对银行精细化管理思考

对银行精细化管理思考（共8篇）

1.对银行精细化管理思考 篇一

对物业管理精细化服务的思考

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摘 要:物业服务市场竞争日趋激烈,增强自己的市场竞争力、提高服务能力是物业管理企业必须面临的课题。随着物业行业引入ISO标准化管理体系,很多物业管理企业从中受益,建立了基本的服务规范,如何进一步提高企业的整体服务水准,在日益同质化的市场竞争中脱颖而出,便显得至关重要。

关键词:物业管理 精细化 服务

物业管理的概念从引入到被大众所熟识经历了一个必然的发展过程。1991年上海第一家物业管理企业诞生至今十几年,目前上海物业服务企业共2480余家,其中一级资质的49家,二级资质250家,其余均为三级资质。物业服务市场竞争日趋激烈,每一家物业管理企业都必须面对如何提高自己服务能力,增强自己的市场竞争力的课题。随着物业行业引入ISO标准化管理体系,很多物业管理企业从中受益,建立了基本的服务规范,于是,如何进一步提高企业的整体服务水准,在日益同质化的市场竞争中脱颖而出,便显得至关重要。精细化管理的理念由此被应用到物业管理服务领域。

物业精细化服务的基础是标准化体系建设。从行业的大背景来看,物业管理作为社会民生的重要组成部分,越来越受到国家及地方政府的重视。国家及地方政府都在不断的完善物业管理的各种规章制度,以期构建一个法制健全的物业管理市场。各种规章制度从建立到逐步完善本身就经历了一个“精细化”的过程。在此市场环境中成长起来的物业管理企业也同样经历了从粗放型的管理逐步向精细化方向发展的过程。标准化体系建设要求分析、识别、管理企业运作的各个过程及过程间的相互作用,即所谓的“过程方法”,然后以制度化的方式制定具体的流程、操作方法,以便对产品和服务实现的过程及结果进行有效的控制。物业精细化服务应该定位在物业管理企业在此基础上的进一步“修炼”。物业服务精细化推进的结果就是对原来已经建立的标准化体系的再细化、完善,这本身也符合标准化体系持续改进的要求。

从某种程度上说,标准化体系建设的完善程度往往决定了物业精细化服务发展起点的高低,同时,标准化体系建设也是开展物业精细化服务发展的着眼点。从笔者所在公司物业管理的发展历程也能够说明这一点。2004年,公司导入了ISO9001的质量管理体系,物业管理服务的各个过程及相互作用被有效识别,相应的服务要求和规范也被确定下来。2006年,公司二个物业项目参加了上海市物业管理示范大厦(工业区)创建活动,并且先后通过了最终评审。创示范期间,公司请了物业协会的一些专家对创示范的项目进行实地指导,很多员工都是从这里开始接触到了物业精细化服务的理念。“创建示范,规范只是基础,但是远远不够,在此基础上更是要讲究品味,给人以美感。”一位前来指导的专家的一席话很好的诠释了物业精细化服务的理念。现场反复的指导、改进、检查、再改进的过程使大家意识到要达到这种要求的背后是各项工作细节的高度精细化。创示范标准是一种“绝对”标准,类目很多,条款很细,光基础资料的搜集整理就是一项庞大的系统工程,而更为艰难的则是现场管理中这种高标准、严要求要渗透到每个物业服务人员的每一个细小动作中。示范大厦(工业区)的创建成功使公司在物业管理精细化服务方面迈进了一大步,意义非凡。

物业精细化服务作为当今社会精细化管理的一个应用领域,自然符合精细化管理的普遍思路和理念。精细化管理可以归纳为“八化”,同样对物业精细化服务的开展具有切实的指导意义。

1.细化。细化是精细化管理的基础,要求找出目前公司管理中存在的不严谨、不规范、不精细的环节和做法,再采用有针对性的具体方法措施予以完善。

2.量化。科学的管理要求有科学的计量,目标的制订、工作业绩考核,需要通过具体数字来进行量化,“差不多”、“大概”等字眼应在工作中尽量避免。

3.流程化。按照 ISO9001 标准要求,企业正常运转对各项工作应确定流程,流程中各部门间的职责和相互关系以及相关人员的具体要求都予以明确,管理才能做到有序、高效。

4.标准化。标准化要求工作流程、检验要求、绩效考核等都要标准化,通过标准来规范各项工作。

5.协同化。企业内部管理必须强调团队意识和协作精神,真正的高效来自协同,而不是单打独斗。作为企业最高管理者应通过文件和规章制度来予以规范和引导。

6.严格化。推行精细化没有严格的控制,就不能从根本上保证各项工作按规定开展和按标准完成,也就不可能实现预期的目标。

7.实证化。管理讲求实效,所有工作的完成情况和业绩,必须有实证,杜绝浮夸和做表面文章。

8.精益化。持续改进和精益求精是企业管理中永恒的话题,精细化管理最终追求“精”,在市场竞争中的优势也最终来源于“精”。

推进物业精细化服务的方法多种多样,但是需要根据企业的管理基础有所区别。初始的精细化服务推进可以采用“拿来主义”,即所谓在公司标准化体系运作基本成熟的基础上,引入一些行业标准,比如全国物业管理示范大厦标准、卓越绩效评价准则等参照实施。这是一种比较普遍的行之有效的方法。因为标准、准则是经过科学研究和论证制定的,其中往往汲取了行业领先企业的一些经验和标准。从这些标准和准则的实施应用入手,可以很快的解决该从哪些方面推进物业服务的精细化及该达到怎样的标准。笔者所在公司创示范成功的经验无疑力证了这一点。

对物业管理精细化服务的思考(2)

纸面的标准和准则毕竟不能够也不可能涵盖每个物业管理企业的每一个物业服务细节。这些标准和准则只是为物业企业的精细化服务推进提供参考和指引。要真正达到这些标准和准则的要求还需要很多服务中细节化的规范和要求。从这里就可以理解作为物业管理行业的领头羊企业,比如陆家嘴物业、中海物业对于自己服务细节详细规定的实务手册有上千页之多。这些都是实践中不断总结、提炼,同时参考行业其他企业好的做法的结果。而这些不是一朝一夕就可以达成的。这时候最佳的办法便是“走出去,请进来”。所谓走出去就是到好的物业服务企业取经学习,而请进来则是请这方面的专家或者在现场管理等方面有丰富经验的资深

人士来我们物业管理的现场指导。他们往往能够指出一些我们司空见惯,不以为然的服务细节上的问题,也能够带给我们一些好的做法和科学的方法,常常能够使我们茅塞顿开,受益匪浅。这些都恰恰是教条式的标准和准则所不能带给我们的。

物业精细化服务的推进高级阶段或者方法主要是服务创新。任何物业精细化服务的推进,只有结合自己公司、项目的特点,不生搬硬套,才能有实效、易于长效管理。就算是吸取其他企业好的做法和宝贵经验,有的时候也要根据自己企业和项目的实际情况做适当变通,甚至是发展。另一方面,当物业精细化服务推进到一个比较高层次的阶段,很多精细化服务的管理方法和操作办法主要都是靠管理团队从实践中总结、归纳、提炼、创新形成的。

另外,在物业精细化服务推进上也可以采用一些管理上通用的技术方法。比如原先在生产类企业中用以控制、提高产品质量的精益六西格玛法则。目前,六西格玛法已不再局限在生产类企业的应用,提供非实物类产品的服务企业也逐步开始引入该工具来分析、控制和改进服务质量。2006年,中航物业公司就运用善长改进的精益六西格玛技术改良“100 1”进行服务创新活动,目前已具一支拥有8名绿带成员的精益六西格玛管理团队,在解决客户问题、缩短服务时间、为客户创造价值等方面进行精益服务实践。

