危机管理案例

危机管理案例（共8篇）

1.危机管理案例 篇一

1.案例 海尔与三星战略发展道路及战略选择比较

案例使用说明:

本案例用于第七章战略评价和选择。本案例主要用来说明如何评价和选择企业发展战略。案例在本章第五节分析之后使用。一 海尔的国际化之路

第一阶段，名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。第三阶段，国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。

（一）名牌战略实施阶段

（1）通过“砸冰箱”事件，砸醒职工的质量意识，树立名牌观念（2）1988年12月，获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。

（3）1990年，获得 “金马奖”、“国家质量管理奖”。通过了美国UL认证，以“差别化”优势和高质量成功登陆德国

（4）到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在1991年成为全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的企业。

（二）多元化战略发展阶段

（1）用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。

（2）1991年兼并青岛空调厂和青岛冰柜厂，开始推行多元化，通过投入资金、狠抓管理和文化，依托品牌和销售网络，到了96年，冰柜和空调分别提高了4倍和14倍，后者迅速取代春兰成为该领域的龙头

（3）海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，输入成套管理模式，注重对人的管理，使海尔洗衣机则迅速取代 1 小天鹅成消费者的首选（哈佛管理学院休克鱼案例）

（4）复制休克鱼。重组后的海尔洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了顺德洗衣机厂，组建顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了神奇的海尔速度。

（5）无形搏有形。利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。涉及黑色家电

（6）如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，实现了前后纵向一体化，并进入了相对陌生的电脑、手机制造业，生物医药行业，软件、数字通讯、工程塑料、机器人、新材料等高科技产业。（7）海尔集团在过去两年通过一系列令人眼花缭乱的投资和购并，形成了集银行、证券、保险和信托业务、财务公司于一身的准金融控股公司，成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架，海尔产业版图的金融板块也日渐清晰

海尔多元化阶段演变示意图

（8）1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融、PC等十多个领域。这些领域的屡屡失败破坏了“要做就做最好，要做就做第一”的海尔公众品牌信念

（三）国际化战略阶段

（1）质量国际化。质保体系认证、产品国际认证和检测水平国际认证，以此实现质量水平全方位与国际接轨，目前海尔是国内通过IS09001认证产品最多的企业；其中，在2000年6月，经美国权威机构DOE检测，海尔冷柜提前一年达到次年7月实行的美国能源部能耗标准。年底，美国环保署授予海尔空调2000“能耗之星”称号。

（2）是科技国际化，海尔实现科技国际化的三部曲是:引进消化、吸收模仿、引智创新，以此实现科技创新和开发与国际水平同步。98年底，迈出科技国际化关键一步——成立海尔中央研究院

（3）是市场国际化，即实现三个1/3战略，国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。

二 三星的战略选择

（一）成功的战略

1969年当三星公司刚成立时还是一个爲日本三洋制造廉价的、12英寸黑白电视机的OEM厂商，在那时它还只是一个盲目的模仿者，只能按照别人的设计进行生産。80年代至90年代初，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由於産品大量堆积，无奈之下不得不打折销售。因此，在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价産品的公司。在美国，三星産品更被看做是地摊上的廉价大路货。後来，三星靠给着名国际品牌制造晶片及电子産品，大大地拓展了自己的规模，成爲韩国最成功的制造企业。但是，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语

然而这一切已悄然改变，三星电子已然成爲电子行业全球领先的业界翘楚，三星手机、笔记本电脑、显示器、DVD、数位电视、投影仪等，无一不给人以高技术感、高品质感、高价值感、高档次感的优良形象，而集多功能、时尚简约、靓丽外形於一体的三星手机，更爲高收入人士宠爱有加，成爲表达个人品位、身份的最佳物品！三星在一些领域已牢牢确立了全球领导地位，半导体记忆体晶片、纯平显示器和彩电的市场占有率已稳居世界第一位，手机业务也大有与全球手机霸主诺基亚一决胜负的势头！

（二）总成本领先

（1）1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。

（2）客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三 星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。

（3）三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。

(三)创新与差异化战略

（1）战略的重大本质之一即对环境的适应。

(2)1992年总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。(3)就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却着实令其坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。(4)三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死!”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。

(5)1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。

(6)李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。那场危机尚未全面爆发之时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。

(7)三星公司经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中，三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，三星公司创造了更多的奇迹，特别是中国市场。据三星提供的数据，截至2004年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元，占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%，中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心

（四）多元化战略

从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电 产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元）等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。

（五）品牌战略

（1）1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。

（2）世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼

（3）三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。爲此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因爲在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。

（4）世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别

（5）产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使用者形象。

（六）本地化战略

（1）作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。

（2）近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土化经营理念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前，在北京通信信息展览会上，包括三星在内的韩国厂商的参展人员，都抄着一口流利的普通话，足见其用心所在。

（3）目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消费电子类巨头纷纷加大投资中国市场的力度，这迫使三星电子必须加快向中国市场纵深地带进军的步伐。三星把经营重心放在中国，只有一个目的，就是要在数码产品和数码集成产品，包括家电生产、显示器生产、无线手机生产、数码电视生产等方面成为中国市场第一。为了实现这一目标，三星电子 决心把自己彻底融入中国市场，三星人也乐意把自己看成是中国社会的一员。

（4）三星集团中国总部会长李亨道认为，“三星在中国的发展才刚刚开始，我们正在重构中国发展策略，目标是使三星(中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场，中国将成为三星最大的海外市场。”

（七）科研战略

为了在中国获得长远发展，三星不断地加强对中国当地研发的投资力度，努力构筑包含研发、生产、销售、管理等环节在内的当地化经营体系。三星先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、苏州／杭州半导体研究所等4个研究机构，各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。

案例问题 海尔的战略发展道路是什么?海尔是如何选择发展战略的?你如何看待海尔的战略选择? 2三星的战略发展道路是什么?三星是如何选择发展战略的?你如何看待三星的战略选择? 3 你如何评价两个公司战略选择的不同？

2.危机管理案例 篇二

在商品同质化的时代背景下, 随着营销观念的更新和品牌理念与思想的导入, 企业与非商业性组织纷纷将塑造品牌形象、打造品牌个性、构建品牌美誉度和联想度作为赢得市场竞争差异和优势的核心竞争战略。无疑, 品牌形象和个性的塑造是一个漫长的过程, 同时也是一个系统的工程, 与企业的生产研发、品质管理、治理结构、营销传播等诸多领域关联。就营销传播领域而言, 在众多塑造品牌的营销传播的手段和工具中, 品牌代言无疑是性价比较高的一种方法, 而明星品牌代言更是众多消费者喜闻乐见、为企业和公司广泛采用的一种营销传播方式。随着品牌明星代言这一策略被广泛使用, 明星代言的各种风险和问题导致的危机在数字化传播背景和激烈的市场竞争中被无形放大, 对于品牌的生存和发展造成巨大的威胁。因此, 针对品牌明星代言危机频发的现状, 进行品牌明星代言的危机传播和管理, 便成为广告实务界和企业自身一个迫切需要得到关注和解决的问题。

(一) 危机与品牌明星代言危机的概念界定和特征

目前, 学界对危机还没有一个共同认可的定义, 分歧在于到底是将危机定义为“事件说”还是“状态说”, 而笔者比较认同胡百精先生将危机定义为“状态说”, 因此此处引用其对危机的定义。“危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标, 要求组织在短时间内做出决策, 调动各种资源, 加强沟通管理的一种威胁性情势或状态。”[1]由此定义我们可以得出几个基本点:一是“外部环境变化”和“内部管理不善”是危机出现的根本原因;二是“可能破坏正常秩序、规范和目标”是危机可能造成的严重后果;三是“要求组织在短时间内做出决策”表明了危机爆发时的急促和迅猛;四是“调动各种资源, 加强沟通管理”是危机解决的途径;五是“威胁性情势或状态”指明了危机的本质。

因此, 根据对危机的定义, 品牌明星代言危机即可定义为由于外部市场环境变化或明星、品牌主内部管理不善造成的可能破坏品牌代言正常程序、规范或目标, 要求品牌主在短时间内做出决策、调动各种资源, 加强与消费者沟通管理的一种威胁性情势或状态。

作为现代社会的一种普遍性的现象, 危机具有其独特的特性。危机是一个动态的概念, 因此危机表现出动态发展、相反相成的矛盾关系, 而其中应该重点把握以下几个特征, 作为我们进行危机传播管理的出发点:第一, 必然性与偶然性。世界处于不断运动变化中, 而这些变化中有优化也有异化, 因此在社会发展过程中危机是不可避免的。但是, 潜伏着的危机往往都会因某些“导火线”事件而浮出水面, 全面爆发, 而这些“导火线”事件却是偶然的。可以说, 危机的必然性酝酿了导火线的偶然性, 而导火线的偶然性却成就了危机的必然性。第二, 渐进性和突发性。承接上述的必然性和偶然性特点, 危机潜伏的过程中的状态是渐进的, 而导火线的偶然性促使危机爆发具有突发性的特征。第三, 破坏性和建设性。古语云, “祸兮福之所倚, 福兮祸之所伏”。危机中的风险和机遇是交集于一体的, 破坏性和建设性也是兼而有之的。危机管理的目标之一便是转危为机。第四, 紧迫性和公共性。由于危机爆发时具有的突发性和破坏性, 要求组织必须在短时间内采取措施, 为免危机进一步扩散下去, 具有很大的紧迫性。危机从它爆发的瞬间即容易得到大众传播媒介的报道, 加上由于信息沟通不畅, 谣言、猜测甚嚣尘上, 很快成为全社会都关心的问题。

