关键人才成长路径

关键人才成长路径（精选9篇）

1.关键人才成长路径 篇一

一、人才培养中存在的问题

为了使人力资源效用充分发挥, 企业需建立一套科学的选人用人育人机制。我公司对人才培养非常重视, 但现有的人才培养模式尚未形成完善的体系, 员工个体职业生涯的规划与组织整体目标尚未完全契合, 存在的问题主要有以下几点:

首先, 存在“专才不全、全才不专, 一人一岗一专”的现象;其次, 人才储备对战略目标的调整和实现准备不足, 关键岗位出现空缺时选拔合适的人才有一定难度;再次, 需关注“因人设岗”及岗位对员工依赖性强的现象, 在员工流转 (如流失到组织外部、组织内部跨部门横向流转、组织内部纵向晋升) 情况出现时有能接手岗位工作的员工储备。

现有的人才培养模式着重知识及管理概念的培训, 对实践技能的培训相对较少, 组织需利用自身的文化、氛围优势, 建设以组织战略目标为导向的知识管理体系, 帮助员工围绕组织的战略目标发展自己, 形成组织的竞争活力, 真正实现企业发展与员工成长的双赢。

二、人力资源关键路径介绍与实施

我们通过设计人力资源关键路径来规划和开展组织学习, 建设知识型组织, 实现组织学习与个人提升的融合, 为战略目标的分解和落实提供支撑。人力资源关键路径的核心是围绕组织战略目标培养一支分布在各个关键岗位上的高成长的人力资源队伍, 传承自员工职业路径理论, 致力于解决上文所述的人员培养现存的矛盾问题:一是兼顾组织目标与个人目标的统一, 二是员工长期成长与短期绩效的平衡。

人力资源关键路径的优势在于通过人员培养一个平台达成多重组织目标, 同时完成知识型组织的建设, 人员能力的进步, 部门技术水平的提升, 以及组织与个人绩效的改善, 具体通过知识性、实践性、成长性、开放性四个方面来实现。针对人才队伍设计培养、管理方案时通过知识型组织、“教练”角色、项目团队、人力资源工具、岗位轮换体验来实现。

(一) 知识性:知识型组织、教练角色

就组织而言, 知识型组织改造, 盘活知识, 在组织层面有许多优势, 一方面减轻岗位对人员的依赖, 削减对组织不利的因素, 提高组织效率;另一方面为各种类型的员工提供了激励、创新、改造的平台, 给安于岗位和不安于岗位的人员都提供了机会, 提出了管理工作的绩效考评方法, 为管理工作提供定性。扩大组织知识存量, 建设全员学习的组织文化, 促进组织知识体系增值。围绕组织战略目标规划组织知识体系, 包含知识体系的设计、覆盖的广度、深度, 以及与组织目标的匹配度。知识体系包含课件、工作手册、项目文档、数据模板等标准化形式, 以数据库形式储存, 建立标准化知识模板有助于提升效率, 规范的知识文档便于组织知识的撰写、修正、传播使用。通过组织内部对学习文化的传播 (如心理暗示、条件反射、自增益等方式) , 强化员工学习意识, 变被动听课为主动学习实践。

就个人而言, 人力资源关键路径中规划的人才承担多重角色, 一是骨干角色, 在实际工作中承担重要的工作职责, 有丰富的工作经验;二是知识角色, 将经验和心得归纳、整理, 升华成组织的知识存量;三是教练角色, 一方面以师徒带教的形式指导新员工;另一方面是让员工走上讲坛进行内部培训, 从个人层面看深化了其对知识的理解, 从组织层面看催化了组织内部知识的共享和传播。

(二) 实践性:项目化培养

人力资源关键路径具有实践性, 注重学以致用, 注重实践检验知识, 通过项目化工作来锻炼培养人才。对组织而言, 项目化实施适合阶段性任务、创新型工作、面临战略调整时候的工作布置, 质量控制提升, 资源得到有序安排, 组织效率提高;对个人而言, 在项目中得到更多锻炼, 训练了多种员工的组合, 临时性的机构为有想法有激情的员工提供了平台。

