学习团队建设管理创新心得体会

学习团队建设管理创新心得体会（精选9篇）

1.学习团队建设管理创新心得体会 篇一

“干就干一流，争就争第一”这是许振超身为工人的梦想。

1974年，许振超来到青岛港，成为一名码头工人，那时港口装卸作业方式落后，体力劳动繁重、工作环境艰苦。也因为集装箱装卸效率不高，日常工作中延误船期的事时有发生。

后来，青岛港进口了一批现代化设备，许振超对此很感兴趣并勤于钻研，很快成为了公司的技术骨干。但是他并未就此满足，他意识到在世界先进技术面前，仍然有很大的差距。

虽然有了先进设备，但由于工人们不了解使用和维护技术，设备经常出故障，也因为他们自己修不了，就请来了外国厂家的工程师，在青岛港仅干了12天，就一下子拿走了好几万块人民币，这让许振超觉得不甘心。

就是在这个时候，许振超意识到了知识的重要性，所以后来，他随身携带笔记本和英汉小词典，刻苦自学桥吊核心电路等知识，其中不少是英文资料。

经过刻苦钻研，许振超的技术越来越好，成功练就了“一钩准”等“绝活”，带出了“王啸飞燕”等一大批具有社会影响的“绝活”品牌。

4月27日夜，许振超带领桥吊队的工友们，仅用6小时15分钟，就完成了“地中海法米娅”轮3400个标准箱的装卸，创出了每小时单机效率70.3自然箱和单船效率339自然箱的世界纪录。

此后五年，许振超带领桥吊队，又先后七次打破集装箱装卸世界纪录，使“振超效率”享誉全球。后来的他也没有就此停下脚步，而是设立了以自己名字命名的工作室，为集装箱码头技术和同事们一起努力创新。

一代人有一代人的使命。“振超效率”印证着一代代山东港口青岛港精神的薪火相传，而享誉世界的全自动化集装箱码头的建成，为山东港口青岛港精神，增添新时代的奋斗底色。

"不驰于空想、不慕于虚名，踏踏实实劳动、创新。”在4月23日举行的山东港口青岛港“连钢创新团队”事迹报告会上，许振超阐述了他对“振超效率”的精神内核的理解。全自动集装箱码头让他看到了更多年轻力量传递着这种拼命创新的精神。“我对山东港口青岛港的未来充满信心!”许振超说。不管是人工码头时代的“振超效率”，还是自动化码头时代的“连钢精神”，站在山东港口一体化的新起点上，山东港口青港人融入血脉的使命感，仍激励着他们步履不停、并肩前行。

2.学习团队建设管理创新心得体会 篇二

一、跨团队知识共享和转移主体与对象

知识共享和转移不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习,最为重要的是它促进新知识的产生,这是一个潜移默化的过程,也可能是一个有着明确目的的组织行为过程。在知识创造且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。

创新团队中,共享和转移活动主体是参与知识共享和转移活动的所有团队成员,包括知识的拥有者和知识的接受者。根据系统论的观点,若整体内部各部分的排列合理,那么整体的功能就会优化。一个优秀创新团队内积淀下来的知识大于各成员知识的简单加和,而且某些知识是单个成员所不具备的,因此,团队整体也可作为知识的拥有者。

知识共享和转移的对象是团队成员所拥有的知识。知识不能仅仅理解为狭义的书本知识,它包含的面非常广,可以分为隐性知识和显性知识。显性知识也称为编码化知识,指那些可以被明确表达出来的知识,理论、数学公式、产品说明书、工作手册等都在显性知识之列。显性知识可以用语言或数据清晰表达。正是由于这种“规范性”,它比较容易为别人所认知、学习和掌握,在知识交流中存在的障碍较小[2]。隐性知识又被称为未编码知识,是指那些与个人经历密切相关的专有技能、个人的行为模式、观点、信仰等。隐性知识由于其特殊性———与个人密切相关,决定了它难以传播、难以为其他成员所理解、接受和掌握。

二、跨团队知识共享和转移的障碍

企业创新团队的工作方式提供了一个知识共享和转移的平台,但并不是团队一经组建就可以达到知识共享和转移的目的。跨团队团队成员中往往存在影响知识共享和转移的种种障碍。

1. 跨团队成员不愿分享其知识

18世纪著名的现代经济学创始人亚当·斯密提出了“经济人”假设,认为人都是自利的,人的所有活动都是围绕着怎样使其利益最大化而进行的。的确,在劳动还是谋生手段的时候,人们的工作目的仍然是自利的。在创新团队中,知识甚至被看做是最重要的资源,成员的竞争力毋庸质疑来自于他所拥有的知识。因此,他们不会轻易与别人分享那些花巨大成本得来并能保持自己竞争力的财富。为了使团队成员主动、情愿地共享其知识,必须让他们认识到与别人分享知识的行为对自己有利[3],可以达到“双赢”。与人分享知识的好处来自于两个方面:第一,知识共享和转移是一种“交易”,分享自己的知识意味着也可以从别人那里得到知识,如果每个团队成员都愿意这样做的话,那么分享知识就能得到更多的知识。第二,积极的共享和转移行为会得到团队其他成员的认同和尊敬,有利于建立个人声誉。声誉是一种无形资产,对成员的个人职业生涯相当重要。团队成员并不能确定其他人是否和自己一样积极共享和转移知识。只有成员对他人有足够的信任时才会积极地共享和转移知识,

因此,必须加强团队中信任机制的培养。有学者指出,信任应建立在人们遵守共同的某种内生制度的基础上,一旦有人违反内生制度,将受到团体中其他成员的非正式惩罚。创新团队中,一个积极共享和转移自己知识的员工也会获得其他员工的知识,而一个拒绝提供知识的员工则会受到其他成员的排斥,一旦发生这种违约行为,将得不到知识共享和转移的收益。

2. 跨团队成员知识结构的差异

知识共享和转移不是各方愿意并付出行动就能够达到共享和转移目的的活动,有时候即使知识提供方愿意这样做,由于知识接受方知识结构差异的原因也会造成知识共享和转移障碍。SECI模型中有一个阶段是显性知识内化为个人隐性知识,这个阶段需要知识接受方的“重构”行为,因为知识最终内化为个人的隐性知识后才能发挥其作用。知识被接受者重构并不是任何人都能完成,当知识接受方与知识提供方知识背景相似时,知识传播会比较容易;当双方知识结构大相径庭时,知识接受方理解、学习别人知识会十分吃力,也就降低了知识传播的效率。知识重叠是描述人们知识相似程度的一个新名词,指知识传播双方的知识重叠和相似程度。如果知识重叠度过低,知识共享和转移双方所有的知识就是完全异质的,当然会严重阻碍知识共享和转移;如果知识重叠度很高,那么知识差不多重复,也就失去了共享和转移的必要性。

3. 缺乏知识共享和转移环境

知识共享和转移面临的环境包括组织和团队的制度环境、文化环境。知识共享需要一个和谐、信任的环境的支撑。而在现实的团队中往往缺乏有利于知识共享的环境:在制度上,忽视了合作的必要性,以至于团队难以形成互相支持、协作的工作机制;团队成员构成的不合理,成员的工作设计没有将知识共享和转移考虑在内等,都会对知识共享和转移产生很大影响;缺乏对成员知识共享行为的激励,认识不到知识共享和转移是一项值得提倡的活动,当然员工对知识共享和转移也就不会有很高的积极性。在文化方面,团队的文化价值观不支持知识共享和转移,否认知识共享和转移对于创新的重要性,例如有的管理者漠视知识共享和转移或者为了维护自身权威,人为地限制知识流动;还有成员的文化差异,不同的民族、不同的国籍、语言都会造成知识传播的障碍,譬如美国人崇尚“个人英雄主义”,而日本人却是天生的合作伙伴[4]。文化环境对知识共享和转移最大的阻碍莫过于其造成信任缺乏,这将直接导致团队成员对知识共享和转移采取保守态度。