物业精细化服务推进本身就是标准化体系管理的深化,自然可以运用过程管理中PDCA的法则。物业精细化服务的推进也需要逐步积累、逐步提高,不可能一蹴而就。这一步精细化推进的结果可能就是下一步精细化推进的基础,完全符合戴明环“策划——实施——检查和监督——改进”的程序。自2008年上半年开始,笔者所在公司成立了质量巡检小组,每季度深入基层检查各个项目部的物业服务开展情况。巡检中发现现在标准化管理体系的很多记录表式都比较粗疏、笼统,与贯标文件结合的不够紧密,较难真实详细的反映现场管理情况和问题,实际使用时很容易造成操作人员不了解贯标文件不明确具体操作内容及填写要求,结果操作随意性大,记录填写内容不规范,往往达不到预期效果。而对照同样通过质量体系认证的上海三菱电梯的一张电梯保养单,其中的精细化程度却大相径庭。该保养单中列明了电梯日常保养的所有项目,保养后记录只需勾选或略作说明即可,填写简单但是记录明晰。他们的紧急维修单也同样如此,故障原因选择有100多项,每一项故障均以简要的表述列出,维修人员只需要在上面勾选说明,便能够清晰的表述紧急维修的具体故障原因,方便而实用。这种精细化管理背后透射出的是深厚的技术积累。没有长时间的不断总结和改进断难达到如此精细化的程度。相似的,贯标体系中的设备维保记录也完全可以参考这种模式,在具体维保工作记录上列明所有的维保标准内容,既能够明确具体维保人员的工作内容,也能够详细记录设备的维保情况,同时为抽检设备维保工作提供依据。

推进物业精细化服务的过程需要相关的配套支持。其实,物业精细化推进中最难以提高的是具体操作人员的精细化服务意识。行动源于意识,各项细节规章制度的制定源于对精细化服务的理念,而意识和理念的形成都要靠不断的培训和灌输。因此,推进物业精细化服务的重要支持便是持之以恒的精细化服务意识、理念及相关规章的培训工作。精细化服务培训要形成比较系统的培训内容,需要从实践中提炼,难度不小。在整个物业精细化服务长期推进的过程中既要不断重复巩固培训效果,又要在既有效果上不断通过新的培训提高,如此反复循序渐进才能对精细化服务推进提供意识、理念和能力上的支持。

同样重要的还有与精细化服务推进相配套的绩效考核体系的跟进。随着物业精细化服务的不断推进,考核目标指标也应该不断精细化,以适应对精细化服务要求的不断提高。绩效考核体

系要根据物业服务的精细化程度的推进不断跟进。只有考核到位,奖惩分明,才能保证各项精细化管理制度的落实,因此,配套的考核体系是物业精细化服务推进中执行力的保证。

正如北京东方容和物业管理有限责任公司白志勋的文章指出:过去粗放式的管理服务已不能满足业主日益“挑剔”的要求,企业要发展壮大就必须通过精细化管理追求最佳服务效果,在比拼细节上取胜争先。可见,精细化服务已成为提升物业服务品质的必然要求,是物业管理市场竞争的必然结果。◆

参考文献:

【1】温德诚 《精细化管理Ⅱ:执行力升级计划》 新华出版社2005.5.1出版。

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2.对银行精细化管理思考 篇二

一、基层人民银行财务管理存在的问题

(一) 财务管理观念落后, 意识淡薄

实际工作中, 存在重视费用指标而轻视费用支出管理的现象, 重指标总量、轻资金用途, 重计划分配、轻调查监督, 没有摆脱“记账、算账、报账”的圈子。

(二) 预算编制缺乏科学的机制, 约束力差

首先, 预算编制主要以会计财务部门为主, 缺乏其他业务部门的参与, 预算内容反映不够全面, 预算编制与职能、业务有脱节。其次, 每年的财务预算批复滞后, 影响了各行合理均衡安排费用支出, 预算执行中调整较多, 易出现前紧后松、集中出账的现象, 致使全年预算不均衡性支出。再次, 部门预算科目设置、划分、口径不够合理。如人员经费中的“基本工资”、“津贴”、“奖金”三个子科目与人事部门的工资总额口径不一致, 工会经费列入公用经费的其他等等, 这些科目设置在数据统计、对账工作方面带来一定程度的麻烦, 增加了财务管理工作量, 易造成管理上的混乱。

(三) 财务管理不够精、不够细

部分基层人民银行报账制的审核只停留在对原始票据的合理性、审批手续的完整性上, 对费用支出的合理性和真实性没有进行延伸审核。

(四) 人民银行基本支出结构不合理

基本支出包括人员经费和公用经费两部分。在经费总体紧张的情况下, 相对于公用经费, 人员经费不足的矛盾日益突出。主要原因有:一是养老统筹支出的影响, 人民银行系统是行业养老统筹制度, 使得离退休人员未参加地方养老统筹保障制度, 其离退休工资从人民银行养老统筹基金中列支, 但每年的养老统筹基金下发数小于实际发放的离退休人员工资总额, 加之人员结构老龄化、退休人数快速增长的客观因素, 养老统筹基金严重不足, 导致离退休人员的工资、津贴等支出挤占在职人员费用;二是近年来, 随着人员总数的增加、人员老化的加剧、物价水平的上涨等因素, 人民银行医疗费用开支增长较快, 医疗收费高, 大病、重病的医疗费用开支增长快、金额大, 是影响人员经费开支的不确定因素。

(五) 现金管理不规范

部分基层人民银行仍然采取现金报账制度, 造成现金流量大、资金使用风险大大增加、财务运行成本加大、资金使用率低等现象。

(六) 财会人员业务素质有待提高

目前财会人员多是“核算型”, “综合性、调研性、决策性”人才缺乏, 在财务工作中缺乏主动性和积极性, 对财务管理的政策、制度相对模糊, 缺乏专业系统的学习。往往造成对新财务管理制度的执行不到位, 业务素质难以适应日常工作需要, 调研、分析能力有待提高, 对于财务管理中的一些问题难以做出科学、合理的决策。加上财务管理人员培训机会缺乏, 高层次的专业培训机会就更少之又少了, 导致财务管理人员的业务素质无法适应现代人民银行发展的新环境、新需求, 制约了财务管理的监督控制盒辅助决策作用的有效发挥。

二、人民银行财务管理精细化特点

基于以上种种财务管理工作存在的问题, 以及顺应基层人民银行职能发展的需要, 基层人民银行财务管理工作势必向着精细化管理发展、改进。财务管理精细化就是要强调细节, 以细字作为出发点和落脚点, 细中求精。对于每一项具体业务和每一个具体岗位, 都设置与其相适应的业务规程、流程, 明确各个岗位的职能和权限, 做到条理清晰、面面俱到。精细化财务管理既是基础性管理, 又是科学高效的管理模式。以精细、严密、规范、系统、科学为原则的管理方法。其特点主要有:

(一) “三个转变”

一是财务工作职能从核算型向管理型转变, 不仅有核算型人才, 更要有管理型人才, 不仅是财务核算的“计算器”, 更是财务工作的管理、监督角色;二是财务工作领域从事后的静态管理向全过程、全方位的动态管理转变, 把财务管理的重心从事后转移, 目光投向财务工作的整体性发展、控制, 变被动为主动, 掌握财务管理工作的主动性;三是财务工作理念向服务型转变, 变化财务工作思维方式, 财务管理不仅是财务工作的管理, 更是服务于整个基层人民银行的全局发展, 为人民银行履行各项职能提供资金保障等。

(二) 完整的制度管理

通过对财务管理工作各领域、各环节都相应建立一整套严格、细致、科学的工作机制、实施细则、操作流程等, 细化岗位职责和健全内部管理制度, 将财务管理延伸至基层人民银行工作的各个方面, 实现财务管理“零”死角, 使财务工作执行上有章可循、有据可依。

(三) 全局的统筹管理

通过对各财务管理的规程、细则内容的细化、分解和整合, 实现财务部门和其他职能部门管理目标的有机结合, 全面反映财务状况的目的, 统筹全局、突出重点, 不断提高财务管理水平和财务工作质量。

(四) 信息化的财务数据

将财务管理量化、信息化、集约化, 通过科学的财务信息数据库, 分离、整合各方面、各层次的财务数据和资料信息, 并进行研究分析, 提供精准的财务数据和参考信息。达到提高财务数据严谨性、准确性, 利用信息技术实现财务管理高效化、实时化、条理化的目的。