(二) 品牌明星代言危机频发的原因

根据品牌明星代言危机的定义, 品牌明星代言危机频发的原因源于两方面:外部市场环境变化和明星或组织内部的管理不善。外部市场环境变化引起的原因可能有:

第一, 大众传播媒体的炒作行为。明星的一举一动常常引来公众的关注, 大众传播媒体某些从业者为了迎合受众的喜好, 捕风捉影, 完全不顾新闻行业者应有的职业道德, 捏造出子虚乌有的新闻, 炒作明星, 获得更高的发行量。

第二, 竞争对手的攻击行为。商场如战场, 竞争十分激烈, 有时竞争对手为了获得市场胜利不惜一切、不择手段, 甚至会使用一些不正当的手段贬低、污蔑对手。

第三, 行政法规或法律的变更。国家关于行业或产品的一些行政法规或法律的变更, 也会给品牌带来冲击, 品牌需要根据现实要求调整既定做法, 不断地适应不停变化着的现实环境。

而由于明星或组织内部管理不善所引起的原因可以归纳为以下几点:

第一, 明星的素质参差不一。众所周知, 娱乐圈的生态环境十分复杂, 明星的品行三教九流、参差不一, 明星爆发绯闻或丑闻是常有之事, 不管是真实的还是炒作, 都会波及明星所代言的品牌。

第二, 明星与媒体联合炒作。明星为宣传新电影、新专辑等等, 联合媒体炒作绯闻是明星获得关注的惯常手段, 是经纪人的惯常做法。

第三, 组织内部的管理不当。目前国内对于明星品牌代言行为, 组织内部仍将大部分精力集中于前期的开发管理及中期的代言发布会等等, 对后期的追踪意识和行为都十分缺乏, 致使品牌明星代言危机爆发时, 组织手足无措, 处于被动的劣势。

二、品牌明星代言危机传播管理的意义

针对品牌明星代言执行过程中危机频发、对品牌形象破坏性大的情况, 导入危机管理理论对品牌明星代言危机进行科学管理就显得十分迫切和必要。

(一) 危机管理的概念界定

危机管理的研究, 始于1982年, 强生公司著名的泰诺胶囊遭遇投毒事件。之后, 危机管理研究日渐兴盛, 并发展出“管理的观点”和“传播的观点”两大流派。“管理的观点”即宏观意义上的“危机管理” (Crisis Management) , 包括应对策略的制定、专门组织的建立、技术方案的施行, 以及法规政策的适用, 主旨在恢复常态、降低损害;“传播的观点”即“危机传播管理” (Crisis Communication Management) , 包括当事主体针对内部、外部利益相关者的宣传、劝服与对话, 以及对其他信息流通过程的控制, 目的在于修复形象、重建共识。[2]

比较两者的差异可以看出, 危机管理较偏向于“对事”, 危机传播管理偏向于“对人”, 两者的关照面并不相同。换句话说, 危机管理偏向于事态控制的技术性问题, 而危机传播管理偏向于事态改变的观念性问题, 但最近几十年, 两大研究流派大有合流之势, 特别是“管理的观点”逐步向“传播的观点”靠拢。因此, 本文中提到的品牌危机传播管理即是兼顾“管理的观点”和“传播的观点”, 在危机情景下组织与利益相关者进行沟通, 通过沟通获得事实共识和观念共识, 重返互惠互利的事实层面、相互信任的观念层面, 沟通就是关键。

(二) 品牌明星代言危机传播管理的意义

针对我国品牌明星代言危机频发的状况, 导入危机理论对品牌明星危机进行传播管理, 有其深刻的意义:首先, 改变以往危机爆发时组织的被动地位。以往, 组织往往将重点放在品牌代言人的选择和开发利用上, 对危机爆发的可能性没有任何预警系统和应对措施, 当危机发生时手足无措。当导入了危机传播管理后, 良好的预警系统和应对措施, 使危机发生时, 组织能快速应对, 抢占先机。其次, 制定了品牌明星代言危机传播管理的一般步骤。本文对如何进行品牌明星代言危机传播管理的整体提出了几点可供参考的步骤, 而以往学界的重点大都只偏重于危机爆发阶段。最后, 有效降低了危机对品牌造成的损害。不管是在危机的哪个阶段, 品牌明星代言的危机传播与管理都制定了相应的行动原则和步骤, 有利于组织迅速反应, 以降低危机对品牌造成的损害, 并寻找机会, 转危为机。

三、品牌明星代言危机传播管理的步骤

按时间顺序来划分, 危机一般可以分为三个阶段:危机的潜伏期、危机的爆发期、危机的恢复期, 并同样适用于品牌明星代言危机。按照三个阶段的划分, 品牌明星代言危机传播管理在三个阶段各有不同的策略。

(一) 危机的潜伏期

俗语有云:防范于未然, 未雨绸缪, 可见预防重于治理。在危机的潜伏期, 组织应防微杜渐, 并从两个方面对危机进行预警:对明星进行风险评估和建立危机预警系统。对明星进行风险评估时, 重点考察以下几个要素, 并将其量化评估:

第一, 明星的气质与品牌的定位的吻合度。在商品同质化的时代, 每个商品的品质可能是相似的, 但品牌的定位必须是相异的, 才能在同类的众多品牌中脱颖而出。因此, 在选择品牌代言人时, 首先要考虑明星的气质和其走的风格路线与品牌的定位是否相符。只有两者相符, 才能是品牌与明星相得益彰, 否则不仅对品牌, 对代言的明星形象都有损害。

第二, 明星的星途周期。明星的星途周期正如产品的生命周期, 也有引入期、成长期、成熟期和衰退期。对明星星途周期作充分了解后, 组织可根据品牌自身所处的生命周期选择代言人, 一般倾向于选择处于上升阶段的明星。另外, 组织要注意对“明日之星”的培养。某些明星虽然暂时默默无闻, 处于引入期, 但潜力巨大, 日后终成“明日之星”。组织如对此类明星作适当投资, 除了可以节省代言的高额费用, 避免明星代言众多品牌间的互相干扰外, 还拥有了长期稳定的合作关系, 事半功倍。

第三, 明星的喜爱人群与品牌目标消费群体的重合度。如品牌, 明星在经纪公司的策划、包装下, 推出市场时也作了相应的定位, 必然会吸引相应的人群的喜爱。而此人群的年龄、收入、消费习惯等人口统计学指标需要与品牌定位的目标消费群体的人口统计学指标有一定的重合, 并且重合度越高越好。[3]

第四, 明星自身品质和代言品牌数量。在娱乐圈这样复杂的生态环境, 我们可能更多看到的是经纪公司塑造的明星性格, 而不是明星本人真正的性格。因此, 组织在挑选代言人时, 需要通过各种途径了解明星真正的个性, 确保选择的明星少出现负面新闻。另外, 组织对目标的代言明星已代言的品牌也需要作分析, 明星代言的品牌数量、类别等。如果明星代言的品牌数量太多, 组织再选择其代言的效果就不明显, 甚至各种品牌间还相互干扰, 结果只是徒增明星的出镜率。如果明星已代言了同品类的竞争对手品牌, 组织应果断放弃此明星。

同时, 为全面、及时地掌握危机潜伏的可能性, 建立一个危机预警系统是十分必要的, 对品牌代言的明星要时时关注其动态, 与其经纪公司保持良好关系, 掌握第一手消息, 寻找更多的合作机会之余, 也可得到危机的预警消息。而建立一个良好的危机预警系统的主要职能包括:

第一, 搜集可能预警危机的风险信息。组织需要与明星、经纪公司和媒体三者建立良好的关系, 便于广泛搜集信息, 监测市场环境和明星动态, 改变被动的劣势。

第二, 分析风险信息。在广泛搜集风险信息后, 组织需要对其进行详细分析, 察觉可能潜伏于其中的危机因素, 进行排查、追踪或指定相关应对措施。

(二) 危机的爆发期

当危机爆发时, 组织要迅速反应, 执行危机传播管理, 采取多种危机传播管理的形式, 减缓或消解危机的影响。

首先, 了解利益相关者的情况。在危机瞬间爆发时, 组织首要之事便是获得危机的真实情况, 而这些情况必须组织亲自向利益相关者咨询才能获得, 而这里的利益相关者不仅包括明星, 而且还包括可能会或已经受事件影响的公众, 倾听他们的声音, 了解事情真相。同时, 还需要了解一般公众心态, 顺势而为。组织在进行危机传播管理前, 必须认真、仔细地了解绝大部分社会公众对明星此次事件的态度, 尤其可以通过网络社区、贴吧的网友留言, 观察到大众的态度和意见。同时, 也要关注主流媒体对此次事件的评述, 毕竟主流媒体在舆论中有着巨大的社会影响力。[4]