三、跨团队知识共享和转移机制的建立

跨团队成员间的知识共享和转移是创新团队发挥作用的保障,也是创新团队中迫切需要解决的问题,应该从以下几个方面促进跨创新团队的知识共享和转移。

1. 建立知识共享和转移的激励机制

激励制度的建立应该考虑两个方面,第一,建立有目的的激励,即激励他们去干什么,做出什么样的行为;第二,激励要用正确的方式,进行有效的激励。为了强化团队成员的知识共享和转移行为,在激励中要考虑成员在知识共享和转移中作出的贡献。把成员知识共享和转移程度纳入绩效考核,按“知识贡献”分配,就是要实现有目的、有针对性的激励。为了公平的实现[5],必须以成员对知识共享和转移所作出贡献的大小为基准进行激励,务必使其相信对知识共享和转移的努力可以得到回报。另外,还要正确分辨各种有利于知识共享和转移的因素,譬如作报告、帮别人解答问题的次数,并赋予这些因素合理的权数,目的是建立能促进知识共享和转移的,并且是有效的、公正的绩效考评标准。为了促进团队成员知识共享和转移,就必须要针对其特殊需求采取有效的激励方式,关键是要从较高的三个层次着手,满足成员的成就感、胜任感,给予成员高荣誉,用伟大的“科学精神”指引他们。这些都是所谓“隐性的激励机制”,总的说来就是要让成员在知识共享和转移中得到极大的成就感、荣誉感。

2. 建设知识共享和转移渠道

知识共享和转移渠道是传播知识所用的具体方式和方法,包括:面对面的接触与交流、电话交流、私人书面材料、正式书面材料、正式数据材料。各种方式的作用不同,越是“直接”的方式如面对面的接触与交流越有利于隐性知识传播,而正式数据材料却只能记载显性知识。直接的交流方式需要人们尽可能接近彼此,它消除了人们心理上的隔阂,可以达成成员之间的互动,对于团队和睦、融洽工作氛围的形成也很有帮助,著名的“头脑风暴法”实际上就是运用了这种知识共享和转移方法。成员在互相交流中,不仅实际问题得到解决,而且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。

3. 推进知识共享和转移的制度化

用制度去规范、指导、强化团队成员的知识共享和转移行为。推进知识共享和转移制度化包含以下内容:第一,组建团队之初,就要对团队成员的挑选慎之又慎,由具有相似知识背景并且有知识共享和转移意愿、经历的人组成的创新团队往往会很好地实现知识共享和转移。第二,团队管理者要明确告诉成员知识共享和转移的重要性,并且对知识共享和转移的相关问题作出硬性规定,例如每周成员的最少交流次数。第三,职责说明书中要明确规定每个团队成员都有向其他成员提供帮助的义务,也可以建立导师制,以提高学习知识的效率。第四,建立知识共享和转移的反馈机制,强化成员对知识共享和转移效果的认识。另外,还要认识到团队内生制度对知识共享和转移的影响。在运营一段时间,通过多次知识共享和转移实践后,团队会产生一种“不成文的规定”。这种内生的制度规范了成员的行为,尽管没有形成文字[6],但这种规范却非常有效:知识共享和转移能得到别人尊重,而破坏知识共享和转移将受到其他人的排斥和惩罚,那么,团队成员就会趋利避害,主动共享和转移知识。管理者要对内生制度产生的过程有很清晰的认识,以便通过种种手段来促进这种有效内生制度的形成。

4. 培养有利于知识共享和转移的团队文化

在运作一段时间后,团队会积淀下来一些为团队成员所认可并践行的价值观、行为准则等,这就是团队文化。改善知识共享和转移除了要建立激励机制、改善渠道和制度化推进以外,最终要培育出有利于知识共享和转移,有利于创新的团队文化。以“差异加团队精神”为基调塑造创新团队的文化不啻为一个促进知识共享和转移的好办法。成员由于背景、性格、价值观不同难免要产生差异,差异或者说冲突是学习和创新的一个主要源泉,跨创新团队的学习和创新绝大部分起源于某些不同观点的冲突、融合中,因此,否认差异等于消除了创新的机会。

四、企业创新团队跨团队合作中的知识转移风险

在合作创新过程中,合作伙伴相互转移的知识既会涉及到专利等显性知识,也会涉及到技术诀窍等隐性知识。显性知识易于编撰和文本化,可以通过文本、邮件和传真等多种方式方便、迅速和有效的进行转移,而且这些知识大多能够以知识产权的形式来获得保密保障,即使泄漏给第三方也不会造成太大的影响。而隐性知识是一种主观的并基于长期经验积累的粘性、复杂和很难编撰的知识,具有高度个人化特征,需要采取“师徒制”和“团队合作”等方式,通过频繁且深入的“心灵对话”才能转移,因而速度较慢、时间较长,这增加了知识泄漏给第三方的可能性,而且隐性知识通常难于申请知识产权保护,也会提升第三方窃取这些知识的动力。隐性知识是企业知识的主体和核心竞争力的真正来源,隐性知识的泄漏将会培育潜在的市场竞争对手[6],将会造成投入难以回收、竞争优势丧失等风险。

合作创新伙伴间的知识转移不仅会带来知识泄漏的风险,也会造成知识被模仿的风险。外部模仿的对象,既可以是显性知识,也可以是隐性知识。对于显性知识的模仿手段往往是购买专利、仿制或者是直接与间接的资料获取;对于隐性知识的模仿手段往往是长期的跟踪观摩、经验借鉴。尽管外部企业对于先进企业知识技能的刻意模仿确实推动了整体社会的前进与福利增加,但是就被模仿企业本身而言,其竞争优势将会随着模仿进程被逐渐削弱,技术生命周期明显缩短,企业将面临着投资难以收回或投入得不到合理回报的风险。

合作创新的主要目的是知识互补以创造新的技术或产品,降低风险和成本并缩短创新周期。因此,合作创新强调相互信任和共同价值观,但这并不能排除个别参与者的其它动机。例如,故意盗用或滥用其他合作企业核心的知识和技术。这类企业通常以合作创新的共同活动作伪装,企图在不损失自身知识资源的前提下,秘密捕获其他企业知识和技术,所以在合作创新中,不是所有合作伙伴的学习和知识转移都是积极的。基于战略联盟理论,合作创新在提供了实现共同创新目标平台的同时,也提供了一个学习竞赛的场所,抢先从伙伴那里学习到所需知识的参与者可以在自身知识尚未被其它伙伴学到的时候退出联盟,一旦知识被不良合作者获得,知识被盗用和滥用的风险就大大增加。

参考文献

[1]魏斌,汪应洛.知识创新团队激励机制设计研究[J].管理工程学报,2002,16(3):113-115.

[2]陈其安,刘星.基于过度自信和外部监督的团队合作均衡研究[J].管理科学学报,2005,8(6):60-68.

[3]Alchian A,DemsetzH.Production,information costs,and economic organization[J].American Economic Review,1972,62(5):777-795.

[4]Holmstrom B.Moral hazard in team[J].Bell Journal of Economics,1982,13(2):34-340.

[5]于立宏,郁义鸿.知识团队自我激励有效性研究[J].科学学与科学技术管理,2005,(2):105-111.