三、精细化财务管理对人民银行财务工作的现实作用

一是财务管理精细化能为人民银行领导管理、决策提供有效、可靠、准确的财务信息资料, 便于领导做出科学、合理的决策判断, 较好的掌握和管理人民银行内部财务运行。二是精细化财务管理能客观反映人民银行发展阶段的财务状况, 能够及时发现财务工作中存在的问题, 及时调整、及时优化, 并进行有效控制、研究分析, 采取相应的措施调整策略, 以解决问题, 为人民银行带来更高的工作效益。三是能起到很好的控制作用。一方面财务管理精细化较好的规范了财务工作中的工作流程和工作细则, 明确各个岗位的职能和权限, 做到条理清晰、面面俱到。这样能促进财务管理人员对工作、制度的熟悉程度, 为人民银行有效履职提供更好、更有力保障;另一方面, 在综合、精细化的财务管理工作中, 能促使人民银行的各方面工作人员融入到财务管理工作当中, 提高大家的财务意识、财务管理积极性, 起到很好的联动作用。四是梳理管理行为, 将各部门的工作目标和财务管理原则、目标有效结合在一起, 使财务管理目标能够更快、更好地实现, 大大提高财务管理的效率, 促进人民银行有效履职。

四、推动人民银行财务管理精细化的建议

(一) 转变财务管理观念, 提高精细化财务管理意识

首先要改变“会计即财务, 财务即会计”的传统落后观念, 脱离财务工作仅仅是记账、汇总、算账、核算等静态方向上的错误理解。树立财务管理多元化的理念, 推动财务管理在基层人民银行发挥的作用和影响。与此同时, 积极转变人民银行内部管理职能, 加强财务部门与其他部门的交流沟通, 争取其他部门的理解、支持和配合, 使人民银行财务工作实现职能管理。

(二) 建立财务数据库, 加强财务管理信息化建设

一是财务管理服务于基层人民银行有效履职, 要以“大财务”的角度把财务管理渗透到央行履职的每个细节。对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪, 定期或不定期地提出各种财务分析报告, 建立完整客观的财务信息数据库, 客观揭示基层人民银行财务全貌, 为基层人民银行领导决策提供依据, 为基层人民银行有效履职提供有力保障。因此, 建立财务信息数据库、掌握精确财务信息是实行财务管理科学化, 规范化和精细化管理的基础。

二是面对各部门、各层面的信息, 财务管理信息化建设能够有效促进财务管理的科学化, 推动基层人民银行管理的手段创新、制度创新、技术创新, 利用信息化方式去实现基层人民银行财务的管理任务, 提高财务管理的工作质量。财务管理信息化建设是凭借成熟的信息化不断提升基层人民银行财务管理的精细化、信息网络化、业务领域的板块化、层次的扁平化和数据的一体化水平;财务管理信息化建设是借助于高科技的网络系统, 可以快速、便捷地获取财务等相关信息, 合理进行数据、信息的分离、整合, 减少信息壁垒, 利于财务管理效率的不断提高。

(三) 拓宽财务管理领域, 强化财务管理职能

随着近些年来人民银行防范金融风险、提供金融服务、维护金融稳定的职责越来越重要, 对基层人民银行财务管理要求也越来越高。综合性财务管理职能是顺应基层人民银行发展的需要。以财务部门为核心, 对基层人民银行反洗钱、反假货币、经理国库、支付清算等职能业务进行全程监控、可行性研究, 有效防控许多潜在资金风险, 实现财务管理与基层人民银行职能业务的持续、协同发展。

(四) 完善制度建设, 建立科学的财务精细化管理体系

一是加强预算管理, 初步实现预算资金管理的标准化和规范化。首先要编制一个真正有意义的预算, 细化预算编制、严格细化批复金额、制定完善的定额标准、加快预算批复下达时间, 提高预算编制水平符合单位实际要求, 特别关注资金的配置。其次, 在执行方面, 健全预算支出执行标准、建立有效的内部监督制度, 明确相关责任, 强化预算执行严肃性, 加大监督管理力度。在资金使用时, 财务部门、业务部门以及内部审计部门要密切结合, 积极沟通, 对资金的使用过程进行多方位的考察, 确保资金合理使用。并严格执行财权与事权相分离, 规范执行预算支出, 强化预算执行严肃性。同时“以检查促管理”, 强化内审、监察等部门的监督力度, 定期检查, 达到增加资金使用透明度、提高预算管理水平的目的。

二是加强固定资产管理, 建立资产配置标准。对固定资产、办公设备建立标准化的配置标准, 这在一定程度上能够督促各基层人民银行甚至是各部门加强对现有资产及办公设备的管理使用, 降低对新增资产、设备的要求, 从而提高整体资产、设备的使用效率。

三是推行公务卡制度, 降低财务管理成本。基层人民银行许多仍采用现金报账模式, 使得现金使用非常频繁, 存取现金过程中, 频繁动用人员、车辆, 无形之中增加了财务管理的成本。推行公务卡制度, 可减少现金流量, 并使得报账、支付行为透明度高, 所有支付都有据可查、有迹可寻, 可以为财务预算提供准确的动态信息。因此, 公务卡制度的推行为基层人民银行加强财务管理, 降低资金成本, 提高工作效率, 奠定坚实基础。

四是加强完善内控制度。内部财务控制制度的完善是基层人民银行财务管理工作的重点, 为确保人民银行持续稳定发展必须逐步完善内部控制制度的建设。精细化财务管理要求基层人民银行各个层面的财务工作都要进行有效控制, 管理控制面更广、控制程度更深、控制内容更具体。首先, 确保内控制度的科学性, 制定符合人民银行实情的财务内控制度, 操作性强、把控性强;其次, 确保制度的执行力。针对现有的财务内控制度, 加大执行力度, 将制度落实到位, 尽可能发挥财务内控制度对财务管理的积极作用。

(五) 提高会计人员素质, 加强队伍建设

在工作中, 一定要重视会计人员的继续教育, 定期地组织员工外出参加培训活动, 完善会计队伍建设。一方面以多种形式组织学习业务知识, 丰富知识结构, 提高会计人员整体素质;另一方面进行政治思想、职业道德教育, 提高思想认知力、增强会计人员原则性和纪律性。以提高素质为核心, 努力培养和造就一支思想过硬、作风优良、业务精通的财务管理人才队伍, 为实现人民银行财务管理精细化提供重要的人才保障和队伍支持, 以适应基层人民银行会计财务工作发展的新趋势。

总之, 财务工作理念不断更新, 管理手段不断创新, 管理方向向着更科学、更规范、更合理的趋势发展。只有通过提升财务管理精细化在人民银行管理中的核心作用, 才能实现以优质管理带动高效发展, 促进服务升级, 为基层人民银行有效履职提供有力保障。

摘要：近年来人民银行财务管理制度不断发展和完善, 实行精细化的财务管理方式对规范财务行为、提高央行履职能力等起到了积极作用。本文着重分析了基层人民银行财务管理存在的实际问题, 并结合精细化财务管理的特点及作用提出了相应对策和建议。

3.对学校精细化管理的思考 篇三

精细化管理一般分为三个层次。一是规范化。规范化是精细管理的基本层次，即做到事事有规范、人人讲规范。二是精细化。精细化是指态度精心、过程精细、成绩精品。在日常管理中能够关注细节，做到每一个步骤都精心，每一个环节都精细，每一项工作都是精品。三是个性化。个性化就是要超越精细管理，达到“无痕管理”的境界。

管理离不开规则，好的规则是能使绝大多数人认同，并且能够自愿遵守的规则。在学校管理中，就要制定一整套能让绝大多数老师认同的合理制度。保障学校各项措施执行的政令畅通，对学校发展起着决定性的作用。在管理中，执行必须要严格，因为执行中经常会出现递减或打折的情况，最后干脆不执行了，所以严格执行是保障。在学校教育教学管理中，必须时刻关注过程。从某种程度来说，没有流程的控制，就没有管理。精细化管理是将管理责任具体化、明确化，把工作做到位，日清日结。注重细节，注重落实，注重精细化管理也已经成为教育行业的共识。精细化管理并不是越细越好，要科学，更要人文，管理的较高境界应该是无痕。无痕管理既是一种技巧，也是一种境界。在严格管理的前提下尽可能多地给教师和学生以时间和空间自由，不要让精细化管理成为限制教育创造性和人本化的罪魁祸首。