再次, 组织必须对明星出现的状况进行表态。在如何对危机进行有效传播上, 英国危机管理专家罗杰斯特 (Regester) 提出了一个“3T原则”:第一, 主动告知 (Tell your ow n tale) , 即组织应主动积极地向公众发布危机事态的最新消息, 抢占解释的首要话语权;第二, 全部告知 (Tell it all) , 即组织应将自己所获得的消息毫无保留地告知公众, 而且这些消息必须是真实并且来源可靠;第三, 迅速告知 (Tell it fast) , 即组织应该在第一时间将来源可靠并真实的有关危机的信息发布, 不仅在官方网站, 还尽可能在主流有影响力的媒体发布声明。遵循这三个原则, 当组织进行品牌明星代言的危机传播管理时, 可以采用的两个路径便是:召开新闻发布会, 发布消息和回答记者疑问;与多家媒体合作进行议程设置, 多角度地全面报道危机, 发出不同的声音, 适当转移公众的注意力。

最后, 利用事件的关注度, 转危为机。组织需要巧妙地运用事件吸引的众多注意力, 对组织如何处理危机进行后续报道, 重新制定或调整原有的广告传播方案, 开展适宜的公关活动, 建立品牌具有良好社会责任感的形象, 转危为机。[5]在实施危机传播管理后, 组织还需要继续关注社会舆论对此的评价、公众对其的态度, 进行研究、随时调整策略。

(三) 危机的恢复期

当危机逐渐消退时, 组织需要重新恢复公众对品牌的信心, 开始新一轮的品牌传播活动, 重新恢复或塑造品牌的正面形象。

第一, 更换代言人。组织可以更换代言的明星, 在一段时间内逐步开始减少品牌与明星代言的一切活动, 包括终端销售的视觉设计、品牌与明星的相关新闻等等, 逐步淡化消费者对品牌与明星之间的联想。

第二, 投身于社会公益事业。组织可以在危机已逐步淡化的时刻, 高调地组织或参加一些社会公益活动, 和赞助一些社会公益团体, 塑造品牌关心社会公益事业、维护公共利益的良好形象。

第三, 制定新的品牌传播策略。组织在经历危机后, 可以直接放弃使用代言人的策略, 重新制定其他品牌传播策略。

四、结语

虽然品牌明星代言危机频发, 但作为组织和消费者都喜闻乐见的传播策略, 品牌明星代言策略仍然是组织有效传播品牌的一个重要方式。而品牌明星代言这一重要策略的执行过程中出现的问题, 都可以在品牌明星代言危机传播与管理下得到修正, 虽然本文对此的研究还不够全面、深入, 难免有错漏, 但相信在不久的将来, 学界或业界必定能克服此中的种种问题, 使组织和明星都能在此策略下获得双赢。

摘要：本论文分析了品牌明星代言的危机管理。作为一种被广告主广泛使用的品牌推广策略的品牌明星代言, 在实施过程中面临着各种危机和风险, 从而导致品牌形象的损害。本文分析了品牌明星代言危机的特征、产生原因, 并对如何化解危机的系统管理进行了分析。

关键词：明星代言,危机传播,危机管理

参考文献

[1]胡百精.危机传播管理—流派、范式与路径[M].北京:中国人民大学出版社, 2009:9.[1]胡百精.危机传播管理—流派、范式与路径[M].北京:中国人民大学出版社, 2009:9.

[2]胡百精.危机传播管理—流派、范式与路径[M].北京:中国人民大学出版社, 2009:27-28.[2]胡百精.危机传播管理—流派、范式与路径[M].北京:中国人民大学出版社, 2009:27-28.

[3]胡百精.危机传播管理—流派、范式与路径[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.[3]胡百精.危机传播管理—流派、范式与路径[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

[4]奇酷网络社区研究机构.顺势而为—社区营销的关键[J].广告大观综合版, 2008 (10) :114-115.[4]奇酷网络社区研究机构.顺势而为—社区营销的关键[J].广告大观综合版, 2008 (10) :114-115.

3.金融危机VS管理危机 篇三

相比之下,著名的、具有反叛精神的管理专家明茨伯格先生的“管理危机论”,则显得颇有新意。他认为,这次金融危机的本质是管理危机。虽然金融危机起因于各种衍生金融产品的泛滥成灾,但是,所有遭灾的企业在面对潜藏如此巨大风险的经营决策时为什么会如此“愚钝”和苍白无力?高管们怎么会做出一个个令世人不解的决策?怎么会那么容易在金融骗局中上当受骗?这难道不是一系列管理问题吗?明茨伯格认为,如果再深究管理危机的根源,则是美国式管理的失败。所谓美国式管理可简单概括为:①美国管理教育—过分偏重分析+脱离实践+狂妄自大;②美国消费文化—寅吃卯粮+高额负债;③激励机制决定高管们倾向于快速拉升销售,以获得高额薪酬(次贷产品的制造、优秀企业卷入次贷都与此有关);④一边奢谈领导力、拿着离谱高薪,一边又鼓励团队精神和可持续发展,使管理处于相互对立的矛盾状态;⑤美国经济社会表现出来的变革能力和技术创新,可归功于发达的市场经济、坚定的个人主义文化、强大的利益集团及其游说集团的推动和均衡。

关于何时走出金融危机,各种预测、判断和猜测大都无法令人信服。现在时过周年,一系列预见失算,有一些则被表面的经济回暖支持,但外延式、大投入的拉动带来的暖意背后却涌动着通货膨胀、腐败困境等阵阵寒气。

冷静思索这次危机,不难发现这样一些特点:①爆发于最强大的美国;②摧毁或严重破坏了经济的核心系统—金融;③动摇了市场经济的基础信用;④挑战了资本主义经济的灵魂—自由竞争;⑤网络化、虚拟化、全球化使危机的影响迅速蔓延,造成世界恐慌;⑥打击了市场的支撑点—消费信心,甚至改变了人们的消费行为;⑦从虚拟经济波及实体经济,再影响到财政和通货,形成恶性循环。这些特征提醒人们不能小视这次危机,应该有长期应对的心理准备。

4.危机管理案例 篇四

随着中国经济降速，市场竞争加剧，企业转型带来的生存压力前所未有，中国企业将进入危机高发期。一家企业能否做到永续经营，除了需要具备老练的经营能力外，还需要具备娴熟的危机处理能力。以下几个因素决定了中国企业将在今后一段时间里进入危机高发期：

1．中国前期高速发展的经济，推动企业快速扩张，企业难免“萝卜快了不洗泥”，如高速扩张带来的资金链紧张、拼命扩产带来的产品质量下降、山寨盛行等，埋下了今后危机爆发的隐患。

2．社会化媒体崛起，中国社会正进入一个人人表达的时代，由于每个人对信息的表达和解读能力不同，由于网络具有扩散速度快的特点，危机往往容易在网络上被快速引爆，处在敏感期的企业即使“躺着也会中枪”。

3．市场经济时代，利益主体复杂多元，企业若内外部利益处理不当，极容易酿成危机。如最近雷士照明与投资方之间愈演愈劣的纠纷就是明证。

近年来食品等领域的安全事件层出不穷，蒙牛、三鹿、双汇、南山奶粉等，连跨国巨头可口可乐也不能幸免。在接二连三的食品安全事件的冲击下，民众对食品安全基本上处于零容忍状态。白酒行业近年大热，离谱的价格、超额的利润、高端消费背后引发的问题、白酒企业拼命扩产、一线名酒山寨盛行，使得白酒企业简直就像是坐在“火山口”上，随时有喷发的危险。在这样的大环境下，对白酒企业的危机处理能力提出了挑战：

一、事前预防：最好的危机公关是将危机消灭在萌芽状态 1．树立可持续的经营理念

企业在日常的经营行为中应抛弃急功近利的短期行为，在经营上着眼长远，注重企业的可持续发展，不搞盲目的扩张和投资，注重企业现金流的健康；始终将品质放在第一位，不盲目追求产能的大幅提升；不与竞争对手搞恶性竞争，将营销工作的重心放在顾客和经销商的身上。

2．确立共享共荣的价值观

企业应妥善处理好与顾客、员工、供应商、经销商、政府、媒体、股东、竞争对手等利益相关者的关系，在力所能及的范围内适当多承担一些社会责任，为企业营造一个良好的外部生态环境。

3．做好产品的防伪工作

白酒无色透明的特点，决定了除非是品酒专业人士，在品质上的差异消费者很难识别出来，因此，白酒产品的防伪很重要。企业应注意综合利用各种高科技手段，主动做好白酒的防伪工作，使每一瓶出厂的白酒拥有一个独一无二的身份标签。如笔者在与中科院一教授接触期间，这位教授就主动提到在医学领域有一种基因防伪技术，若能借鉴利用到白酒防伪上，则对白酒的防伪无疑是一种革命性的进步。

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4．制订预案

企业提前制订预案，提前做足功课，明确危机处理的策略、方法、技巧，组建危机处理小组，确定小组成员各自的分工，平时组织参加相关危机处理方面的培训，就可以在危机刚开始出现时就能得到快速处理，防止危机给企业酿造灾难性后果。5．加速企业的社会化转型

企业在平时就应积极利用社会化媒体和网络，保持与目标顾客密切的沟通与互动，及时发布企业的相关信息，主动跟踪目标顾客对企业的品牌、产品和服务的反馈，回应目标顾客对企业品牌、产品和服务的关注与疑虑。

二、事中控制：危机公关的理想结果是化危为机

凡事有一弊必有一利。如果危机处理策略正确、执行到位，就极有可能化危为机，将坏事变好事，经过一系列的危机处理后，企业品牌知名度扩大、品牌形象提升，更进一步赢得消费者的信任和支持。1．态度诚恳