3.学习团队建设管理创新心得体会 篇三

关键词:学习型组织 创新 学校德育

中图分类号:G631文献标识码:A 文章编号:1672-8882(2011)02-066-01

目前,我国的教育改革与发展,已进入到前所未有的攻坚阶段,《国家教育中长期教育改革和发展规划纲要（2010年-2020年）》已颁布实施,学校担负着教育发展的重任,学校能否发挥应有的作用,很大程度上取决于学校的管理理念和管理方略。育人为本、改革创新成为我国教育改革的主旋律,在创新教育的背景下,学校管理创新成为广大教育工作者十分关注的课题,而德育教育历来被视为学校教育工作的首位。学习型组织是当代美国管理学家彼得·圣吉提出的,它可操作性强,易于借鉴,符合我国的国情。当前德育朝向开放式教育、体验式、健康心理教育发展,学校德育的新理论、新知识、新观点层出不穷,再则,社会发展也曾现“跨越式”发展,当前社会问题对德育教育的实效性提出更高的要求,为适应学校德育符合受教育主题需求,构建一支学习型德育团队,能促进学校德育教育的实效性,更是学校德育教育发展创新的动力。

一、彼得·圣吉的第五项修炼

所谓学习型组织,就是通过不断学习来改革组织本身的组织。彼得·圣吉的理论中,组织的学习有三个要素组成:第一要建立已信息反馈为基础的学习系统;第二要建立一个以反思为基础的学习系统;第三要建立以共享为基础的学习系统。以反思为基础的学习系统就是工作决策有决策反思,行动有行动反思,然后再文字,再共享再提高的系统。

(一）建立共同的愿景

即形成组织成员普遍认同的目标,价值观与信念。愿景可以凝聚组织成员的意志力,通过组织共,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。

(二）团队学习

团队智慧应大于个人的平均值,以做出正确的组织决策,通过集体思考和分析找出个人的弱点,强化团队向心力。

(三）改变心智模式

组织的障碍多来自于旧的思维,例如固执己见,本位主义,惟有通过团队学习,才能改变心智模式,有所创新。改变心智模式要求组织检查和修正以往的以局部或静态思维方式为主的心智模式,向注重互动关系与动态变化的思维方式为主的共同心智模式转变。

（四）自我超越

个人愿意投入工作,专精工作技巧。个人与愿景之间有种“创造性的张力”,是自我超越的来源。

(五）系统思考

要求人们树立全局的观念,运用系统的观念看待组织的发展,将问题置于系统中思考,从动态发展的各种要素中寻求组织的动态平衡。因此,要做到全面收集信息,掌握事件的全貌,以避免见树不见林,培养综观全局的思考能力,看清问题的本质,把握事物的因果关系。

学习型组织特别强调三个层次:个人的、团队的、整个组织的。要建立以信息反馈为基础的学习系统,也要强调这三个层次。因为学习型组织是从等级控制型组织转移到激发员工内心创造力的这样一个组织。以共享为基础的学习系统就是要学会交换:一个苹果换一个苹果,还是一个苹果,但一个知识换一个知识,每人至少就有了两个知识。其重点强调的是:要建立以信息反馈为基础的学习系统。

二、学习型组织理论对学校德育的启示

(一）构建德育组织新体系,建立德育共同的愿景

传统的组织理论一般是一个封闭的静态结构,而现代组织理论重视组织与社会环境的相互影响与适应,强调组织是一个开放的系统。当前德育组织体系应是多元化、开放式,相互影响的组织。

1．德育组织体系,是整合校内外各种德育力量,由各种社会组织及其沟通渠道构成的组织体系。德育教育是一个系统工程。当前德育教育面临新的形势必需由新的德育组织相适应,德育组织建设是进行德育教育的首要条件。当前完善的德育组织建设应是多维立体的模式,改变以往上下垂直金字塔型的德育组织建设,使全员育人落到实处。

2．德育教育内容应适应教育的主体。德育内容应该来源于学生的生活。德育渗透于生活的方方面面,所以立足于学生日常生活的德育才是有效的。德育内容应适应时代教育,与时俱进。从学校德育工作实际出发,认真研究学校德育中出现的新情况、新问题、新矛盾,并提出新思路、新方法、新方略。體现在学校文化建设上,就是要大力弘扬我们社会的主旋律,在学校的文化阵地上唱响主旋律,同时还要大力开展健康有益、丰富多彩的校园文化活动,以丰富广大师生的文化生活,激励他们的斗志,陶冶他们的情操。

(二）加强团队学习促进教师的思维方式的变革

教育学生的过程同时也是在进行自我教育。教师要实现自我超越,提高德育管理水平,就要靠团队学习来实现,团队学习基础是个人学习,要形成共同学习相对困难,需要解放思想,克服个人狭隘的世界观,克服“习惯性防卫”,知识的交换需要恰当的交流方式,大家互帮互助定能共同提高,从而形成集体愿景,促进群体思维、团队学习的目的。

非线性思维能使教育者的综合判断能力得到超常的发挥,直觉变得越来越普遍,灵感的出现也越来越广泛。借助于创造性思维,教育者能打破常规,逆向思维从学生身上敏锐地觉察到细微的变化,能借助于灵感,发挥高超的教育艺术。

信息时代,学生的成长与教育是群体教育的结果,任何一位教育工作者靠个人的智慧是很难完成教育任务的。因此,向他人学习,虚心请教,团结协作,传统的个体思维方式必须打破,群体思维共育下一代是德育工作者现代意识的具体体现。

创新思维要求教育工作者持辨证的眼光,多层面、多维度、灵活地分析看待教育过程。学生的变化,要求教师能在更加广阔的信息背景下寻找科学与艺术的教育策略,要求教师创造性地发挥自己的主体潜能。信息时代,教师的使命任重而道远,能否培养出具有开拓创新精神的下一代,教师的创新精神尤显重要。

(三）系统思考与学校德育教育工作的整合

学习型组织理论认为系统思考最重要,一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统思考有关。学习型组织理论视改善心智模式和团队学习为基础,视自我超越和建立共同愿望为动力,视系统思考为核心。系统思考一要注意防止分割思考,注意整体思考;二要防止静止思考,注意动态思考;三要防止表面思考,注意本质思考。德育管理与学校外部、内部、家庭、教师、师生、学生之间、课程、实践活动、规章制度的制订都有着千丝万缕的联系,无论考虑那方面,都应充分考虑到其整体性和互动性。全员管理是指全校的师生员工都要充分发挥各自的主体性,积极地参与到学校的德育管理中去,都要承担一定的德育任务,如总务后勤工作也具有德育教育意义,严格的管理制度,有利于培养学生良好的学习生活习惯。

（四）构建学习型组织是未来学校德育创新需要

学习型组织即是一种学习理论,又是一种管理方法。是当前世界最为流行的先进管理模式,早在20世纪70年代初,联合国教科文组织就明确提出创造“学习型社会”目标,21世纪是信息化时代,德育呈现出多学科综合研究趋势,中国加入世贸组织对我国的教育必然产生广泛而深刻的影响,这种影响的实质就是促使中国的教育更加开放地面向世界,更加积极地参与国际竞争,更加主动地进行国际交流与合作。这种扩大的开放性,广泛的国际交流与合作和激烈竞争,必然会对学校德育产生新的重大影响。任何一个国家德育现代化理论的构建及实践的开展都是在开放中实现的。只有吸收了解先进的德育理论与实践,对加深了解我国当前德育管理改革,才能更好的进行德育教育。构建学习型组织系统,建立开放式的德育管理不仅能增强德育组织的适应能力,保证德育组织与外界进行德育信息、能量的交换,这是德育教育生存和发展的需要,更是时代对德育管理创新的必然要求。

参考文献:

[1] [美]彼得·圣吉著．郭进隆译．第五项修炼---学习型组织的艺术与实务．〔M〕上海:上海三联出书店．2002．

[2]班华主编．现代德育论．〔M〕安徽:安徽人民出版社．2001．

[3]朱小蔓主编．中小学德育专题．〔M〕南京:南京师范大学出版社．2002．

4.团队建设学习心得体会 篇四

如今，这个社会很多有许多地方工作需要团队合作精神。团队是由队员和管理层组成的一个共同体，为了共同的目标和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作相互信任并承担责任解决问题，以期实现共同的目标。

在这里我想到了“木桶原理”，“木桶原理”指出桶的盛水量取决于最短的那块木板，为了增加木桶的盛水量，就需要加长短板。所以这个合作精神特别重要，同样在学习中我们也会遇到，比如到高三的时候班主任每次换座位为了帮助学生们一-起进步都会结合学生们的学习成绩和个人喜好来调换座位，让学生的一门学习成绩好的去帮助那一门中别的学生成绩不好的人，这样取长补短让学生们一起进步共同努力，都取得优异的成绩。

这次培训也是，每个同学在各自的部门做自己该有的工作从而为了共同的目的共同努力，为了锻炼我们的语言表达能力，我们会先预演一遍，然后在正式讲解自己做的PPT，在讲完以后同学们各自都发表自己的意见让每个同学都从中吸取经验，所以团队精神在我们的生活中特别重要。

5.高效团队建设学习心得 篇五

立恒技工学校第七团野狼团 王星戈

我参加了公司组织的为期2天的学习培训，俗话说“磨刀不误砍柴工”，一个人能够静下心参加学习培训是非常有必要的。学习培训要树立为公司发展而学习，为完善自我，超越自我而学习的理念；要把学习作为一种必要责任、一种精神追求、一种思想境界来认识和对待。我非常珍惜能有这样一次学习的机会，只有通过不断的学习，使自己具备广博的知识理论、高尚的道德情操、良好的个人素质，才能真正成为一名合格的人。

通过学习胡建华老师所讲的课，我认为有以下方面值得我们关注：

首先要明确高效团队建设的目标。高效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

其次要强化学习培训，提高效率。人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是管理人员基本素质不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素质，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个优秀的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的发展平台和职业通道。

第三，要建立和谐的工作氛围。加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要通过放松员工工作压力，关心员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。

第四，要加强沟通，增进互信，倡导平等。团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。团队的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人率先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。在这方面，我建议公司应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，领导和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

最后，要通过绩效考核引导团队员工。团队组织与传统组织在形态、权责范围、目标要求、动作方式、等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，要区别对待。激励机制是整个团认发展、生存的关键。在考评激励时，要考虑团队的整体性。绩效考核是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成的，要考虑集体智慧如何与个人考评相结合。不可以单纯看重对个人作的考评和奖酬。只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。

以上就是我对“高效团队建设”课程的学习心得，如有不妥，请大家批评指正，我将虚心接受。

6.最新团队建设学习心得资料 篇六

团队建设学习心得1

“建设高效团队是否重要或者必要”这样的命题，在我看来其实是一个伪命题，没有辩论或者花费更多的笔墨去描述的必要。然而怎样成为一个高效的团队是需要花费很多的“心血”去研究和实践的。

简单的从语法上来说我们很容易的就把“高效的团队”分成两部分，一部分是“团队”，一部分是“高效”。首先成为“团队”，其次做到“高效”。怎样构建团队?怎样做到高效?我们所有聪明的管理者对这样的问题都会有一个根据实际情况的解析和理论，也已经不需要我用长篇大论去谏言，况且浅陋如我并不能在一个晚上将这样的命题以高屋建瓴的方式分析透彻的，所以我就自作聪明的将这样的命题留给更睿智的管理者，而我却去做我的角色。

“我去做我的角色，做好自己的角色”，这正是我想表述的意思。我始终固执的认为做好自己的角色重要的只做到一点就可以了——认清自己在其中扮演的角色。认清了自己的角色就可以认清自己需要做什么，而“怎么做”我相信有一大把的书或者人告诉你，而且比我说的还要详细和动听，所以我只说我认为需要提醒的。

在生活中，我们很容易认清自己的角色，我们是地球人，所以我们要爱护我们的地球，减少对环境的污染;我们是中国人，所以我们要保护中国的每一寸土地，如果需要，我们会拿起钢枪;我们是孩子，所以我们要关怀我们的父母，打个电话就会让他们欣喜一个晚上;我们是父母，所以我们要用正确的方式对待我们的孩子，他们无论平凡或者卓越都是我们血肉的一部分;我们是夫、妻，所以我们要用比对待别人更加的包容对方的缺点，因为对方是那个你无论多晚回家都还能为你亮着灯的人。

但是在工作中我认为真正做到认清自己的角色很难，我想这里面主要有两个原因：一赋予的角色本来就不清晰或者导演选错了演员;

二敝帚自珍或者妄自菲薄。

我想为什么在生活中大家能够比较容易的认清自己的角色，很关键的一点是社会清晰的赋予了你角色，而且这种角色能够被最广泛的复制，并且有一个相对优化的评价体系，所以当你开始进入这个角色就有很多清晰的模版，万一你逃出了模版还有大批的人来纠正。而工作中，你很不容易获得这样的清晰的模版，因为各个企业的情况或许都不一样，同一个企业的每个阶段或许都不一样，甚至同一个领导因为受情绪的影响在不同时间做出的对角色的理解都不一样。但是我想在这种情况下，领导——角色的赋予者——是最重要的。领导是一台戏的导演，他对剧情中角色的理解决定了演员的表演，当导演把剧本一扔，没有分配角色或者角色分配不当，这场戏就会成为闹剧。所以全面的认识扮演角色的演员，正确、清晰的赋予演员恰当的角色，是一名优秀的领导者所需要认真去做的。

敝帚自珍和妄自菲薄。一个企业里每一个部门都是不可或缺的，都是一台精密仪器里的一个部件，有些时候看起来可能不是那么重要，但是当你缺少了它，你忽然会发现原来这样的存在是必要且重要的。如果你是主角，不可以自以为是、欲望膨胀，认为自己才是不可或缺的，其实每一部分都是不可或缺的，没有绿叶的光和作用哪里来鲜花的绽放?所以不要轻易的对其他的角色指手划脚，认清自己的责权，对其他的角色保持微笑，这才是正确的态度。如果你是配角，请保持积极的态度，不要以为自己也是主角，要烘托主角，突出主角，当角色已定不要老想着去抢主角的戏份，更不要去毁坏主角的表演。如果这场戏没有演好，主角没有好处，必然的配角更没有好处。还有一种情况是妄自菲薄，如果领导给了你相应的角色，如果没有能力，那么请尽最大的努力去完善你的能力，如果有这样的能力请勇敢的挑起担子，那怕你挑起担子走的是危险的下坡路，请相信，只有走过下坡路才有可能走到另外一个更高的山坡上去。

人生如戏，一场戏里面有各式各样的角色这场戏才会精彩。很多朋友对我说“我怎么会碰到这样的人”，我对他们说，这个世界正是因为有了各种各样的人，这个世界才会精彩，如果每个人都跟你的想法一样，那这个世界就只需要你一个人，其他都是镜子就可以了，你认为在这样的世界中你会很幸福吗?他们笑了，或许他们已经理解了，或许他们只是觉得我说了一个很冷的笑话。但是我们很多时候真是这样要求人家的，让人家成为自己的镜子就可以了。所以最后我想我能对“怎样做好角色”内容的唯一一条补充就是：包容!绕了这么远的圈子，似乎跟高效的团队没有太大的关系，但是我善意的想，如果我们每个人在团队中认清自己的角色：策划者?决策者?执行者?协调者?监督评价者等等，那么凭借我们的职业素养建立一个高效的团队应该是一件相对容易的事情吧!