以分期付款项目为例, 项目目标被清晰地分解成项目规划、任务记录、项目质量控制、工作单元任务分解、项目文档归集图例、账务处理操作流程, 并以标准文档的形式记录。其中, 每个工作单元都明确了主要负责人、工作任务, 并交付工作成果。项目化实践通过不断的经历, 总结知识并再投入实践的过程加速员工的认知循环, 项目积累的知识成果也成为其他项目的蓝本。

(三) 开放性:提升人员流动性

人力资源关键路径的开放性在于组织是并非一个封闭的群体, 既从组织外部吸收人力资源, 也向组织外部输送人力资源。保持开放性意味着做好人才储备, 并降低岗位对人员的依赖度, 保证员工离开岗位后, 岗位工作能被及时接手。各个岗位根据日常业务操作编制工作手册, 工作手册作为组织的知识积累形式, 介绍岗位职责, 记录日常操作的每个步骤及易出错的细节, 新员工根据工作手册处理业务, 既能迅速学习岗位职责, 又能极大程度降低操作的错误率, 提高了工作效率和效果。新员工记录工作中遇到的问题和易错之处, 以不断修正完善工作手册, 定期对工作手册进行更新完善并储备于数据库。

除工作手册之外, 指导员工对关键岗位进行全流程了解学习, 进行流程穿越并以流程图和流程说明的文档记录。以存货付款复审岗位为例, 需对前端供应链流程进行穿越, 了解从请购报批、签订合同、建立订单、收货验收、存货保管、申请付款到出纳、资金稽核等各个环节, 将本环节发现的问题反馈至其他环节以作参考, 拓宽了员工的视角。知识的存续和储备比口口相传的交接方式更高效、准确, 全流程穿越也将人力资源关键路径的各个节点联结成一条流畅开放的条线, 为员工建立并完善多向的职业发展阶梯, 帮助员工实现自我发展提供了支撑, 最终支撑组织迅速应对变革并实施创新规划

(四) 成长性:引入人力资源工具—激励与绩效

以上所有工作需要人力资源工具的引入来实现, 需要绩效工具来激励员工。人员的需求是变化的, 我们设置激励的标准要关注员工的成长性和职业前途, 注重经验积累和综合能力培养。对人员的培养既要符合员工个人成长的需求, 又要符合空缺岗位的要求, 更要符合组织的总体目标和战略要求。人力资源关键路径的成长性体现在将成长性指标纳入绩效评估, 实现对个人成长、知识积累、组织成长等培养成果的量化评估。例如, 教练的带人效果考评以徒弟的表现为依据, 讲坛课堂的工作成果可以参考课件开发的程度, 知识型组织的成效以文档、工作手册、模板的质量、完善程度及实用性为量化标准, 项目化工作的考评可以参照项目管理的评价指标。

引入激励工具也是促进员工围绕组织战略目标主动学习的有效方式。充分与员工互动, 了解员工需求, 使用岗位激励、薪酬激励、兴趣激励、成就激励等工具, 对员工的需求予以不同程度的满足或者限制, 以激发员工主动学习的动机, 引导员工遵循组织预期的目标, 充分发挥其潜力并全力达到预期目标。组织与员工双向互动的过程中, 也有助于员工更深入地理解组织目标, 提高员工自我发展的主动性与自觉性, 增强员工的凝聚力。在企业面临变革和战略转型时, 一支高凝聚力的综合管理型人才队伍就成为企业的有力竞争优势。

三、总结

针对目前我公司人力资源培养中存在的问题, 提出人力资源关键路径培养方案, 一方面建设知识型组织, 积累知识, 保存并传播文档、模板、工作手册等存量知识;另一方面关注人员的成长, 盘活人力资源, 注重综合素质的培养, 为组织储备一支高成长性的人才队伍。引入人力资源绩效与激励工具, 在绩效中规划对员工个人成长目标的要求, 使得个人职业生涯的发展需求与组织战略目标相契合, 个人成长形成合力推动组织进步。