若不幸危机还是发生了，企业应快速查明事件原因，及时公布真相，向受害人真诚道歉，回收、销毁有问题的产品，对受害人给予合理的补偿。并尽量将事态控制在合理的范围内，防止事态扩大。2．避免跌入危机处理的陷阱

危机处理的效果如何，策略是关键。企业在进行危机处理的过程中，应注意把握以下几条原则，避免企业在危机处理的过程中越描越黑，把事态搞得一团糟。如不与受害人打官司、不与记者对抗、不捂着盖着事实真相、与媒体等相关利益相关者沟通的过程中前后口径统一等。

3．借助权威机构或意见领袖的背书

危机发生后，社会公众对企业的信任已经降到了冰点，这时无论企业怎么解释，社会公众都会抱着一种置疑、嘲讽、冷眼旁观的态度。这时候，企业就应主动说服、邀请权威机构或意见领袖为企业澄清或证言，与企业自说自话相比，将会收到事半功倍的效果。

三、事后补救：采取有效措施修复危机造成的负面影响

危机发生后，对企业品牌的伤害已经成为既成事实，在让事件尽快在目标顾客心目中淡忘的同时，这时候企业也应该采取切实有效的措施修复危机造成的负面影响。1．做好危机处理期间企业相关承诺的善后工作

企业在危机期间的承诺要快速兑现，采取的措施及带来的效果要及时向相关人员反馈，让社会公众感受到企业做的比说的好，防止因企业承诺未兑现再次酿成新的危机。

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2．参与相关公益活动，重塑品牌形象

企业组织参与的公益活动应与目标顾客密切相关，最好能让目标顾客也参与进来，则效果更佳。公益活动最好能长期化，有专门的部门、有专门的预算，将其作为企业切实履行社会责任的一部分。

3．策划组织相关主题性的品牌推广和促销活动

5.公共危机管理瓮安案例分析 篇五

摘要：2008 年贵州瓮安县“6·28”事件是一起群体性事件，是当地民众与其政府管理部门互信度不高，民众对政府的各种不满情绪长期积聚的爆发。该案例从事件聚集、围观、参与人数、事件的剧烈、破坏程度来看，可以称得上是我国较典型的群体性危机事件。瓮安县的此次危机事件的后果严重，影响广泛并且社会关注度高。本文对此次事件发生的背景，过程，政府部门处理程序及其处理工作中的成功之处和不足之处进行分析，总结经验，并对政府部门提出相关建议以改善、提高我国公共部门管理公共危机事件的工作、能力。

关键词：“6·28”事件

群体性事件

公共危机管理

一、瓮安县“6·28”事件发生的背景

（一）经济落后，民众生活水平低

瓮安县坐落于中国最贫穷省份之一的贵州省腹地，是一个农业大县，全县农业人口占总人口的83.25%，第一产业比重占GDP的38.6%。瓮安县水利资源丰富，正在建设的有国家重点工程构皮滩电站，同时瓮安也是矿产资源的富集县，全县煤炭总储量10.64亿吨，磷矿总储量6.5亿吨，铁矿藏量1500万吨，锌矿藏量60万吨以上。农业县、水电站、矿产，在中国可以分别将它们理解为贫穷、移民、暴富阶层，因此瓮安是一个贫穷的县城，瓮安县群众长期以来对县经济发展缓慢，收入太低，生活艰难十分不满。

(二)政府与民众矛盾突出 瓮安县政府和瓮安县人民之间有深刻的矛盾。该县治安长期不好，安全指数极低，群众的幸福感也低，少数公安人员涉黑严重。因此，县公安局和政府有关部门在群众中丧失了公信力和权威性，在“6·28”事件发生之前，2007年9、10月，瓮安县城连续发生了四起爆炸案，至今未破案，此事让当地居民人心惶惶，一些居民直言根本不信任警察。有的领导干部和公安民警长期以来失职渎职，对黑恶势力及严重刑事犯罪、群众反映的治安热点问题重视不够、打击不力，刑事发案率高、破案率低，导致社会治安不好，群众对此反应十分强烈。

(三)少女之死

贵州省黔南州瓮安县三中初二(六)班学生李树芬于2008年6月22日凌晨溺水死亡。当日7时40分许，经雍阳镇责任区刑警队现场勘查、尸检、DNA鉴定，认定李树芬系跳河自杀。死者家属不能接受，认为有被奸杀嫌疑。6月25日，黔南州派法医复检，结论仍为溺水死亡。死者家属要求公安部门责令当时在场人员王某、刘某、陈某等人赔偿50万元。6月26日，经县工作组多次做工作，死者家属表示同意县工作组的协调意见，答应在6月28日签订协议了结此事。

二、瓮安县“6·28”事件演变过程

（一）危机前阶段

6月21日晚，李树芬在刘某做俯卧撑的时候“被水淹了”。十几名消防队员打捞半个多小时未果，撤走。

22日，家属请求将王某等三人带回派出所询问。派出所未做笔录就将人放走。家属怀疑死者系他杀，请求刑侦。公安局鉴定死者系溺水死亡，未予立案。

23日，家属对结果怀疑，向黔南州公安局申述、提出再次尸检要求。公安局认定死者溺水死亡系自杀，并向死者家属送达了《不予立案通知书》和《尸体处理通知书》

24日，家属对公安机关结论不服，拒绝领回尸体处理。维稳办组织双方调解，失败。

26日，黔南州公安局再次进行尸检，仍维持溺水死亡结论。家属则坚持奸杀嫌疑。调节依旧失败。

27日，家属反悔调解方案，不同意安葬。公安局再次下达《尸体处理催办通知书》，限时17时前把尸体抬走处理。谣言四起、真假混杂、舆论哗然。多人以各种方式反映危险，相关负责人搁置不问。

（二）危机阶段

28日，死者家属和当地群众到县政府请愿。人越聚越多，个人利益受损害者、社会闲杂人员加入。整个过程始终没有领导出现，打砸抢烧开始，并冲破民警在公安局一楼大厅组成的人墙，打砸办公设备、烧毁车辆，并围攻前来处置的公安民警和消防人员，抢夺消防龙头，剪断消防水带，消防人员被迫撤离。贵州省委书记石宗源作出8点批示。而市县领导仍处于等待上级命令中。

29日凌晨1时30分，贵州省公安厅厅长崔亚东抵达现场。武警部队陆续进入现场。2万多群众陆续散去，事态暂时平息。

29日6时起，6000多人聚集，少数心怀不满的人煽动。

29日晚7点，武警官兵和公安干警执行命令，开始强行清场，人群逐渐散去。

（三）危机后阶段

30日，石宗源看望、听取汇报、座谈、与媒体沟通。媒体增加对案件事实本身的报道。

2日，进行第三次尸检。对事件处理进行情况通报。启动干部问责，相关责任人被免职。司法机构依照法律惩治犯罪分子。

三、瓮安县政府部门危机管理工作的开展

（一）政府部门危机前阶段管理工作

公安局调查，判定案情，进行调解6月21-22号公安局警察对李树芬溺死之案消极检查。鉴定死者系溺水死亡，未予立案。

6月23-24号公安局认定死者溺水死亡系自杀，并向死者家属送达了《不予立案通知书》和《尸体处理通知书》

6月24-26号公安局对李树芬家属及王姓和刘姓家属进行调解，要求李树芬家属将李树芬尸体领回处理。黔南州公安局再次进行尸检，仍维持溺水死亡结论。

6月27号公安局再对被害人家属与其相关人进行调解。再次下达《尸体处理催办通知书》，限时17时前把尸体抬走处理。

（二）政府部门危机阶段管理工作

1．派出警力，进行维稳，向上报告情况 6月28号公共机关派出大量警员，消防员，警车进行维稳工作。黔南州公安局110指挥中心立即将重要信息编发《黔南公安情况反映》向上报告。贵州省委书记石宗源作出8点批示。

2.高层领导出面与群众沟通 6月29号省委常委、省委政法委书记、省公安厅长崔亚东接到石宗源的批示后，带领省公安厅有关人员火速奔赴瓮安。６月29日凌晨１时30分，崔亚东一行抵达“瓮安事件”现场，遵照省委书记的指示精神，靠前指挥，处置正在进行中的大规模群体性事件。从外地调集的武警部队进入现场。公安、武警向围观群众喊话，劝告群众“不要围观，尽快离开现场”，随即拉好警戒线。

3.武警开始强行清场

崔亚东和当天赶到瓮安的武警总部副参谋长薛国强、省武警总队队长周爱民立即召开紧急会议，研究应对措施。６月29日19时，武警官兵和公安干警执行命令，开始强行清场，人群逐渐散去。.高层领导现场指挥6月30日一大早，贵州省委书记、省人大常委会主任石宗源专程奔赴瓮安，现场指挥“6·28”事件处置工作。

（三）政府部门危机后阶段管理工作

1.领导组织召开新闻发布会，对外发布信息 30日，石宗源看望、听取汇报、座谈、与媒体沟通。07月01日 瓮安6.28事件首次新闻发布会召开，会上称50余名嫌疑人被抓媒体增加对案件事实本身的报道。