团队建设学习心得2

4月25日，一个春光明媚的日子。公司首批主管级员工来到松江青青旅游世界，参加公司组织的为期两天的团队建设与发展的培训。本次活动由所有成员分成4组，参与各种各样的游戏活动。并且通过学习，了解了团队的含义，团队的特征以及一个成功的团队所需的条件。两天的培训活动是短暂的。但是给我们带来的思考缺是很多很多。尤其是怎样把我们在游戏及讨论中所学到的联系到工作中，更是我们所需要思考的问题。

首先，我们作为一个主管员工，是属于一个小团队的领导。领导力，作为团队的首领，尤为重要。失去领导，团队将散沙一排，无法凝聚整个团队的力量。在游戏中，我们需要一个领导人物，来引领整个任务的完成过程，协调个方的意见，以达到一个最优化的解决方案。同样，在工作中，我们也要去思考怎么有效的去完成一个工作，发挥有利的因素，排除不利因素，高效的完成任务。在“共建家园”的游戏中，大家都被蒙上眼睛，在无法预测外界的环境的情况下，那就对领导的指导能力尤其重要。服从指挥，才能顺利的完成任务。在工作中，我们有时就需要服从领导的工作，配合他完成任务。

其次，相互之间的协作，也是团队中的重要的一部分。群策群力，共同出力，才能发挥团队的最大作用力。“翻越电网”的游戏中，仅靠个人的力量是无法翻越的。就是需要靠大家的力量。“大雁飞行”的故事，也告诉我们在团队中协作的力量可以使每个人都得到利益。联系到工作中，我们作为一个部门的主管，考虑的不仅仅是部门的这个小团体的利益，而是应该考虑到各个部门，甚至是整个公司的利益。目前，公司的各个部门之间的工作基本上都是相互衔接的。前面的工作做好了，才能使自己的工作顺利进行下去，自己的工作做好了，才能使下个部门的工作顺利进行。部门之间需要的是相互合作，而不是相互牵制。

最后，总结教训经验，也是团队建设的重要一环。就象每次游戏完成之后，我们都会总结一下学到了什么，失败的原因是什么，怎样才能做的更好，更完美。同样，在工作中，我们也会碰到这样那样的问题。有些问题我们无法避免，但是怎样避免同样的问题在下次发生，也至关重要。

以上仅仅是我对这次培训思考的一部分。学无止境，作为公司基层的一名主管，怎样管理好我们这个小团队，怎样配合好整个公司的工作，出色的完成任务，还需要我们去思考的更多。最后感谢人力资源部这次给与我们这次培训的机会。希望今后有更多的机会，使我们每个员工都成为一个出色的员工。谢谢!

团队建设学习心得3

11月13日至14日，集团人力资源部对西安颐和宫大酒店员工进行高效团队建设培训，我有幸参与此次活动。在参加之前，我想所谓培训，无非就是通过一点小游戏，反映一些问题，联想到一些大的理论，但是通过两天的经历，却使我终身难忘!

培训指导把我们分成了两个团队，并选出队长。首先我们为自己的团队起了一个名字叫“火箭队”寓意就是：希望我们团队像火箭一样直冲天空，永争第一。我们的队呼是“火箭、火箭，勇往直前”。总之一句话就是希望我们这个团队能团结合作，为了共同的目标大家能共同努力，希望我们这个团队能更上一层，当然我们的每个队员也能更上一层。拓展培训项目有：生命运输线、无敌战车、坎坷人生路、爱的臂膀、毕业毯。生命运输线要求每个队男女交替配合，每个队员衔着纸杯同时比赛。第一名队员将水倒至第二个队员衔着的纸杯内，接这样一个个传递下去，最后一个人纸杯内的水倒入一个小缸内，在限定的时间内，测量哪对的缸内水多，谁就获胜。生命运输线目的是增加队员亲近感，考验成员配合、协作能力。这个游戏每个细节都需要大家的共同协作，如果有一个不投入，将水洒到外面，则最后水缸的水会少之又少，这个游戏就要失败。从这个游戏中，我想到了企业，我们游戏中所应具备的合作精神、品质不恰恰也是我们企业中互相协作的精神。无敌战车要求每个队全员参与，利用提供的一定数量旧报纸和胶带，做成一个可以循环的“纸战车”，每个队员都站在这个“车”里前行，在限定的时间内走完规定的路程，并且“战车”无破损才算胜利。这个游戏我们队输了，我认识到一个优秀的团队需要统一的领导和行之有效的方法。在团队项目进行过程中，我们应该统一认识，平息争论，协调指挥;高瞻远瞩的拍板才可以让真正完善的方案浮出水面;根据各人的性格特点来组织分工，各司其职才能有效率。反思我们在实际工作中，很多工作特别是在处理突发性事件时，我们都要有一套既可处理复杂问题又可处理简单问题的流程，不能因为时间紧、任务重就乱了阵脚。只有合理组织安排工作，才可能有高效率的工作绩效。

坎坷人生路是盲人与哑人相互扶持走完艰难路的游戏。我作为一个“盲人”，在“哑人”搭档的帮扶下，走过了一段崎岖不平的路。在行进的过程中，作为“盲人”的我，完全不知道脚底下的路，如果自己走的话，可以说寸步难行，我和“哑人”队友，一路上紧紧搀扶着走到了目的地。到达目的地后，远望自己走过的路，心中不禁一阵阵酸楚。通过这个游戏，我明白要怀着一颗感恩的心去对待帮助我的人，帮助需要我帮助的人，我应该去感谢我的父母生我养我、感谢公司给我一个优越的工作环境、感谢我的团队给我无穷的力量、感谢我的搭档给予我一路的帮助。

爱的臂膀让人体会最深的是人与人之间的信任和真诚。站在两米高的台上，毫无顾虑的背躺下去，需要的不仅是勇气，还有对台下队员的充分信任。只有充分信任你的同伴，相信你的集体，他们才会在你需要帮助时给你最无私、最真诚的支持;只有信任你的同伴，相信你的集体，我们在集体中才会有归属感和责任感，而台下的队员同样要有团结协作的精神，要有承接住上面队员的勇气、信心和责任。其实在工作中，我们要做的是主动坦诚待人，这样不仅会让我们更快、更好、更有效率的完成工作，还会让我们体会到工作带给我们的快乐。

毕业毯顾名思义是办理结业手续，领取毕业证。要求24人必须站在一块2平米的布内，在限定时间内不借助身体外的任何工具将布翻转过来，看到“毕业证”三个大字才算毕业。除非亲身经历，否则你绝对不会相信团队合作的精神和力量有多么惊人。它让我深刻的体会到了团队的力量是无穷的，一个人无论有再大的智慧、再大的力量也无法翻过那块布，而团队却组成一个整体，在大家的努力下，毯子终于被完整地翻转过来。文老师宣布我们真正毕业下面爆发了雷鸣般的掌声和喝彩声!很多队友则激动得流下了泪水，这经典的一幕将永远定格在我们每一个人的心中!在工作中，同样需要我们翻转毕业毯的合力，发扬团结协作精神，树立“一盘棋”的思想，相互团结，相互支持，相互补台，互相配合，密切协作，才能真正做到思想上同心，目标上同向，事业上同干。

通过这次拓展训练，使我增强了自信心，磨练了战胜困难的毅力，提高了解决问题的能力，通过这次拓展训练，增进了对集体的参与意识与责任心，我想这次经历一定会在今后的工作中给我带来很大的帮助。

训练过去了，留给我们大家的不仅仅是一份训练时的美好回忆，更多的是游戏中引出来的东西，更多的是思考，让我们共同努力，团结协作为企业的美好未来添上光辉灿烂的一笔。

团队建设学习心得4

在公司开展的各类培训中，令我体会最深的是翁丹宁老师的《团队的建设与执行力》培训。通过他的教学及为教学精心准备的课堂游戏，我第一次感受到了团队构建及管理的艺术，受益非浅。