摘要：ICT时代的通信运营商面临战略转型, 人才发展模式亟待创新。本文介绍了人力资源关键路径这种创新培养模式, 其核心是围绕组织战略目标培养一支分布在各个关键岗位上的高成长的人力资源队伍, 其设计包含知识型组织建设、教练、项目化培养, 培训中引入人力资源绩效工具等多种方案, 具有知识性、实践性、开放性、成长性等优点, 保证人员的培养与成长围绕组织战略目标, 将组织进步与个人成长量化评估, 为组织的战略转型提供有力支撑。

关键词：组织战略目标,人力资源关键路径,知识型组织

参考文献

[1]Senge, P.M., The art and practice of the learning organization.The new paradigm in business:Emerging strategies for leadership and organizational change, 1990.

[2]邵冲, 《人力资源管理与概要》[M], 中国人民大学出版社, 2002。

2.关键人才成长路径 篇二

关键词：电力企业；青年人才；成长路径；职业生涯管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0143-02

电力企业青年人才的职业生涯管理和成长路径规划是企业人力资源管理工作的重要内容，这一工作能够以企业本身优势为依托，帮助青年人才进行职工生涯管理，从而实现个人发展目标与企业发展目标的有机结合，实现两者的相辅相成，相互促进。所以，电力企业应加强青年人才的职业生涯管理工作，从而实现企业和职工个人的长足

发展。

1 电力企业青年人才职业生涯管理基本内涵

企业职工的职业生涯规划指的是职工个人与企业共同进行的职工职业生涯反馈、评估、执行、规划和设计的综合性活动。主要涉及企业为职工职业生涯规划提供的协助以及职工自己进行的职业生涯管理两部分，其中，前者指的是以企业为员工职业生涯规划的起始点，通过组织发展目标与个人发展目标的有机结合，实现企业人力资源管理效率的逐步提高；后者是企业职工职业生涯规划管理的核心，其主要目标为个人价值的最大化，利用个人发展与个人能力、兴趣的融合，达成个人发展目标。企业员工职业生涯规划属于一种战略性管理活动，这一活动能够为员工创建良好的职业发展通道，并构建理想的职业开发目标，从而实现企业目标与员工个人目标的良好结合，提高企业与员工的契合度，充分开发员工的个人潜能。

2 电力企业青年人才职业生涯规划问题

第一，青年人才个人发展目标较为模糊，缺乏职业生涯管理指导。电力企业管理者应彻底转变自身的管理理念，通过职位晋升、待遇和薪酬的提高以及参与管理过程等方式激发青年人才的工作积极性和主动性。青年人才只有广泛参与企业管理工作，才能够充分认可自身的价值，进而更好地认可企业，将个人发展目标融入企业整体发展目标之中。对于知识水平较高、具有一定技术潜力的青年人才，电力企业仍未对其实施科学的职业生涯引导，仅仅让其按照自己的意愿自由发展，职工缺乏良好的职业发展平台和晋升空间，因而对企业和自身的发展空间和前景缺乏正确的认识。

第二，青年人才职业生涯通道单一。企业战略目标的达成应以员工的发展为基础，缺乏良好的青年人才职业生涯管理制度，企业也无法实现长远的发展。然而，我国电力企业长时间受到官本位思想的影响，在企业内部仅仅为青年人才提供一条单一的职业发展通道，企业员工和管理者都严格遵守刻板的行政管理制度，无法实现职位的灵活调整，进而对职工的成长造成不良影响。对于广大的电力企业来说，首先可将具有较强专业性岗位上的青年人才提拔至管理岗位上，避免造成人才浪费，其次还应对管理岗位人数进行适当控制，避免管理人员过多造成人员冗余和资源浪费。