2.组织专家再次进行尸检，发布结果

7月02日 贵州专家组对李树芳进行第三次尸检07月09日 李树芬第三次尸检结果公布，结论为溺水死亡。

3.处罚相关渎职官员，设立信访机构

7月04日 瓮安县原县委书记、县长、公安局长被撤职05日 瓮安新任县委书记和代理县长走马上任，06日 瓮安县公安局设立信访日。

4.组织调查，逮捕暴力事件带头人员

公安部对组织、策划、指挥和参与“6·28”事件的主谋熊教勋向全国发出了A级通缉令，要求尽快将其抓获归案。

5.开展政府政府整顿工作

实施干部问责制度，解决合理诉求与积案，作出一系关于组织制度、工作制度方面的制度安排。

四、瓮安事件危机管理工作的成功与不足

（一）危机管理的成功之处

1.慎用专政措施

在整个危机事件的处理,不法分子用石头、砖头、酒瓶、爆竹等袭击维持秩序的公安民警和消防兵，广大民警和武警、消防官兵保持了极大的克制，没有动用火力，做到了打不还手，骂不还口。在各级党委、政府的高度重视下,以及各级公安、武警和地方党政干部的一同努力下。在二十九号下午，最终依法、克制、妥善处置了这起群体突发事件，避免了事态的进一步扩大，有力地维护了瓮安县的社会稳定，恢复社会秩序，尽可能地减少损害。

2.舆论监督的初步参与

6月29日凌晨，数千群众继续到县政府，公安局门前围观，甚至用石头等五物品攻击公安干警、武警官兵。此后，瓮安县委有关负责人在与黔南州有关部门联合举行了新闻发布会，尽管还未充分调查清楚情况就召开了新闻发布会，但随后当地媒体开始大规模地刊登和播放《瓮安群众愤怒谴责不法分子》等新闻，使翁安县以至全国人民引发广泛的争论，在一定程度上监督了政府的行为。

3.危机过后彻底整顿瓮安政府

在危机事件过后，对瓮安县政府原县委书记、县长、公安局长被撤职予以撤职处分，同时瓮安模式除了采取依法惩戒不法分子、打击黑恶势力等群体性事件的一般善后处置措施外，实施干部问责制度，解决合理诉求与积案，作出一系关于组织制度、工作制度方面的制度安排。更重要的是根据事件过程中当事主体扮演的不同角色和应该承当的义务或责任，采取了全方位的整顿；和以往相比，采取了多主体的治理方式，大大拓展了治理空间，因而成为类似事件善后处置的宝贵经验。

（一）危机管理的不足之处

1.危机管理的组织机构，预警不完善

在这次危机事件中,瓮安县政府在危机发生后未能由专门的危机管理部门即刻拿出应对预案，导致事态发展不断恶化。如果翁安政府提早制定、启动针对社会群体危机的应急管理预案，可能就不会出现管理混乱不堪的局面，更不会出现暴动事件。在6·28事件发生之前，瓮安县就已经处于不稳定阶段，各种公共事件频发，民众对公安机关的满意度只有59%，到2008年6月为止群众的上访量已达到3348起，这些都是重要的警示信号。6月28号，公安局、县委、县政大楼被点燃后，找不到相关负责的组织，相关的领导仍未站出采取果断的措施，而是从县政府到州领导，层层开会研究，层层请示等待，却没有注意到问题的严重性。如果事发当时，瓮安县政府相关部门能针对“上访”问题采取相应地补救措施，制定相应应急预案，此次上访或许不会演变成群众**的地步。

2.危机管理参与的缺乏

从一名初中生的落水事件演变成群体事件来看，正是因为当地政府缺乏危机意识，缺乏对公共危机的感知能力和应付能力，在危机隐伏期为采取措施从源头上加以阻断，往往就导致瓮安群体事件的破坏性影响不断蔓延，最后造成了不可收拾的局面。因为当地政府缺乏危机意识，未建立完备的应急体系，导致政府主体进行公共危机管理时缺乏统一指导，从而影响了危机的可控性。因此，是否具备危机意识，及危机意识的正确与否将直接影响公共危机管理的质量。如果没有危机意识就不可能有具体的危机防范行为。

3.危机管理信息不公开

在瓮安公共危机事件中，政府对外信息公开不及时，人们不知道政府的应急措施，政府、非政府组织、和公众还有媒体获取的信息不对称。暴动发生很长一段时间内，暴动近况等重要信息没有被有效的传达，甚至在群众街头抗议的警报信息发出很长一段时间，危及形势扩大等紧要信息也没有通过有效的传播渠道及时、准确地传递给政府部门和社会各界，导致公众未能及时调整自己的出行计划，使得相关相应政府应急管理部门对这场暴动的严重性估计不足，延误了最佳救援时机。从瓮安事件的整个过程来看，信息不公开，不透明所造成了严重后果。因此，危机信息是公众最希望获得的，也是政府最应该向公众传播，让公众知晓及时正确的信息，才能稳定公众的情绪，避免危机的扩大化，造成更严重的后果和更大的损害。

五、公共部门危机管理工作的改进建议

（一）健全公共危机过程管理中的组织结构

在瓮安群体危机事件的处理中，可以发现在瓮安县政府缺少了一个专门应对危机事件的管理部门或机构，这导致了危机事件发生很长时间都无相关的部门时采取及时地行动，只能等待上级的层层批示，这就错过了有效控制局面的大好时机。因此，在各个层面建立综合性危机管理核心协调机构，强化公共危机应急管理的统一指挥、综合协调，这是我国提高政府危机管理能力的一种趋势。因此，我国要全面建设公共危机管理制度的职能，最终发展成为独立的专业危机管理部门，并努力向全过程和全社会的全面危机管理模式发展。

（二）健全公公共危机过程管理中的预警机制

危机预警工作是公共危机管理的首要工作，是防范和解决社会矛盾的基础，也是公共危机事件爆发前控制事态的技术保障。有效的信息预警机制可以通过全面的信息收集，对信息做出有效的预测，然后及时做好危机预警，争取用较少的代价解决，将损失控制在最小范围内。政府在危机前期就应该注重各种社会信息的收集工作和分析工作，以掌握社会的各种动态发展，及存在的各种问题。可以从下面开展下面几个方面：⑴全面的危机信息收集 ⑵及时地危机预警甄别 ⑶有效的危机信息加工 ⑷有效的警报子系统。

（三）增强公共危机过程管理中的参与意识

危机管理意识说到底是一种对于生命的尊重。提高公众的危机意识，政府与其他社会机构首先应该告诉老百姓各种危机发生的潜在性；其次，要通过多种教育手段向公众普及应对危机的知识与技能，提高国名的危机应对能力。使危机一旦发生时民众能保持从容冷静；并经常进行一些应对危机的训练和演习，强化公众的危机观念。

（四）加强公共危机过程管理的公开力度

信息化能力是现代化政府进行管理和决策时必须具备的一种能力，是对政府现代性、规范性、科学性等方面进行靠擦得一个重要指标。整个的政府信息传播不断循环往复的过程中，只有构建灵活、有效的公开机制，才能使政府既能从外界不断了解到多边的公共危机信息，及时在政府之间沟通、消化信息尽快做出决策，并通过有关部门、大众媒体和机构传递给公众，并将公众的意见高效反馈给政府，使政府根据反馈意见适时出台和调整有关政策有关措施。我们可以从建立准确地信息报告制度和建立公开透明的信息公开制度这两方面从制度上保证信息的公开透明。

参考文献

[1] 李勇.慎用警力是对民警最大的爱护[N].法制日报2008.9 [2] 马照.政府公共危机过程管理研究--基于“瓮安事件”处理过程的分析[D].2009.6 [3] 阎志江.贵州回应“瓮安事件”不实传闻[N].法制日报2008.3

6.如何加强危机管理 篇六

一、企业危机管理的含义

危机管理20世纪60年代在西方国家出现，起初仅限于政治领域，在20世纪70-80年代，被引入和研究的范围迅速放大，20世纪90年代，危机管理的研究进入繁荣期。目前，在西方国家，对危机管理的研究已经达到相当高的水平，学者们从各个领域、各个学科的视角建立了很多危机管理的模型，危机管理已经常态化、制度化。而我国的危机管理研究起步很晚，21世纪才引入危机管理的概念，因此我国的危机管理仍属于有待于进一步发展和完善的初始阶段。

那么何为危机管理？根据美国公共关系协会的定义，危机事件是对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。危机管理指的是企业为应付这些危机所进行的信息收集、信息分析、制定计划、采取措施、动态调整、解决问题、经验总结和自我诊断的过程。企业危机的常见内容包括信誉危机、产品危机、人员危机、财务危机、财产危机等，这些危机事件会损害企业的信用，导致企业员工忠诚度下降、企业销售额下降、企业利润减少、企业员工劳动生产率下降，给中小企业带来的后果是严重的，影响是全面的，损害是惨重的。因此，中小企业要想在竞争激烈的市场中求得长期的生存和发展，危机管理就显得尤为重要。

二、中小企业危机管理方面存在的问题

第一，历史原因导致我国中小企业危机管理意识淡漠。在过去几十年的计划经济体制下，大多数企业的管理活动在行政计划下按行政指令进行，基本不存在危机管理的问题，也无需进行危机管理，因此大多数企业危机管理意识淡漠。随着市场经济体制和现代企业制度的逐步建立和完善，传统的管理制度和管理方式也不再适应新形势的发展，尤其是进入21世纪后我国几次大的危机事件的出现，才唤醒了大家的危机管理意识，危机管理在中国才刚刚起步。鉴于以上历史原因，我国绝大多数企业的危机意识淡漠也属正常，中小企业在危机管理上更是如此。