时下，随着“团队”一词成为时髦用语，它开始替代适用面更广的一个词：“团体”。无论讲团队还是团体，似乎都是流行所至，并没有什么实质性的区别。如果两者有区别的话，在我看来也至多是团体的人多一些，团队则人少一些，似乎只是规模大小的问题。而所谓的团队精神也不外是集体精神、合作精神的翻版等等。

什么是团队精神，可谓是众说纷纭。但我觉得，团队精神就是公司上下目标一致、协同共进。就如航行于大海中的舰队，有智慧舰长的统一指挥，有勇敢船员的群策群力，在这艘船上，每一个人都发挥着重要的作用，所有人都缺一不可。因此，优秀的企业家都深深地懂得团队精神的重要，任何一个成功的企业都有一个与企业文化一脉相承、卓尔不群的团队精神。

小溪只能泛起美丽的浪花，它甚至颠覆不了我们儿时纸叠的小船。海纳百川而不嫌其细流，惊涛拍岸，形成波涛汹涌的壮观和摧枯拉朽的神奇。个人与团体的关系就如小溪与大海的关系，只有当无数个人的力量凝聚在一起时，才能确立海一样的目标，敞开海一样的胸怀，迸发出海一样的力量。因此，个人的发展离不开企业的发展，每个员工要将个人的追求与企业的追求紧密结合起来，并树立与企业一起风雨同舟的信念。只有这样，企业和员工才能真正得到发展。

通过培训，我懂得了作为团队中的一名成员，应当树立自信、以迎接成功。因为自信是一个人成功的起点，只有自信的人才能为自己创造机会，把握机会，使自己得到锻炼，从而不断提升自我。在培训的过程中，翁丹宁老师讲了这样一个故事：一个小孩子由于学习成绩不好，老师和家长就叫他笨蛋，这样久而久之，小孩子也认为自己是个笨蛋，因而做任何事都失去了信心，总认为自己是什么事也做不好的。长大之后，偶然在一次智商测试时，测试人员对他说：“你的智商超过了作文作文作文，你是个天才!”面对这一切，这个人真是难以相信：“我是个笨蛋，又怎么会是天才呢?”这正是“输入决定输出”，一次次“笨蛋”的输入毁掉了一个“天才”。人们常说：谎言讲一百遍也会成为真理。如果我们把“笨蛋”换成“天才”不断地激励这个孩子，那么结果会是怎么样呢?真正的自信是靠成就感维系的，有信心还要凭借毅力和热情才能获得成功。自信的同时我们更要用一颗平常心来看待一切，其实，人与人之间差别最小的是智力，差别最大的是毅力与热情。只要我们能够相信自己，拿出毅力和热情去做事，真的会无往而不胜。

在分组相互配合达到目标的游戏过程中，我明白了团队精神的基础是“挥洒个性”而不是“消弥个性”，不是在成员间求“同”的结果，而是在成员间求“和”的结果。这发扬了中国的优秀传统：“和而不同”。团队成员共同完成目标任务的保证在于才能互补，发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。这种协同效应也就是指合作精神。

曾经在一本书上读到过这样一句话：“不凡的业绩，源于非凡的团队精神。”我认为讲得很好。一个团队中，成员必须并肩作战效率才会高;同样，组成整个组织的所有团队都需要配合。高层管理者需要团结所有的团队形成一个相互配合的组织，团队建设也鼓励成员们检查他们是怎样在一起工作的，查找不足之处，发展更为有效的协调方法，使之建立起更富效率、高绩效的团队。

团队建设学习心得5

法学院200多名师生在贵州省法官培训中心开展团队执行力培训，负责这次培训的杭州时代光华教育发展有公司是被企业界广泛认可的企业管理培训公司，拥有80多名高级管理顾问，公司总部设在北京，是中国一流咨询公司。我也有幸参加了这次培训!俗语有云:梅花香自苦寒来，宝剑锋自磨砺出!没有付出就没有回报，经过为期两天的封闭式培训，让我对“团队”这个概念的理解上了一个新台阶。虽然团队执行力课程划上了完美的句号、培训也落下了帷幕，但是它的效果和影响在我们这些学员身上才初见端倪，正可谓“小荷才露尖尖角”。

两天的培训虽然短暂，但我们这些学员却收获颇丰，所感所学受用终生。陈校长出席开幕式并作了热情洋溢的讲话，对法学院团队提出了要求和殷切期望。随后，北京锡恩企业管理顾问有限公司总裁姜汝洪率其公司的杨鹏博、吴政铎、邢涛等培训师们以他们宽厚广博的学识、丰富的培训经验，围绕如何打造强大的执行团队、客户价值、商业价值等中心，结合我院改革实际，非常精彩的讲授了:执行的两种错误心态、执行的大敌、责任的量化、商业人格的树立、执行48字真经、执行人才三大标准、结果和任务、制度执行力、企业中、高层执行力等方面的重要内容，采用互动为主，讲课为辅的灵活的授课方式，培训师三个忘记“忘记年龄，忘记身份，忘记性别”的理念把我们的积极性充分的调动起来了，现场气氛热烈，学员热情高涨，我也不例外地融入了这愉快的学习氛围中。

说实话，在日常的工作中，大家都不是很放的开，比较矜持，工作上的同事关系、上下级关系使大家不能表露真实的自我，也没有机会欢聚一堂，培养团队感情!两天的课程中培训师巧妙的设计了很多游戏环节，寓教于乐地让我深深的感觉到团队成员之间的互助和默契，体会到团队的温暖和力量，明白了作为团队成员的“一”和作为整个团队的“一”是辩证统一的，团队没有了成员则如空中楼阁，个人离开了团队便是一只孤雁，其力量是渺小的，只有成员热爱自己的团队，专心致志的建设团队，一心一意的为团队谋发展，大家一条心，整个团队才能显现出他的作用和力量，才能创造出更好的业绩，打造出一流的团队!就我个人来说，团队执行力培训不仅让我学到了作为一个优秀执行人才的关键，也让我更加热爱我的团队，为身为法学院团队的一员而自豪。现在每每想到我们的团队，想到团队的每个成员，心底总是会荡漾起温暖和力量。培训结束后，在大受启发之余，我深刻的领悟到了亮剑精神、狼性团队的精神，并决心在以后的工作和教学中高举马列主义的大旗，以亮剑精神和阿甘精神为动力，校正价值取向和态度，坚持执行48字真经、执行人才的三大标准，全身心的投入法学院这个英勇、热情的团队中，以学生为本，认真执行本职工作，全心全意为学生服务，认真、专注地为打造一个强有力地执行团队而努力奋斗!

培训虽然圆满的落下了帷幕，但我有理由相信，经过这次团队执行力培训，法学院团队的思想面貌必将焕然一新，“打造一流团队，打造一流法学院”已深深植根于包括我本人在内的每个队员心中，成为我们内心一致的信念，发展、创新的步伐也必将明快起来。我更有理由相信借着百年老校贵州大学迎来120--年校庆的契机，法学院将以全新的面貌出现在历史的舞台上，法学院的明天必将会更加绚丽辉煌!