纵观国内的优秀学校，都在细节的管理上下过很大的功夫。认为学校仅靠口号和粗放管理就能打造出品牌、就能培养出优秀教师和优秀学生的想法是极其幼稚的。正是不注意细节的毛病使很多有潜质的教师不能成为一流名师，使无数智力出众的学生与理想失之交臂，使不少硬件一流的学校不能成为一流名校。目前全社会对教育高度关注，新课程改革也对我们提出了更高的要求。我认为创新的必由之路是学校管理精细化。

新课程改革确立了教育促进社会发展和人的发展相统一的价值取向，强调学生获得终身学习能力、创造能力以及生存发展能力。新课程改革要求变革面向少数、造就精英为目标的观念，确立面向全体、为了全体、造就全体的观念。将每个学生都看成有独立人格的个体，发展学生的主体性，理解尊重学生，平等地为每个学生提供表现、创造和成功的机会，使每个学生在原有基础上都能得到生动、活泼、主动、和谐的发展。在这里，粗放型的办学方式行不通，因此我们要从精细化走向精致化。

强调学生在学习知识过程中的主动性和创造性，强调学生要有独立思考能力、分析判断能力、处理信息能力、发展新知识能力。这也就是说，要改结论性评价为过程性评价，尤其是“成长记录袋”评价模式对学校管理提出了更高的要求，如果没有精细的管理，过程性评价就是一句空话。教师是专业人才，但是社会上对教师职业的向往和尊重程度明显低于律师、会计师、医生等职业。为什么会出现这样的情况？主要是由于教师职业的专业化程度还不够高。所以做了教师，就要做教育专家，只有这样才能建立起自己的职业自豪感，提高社会对自己的认可程度。有的学校名教师人才辈出，有的学校几年也推不出一个像样的名师。这是什么道理？关键是学校在人才专业成长方面没有精细的管理，缺少长远的打算，没有帮助这些教师设计自己的专业发展道路。

目前教师队伍在生源萎缩的情况下正在由不足走向过剩，这就对教师提出了更高的要求。因此，打造一支作风过硬、师德高尚、技艺高超的教师队伍更需要精细化的管理。

总之，精细化管理是学校追求完美，实现卓越的重要过程；是传承优秀文化，培养合格公民的必然选择；是提升办学水平，促进内涵发展的有效途径；是教师“用心工作、爱心育人、真心服务”的教育思想的具体体现。在深入探索实践学校精细化科学管理的同时，我们必须思考以下两个现实问题：

一是教师“高级后”再成长的问题。在正常情况下，青年教师大学本科毕业后参加工作，十年就可能参评中学高级教师职务，而大部分教师在35岁左右就能进入高级教师行列，也是专业发展的最佳时期。但其中一部分教师进入高级行列后，自主发展意识淡薄，专业发展较为被动，有限作为、无所作为等“高级后”专业倦怠现象时有发生，不愿当班主任，不愿承担重任，对工作量和责任斤斤计较等，成为一种“高级后”现象。

二是岗位设置后高级教师可聘岗位不足的问题。绩效工资的考核评价激励性的力度与幅度等，都开始对教师队伍建设带来日益严重的困难和挑战。

管理就是引领，就是推动，就是超越，而科学管理、民主决策、人文关怀是学校今后发展的依托。构建质量管理体系，优化管理结构，深入精细化管理，提高教学质量和办学效益，使学校管理与教育发展和经济发展需要相适应，创新学校管理新亮点。

4.对银行精细化管理思考 篇四

20世纪80年代以前，我国税收征管一直沿用税收专管员制度，其主要特点是专管员“一人进厂、各税统管，信息专属、不能共享，征、管、查三权集于一身”。80年代后期，为适应经济体制整体改革和推进实施新税制的需要，我国税收征管开始探索改革，由传统的税收专管员全能型管理向按税收征管业务职能分工的专业化管理转变，逐步建立了“征、管、查三分离”或“征管与检查两分离”的征管模式。

1995年以后，随着社会主义市场经济体制的建立，国家税务总局在对征、管、查“三分离”和“两分离”的做法进行总结和扬弃的基础上，于1997年确立了“以申报纳税和优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查”的“30字”税收征管模式。但是伴随着征管改革的不断深入发展，新旧征管模式转换过程中的一些深层次问题逐渐暴露，突出表现为税源监控管理意识弱化,“淡化责任、疏于管理”的现象凸现。2004年，国家税务总局对原“30字”税收征管模式加上了“强化管理”4个字，形成了 “34字”税收征管模式。

随后,围绕着正确贯彻“34字”税收征管模式，特别是“强化管理”这4个字，总局进一步提出税收征管工作要以不断提高税收征管质量和效率为目标，以优化纳税服务和强化税源管理为重点的思路，并从加强征管基础工作、规范机构设置、优化纳税服务、整合信息资源以及强化税源管理等多个方面明确了深化改革的任务。我国税收征管工作开始进入到完善征管体制，深化信息数据应用，全面实施科学化、专业化、精细化管理的新阶段。

一、白银国税科学化专业化精细化管理的实践

近年来，白银市国税局立足本地税收工作实际，着眼全国征管改革发展方向，按照科学发展观的内在要求，在税收科学化、专业化和精细化管理方面进行了积极的探索。

一是健全税源管理机构，组建专业化的税源管理队伍。全市共设立31个税收管理分局，配备税收管理员219人，占在编539人的41%。承担着1019户一般纳税人、1839户小规模纳税人和13195户个体纳税人的税收管理工作。二是建立分析、评估、稽查、管理“四位一体”的税收管理机制。通过税收分析宏观预警，纳税评估具体落实，税务稽查重点打击，实现税收管理在内部相关职能部门之间信息共享、良性互动、有机统一的风险防范和控管机制。自机制建立以来，通过税收分析发现税收征管问题和薄弱环节8项，发布核查项目34个，共增加税收收入1603.73万元，提出整改措施12条，达到了环环相扣，整体提升的效果；三是依托信息化手段提升税源管理水平。在全市74户中小型煤炭企业中安装煤炭产量监控系统155套，实现了对煤炭生产企业的实时监控，达到了税收源泉控管的目的。自2008年10月份该系统运行以来，累计增加增值税收入5400万元，在生产经营正常的情况下,预计每年可增加税收4000多万元。在重点税源行业中推行自主研发的大企业监控软件。对其能耗、物耗等关键生产要素按照生产工艺流程设定每一环节预警指标，自动提取申报信息进行对比分析，产生分析报告，提出核查疑点，有针对性地采取管理措施，有效降低了大企业税收管理的风险。四是利用第三方信息促进税源管理。与工商部门建立信息交换机制，实现工商登记信息与税务登记信息的电子交换，通过自行研发软件清分比对，及时开展漏管户清理，促进纳税人户籍管理。从石油公司、车管所、烟草公司、房管局获取社会加油站油品分配信息、车辆销售信息、烟草零售个体户的卷烟配送信息和房地产开发商的售房信息，对相关纳税人的申报真实性进行评估核查。从供电部门获取纳税人的用电量信息，开展水泥、铁合金、石膏粉等行业纳税评估和税款核定，进行以电评税或以电定税。从农业发展银行获取农产品收购单位的存贷款信息，据此核查农产品收购企业的纳税真实性。第三方信息的利用，拓宽了管理思路，细化了管理过程，丰富了管理手段。五是推行多元化申报方式优化纳税服务。通过广泛调研、大力宣传，密切配合以及注重跟踪问效等措施，在全市11000多户不达起征点中推行短信申报，占个体户80％；在全市所有一般纳税人和83%以上的小规模纳税人推行了电子申报软件；在4138户纳税人中推行财税库银横向联网系统，占企业纳税人及个体达点户的87％，以优质的纳税服务方式提高纳税人税法遵从度。六是注重夯实税收管理基础。开展“税收征管基础强化年”活动，重点从纳税人户籍管理、资格认定、发票和税收票证管理、申报征收、税源分类管理、税收分析、纳税评估、纳税服务、数据质量和征管资料管理等方面进行强化管理，为促进科学化专业化精细化管理奠定坚实基础。