第三，企业对于青年人才职业生涯规划重要性的认识不足。现阶段，电力企业的人力资源管理已经逐渐从常规的人事管理，转化为了现代化的人力资源管理，并加强了员工教育培训、人员配置、员工招聘和人力资源规划等方面的工作，但是，相应的企业管理人员并未对青年人才成长路径和职业生涯规划的重要性形成正确的认识，各个岗位的人员配置均以领导的指派为唯一的依据，因而造成了严重的人才利用与开发不合理现象。

3 电力企业青年人才职业生涯规划的实施

3.1 进一步完善青年人才职业发展通道

各个电力企业应利用大练兵、大比武、大培训等形式，实现青年人才自身技能的逐步提高，为青少年人才的成长提供可靠的保障，建立和完善成效卓著、环境优良、体系完善、战略明确的人力资源管理系统，为人才培养创造良好的空间，为其提供创业的机会和支持，从而为电力供应网络的完善提供可靠的人力资源支持。青年人才成长路径和职业生涯规划作为电力企业人力资源管理的关键环节，有助于企业人力资源优化配置目标的实现。

3.2 加强员工培训

电力企业应为青年人才提供更加完善的教育培训，检查和完善管发展、管培训、管人与管业务相结合的人力资源开发管理制度，充分发挥企业内部员工培训机制的重要作用。定期组织岗位能手评选、技术技能比武、岗位练兵等活动，完善持证上岗制度，以激发青年人才提高自身技能的积极性。

3.3 建立和实施职业指导人制度

在电力企业青年人才职业生涯管理过程中，企业、职工和上级主管部门之间的沟通与交流具有十分重要的意义，只有三者之间实现切实有效的沟通，才能够实现各方目标的有机融合、相互促进。现阶段，企业职工职业生涯管理较为常用的方法是职业指导人制度。职业指导人的基本作用在于：为职工提供内部资源支持和发展机会；调整与修正员工职业发展方向；制定和实施有效的绩效考核制度；为员工的职业发展计划提供指导和帮助；通过测评系统，对企业职工的职业倾向和个人能力进行分析。职业指导人作为电力企业青年人才职业生涯规划的领路人，也是电力企业青年人才成长路径和职业生涯管理的主要负责人。

3.4 强化宣传教育，将员工打造为职业生涯管理的主导者

随着近年来我国社会经济的快速发展以及改革开放步伐的逐步加快，很多企业都已经深刻认识了职工职业生涯管理的重要意义，并将其作为一项重要的经营管理制度，通过引导、宣传、培训等方式，深化企业职工对于职业生涯管理重要性的认识。对于电力企业青年人才而言，应深刻认识自我，明确自己的特点与爱好，通过科学、规范的人力资源测评系统，对自身的职业倾向进行准确判断，同时，根据企业实际经营管理状况和环境，制定切实可行的职业生涯计划，并付诸实践，从而保证其在职业生涯中充分发掘自身价值。

3.5 更新企业人力资源管理理念

受到传统企业管理理念的影响，我国电力企业长期以来对于职工职业生涯管理都未形成正确的认识，而是更加关注职工个人对于企业目标的遵从，这就导致了少数职工工作激情和动力不足，组织性、纪律性较差等问题，只一味追求职位、薪水、福利等目标，而忽视了提高自己的能力、业绩等。

参考文献

[1] 林金芬.石油企业青年人才职业生涯规划探索与实

践—以胜利油田为例[J].中国石油大学胜利学院学

报，2012，26（4）：85-87.

[2] 郁晓燕.企业青年员工职业生涯管理研究[D].山东大

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理的结构及关系[J].心理学报，2002，34（2）：

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[4] 龙立荣，方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理的发展

趋势[J].心理学动态，2001，9（4）：347-351.

[5] 庞涛，王重鸣.知识经济背景下的无边界职业生涯研

究进展[J].科学学与科学技术管理，2003，3：58-61.

[6] 张霞.浅谈电力企业员工的职业生涯管理[J].2008年

管理论丛与教育研究专刊，2008，1（1）：32-33.