第二，大多数中小企业缺乏缺乏危机管理机制及应对方案。在西方发达国家的大多数企业都有自己的危机管理方案，例如美国强生公司，不但有完善的危机管理方案，而且根据危机的程度，又有不同级别的危机应对方案，保证在危机出现之时能从容应对，有时甚至在化解危机的同时使企业形象也得到了进一步提升。而我国绝大多数中小企业没有危机管理方案，一旦出现危机，企业决策者手足无措，整个企业手忙脚乱，头疼医头脚疼医脚，动用大量的人力、物力、财力来处理危机问题，实际结果并不令人满意。下次出现危机，同样的情况会再次上演。

第三，有些企业过度追求经济效益，社会责任感不强。首先，许多企业过分关注企业的经济效益，经济效益高于一切，而忽略了企业的社会效益，对于自己的企业形象、产品质量、售后服务等重视不够或管理不善，从而导致一些危机事件的出现。其次，危机事件出现以后，许多企业首先考虑的是自己的经济利益，而不是站在消费者或顾客的角度考虑如何对其进行弥补，结果出现企业要么置之不理，要么相互推诿等现象，严重的损害了消费者的权益，挫伤

第四，沟通渠道不畅。作为市场经济条件下的现代企业，通过产品、营销、售后服务等内容和方式与公众、媒体、顾客等发生各种各样的接触，如何搞好公共关系、在公众、媒体和政府当中树立企业的良好形象是现代企业管理的一个重要内荣。但实际情况是大多数中小企业不知如何和公众、政府、工商、媒体等进行沟通和协调，一旦出现危机问题，找不到合适的方式和渠道去和相关组织进行沟通、协调，最终导致事态扩大化。或者和相关媒体沟通过程中由于方法不当，或者承诺后不以实际行动兑现，也同样会导致危机事件扩大化。

浅析我国企业危机管理的问题及对策

近年来，市场环境不断变化，竞争日趋激烈，经济社会中的不确定因素显著增加，企业因危机冲击而产生的的衰退、破产、倒闭的事例也层数不穷，而面对危机时，因为合理有效的危机管理策略，把危机转化为机遇，让企业的发展上一个台阶的企业也不少。因此建立科学规范的危机管理体系已是现代企业经营管理工作中不可或缺的组成部分。目前，国外众多企业都已将目光投向了危机管理，并已取得了许多实践中的危机管理之道，反观我国，在危机管理的理论研究和实践过程中都存在薄弱环节，危机意识在管理人群中有脱节现象，企业危机管理现状令人堪忧。

一、危机管理在我国企业中的运用和对比

2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿。2008年9月11日晚上，官方承认三鹿奶粉出现问题。2008年9月17日，经国家质检总局在“三鹿集团”、“蒙牛集团”等22家国内著名乳制品品牌企业的产品中发现了“三聚氰胺”。这个消息使得整个国内乳制品行业蒙上了阴影，使消费者对国内乳制品的信心近于崩溃。在中国国家质检局彻查各大品牌乳制品企业后，首当其冲的是石家庄三鹿集团。随着越来越多对三鹿不利的消息被报道，三鹿的企业危机已经显而易见。

（一）三鹿面对事件的态度和政策

三鹿集团成立于1956年，作为一个老牌企业，怎么会在短短三个月多的时间内就从**走向破产呢？一方面，面对此次事件，三鹿集团奶粉事业部的一位员工说过：“这是全行业的‘脓包’，很不幸被我们三鹿给挤破了。”三鹿集团董事长田文华也在2008年9月12日做出回应：“我们在这次事件之前，已在内部检测出了相关的问题，我们也就检测结果跟有关部门汇报过。”但是，在内部检测之后为什么没有采取相关的补救措施，并没有进一步解释。另一方面，从网上传出三鹿集团公关方案中提出：安抚消费者，1年-2年内不让他开口；与“百度”媒体合作，拿到新闻话语权；以攻为守，搜集行业其他企业“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需。从中可以看出，三鹿解决问题的办法是先隐瞒，其后被人发觉，就争取政府的保护，企图通过封锁消息来降低损失。在过程中，三鹿还企图将责任推给不法奶农，完全没有考虑过自己在采购工作中的的疏忽和责任。

（二）蒙牛面对事件的态度和政策

蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。通过近十年的经营，成为我国最具价值品牌之一。2008年9月17日上午，蒙牛婴幼儿配方乳粉出现在国家质检总局公布的问题奶粉清单中。当晚蒙牛就召开内部紧急会议，之后蒙牛董事长牛根生在其博客发表《在责任面前，我们唯一的选择就是负起完全的责任》一文。文内提到“我们要为消费者负起责任，我们要为奶农负起责任，我们要为股民负起责任，我们要为经销商负责任。”蒙牛集团的承诺是：将不合格的婴幼儿奶粉全部召回；为了维护奶农的利益，检验合格的原奶将继续收购；附加了退货流程和检测进度等。在之后的行动中，蒙牛确实承担起了牛根生发言中的责任，在收购奶源时，直接、间接的为奶农承担了近亿的损失。对于查出存在问题的产品，蒙牛一律召回或销毁，对消费者的损失予以了赔偿。在查堵原奶收购漏洞的同时，蒙牛还加强了对产品生产环节的质量检测。

通过蒙牛董事长牛根生的各种发言和蒙牛对市场和消费者的各种实际行动，可以看到蒙牛在处理此次事件时，符合其一向的理念，坚持了以人为本，在危机面前没有忽略细节，这些都或多或少帮助蒙牛走过难关。

二、反思“三聚氰胺”事件中企业的危机管理策略

（一）三鹿危机管理的结果和反思

三鹿是本着维护自身利益、将自己的损失降到最低为目的，置消费者的身体健康甚至生命于不顾。以这种方式来解决问题的企业，消费者怎么能让他们继续生存？国家怎么能让他们继续存在？三鹿最终面对资不抵债的困境，进入破产程序。2009年2月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。面对这次事件，三鹿到底错在哪？

1、过分追求利益，忘记了企业应有的社会责任和承担

企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的理念，强调生产过程中对消费者、对环境、对社会的各方面利益的协调。而三鹿在面对这次事件时，其各项方案及行为都体现出其置消费者生命于不顾，一味追求企业自身利益，漠视企业的社会责任，这也是使其走上“不归路”的必然因素。

2、失去政府支持

在处理危机时，政府的支持是相当重要的。要获得政府的支持，主要还是取决于企业在处理危机时的态度和政策是否得当、是否把消费者利益摆在最前面。特别是民族企业，更不能自以为是的仰仗着地方保护，否则只能是作茧自缚。

（二）蒙牛危机管理的结果和借鉴意义

1、直面危机，言行一致

蒙牛在面对此次事件时，没有自乱阵脚，牛根生在第一时间召开紧急会议并做出相关决策。对于相应的决策也没有说一套做一套，而是言行一致。让消费者看到了这个企业为解决这件事情的诚意。

2、正面积极地面对媒体

与三鹿不同的是，蒙牛并没有为了掩盖负面消息而过分的要求媒体的支持，反倒是积极地面对和解释媒体的各种报道。蒙牛通过与媒体的正面接触使得消费者能更加确切的了解到真实信息，也避免了“纸包不住火”的麻烦。

三、危机管理的应对措施

（一）危机预控

危机管理的一大关键是在危机爆发之前将危机出现的可能性降低，也就是进行危机预控。就目前我国的形势和各企业的实际情况而言，危机预控主要包含两个方面，一方面是建立危机管理体制，另一方面是增强危机意识。

1、危机管理体制的建立

在我国危机意识普遍不强的基础上，危机体制才会不完善。人们有了危机意识、危机识别能力和进行危机预控的能力，建立完善的危机管理体制就势在必行。危机管理体制的建立有以下观点：

（1）建立常设性的危机管理部门

不管是在政府还是在企业，都应该建立常设性的危机管理部门。这样管理人员不会因为其他的业务而无暇顾及一些“小问题”。有了专门的危机管理部门，相应的预警机制也就建立了起来，有人专门负责可能出现的危机，也就从一定程度上降低了危机爆发的可能。

（2）对于危机管理部门要权责明确

在危机管理部门内，不能简单的去管理或者学习，要做到权责明确。针对每个企业不同的行业或者区域，进行细分，每个不同行业或者区域的管理人员要明确自己的权责。

（3）危机管理部门的人员要有充足的资源

危机管理部门不能只是一个空壳，需要相应的发现问题、解决问题的资源。这就需要政策，使其在日常工作中有足够的能力去解决问题。

（4）要确保危机管理的执行力

危机管理知识的宣传、部门的设置以及相关政策的实施，都要确保其执行力。危机管理不是一句空话，而是一项需要贯彻实施的政策，所以在危机管理相关事项的进行中，都要确保每一项政策的执行力。

（5）加大危机管理的研究工作

危机管理部门的人员还要有专门从事危机管理研究工作的，除了要学习危机管理知识外，还要多总结、多研究，找到危机的共性和个性，在以后的工作中争取能够更好的通过实例去认识和解决问题。