7.团队创新绩效管理文献述评 篇七

关键词：绩效管理；创新；团队创新绩效

一、创新绩效简述

自从1912年熊彼特在其著名的经济发展理论中首先提出创新的概念之后，创新日益受到理论界和实务界的关注。而创新绩效对企业的生存和发展至关重要。朱学冬，陈雅兰（2010）认为，目前对企业创新绩效有两种典型定义：第一种认为绩效是结果，如新产品、新服务和专利等指标；第二种认为绩效是过程，在企业创新的过程中，随着创新活动的推广，创新绩效转化为一些创新效用。随着研究的深入，越来越多的学者认为企业创新绩效应该是过程与结果的综合，创新绩效包括创新的过程绩效和结果绩效。因此，企业创新绩效是指由企业创新活动带给企业的变化的总和，这些变化表现在企业利润的增长，新产品或新服务的开发，企业核心竞争的增强等。为综合反映产生绩效的过程和创新绩效的结果，创新绩效评价或可以从企业研发投入和产出、企业财务指标评价、企业相关利益者满意度等三个方面综合理解。

二、团队创新绩效管理评述

近年来团队形式盛行于企业中。团队能够提高研发部门创新效率和质量，并保持灵活、迅速地适应市场环境变化。高绩效团队能够成功激发成员之间的协同作用，整合不同角度的智慧及努力，使得团队的整体绩效远远超出团队成员的个体绩效之和，因此组织越来越依赖团队工作方式来应对复杂灵活的工作任务。团队绩效管理作为团队管理的一个重要方面，也越来越受到有关专家和团队实践者的重视。

在团队绩效概念界定方面，Hackman（1990）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义。他们认为团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果。Guzzo & Shea（1992）则提出了“输入—过程—输出”模型。其中输入包括成员的知识技能和能力、团队的构成、组织情景、目标、报酬系统、信息系统的因素。过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等等。输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意度等。张春霞（2001）认为，团队的绩效应该包括两个层面：个人层面和团队层面，每个层面又分两个维度，即行为维度和结果维度。徐芳（2003）用系统的观点来考察团队绩效，更加完善了对团队绩效内容的界定。她认为绩效是一个系统的过程，可以用矩阵来表示。绩效矩阵展示的是绩效的三个横向内容和三个纵向内容。三个横向内容分别是：潜在绩效、行为绩效与结果绩效；三个纵向内容则分别是个体绩效、团队绩效和组织绩效。

在团队创新绩效管理的影响因素方面，买忆媛、聂鸣指出国家的经济制度影响创新绩效。杨建君等人就沟通因素对创新的影响进行了研究。王雁飞等认为个人变量也应该纳入影响组织创新绩效的研究中。郑宏飞（2001）指出，决定团队绩效的因素有以下六个方面：①团队成员的个体素质高低，②团队内的冲突多少，③是否有共同的明确的目标，④人员构成的合理性，⑤外部环境的好坏，⑥团队是否开放。张建卫、刘玉新（2004）指出，团队的心态对团队绩效有着重大影响。他们所指的团队的心态包括团队互信感、团队归属感、团队效能感。农仁芳（2003）从团队领导行为和团队气氛关系出发，通过分析指出，在一个组织中评价团队绩效时可以采用三个共同指标：①团队对组织既定目标的达成情况，②团队成员的满意感，③团队的协作能力。张延燕（2003）总结了前人的研究结果，得出影响团队绩效的变量主要包括团队任务目标的达成、沟通技能、内部人际加工、团队凝聚力、冲突管理、团队成员个体的情绪状态等。并且她从影响这些变量的因素出发，提出情商也是影响团队绩效的重要因素。本文对以上众多观点进行了分析整理，认为影响团队创新绩效的因素可以分为四个层面：即环境因素、结构因素、组织因素以及个人因素。环境因素是指团队所处的产业市场环境和宏观环境，体现为行业的竞争与垄断程度、进出口、市场化程度、协调机制、政府政策等因素对团队创新绩效的影响。结构因素是指团队与组织或个人的联系与互动关系，包括与供应商、买方、竞争者、用户、政府部门、中介机构的联系等，主要体现为技术机遇、知识溢出、需求状况、融资等。组织因素强调团队本身及内部因素的重要性，主要体现为团队规模、激励机制、文化、人力资源管理、战略管理，也包括基础设施网络和设备水平等。个体因素主要研究企业家、高管及技术人员的个体特征对团队创新绩效的影响。

在团队创新绩效的测评方法方面，目前国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。徐芳（2011）认为，对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度。第二种方法是利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度。第三种方法是利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度。第四种方法是利用工作流程图确定团队绩效测评维度。王小俊（2005）认为应根据团队的特点采用个性的方法来为绩效评价划分维度。而张春霞（2005）则认可根据团队的类型来选择团队绩效评价的维度。根据团队的类型以及团队特征等设定绩效评价维度，优点是能够突出团队的主要任务和特征，但是这种方法易忽视除了绩效主要决定因素之外的其它次要因素，容易引起评价的片面性。因此，未来团队创新绩效测评方法这方面的研究还存在较大的空间。

三、结束语

本文从团队的兴起，团队创新绩效的概念、影响因素、测评方法等多方面论述了有关研究理论。通过以上的研究可知，目前对于团队的创新绩效评价研究还处在相对初步阶段，鉴于已有的绩效评价成果，结合现在不断创新的理论与技术，建立科学的团队创新绩效评价体系可以成为团队系统研究的一个发展方向。（作者单位：云南民族大学管理学院）

参考文献

[1]张藩，张炳发.企业绩效评价文献综述[J].学术探讨，2010（6），315

[2]曹建安，张禾.国内外企业绩效评价发展的几个新特点[J].生产力研究，2003（1）

[3]朱学冬，陈雅兰.创新型企业创新绩效评价研究——以福建省为例[J].中国科技论坛，2010（9），77-82

[4]黄攸立，陈如琳.企业创新绩效影响因素的研究综述[J].北京邮电大学学报（社会科学版），2010（8）

[5]魏景柱，梁玲玲.企业环境创新绩效评价指标设计[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2012（3），160-164

[6]徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2003

[7]刘小禹，刘军.团队情绪氛围对团队创新绩效的影响机制[J].心理学报，2012，546-557

8.《中国式团队管理》学习心得 篇八

团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。《中国式团队管理》从分析员工着手，总结出一套打造坚实团队的要领，见解独到，对管理者提升团队管理能力，以及对企业加强团队建设具有重要的指导价值。现就本人学习《中国式团队管理》的心得主要汇报如下：

第一，团队的重点在心与心的结合

《中国式团队管理》中讲到，领导在团队中倡导与下属心与心的结合，应注重三个方面，一是“我们喜欢以厂作家，全公司有如一家人，心连心”，无论是领导还是下属都应该把周围的人当做家人来看待，将企业中的人逐渐转变为自己的家人，心连心，他才会全身心投入，才会与你掏心窝子说实话；二是“成功首先要获得人心”，得人心者昌；三是“能包容多少人，就能带出多少人的合作性团队”。的确，在团队中，只有每个人都具有主人翁意识，才能做好自己在企业

中应该做的每一件事情，每个人把每一件事情都做好了，才能发挥集体的凝聚力和战斗力。而一个管理者，只有获得人心，才能最大程度的发挥团队每一个人的真实能量和潜力的发挥。管理者的包容，则是获得人心的关键，是增进团队团结的基础。

第二、团队必须发挥高度协同一致

管理者管理团队，首先必须认识到团队协同一致性的重要性和必要性，一方面在明确分工的基础上，必须充分合作，没有合作，分工就没有价值；另一方面明确要实现团队管理的顺畅，成员必须有自发的意愿，自发形成内部高度的一致性，并充分配合，发挥协作和凝聚力。而发挥高度协同一致必须具备三个要素，一是安，即安人，不怀疑；二是容，包容；三是让，以让带争。管理者能够做到以上三点，则有利于充分发挥团队的高度协调一致，发挥团队的最大能量。