二、当前科学化专业化精细化管理中存在的问题及原因分析

经过几年来的探索与实践，白银国税科学化、专业化和精细化管理取得了长足的进步，纳税人户数和税收收入双双大幅增长，税源监控的手段和力度明显加强，纳税服务的水平稳步提升。但也存在一些不容忽视的问题，主要表现在：漏征漏管户现象比较普遍，纳税人异常申报依然存在，税收征管基础还有许多薄弱环节。这些问题的存在直接影响着我市税收征管的质量与效率。

从主观原因方面看：一是理念不新颖，缺少清晰思路。不能深刻理解科学化专业化精细化的内涵，对税收管理现状认识不清，内在规律把握不准，发展趋势预见不强，管理目标不明确；二是责任意识不强，缺少工作主动性。对纳税人的各种动态信息不能积极地、主动地、敏锐地去依法调查收集，工作浮于表面，停在完成上级安排上，不能够静下心来去分析，集中精力去挖掘，及时依法去解决税收管理中存在的疑点问题和薄弱环节；三是相关知识不精，缺乏工作技能。对税收管理、财务会计、相关法律和计算机知识学习掌握不够全面，运用不够精通，缺少对税收管理的系统分析能力、预测评估能力、全面监控能力和专业化管理能力，只能停留在应付的层面；四是法治观念淡薄，缺少风险意识。对税收执法过程中一些环节调查不详细，核实不认真，服务不到位，审批不规范，存在执法随意性，风险防范意识不强；五是质量观念滞后，缺少系统监控。对税收管理的现状分析监控不及时，基层税务人员只注重完成征、管、查各项任务，认为质量监控是上级部门的事，只要软件监控不出问题，上级部门不考核追究，就完事大吉。尚未形成人机结合，上下联动，内外互动的税收管理质量监控格局。

从客观原因方面看：一是税收管理对象纷繁复杂，相应地增加了征管难度。随着市场经济的深入发展，作为市场主体的纳税人组织形式和经营方式等日渐复杂，企业集团、跨国公司、有限合伙等不断涌现，连锁经营、直销、电子商务等层出不穷，而且数量迅速增长，身份频繁变换，给税收管理提出了许多新的课题；二是社会监控体系不健全，协税护税网络机制未能充分发挥效应，税收监控缺乏群众基础。尚未与宏观经济部门实现有效的联系协作，与工商、地税等经济部门的信息交流还停留在国税部门“一头热”的局面，与供电、银行、房管等部门的信息共享仍不够通畅。广大群众更是对纳税人的税款缴纳情况漠不关心，协税护作用不能充分发挥；三是结算制度的缺陷造成税源失控。在我国现金结算普遍，从而导致纳税人的收支十分容易游离于税务部门的监控之外，形成监管真空。同时由于公民索取普通发票、维护经济秩序的意识淡薄，或因经销商采取要票不同价的方式诱导消费者不愿索取发票，从而达到销售不开发票，收入不入账，也不申报纳税的目的。制度上的缺陷造成纳税人轻而易举地偷逃税款。四是税务经费紧张致使税收管理信息化难以推进。对纳税人生产和流通的关键环节安装称重或视频监控设备，对其销售发票实行网络开具是实施税源监管的一种有效措施。但这些技术往往需要委托技术单位或与生产厂商共同完成，这就需要一定的资金加以支持，在不允许向纳税人收取的前提下，基层税务机关也只能鞭长莫及。

三、对科学化专业化精细化管理的初步设想

（一）树立科学化专业化精细化管理的理念

所谓科学化管理，就是要从实际出发，实事求是，积极探索和掌握税收征管工作的规律，善于运用现代管理方法和信息化手段，建立健全税收征管制度体系，按照有关法律法规的要求规范征管工作，提高管理的实效性。所谓专业化管理，就是要根据纳税人的实际情况和管理的不同特点，通过建立一支高素质的管理专业人才队伍，充分运用其掌握的专业技能，探索实施以分行业管理和分规模管理为重点的分类管理，达到加大管理力度和强化管理深度的目的。所谓精细化管理，就是要按照精确、细致、深入的要求，明确职责分工，优化业务流程，完善岗责体系，加强协调配合，避免大而化之的粗放式管理，抓住税收征管的薄弱环节，区别不同情况，有针对性地采取措施，抓紧、抓细、抓实，不断提高管理效能。科学化、专业化和精细化管理三者之间是相互联系、相辅相成的，三者有机地结合，才能发挥管理的最大效能。其中，科学化强调探索和掌握管理的规律，是加强管理的基础和前提；专业化强调根据纳税人的特点，实施有针对性管理，是加强管理的基本方法；精细化强调管理要精确、细致和深入，是加强管理的具体要求。这就要求我们始终坚持在科学发展观的统领下，按照科学化专业化精细化管理的科学内涵和基本要求，牢牢把握新时期税收管理工作的基本特点和发展趋势，广泛调研白银税收管理现状、经济税源结构、干部队伍素质和信息化建设水平，不断增强学习意识、服务意识、创新意识、责任意识、团结意识和荣誉意识，有效指导全市税收管理工作实践。

（二）探索科学化专业化精细化管理的方法

要始终坚持以不断提高税收征管的质量和效率为目标，以强化税源管理和优化纳税服务为重点，从健全机构设置、完善岗责体系、优化服务流程和强化责任追究入手，不断推进科学化专业化精细化管理工作深入开展。

一是按照属地管理和专业化管理相结合的原则，合理设置税务管理机构。打破现有的重点企业属地管理的格局，把属地管理与行业管理相结合，将行业特点类同，生产工艺相近的大企业集中到同一税务分局，实行专业化管理。将税源相对较少的农村税务分局进行整合，对非重点税源行业的纳税人实行属地管理，优化资源配置。

二是严格落实税收管理员制度，强化基础管理。按照管户与管事相结合、管理与服务相结合的原则，从税法宣传、户籍管理、发票管理、催报催缴、涉税调查、信息采集、纳税评估和资料管理等方面入手，进一步明确税收管理员的岗位职责，做到权利分离、职能分离、相互监督、相互制约、相互配合。采取日常考核与年终考核、网上考核与实地考核、纳税服务考核与执法责任考核相结合的办法，对税收管理员履行岗位职责的情况进行全面细致地考核监督，强化过错责任追究，保障各项规章制度全面落实。

三是实行专业化分类管理。应在总结现行管理经验的基础上，以纳税人规模和行业作为分类的主要标准，从宏观分析地区产业链和行业规律、微观掌握纳税人的生产经营规律和涉税信息变动规律入手，按照不同类别纳税人的特点，提炼把握每一类、每一个行业甚至每个纳税人的税收征管规律，科学确定管理方法，全面深入地分析监控纳税人的生产经营和申报纳税情况。对大企业税源，要充分应用综合软件和监控软件，全面掌握企业基本信息，防范内部销售确认不合法及关联企业税收转移，综合评价企业经营能力和纳税能力，科学预测税收收入，堵塞税收征管漏洞。对中小企业税源，要从不同行业纳税人相关信息并运用科学的分析方法和模型对纳税人纳税申报的真实性和准确性进行综合评定。对个体双定业户税源，实施划片管理，注重管片交流，在管理重点上突出抓好个体大户的管理，在管理手段上实行以票控税和计算机定税。

四是建立税收预警监控体系，深入开展纳税评估。建立税收征管的预警监控体系，就是以计算机网络为依托，运用科学方法设计监控指标体系，根据不同时期、不同地区、不同行业的监控指标上下波动幅度确定其预警值，并将预警标准指标设定在软件内，由计算机监控系统对纳税人每个时期的监控指标进行自动监控。税源管理部门要加强对辖区内纳税人的生产经营、财务核算、申报纳税、综合经济指标、行业税负以及税务检查处理等各类动态情况的分析，及时对照上级税务机关发布同行业税负及预警标准，比较各部门上报统计部门的指标，结合各级协税护税、部门配合等各类相关统计分析信息，深入开展纳税评估。对生产经营规模较小，预警指标应用少的纳税人可由税收管理员实施评估，对生产经营规模大，会计核算复杂，预警指标应用较多的纳税人可专门组建税源管理科或纳税评估小组实施评估。五是建立外部信息交换机制，提升信息管税质量。要在规范和提高内部信息质量的同时，积极关注外部信息的采集，根据数据分析和纳税评估的需要，对企业生产经营信息和财务核算信息，采取由纳税人自行申报与税收管理员定期实地调查的方式进行采集。畅通第三方信息获取渠道，要建立与工商、银行、财政、审计、外汇管理、技术监督、公安、法院、民政、交通、房产、建设等部门的数据交换与互联互通机制。定期与这些单位就涉税信息进行交换，为税源管理提供信息支持。