2、危机意识的培养和加强

在我国，企业人员的危机意识淡薄，管理人员的危机识别能力也很低，即使有一定危机意识的人，因为觉得事小而不屑一顾，在一些自认为的“小问题”面前睁一只眼闭一只眼。他们没有想到，小问题有时候通过危机预控可以解决，但是一旦爆发，就可能演变成让企业损失惨重的危机。另外，建立了危机管理机构后，相关机构的人员更加需要危机管理方面的知识。这里有几点培养和加强危机意识的方法：

（1）政府和企业主动学习

政府和企业通过主动学习危机管理相关知识，提高我国管理层次的危机识别能力已经危机管理策略，然后进一步将危机意识和管理能力透过工作宣传到各个层次的人中。这样，就能提高危机爆发前由于人们的预警意识而降低危机爆发的可能，同时也为危机管理相关部门的建立提供了充足的人员。

（2）加大危机意识的宣传和教育

通过政府和媒体，加大危机意识的宣传和教育，让人们学会居安思危，看事情会更加具有前瞻性。通过全民危机意识的培养，才能真正在危机之前充分利用资源，进行规划，从而把危机化解在爆发前。

（二）危机管理的原则

1、积极主动面对原则

危机爆发后，不能只等待结果，要主动积极地去面对，应该在遵守相关规定的前提下去争取消费者、政府、媒体等方面的支持。

2、迅速及时处理原则

危机发生后，应该在第一时间商讨后，通过媒体向公众坦诚事实真相，并做相关决策来减小受害者的损失，这也是长远的在减小自己的损失。

3、公开事实真相原则

危机一旦发生，就不能企图通过隐瞒事实真相来掩盖自己的过错，更不能为了少承担或者不承担责任而扭曲事实。为了一己私利而隐瞒真相，在消费者最后知道真相时，企业将会损失更加惨重。

4、公众利益至上原则

危机一旦发生，就表示已经有或者即将有消费者会受到伤害了，企业不应该为了一己之私置消费者的利益不顾，否则即使在“践踏”消费者利益的基础上存活下来，也不可能有长远的发展。

5、言行前后一致原则

在危机发生后做出的相关决策或者承诺，本身就应该慎重，不能因为形势的变化或者企业的承受能力出尔反尔，这也只会遭到消费者唾弃。

（三）加强危机管理的其他相关问题

每个国家因为国情的不同有不一样的危机管理发展方向和不同的危机管理制度建设，我国的危机管理除了加强危机意识和建立完善的危机管理体制外，还有几个重要的角色：政府、媒体和法律。

1、危机管理制度的建立和健全还需要政府来引导

首先，政府要高度重视起危机管理这个概念。我们国家是一个社会主义国家，发展的是社会主义市场经济，随着经济不断的全球化和中国国际地位的不断提高，我国企业面对的竞争对手强大而且国际化，所以企业危机管理制度的建立和健全也需要政府来引导。

2、媒体是危机管理中的关键

在危机发生时，媒体作为危及信息的代言人为政府和人民或者企业和消费者传递着讯息，媒体应该要即使准备的报道相关的各个事件。但是在当今社会，一些媒体为了牟取私利，通过交易来隐瞒或者恶意的夸大一些事情，这都是不符合人民和消费者利益和需求的。因为媒体应该端着态度，明确自己的关键位置，为人民谋福利。

3、法律是危机管理的保障 危机之中，受害的往往不只是哪一方，要切实解决赔偿问题，就需要法律来做理论依据。在我国，很多法律都还不健全，为了更好的保障消费者的利益，就需要尽快的结合我国的实际情况，来制定有前瞻性的法律法规。

7.旅行社危机及危机管理体系的建立 篇七

旅游六大要素:吃、住、行、游、购、娱, 每个环节都有可能出现问题和失误, 服务的对象是有思想、随时可能在“移动”中的游客, 旅行社所面临的风险和危机不可小觑;据统计, 截至2010年年底, 全国旅行社共有22784家, 营业总收入2356.67亿元, 旅行社小而散的问题尚未得到明显改观, 旅行社抵御风险的能力和危机的能力有待提高。

1.1 旅行社危机

旅行社危机是指对旅行社的正常经营和生存造成严重威胁, 具有很强的破坏力, 严重影响既定目标的实现, 需要紧急做出决策, 迅速回应并处理的突发性、不确定性、威胁性的事件、态势、状态。

从不同的视角来审视危机, 危机可分为严重危机和一般危机、不可抗力危机和人为危机、可预见危机和不可预见危机、内部危机和外部危机、结构性危机和突发性危机。根据旅行社的经营特点, 旅行社危机主要来自于以下几个方面。

(1) 经营危机。

经营性危机是指旅行社在经营过程中由于管理者的决策或判断失误以及制度缺失造成的危机。经营不善、盲目扩张、投资失误、不当担保、上游旅行社拖欠费用、不守法经营等是造成经营危机的主要原因;此外, 旅行社规模较小, 由于待遇或奖罚制度不健全等原因, 业务骨干跳槽或另立门户会给旅行社造成业务经营上的严重危机也属经营性危机。

(2) 不可抗力危机。

不可抗力危机是指由于不可抗力因素如地震、海啸、台风、重大瘟疫、罢工等造成的危机。如:在经历2008年的汶川大地震后, 旅行社迎来了将近一年的萧条。

(3) 直线危机。

直线危机是指事先没有征兆, 由于突发性事件造成的危机, 如:交通事故、游客的死亡事件、游客在境外滞留不归、人身安全事件、重大财务遗失等游客在游览过程中发生的事故所造成的危机。

(4) 媒体公共关系危机。

媒体公共关系危机是由于旅行社对事故、对游客的投诉没有及时、妥善处理, 造成事件在媒体上广泛传播, 引起公众关注, 从而损害公司形象和信誉、影响公司经营、造成经济损失的危机。

(5) 不当竞争危机。

市场经济的特征就是“竞争”, 在我国现有的市场经济条件下, 法律和制度还不甚健全, 有些旅行社打着“竞争”的幌子, 行“恶性竞争”之实, 面对经营比自己好的旅行社, 出“损招”、“阴招”进行恶意打压和损害, 给对方造成信誉、经济等方面的严重损失。

(6) 信用危机。

“诚信经营”是旅行社发展壮大的根本保证, 如果在旅行社经营过程中, 违背诚信的原则, 线路的安排“偷工减料”、不按照旅游合同安排行程, 在购物等环节欺诈游客、以次充好, 在经营活动中违法乱纪, 就会失去诚信, 形象受损, 出现信用危机, 危及旅行社的生存。

(7) 旅游投诉危机。

旅游投诉危机是指不按照旅游合同约定的内容向游客提供服务, 引起游客的不满直至投诉, 从而造成的危机。投诉一般分为两种:一是向旅行社质检部门或旅行社管理者投诉, 二是向旅游主管部门、工商行政管理部门、价格主管部门、商务主管部门或者外汇管理部门投诉。旅行社对游客的投诉和旅游主管部门的质询置之不理, 或拖拖拉拉, 推卸责任, 事态会向不利于问题的处理、不利于旅行社的方向发展, 根据《旅行社管理条例》的规定, 旅行社轻则面临罚款、赔偿损失, 重则会被旅游主管部门取消旅行社经营资格。

(8) 经济危机危机。

旅游业伴随着经济的发展而繁荣, 在面临结构性、持续性经济危机、金融危机时, 人的生存是第一位的, 旅游业首当其冲, 会受到很大的冲击, “覆巢之下, 焉有完卵”, 旅行社也不会幸免, 从事外事接待安排、会务等业务的旅行社还会受到国家政策调整的影响。

1.2 旅行社危机的特点

(1) 突发性。

很多危机的发生, 由于事先毫无征兆, 旅行社对规模、时间、人身伤亡情况、地点等始料未及, 是突发性的, 如交通事故、空难、自然灾害等。

(2) 紧迫性。

旅游的主体是“游客”, 人命关天, 游客的生命财产安全重于泰山, 稍有犹豫就会对游客的生命财产安全造成更大的伤害或损失。对企业而言, 不迅速拿出切实可行的方案处理危机, 或处理不当, 会产生“蝴蝶效应”, 危及旅行社的声誉和经营活动。

(3) 破坏性。

由于危机具有“趁其不备”的突然性, 旅行社反应的时间有限和信息量有限, 往往造成判断失误, 处理不当, 给旅行社造成破坏、恐慌和混乱。

(4) 旅行社危机管理的概念。

旅行社危机管理是指在危机发生前, 建立预警机制, 对危机作出预判, 制订全面、严谨的危机处理方案和计划;在危机发生后, 根据危机处理方案和计划, 及时、有效、全面地对危机进行控制、监督、协调、处理的全部过程。

2 旅行社危机的预防和预警系统的建立

2.1 树立危机意识

旅行社要从以下几个方面树立和培养员工的危机意识。

①加强危机意识的培训:技术层面强化的同时, 更要加强心理方面的建设。②通过危机应对模拟演练, 增强员工应对危机的能力。③培养员工判断和洞察危机的能力。④发挥职工主观能动性, 提高警惕性。

2.2 预警系统的建立

凡事预则立, 不预则废, 预警系统是指在危机发生前, 旅行社通过对定量和定性的分析, 比对危机的各种指标, 通过对指标变化的监测和分析, 做出危机将要发生的判断, 发出危机警报, 做出干预危机的行动。建立危机预警系统应遵循以下原则。