第三、团队管理需要重视基层

一个好的管理者，会带出一个很坚强、很实在、很可靠的负有敬业精神、执行力高效、遵纪守法的基层。所以，尊重员工，重视基层，是一个管理者义不容辞的责任。即行业要求始终把调动全体员工积极性、主动性、创造性作为一切

9.学习团队建设管理创新心得体会 篇九

学习心得体会

自从加入XX公司后，公司一直坚持不定期的提供各式各样的学习材料给我们。通过阅读和学习这些资料，除了知识不断得到积累外，自己的心态也在一天天的转变，做人做事也变得一天天的成熟。虽然自身所在的XX部是XX型团队，与销售业务没有直接联系，但团队管理问题上一通百通，近期学习了公司微信下发的《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》后，作为一名部门管理者，就文中所提到的若干团队管理问题和技巧并结合目前部门实际情况，在此分享下自己的一些学习心得及对今后团队建设管理上一些新的认识:

一、学习心得体会

问题一：新员工受到老员工的排挤，如何解决？

问题原因：企业及任何一个组织都是由人构成的，组织绩效的高低一定程度上取决于组织中成员之间关系是否融洽、配合是否紧密。任何企业中新老员工之间必然存在着某些冲突，或大或小，或多或少，这是客观存在的。究其原因，主要有两类：

一类是客观原因，新老员工客观上的特征差异决定的冲突。这些特征上的差异导致了这些矛盾和冲突。客观原因产生的冲突是不可避免的，如何正确看待这些冲突，积极采取一些可行的措施加以控制和引导，冲突是可以减少的。

另一类是主观原因，指企业管理中一些不尽科学的制度、管理方法，导致了新老员工间的冲突。比如：过高的年功工资、论资排辈、过度依赖老员工或引进人才等等。如果改进这些制度和方法，主观原因产生的冲突是可以避免的。

问题解决措施：

1、建立健全规章制度，从制度入手减少冲突；

2、加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突；

3、在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补；

4、建设学习型团队，通过倡导不断学习与相互减少冲突；

5、完善人事工资管理方式，消除新老员工主要在薪酬、职务提升两方面的冲突；

问题二：如何做好部门的绩效考核？

提到如何做好部门的绩效考核就需要先了解什么是绩效考核，绩效考核的目的，绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标。

绩效考核举措：

1、多角度考核，评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以推荐采用多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（包括外部人员）为辅的考核方式。

2、考核周期的设定，绩效考核主要是对员工工作表现的考核，所以一定是周期性开展的工作，针对企业不同的情况采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至部分人才流动较快的行业或企业，还没有进行考核，人才已经流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。所以一般情况下，进行月度考核相对比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度考核。

3、考核内容设计，考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据企业实际情况确定客观、量化的绩效指标。通过企业关键业绩指标（KPI）方式是比较有效的。KPI可以使部门管理者明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格。

4、绩效面谈，绩效面谈要达到的两个目标，即：一是部门管理者把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和部门管理者共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步骤，部分负责人一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种员工比较容易接受的方式进行。

5、评价结果修正，由于大量绩效指标不是量化的，所以部门管理者的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正，修正的方法有几种：

（1）职能部门直接对某些指标进行评价，如奖惩结果的考虑等。（2）由更高的上级根据评价内容和被考核者反馈意见对评价结果直接进行修正。

（3）根据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，原则是部门内员工得分的加权平均应等于部门得分。

问题三：如何才能带动起员工的积极性？

企业进行员工激励的目的，是要激发员工的内在动机，调动员工的积极性和创造性，为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机，如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力，那么该结果就是一种激励因素。员工的需求受他们所处的环境、他们的信仰和价值观、家庭、教育、工作经验等的影响，也就是说激励因素是因人而异，因时、因地不同的。常见的激励因素有：工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。除了薪酬之外还应有如下几种带动员工积极性和激发员工斗志的方法：

1、精神激励，精神激励包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。企业管理者在没有弄清员工抱怨原因之前，就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息**，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，而造成管理上的冲突.久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。由于“精神激励”具有隐蔽性的特点，经常被管理者所忽略，在谈到待遇时，人们往往倾向于物质待遇，但精神待遇作为人的一种本能的心理需要，它并不会因为忽略而消失。因此管理者一定不要吝啬自己的赞美和对员工的肯定，一定要走进工作第一线与员工一起完成工作目标，这样才知道员工工作状态以及工作成果。激励员工主要的责任必须落实在部门管理者身上，逐步深入的了解自己部门员工，对工作出色的员工及时给予赞美、表扬。

2、工作激励，企业可以根据员工的特点尽量把员工放在他所适合的位臵上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

因此，企业实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

问题四：工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢? 良好的工作环境是企业员工的核心职业诉求之一。工作环境的硬件条件固然重要，但不是重点，重点是工作软环境——人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、文化和管理者的价值观、领导风格等。部门的人文环境还与员工关系、上下级关系及团队的管理风格、工作作风和所营造的工作氛围有关。

如果团队要留住人员应努力营造一种“积极进取、平等开放、宽松和谐、互敬互信、互助互谅、责任共担、协同共赢、成果共享”的部门工作氛围。其本质源于团队定位、企业文化和部门工作作风，也与管理者的个人价值观和管理风格有关。一种比较健康的职场氛围有助于增强群体凝聚力和归属感，使员工乐于成为其中一员。员工在这种工作氛围中相处融洽、也能够保持良好的工作状态，工作成效也较好。因此，在日常工作中，如果发现不利于这种工作氛围的情况，就得及时纠正。如不主动帮助忙不过来的同事处理应急事务；发现同事工作差错没有及时补救；不与工作关系密切的同事商量就自行其事，影响工作成效；出了问题推诿责任；不乐于与同事分享工作经验；做出成绩后不在意同事的相助之谊；以为技术高超，就轻视同事；自恃“功高”过于张狂；过于计较个人荣誉等。

和谐、愉快的人文环境容易令人快乐工作，所以善待员工、营造良好的工作氛围，能使团队将所需要的人留住。

二、团队管理的认识

团队的管理必须围绕如何充分发挥团队成员的作用去进行。作为部门管理者，结合学习公司下发资料的心得体会，针对今后团队管理有了一些新的认识：

(一)建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。

(二)培育团队精神。团队精神是团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。

3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位臵上。

(三)处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪色彩，是以自己的感情为基础来建立的。不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

(四)创建学习型团队。只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。在团队的发展中犯错误是不得避免的，应该认为错误是学习所付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这是鼓励发展和革新。因而要不怕犯错误，勇敢的去探索，去挖掘，去学习。当今社会发展日新月异，正如“逆水行舟，不进则退”的道理，团队必须不停的学习，用科学的知识来武装自己的头脑，这样团队才能发挥其最大的潜能。

(五)要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。沟通之所以重要，是因为沟通无所不在，沟通的内容包罗万象，如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上，对于各种事务都需要沟通，才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设都将毫无意义。

(六)合理激励，创造争先创优的气氛。在工作中，作为员工并不是都一贯表现出工作主动，任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作，不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有合理的解释，不能按时完成工作，不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等，所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励，激发员工愿望，增加工作动力。

(七)给予员工支持。信任很难建立，管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守信、并公正待人，信任通常都会随之而来。要想给予员工支持，具体来说分两个方面：

1、要深入调查，充分了解员工的工作动机，观察员工的工作。作为管理者，在检查员工的工作过程中要仔细观察哪些因素能使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式，然后采取对策。

2、要根据员工的特点，进行详细分类，对症下药,有针对性地给予激励和帮助。

通过这次对《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》的学习，使我学到了许多实用的理论知识，但学而不用等于白学，学而致用才是本次学习的目的。今后还需将所学知识用到实际工作中，根据实际情况，不断总结经验，加强团队的建设和管理，提高自身及团队成员的素质，为企业的美好未来作出自己的贡献。