六是强化发票管理，实行以票控税。充分利用信息化手段对增值税专用发票进行稽核比对，加大协查力度，严厉打击利用专用发票进行的违法犯罪活动。积极研究普通发票管理的有效措施，在不达起征点的个体工商户中推行定额发票，在其它的普通发票使用户中推行网络发票，有效解决“大头小尾票”、“阴阳票”等发票违法问题。

七是全面构建纳税服务体系，提升服务水平。准确把握纳税服务体系的科学内涵和精神实质，树立征纳双方法律地位平等的理念，坚持公正执法，满足纳税人合理需求。按照提质、减负、增效、和谐和遵从的目标要求，从税收宣传咨询服务、税收程序服务、税收维权服务、税收环境服务和税收援助服务等方面开展全员服务和专业化服务，搭建服务平台，创新服务方式，优化服务措施，做到在税收管理中优化服务，在纳税服务中强化管理，不断提升纳税人的遵从度。

5.对商业银行绩效管理的思考论文 篇五

商业银行人力资源管理的核心是绩效管理“>绩效管理”>绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核(或绩效考评、绩效评价)。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时，不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样，绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。

一、商业银行绩效管理中存在的问题

许多商业银行的实践表明，绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用，但由绩效评价而引发的争执、纠纷、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处，但是绩效评价的结果却很重要，晋升、奖金等的机会，都与它联系到一起，这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的导火索。主要问题表现如下。

1.对绩效管理和绩效评价的认知不够。绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。

2.对绩效管理的`定位不准。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式;有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核，片面地看待考核的管理目标，对考核的目的定位过于狭窄。

3.绩效管理系统的设计不规范。首先，绩效管理的系统应该是从绩效目标的设定、绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个过程的设计。但在现实工作中普遍存在着单方面强调绩效评价或者绩效评价的权重过大，而忽视或没有充分重视评估前的准备工作的现象。由于不能将绩效评价置于整个绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效评价过程中常常会出现冲突和矛盾。如对绩效评价的定位和价值的曲解、评估者的偏见、被评价者的抵触情绪等。这些矛盾冲突往往是由评价之前的工作中出现的问题引发的，而在评价之后表现出来的。其次，对该系统使用者的需求考虑不周。在绩效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，对绩效管理的操作要求也不同。管理者希望绩效管理在操作上简单方便，管理过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评价员工的绩效和提高员工的绩效。而被管理者则希望得到一些建设性的意见，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己的绩效的建议。再次，缺乏较为科学的绩效标准设定方法。一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标;二是对评价标准的设定缺乏较为科学的依据，主观性程度过高。三是评价方法难以覆盖所有业务，很难统一。[1]另外，对结果的应用考虑不充分。如果为了评价而评价，其评价后的结果对员工没有任何影响，谁也不会重视。如果评价的结果用于员工的晋升、绩效工资的发放，其结果就会使评价成了激化矛盾的工具(续致信网上一页内容)。如果评价仅限于绩效工资的发放，这是对评价结果的片面应用，人们会将评价和利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在了利益分配上，而忽视了绩效的改进和提高，绩效管理的真正目的也达不到。

4.绩效管理过程中缺乏沟通和承诺。主要体现在被评价者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同看法。绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评价时才确定，由于在绩效评价之前，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。

5.评价者与被评价者的确定不够合理。在大多数企业中，评价者并不是对被评价者绩效信息的最有效的观察者。也就是说，在某些情况下，被指定为评价者的人对被评价者来说并不是最有力的评价者。如上级往往充当下属的评价者，当被评价者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评价他在这方面的工作绩效，因此，被评价者这方面绩效应该由接受他的工作产出的对象来评价。此外，评价者对绩效管理的整个过程缺乏了解，对如何与下属沟通绩效目标和如何改进绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。评价时容易带有一些偏见和错误，如光环效应、趋中效应、过于宽容或苛刻、首因或近因效应、推理错误等。

6.对实施过程中的执行力重视不够。体现在没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理，那么它就会认真组织实施管理，强化它的执行力，鼓励绩效执行者的管理行为。对坚持原则、稳步推进绩效管理的部门或人员予以奖励。实践证明，组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化。

二、建立商业银行绩效管理体系的对策建议

随着市场竞争的日趋激烈，绩效管理的重要性越来越多的被人们所认知，并迅速地运用到各单位的实际工作中。但建立绩效评价体系前应解决那些问题?本文认为，应从以下几个方面思考。

1.明确绩效管理的目的。一方面，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。

6.对银行精细化管理思考 篇六

本文试图通过对商业银行现有的人力资源状况和香港银行客户经理组织架构的分析，以期探索出商业银行如何选用客户经理的途径。

一、商业银行客户经理制人力资源的现状

目前的商业银行的业务人员大都以大中专毕业生为主，人员结构相对合理，人员素质相对较高。客户经理制所体现的人力资源，不言而喻是客户经理。客户经理的整体素质决定了客户经理制的稳健运行和预期效益。

（一）人员选拔上的误区，体现了客户经理群体良莠不齐的现状

（二）客户经理的管理真空，体现客户经理制监督管理中的漏洞

（三）高薪背后的无奈，体现了银行客户经理经营理念的偏差

二、客户经理制对人力资源的要求

对于我国商业银行实施客户经理制中出现的种种现象，我们在今后的实施与实践中将如何改进，我们应该遵循客户经理制对人力资源的要求、应该明确客户经理的级别和职责。

（一）客户经理制对人力资源要求的原则

1.客户经理制对人力资源要求的一般原则

商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行管理与开发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与管理的要求，提出人力资源的保证体系运用的内容及其模型，便于管理者在实际工作中加以比较和运用。

（1）追求服务质量。（2）社会道德。（3）信息沟通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客户经理制对人力资源要求的特殊原则

（1）人才结构优化的原则：商业银行的人才结构主要包括专业结构、能级结构和智能结构。专业结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理之要求现代商业银行专业人才结构除了配置大量的金融财会人才外，还需要随着经济环境、经营环境的变化而进行适时的调整；能级结构是指各部门的高、中、低级三种不同专业能力的人才比例构成，在具体配置时应根据商业银行的机构层次、性质任务、服务对象的规模层次划定合理的比例；智能结构是指不同智能类的金融人才的比例构成。

（2）人力资源的外聘原则：对于一些大型的跨国公司或大型的企业集团，如果银行现有的人力资源无法满足客户的服务要求，银行应及时采取外聘原则。当然该原则的运用应该是与客户进行充分的交流和沟通的基础上进行的，在专业方面应是了解和精通的专业人才。

（二）商业银行客户经理制对人力资源素质结构的要求

客户经理制是银行企业组织中的新兴系统，是银行企业组织中的一个重要组成部分。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，把简单的柜台服务延伸到市场中去为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。客户经理制的行为主体是客户经理人，构成客户经理的人力资源的素质的高低是客户经理制实施效果好坏的前提条件，客户经理的素质包括：

1.智力素质

2.能力素质

3.心理素质

4.经验水平

客户经理需要具有一定的从业经验积累，一般说来，客户经理的级别越高应该对应越高的从业经验年限，但对于一些特殊行业大型合资项目、基础建设项目而言，需要外聘专家担任。

（三）按客户经理的素质结构划分人力资源级别的要求

1.按主体经营机构划分

按商业银行的经营主体划分可分为：总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。

（1）总行级客户经理：总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此在人力资源的配置上对级别、素质要求最高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。

（2）分行级客户经理：分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低。其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。

（3）经办行客户经理：经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低但更加侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。

2.按客户经理等级划分

（1）资深级客户经理：资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作十二年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（2）高级客户经理：高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外语水平，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作八年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有较高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（3）客户经理（中级）：从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作五年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（4）客户经理助理（初级）：实习期满合格，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