(1) 前瞻性。

事物的发展, 往往要经过由量变到质变的过程, 从时间上, 危机在爆发前被察觉并采取措施, 发生“癌变”, 变成危机, 就变成了“马后炮”, 危机预警系统要有一定的时间提前量, 要有前瞻性。

(2) 全面性。

旅行社的所有部门、所有组织、人员全面树立危机意识, 把保证安全贯穿在外联、团组接待每一个环节;机制的设立, 要保证一旦采取干预行动, 要上下联动, 部门融合, 动员社会各界的力量, 把危机消灭在萌芽中。

(3) 及时性。

公共关系界著名的说法是:如果在24小时内不能及时有效的处理预警, 预警就会发酵, 信息有可能满天飞, 可能会演化为一场真正的危机。基于对危机发展趋势的判断, 旅行社及时采取措施来预防危机的发生。

2.3 旅行社危机预警系统包含的子系统

(1) 信息收集子系统。

建立信息收集和交流平台, 通过各种方式, 收集与危机前兆有关联的信息, 是危机预警的第一步, 所收集到的信息应全面、准确, 有时效性。

(2) 信息分析子系统。

危机的发展, 是动态的过程, 同时由于信息在事实上的多元化, 要通过对信息的全面、客观、科学的分析和比对, 预测危机的可能发展趋势。

(3) 判断子系统。

经过对信息的分析和比对, 对潜在危险做出客观判断, 向组织发出危险警报。

(4) 干预子系统。

采取预控措施, 对事件进行有效干预, 预防危险的进一步恶化。

3 旅行社危机管理体系的建立

3.1 旅行社危机管理体系建立的原则

(1) 安全性和游客至上的原则。

旅游业最大的危机是有关人身安全的危机, 生命是无价之宝、是至高无上的, 体系的建立, 应以“人的生命为本”, 以保证人的生命财产安全为最高准则;采取措施, 使企业从面临的危机中摆脱出来, 恢复企业信誉, 保证市场运作和企业的经营, 维护企业的稳定, 就是保障了企业的安全。

(2) 全面性。

从结构上, 全面性分为两个方面, 一是内部机构上的全面性, 牵一发而动全身, 各个部门要协同配合, 积极、全面应对才能渡过危机, 转危为安;二是外部机构的全面性, 要与旅游、公安、交通、环保、海洋、水利、园林、国土等政府相关机构建立畅通的沟通机制。管理体制的内容要系统、全面, 事无巨细, 通盘考虑, 组织、原则、程序、分工、保障等环节缺一不可。

(3) 针对性。

根据旅行社的经营特殊性、面对游客的“吃、住、行、游、购、娱”等环节和特点, 制定有针对性的公共关系方案和解决危机的预案。漏掉任何细节, 在处置的过程中会南辕北辙, 影响处理的结果。

(4) 可操作性。

危机的处置无固定的模式和轨迹, 在总结经验和借鉴模块的基础上, 灵活性和原则性相结合, 不教条、不死板, 有可操作性。

3.2 旅行社危机管理体系的内容

(1) 危机处理组织。

在旅行社内部, 建立职能部门共同参与, 以主要负责人为组长的危机处理小组。小组责任明确、责任到人、分工细化、联络畅通, 在危机来临时, 能够紧密团结, 上下互动, 左右联动, 招之即来, 来之则胜。

(2) 沟通机制。

有效、畅通的沟通是危机来临时能够迅速处理的前提条件之一, 沟通机制有以下四个层面, 一是内部沟通, 包括部门之间、内部员工之间、员工与部门之间、上级与下级之间的沟通;二是旅行社与外部之间的沟通, 包括与旅游主管部门, 与危机处理关联的政府部门、单位之间的沟通;三是与媒体的沟通, 要设立新闻发言人, 一个声音对外, 避免造成信息混乱;四是与游客家属之间的沟通机制, 出现重大人身伤亡危机, 要建立至少一对一的沟通机制。

(3) 危机预警系统。

遵循前瞻性、全面性、及时性的原则建立危机预警系统。

(4) 危机处理方案。

以安全性、全面性、针对性、可操作性为原则, 制定旅行社的危机处理方案。

(5) 员工危机培训方案。

把员工危机培训作为提高职工技能的重要一环, 定期进行培训, 根据危机处理方案的程序和要求, 反复进行模拟演练。

摘要：伴随着旅游业的飞速发展, 各种各样的危机事件层出不穷, 让旅行社应接不暇, 市场经济的核心就是竞争, 有竞争就有风险和危机。本文主要分析探讨旅行社可能面临的危机, 以及危机的预警机制和危机管理体系的建立。

关键词：危机,危机预防,危机管理

参考文献

8.危机管理的“残瓦” 篇八

中国现代国际关系研究院研究员

一场令世人惊魂的飓风似乎一下子撕破了美国危机管理“圣殿”的“黄金屋顶”，曾被不少教科书奉若圭臬的美国危机管理机制遭到质疑。联邦紧急情况管理局的失职、军队调动的缓慢、灾难过后的骚乱等确实暴露出美国应对巨大自然灾害时的管理漏洞和机制上的弊端。然而，当我们对这些已被打得七零八落的应急反应机制进行碎片清理时，也许会发现这些管理方面的残缺绝非仅仅存在于美国的“屋顶”之上，其中不少恐怕是国际社会的通病。从某种意义上讲，“卡特里娜”飓风揭开的是世界性危机管理殿堂的“残瓦”。

第一片“残瓦”——“机构崇拜”。一般而言，谈及危机管理必然涉及管理机制的建设与完善，但很多人将“机制”等同于“机构”，认为危机管理的核心和基础是搭建各种类型的管理部门和平台。在他们看来，“机构”的存在就是防范与应对危机最有效的“堤坝”。就危机管理的机构建设而言，美国绝对处于“超强”地位，各级政府多年来确实建构起一整套相对完整的应急机构。９．１１后，这些机构又分别有所强化，而且还在不断地重新组合之中。但就是这些机构，特别是在自然灾害方面看似颇有应对之道的联邦紧急情况管理局却在飓风登陆之初束手无策，而且碍手碍脚，阻止其他机构进行自发的救援。危机管理机构在危机来临时刻却成了麻烦的制造者。其实这种专职机构在应急反应时出现“肠梗阻”并不鲜见，当初切尔诺贝利核电站泄露事故发生之初，有意隐瞒灾情的恰恰是负责核安全的前苏联核能利用国家委员会。２００３年欧洲热潮时，对医院内死亡人数剧增却熟视无睹的竟是直接掌管健康事务的法国卫生部。究其原因，无非是这些机构虽有职责定位，却无职责意识和责任监督，结果是形同虚设，没有接受监督的机构更是容易“助纣为虐”。

第二片残瓦——“日常忧患意识的丧失”。“人无远虑，必有近忧”。诸如“卡特里娜”飓风之类的灾难其实早已为专家所预告。而新奥尔良市的城市建设弊端也并非今日才有。早在多年前，就不断有人警告墨西哥湾在２００５年将进入飓风高发与危险期。但是这些警示在蒸蒸日上的城市发展进程中显得苍白无力。 应对危机的关键在于防患于未然，但在“未然”时，人们似乎很难有所警觉，做好防范准备。２００３年莫斯科友谊大学大火前，学校管理部门已明知电路年久失修，隐患极大，却没有及时采取任何补救措施。危机管理并不是简单的应急，它更需要源于日常一点一滴的防备意识。“千里之堤毁于蚁穴”。新奥尔良市外的大堤实际上就是毁在人们日常的不以为然之中。因为决口的防洪堤段恰恰刚刚修复不久。在整体设计上，防洪堤的抗风能力是三级，“卡特里娜”却达到了五级。当年日本神户大地震坍塌的一些高架桥也是因为设计时出于美观考虑而修的单支柱结构。即便是抗震意识极强的日本，有时日常的视觉需要也会强过抗震的求生需求。毁堤的“蚁穴”就是我们日常的麻痹。

第三片“残瓦”——“对弱势群体的忽略”。客观上讲，在“卡特里娜”登陆前，当地政府确实发出过危机警报，并号召人民驾车出逃，但是似乎忘却了占全地区将近３０％的贫困人口的出逃能力和出逃后的生路。连绵不断的出逃车流似乎在一条金钱铺就的道路上缓慢前行，而背后的滔天洪水却吞噬着无依无靠的穷人。危机管理固然要按照理论流程，但更要顾忌社会层面的深层次问题。在紧急事态面前，最容易受到侵害者往往是没有多少应对能力的弱势目标。欧洲热潮的死难者大多是无依无靠的老年人，亚洲和拉美金融危机中最大的受害者其实还是中下层工薪人士。危机管理流程对不同的群体目标其实会产生不同的效果。在危机管理中的弱势群体不仅仅是财富上的区分，而且也是危机应对知识方面的分类。不少危机的受害者经常是由于防范知识缺乏。而由于危机管理者的疏忽，危机防范知识的“弱势群体”如果被当作危机管理人员投入战斗，那将会带来更多的不必要伤亡。当年莫斯科人质危机时，强力部门在对剧院使用有毒气体制服恐怖分子时没有向投入救援的卫生部门通报，结果造成进入剧场抢救的医生无法辨别毒气中毒者的假死症状，从而丧失了救助的最佳时机，增添了不必要的伤亡。