三、建立客户经理制人力资源的运行制度

客户经理制作为一种新兴的制度，在运行和实施中不能照搬照抄国外的经验，由于我国由中国特色的社会主义经济有其特殊性，我国商业银行的主体国有商业银行也具有特殊的背景，有明显的时代的烙印，因而不能等同视之。

在客户经理制的实施过程中针对人力资源的配置、管理、考核等诸多问题都是日后在客户经理制实施过程中应该关注的问题。

（一）人力资源的规划和调配

客户经理制需要通过合理的调配和规划人力资源使其使用价值最大化，以期达到利润最大化的目的。

1.人力资源的规划

人力资源规划是分析商业银行在不同的情况下的人力需求，使各部门有充足的人力资源，确保有适当数量的合适人员，于某一时间内担任适当的职务，从而实现银行的长期或短期的目标。

（1）人力资源的规划是为了帮助并保留银行所需的适量的人才队伍；

（2）预先做好人力替换安排，以避免因管理者退休或发生意外而引起的经营或继承问题；

（3）帮助员工改进个人的工作技巧，最大限度地发挥其潜在的能力，满足员工个人的成就感。

（4）配合银行的其他政策及营运计划，提高员工长期的工作效率和劳动生产力。

2.人力资源的调配

作为银行而言，除了要了解分析银行内部的人力资源的供求状况外，还要检查员工的能力是否得到了充分的发挥和利用，其能力是否适合工作要求。人力资源的调配就是促进人与事的配合，充分开发人力资源。

（1）人员的调配是人尽其才的手段，人的才能各异，只有把人放在最适合的岗位、职位上，人才能发挥出自己的潜能。

（2）人员的调配是激励员工的有效手段，人员的调配包括职务的升降和平行调动，由于内在的激励作用和面对新工作环境、工作内容的变化，可以使人产生应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，利于挖掘潜能。

（3）人员的调配是实施人才资源计划的重要途径，通过调配，架构人力资源结构，使之趋于合理，提高人力资源开发水平和人力资源使用效益。

（二）客户经理制人力资源的岗位管理

客户经理是联结银行和客户的桥梁和纽带，客户经理制的运行的稳定性直接影响商业银行的营销水平。银行需要通过制度来保证组织的相对稳定性，在有条不紊的运行中产生良好的功能和较高的效率。

1.客户经理的上岗管理

（1）资格审查制度：对各级客户经理的准入资格及审查认定的方法、步骤进行规定。

（2）竞争上岗制度：通过引入竞争机制，选拔优秀人才，带动人力资源的整体素质的提高。

（3）上岗培训制度：客户经理聘用前必须经过岗前培训，岗前培训的内容应重点放在基本技能的培训上。应包括：金融基础理论、企业财务制度、银行基础知识等，同时对培训的结果进行考核，对于不合格的人员重新培训或实行淘汰。

2.客户经理在岗管理

（1）职业道德和行为规范要求：通过不断的提高客户经理的道德修养，加强职业行为规范化管理，是指树立良好的职业形象和社会形象。

（2）依法对开展的业务进行管理：客户经理代表的是银行的形象，应加强对客户经理的业务的合规性、合法性的监督，避免因为个体性行为给银行带来负面的影响和损失。同时各级客户经理应在银行的授权范围内开展营销工作，在管理中应避免个人越权行为带来的经营风险。

（3）保密制度：对客户经理在开展业务过程中银行和客户的商业秘密的保管要有明确的规定。

（4）在岗培训制度：根据业务的发展、产品的创新和市场的变化，分阶段对客户经理进行有针对性的培训，提高客户经理的服务和营销水平，以不断满足客户在服务内容和层次上的需求。

（5）业绩考核制度：分阶段对客户经理的业绩情况进行考核，综合评价客户经理的工作绩效，并作为客户经理等级评定的重要依据。

（6）等级评定制度：对客户经理应根据业绩情况定期的对客户经理进行等级评定。

（7）岗位交流制度：在不影响业务正常开展的情况下，按照业务发展的需要及等级评定的情况对客户经理进行适当的交流。

3.客户经理的离岗制度

（1）淘汰制度：对经工作绩效综合评价认定不合格的客户经理实行淘汰，取消其客户经理的资格。

（2）离岗审计制度：对调离客户经理岗位的人员进行离岗审计。经审计发现有违法、法规行为的，按有关规定进行处理。

（三）客户经理制人力资源的考核管理

建立健全客户经理制的人事管理制度，是加强客户经理队伍建设，提高客户经理整体素质的一项重要工作。通过日常考核、定期考核、晋升考核、新的客户经理的招收考核等制度的建立发现人才、合理使用人才、优化人才结构、提高客户经理水平，从而最大限度地提高银行的盈利水平。

人力资源考核的内容：

（1）品德：品德是客户经理的政治思想素质、道德素质和心理素质。品德是一个人的灵魂，它决定一个人的行为。

（2）能力：能力是客户经理的认识世界、改造世界的本领，包括客户经理的动手操作能力、认知能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力等。

（3）勤奋：勤奋是指客户经理的勤奋敬业精神，是客户经理的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等，客户经理制要求客户经理在工作中投入全部的体力、智力和全部的感情。

（4）绩效：绩效是指客户经理的工作业绩，包括工作完成的数量、质量、经济效益和社会效益。对客户经理的考核过程中应对效益作为考核的重点。

7.对学校精细化管理的几点思考 篇七

一、教育思想和理念要精细化

1. 精细化管理要从提高认识入手。

通过各种学习、研讨,鼓励教师把精细化管理思想转变为自己的认识。鼓励教师用自己所学到的和领悟到的思想大胆实践,不断积淀,并逐步改进自己的教育教学行为。在这个过程中,学校的各种思想不再是文本或书面上的东西,而是内化为教师在教育教学实践的具体行动。

2. 精细化管理要从小处入手。

要把“小事做细,细事做精”,一是从要求抓起,每件事要求越明确越具体,就越有利于操作和精细化管理;二是从规范程序抓起,规范的程序建立,不但有据可依,而且能够忙而不乱;三是从环节抓起,环环相扣,一环不差是精细化管理的关键。

3. 精细化管理要从构建制度入手。

学校各项制度的制订既要符合素质教育的要求,又要兼顾学校制度的延续与创新,更要注意与校情、学情相结合,考虑使用的持续性,每项制度制订之前,要深入调研,确保行之有效的可操作性。

二、教师队伍管理要精细化

1. 坚持领导班子职责明细化。

办好一所学校的关键是要有一个觉悟高、懂业务、会管理的领导班子。如何管好这支队伍,是调动全校上下积极性的主要因素。在学校的管理过程中,学校领导要以身示范,真抓实干;协调好人际关系,处理好矛盾;要定位好自己的角色,知人善用、敢于创新。一所学校只有在制度上优化,管理上细化,用人上亮化,真正树立起健康的管理机制,才能提高学校的管理效率。

2. 坚持教师管理精心化。

首先,狠抓师德建设,提高教师素质。定期举办师德培训,从而使全校教师树立忠诚和献身教育事业的职业情操,形成“团结协作、争先创优、追求卓越、敬业奉献”的教师从业精神。其次,建立竞争机制,优化师资队伍。通过充实、调整、培养,使教师队伍不断优化,并且通过人事制度改革、竞争机制的建立,竞争上岗,使不同层次、不同类别教师的内在潜能得到充分发挥,最大程度地实现其自身价值,使教学名师不断出现,成为学校教育教学工作的中坚力量。

三、教育教学过程要精细化

1. 德育管理系列化。

首先,提倡全员德育。即从校长到每一个教职工都要树立“校园无小事,事事可育人;教师无小节,处处是楷模”的育人观,坚定不移地把学校德育工作放在首位,落实教书育人、服务育人、管理育人的全员德育模式,用爱心、热心、诚心、耐心,开创德育工作的新局面。其次,坚持全程德育。树立全程育人意识,所有的教育者对学生的教育都要有整体性和一贯性的观念,自始至终地对学生实施教育。再次,实践全方位德育。要加强学校、家庭和社区的联系,提倡家长走进学校,学校走向社会,使各个方面都能很好的联系和互动。通过组织召开班队会,加强师生交流,密切师生关系;通过组织召开家长会,密切学校与学生家长的联系与交流;通过组织学生走进社区社会实践活动,来密切学校与社会的联系。

2. 课堂教学精细化。

教学是学校的生命线,课堂是教学的主阵地,课堂教学精细化是要以各年级组、教导处等处室为工作主体,抓好教材的再学习、再研究,引领教师精研教材,做到深度与宽度的有机统一;以规范备课为切入点,提高集体备课水平,打造高效课堂;以面向全体学生,尊重个性,以学生的需求和发展为基点,深入实施自主探究型课堂教学模式,让每位学生都能体验学习的过程,享受学习的快乐。

3. 教学科研校本化。

以教科室、各学科教研组长、备课组长为工作主体,大力支持教师参加上级有关部门组织的各种形式的培训学习与进修,大力开展教师读书活动,提升教师的精神追求;以各种形式的公开课、评课活动为契机,开展好课堂教学活动,立足课堂,大胆改革,积极尝试,不断总结经验教训,不断完善教学模式,强力推进建模工作。深入做好课题研究工作,提倡教师参与“草根式”小课题研究,解决教育教学中的热点、难点问题。并鼓励教师积极撰写教育教学论文,提高教师的创新意识和实践能力。

8.对银行精细化管理思考 篇八

摘 要 在深化体制改革和日益激烈的农村金融市场竞争情势之下,农村合作银行迫切需要提升人力资源管理水平,强化人才核心竞争力建设,优化人力资源配置,为实现组织整体发展战略目标和获得可持续发展提供人力支持。本文围绕农村合作银行人力资源现状,分析了人力资源管理中在存在的问题和不足,提出了如何优化人力资源管理,提升人力资源管理水平的建议和对策。

关键词 农村合作银行 人力资源 管理 优化

在各大商业银行和新型农村金融组织纷纷立足农村市场,现代农村金融体系逐步建立健全,农村金融市场竞争进一步加剧的形势下,作为支农主力军的农村合作银行,如何提升人力资源管理水平,提高员工队伍素质,充分调动员工积极性和创造性,塑造人才核心竞争力,在竞争中占有主动位置,显得尤为重要。

一、农村合作银行人力资源管理存在的问题

1.管理观念和职能转变不到位。随着业务的发展壮大,很多农合行都成立了人力资源部,从实践看,名称是变了,但管理思想和管理方法并没有发生根本性的变化,没有真正应用现代人力资源管理理念,部门的职能和地位仍然停留在传统的劳动人事管理,重复着以劳资、招工、调动、保险福利等为中心的事务性工作,未能从事务型完全转型为管理型,充分发挥人力资源管理职能应有的作用。

2.缺乏人力资源管理规划。由于“重经营、轻管理”的历史性因素影响,农合行人力资源管理一直以来较为粗放,“快餐式”、“拿来主义”现象严重,在想到或需要时立即着手实施,未能根据单位整体发展战略制定人力资源中长期规划,造成部分岗位职责不清,人员冗余;人员配置不合理,形成人才浪费;没有人才梯队,人才储备不足;员工队伍素质不高,没有发展动力,跟不上农合行快速发展的业务对人才的需求。

3.绩效考核体系不科学。农合行近年来一直探索绩效考核,不断拉开收入差距,体现“多劳多得、少劳少得”的分配原则,以打破“大锅饭”、“铁饭碗”格局,但“自担风险、自负盈亏”的特质又左右了农合行追求效益优先的必然性,决定了农合行重考核结果,轻考核过程,所以绩效考核最终演变为任务层层分解的定量考核。一是在绩效指标设计过程中,忽视与员工的沟通和反馈工作,致使绩效目标在实际可执行性和操作性中打了折扣,考核体系发挥不了原有的激励约束作用,还会挫伤部分员工积极性,产生消极抵触情绪。二是在绩效考核过程中,对员工的评价更多地停留在过去的业绩上,忽视对员工未来发展和提高的规划,未利用绩效考核评估过程指出员工的行为缺失,帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到改进和提高,实现单位和员工双赢的目的。三是在定性考核中,考核者或是思想不统一,或是为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或是出于其他原因,都不愿意去认真和严格实施绩效考核,导致考核结果不能真实反映工作业绩,最终流于形式。

4.培训机制不健全。虽然近年来,农合行的培训次数、参加人数呈现逐年上升趋势,但管理层和普通员工对培训缺乏正确的认识和定位,没有制定完整合理的培训计划,未形成系统科学的培训机制,导致培训始终达不到预期效果。一是日常组织的培训还是局限于岗前培训、业务培训、以会代训等,培训时间较短,临时、被动和应急性质强。二是邀请培训机构讲师授课,但培训课程设置及授课内容又偏向于宏观和理论性,与本单位业务开展和管理情况脱节,缺少实际可操作性,难以达到预期培训效果。三是培训的时间、内容、对象没有计划和设计,缺乏系统性和前瞻性;培训后未对培训情况组织评价,听取参训人员的意见和建议,从而改进培训的效果。

5.激励措施单一。在“重经营、轻管理”思想的主导之下,农合行的激励手段也显得单一和偏向物质化。一是片面地强调制度遵守、流程执行和业务经营成果考核,将考核结果与员工工资奖金收入直接挂钩,注重短期激励,忽视长期盈利能力的积累,驱使员工容易采取短期行为来完成考核任务,形成较大的潜在风险。二是未能真正树立和贯彻“以人为本”的管理理念,将经营风险、经营质量、承担的责任和贡献大小与绩效报酬完全挂钩,充分重视员工的“晋升、培训、鼓励、荣誉、假期”等精神利益诉求,不能有效增强员工的归属感和认同感,激发员工的工作激情和工作潜能,更不能从根本上留住内部人才和吸引外部优秀人才。

二、优化人力资源管理的对策

1.树立人力资源管理的战略性地位。人才是第一资源,是价值创造的源泉,是农村合作银行持续发展的源动力。著名的钢铁大王卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王”。随着农村金融改革的不断深入,农村金融机构日益增多,市场竞争也日趋激烈,树立人力资源管理的战略性地位对农合行争取客户、拓展业务和获得稳健发展有着极具重要的意义。一是高级管理层要摒弃人力资源部门等同于行政后勤部门的陈旧观念。单位整体获得又好又快发展的先决条件是人力资源的合理科学配置,因此高级管理层要树立人力资源是引领企业长足发展的龙头,也就是生产力,是效率源泉的观念,要充分重视人力资源部门的管理职能。二是人力资源部门在掌握人力资源专业知识的同时,要深入理解单位业务特点、发展趋势,在组织架构、人员配置和绩效管理等方面提出专业性意见和建议,通过人力资源部门职能推动单位的业务发展和目标的实现,从而体现人力资源管理工作的战略性地位。

2.科学制定人力资源发展规划。人力资源规划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外部环境的变化,运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使组织人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,为人力资源管理活动制定了目标、原则和方法,其可靠性直接关系着人力资源管理工作的成败和企业整体发展目标能否顺利实现,因此,做好人力资源规划是一项非常重要的工作。一是将人力资源规划纳入单位整体发展战略中,围绕农合行整体经营发展目标、现有人力资源状况和外部市场环境,正确预测未来人力资源需求与供给,制定科学合理的人才引进、教育培训、素质提升、员工激励和分流退出等中长期规划。二是分阶段逐步执行规划并在实施过程不断予以调整完善,使其更切合实际,更有利于单位整体战略目标的实现。

3.建立完善培训机制。农村合作银行管理人员要认识到培训是资本投入,在借鉴银行同业成功经验的同时,不断加大人力物力投入,提高培训起点,开发和建立符合自身特点的培训体系。一是制定富有前瞻性、针对性的培训计划,明确培训性质、培训类别、培训对象、培训内容、培训方式等,为培训的顺利组织实施奠定基础。二是要综合运用多种培训方式和现代化科技手段,将内训与外训、面授与远程视频、课堂学习与考察交流、集体学习与自我充电相结合,实现“事半功倍”的效果。三是通过组织培训纪律和测试考核、填写培训反馈问卷、举办知识竞赛等活动对培训效果作出检验和评估,了解员工对培训的建议和意见,并将培训考核结果纳入个人年度考核指标,提高员工参与培训的热情和主动性,同时不断修正改进培训方案,实现员工知识、技能和素质的全方位提升。