3.如何留住关键人才 篇三

其实人才流失不单是上述公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而上述公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。

企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理，

除了观念改变，我个人认为管理者还应在这几方面多注意：

1、将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头” 、有价值，愿意在企业长期干下去。

2、在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。

3、加强企业内部沟通机制

通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

4、改善激励机制

留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。心理学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

4.关键人才成长路径 篇四

国际标杆管理学会中国专家组组长陈 亮

标杆管理正式成为管理学理论是在上世纪90年代，但直到本世纪初才逐步受到一些大型的国有企业的重视，如中国移动、中国电信等企业、国家电网、南方电网；一些具有国家垄断性质的行业，如烟草行业、石油化工行业等也对标杆管理兴趣渐浓，纷纷在行业内推行标杆管理。2005年以后，面对国内经济形势和市场机制的急剧变化，各地政府也开始主导标杆管理对地方企业和经济刺激的进程，比较突出的有河北省、福建省，以及近年投入很大力量推动省属企业对标活动的陕西省、广东省。政府行业主管部门或行业协会也对标杆管理寄予厚望，如，质量与技监部门、国家工信部、中国质量协会等。

作为中央企业主管部门的国资委，更是把标杆管理视为促进各大央企大幅提升管理能力的重要理论和实践工具。2012年3月，国资委发布《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，决定从2012年3月起用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动，明确提出“通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展”的工作思路和方法。

纵观标杆管理在我国政府、部门和各类型企业中的推广和导入情况，我们发现在实践中存在较大的误区，普遍对标杆管理的理论精髓和实践意义认识不足。大张旗鼓，热闹开展，指标先行，简单找差，缺乏压力，草率收场，是大多数对标管理活动的基本状态。究其原因，有比较复杂的体制、人文、机制的因素，但不可否认的是，有关政府、部门、企业对标杆管理理论和实践体系的学习、认识、理解不到位。到底什么是标杆管理？标杆管理的实质是什么？标杆管理究竟能解决什么问题？这些都是值得我们弄清楚的课题。近年来，关于标杆管理的论文、专题文章、出版物出了不少，从多个方面多多少少回答了这些问题，但本文作者认为，还有必要作更多的介绍和澄清。本文将讨论标杆管理的关键路径，这是标杆管理的重要知识点之一，也是绝大多数企业困惑并导致导入标杆管理难以为继的问题所在。

按照在我国标杆管理领域最有成就的研究者和倡导者陈泓冰先生提出的概念，标杆管理是不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准进行比较、分析、判断，从而使自身得到不断改进，进入创造优秀业绩的良性循环过程。陈泓冰先生据此还提出著名的“标杆环”，即“立标-对标-达标-创标”的循环，为标杆管理的导入实施指明了实践的方向。但具体从何处破题、入手，曾让许多实施企业百思不得其解，如不能掌握正确理论也极易导致实施失败。

那么，实施标杆管理应该从哪里开始呢？标杆管理的关键路径“企业战略-战略目标-模块-岗位-措施和行动”就可以回答这一困扰大家的难题。下面对关键路径的每一个关键步骤给予简要说明，便于大家厘清思路。

企业战略是企业为自身发展设计的各种战略的集合，包括诸如营销和市场战略、品牌战略、竞争战略、人才战略、产品战略、区域发展战略等等。企业战略确立了企业成长和发展的整体的、长期的、基本的方向和策略。因此，实施标杆管理从企业战略入手，是顺理成章的事。任何管理体系都是为企业发展服务的，都应该以企业的战略为出发点和中心，这是毋庸置疑的。实施标杆管理的企业要与标杆对象在战略层面上对标，确认和发现自身发展战略设计的长处和短板。另一方面，借助标杆管理导入的时机，重新梳理企业战略，使用的工具包括SWOT、PESTEL（政治、经济、社会、技术、环境、法律制度分析法）五力模型等。企业战略的经常性对标、重新审视和修订，是企业发展的必不可少的过程和环节，也为标杆管理实施奠定了方向性的基础。

战略目标是企业对战略设计的预定成果的期望值，包括了一组定性或定量的描述，是对企业宗旨、企业经营目的、使命和价值观等企业战略的展开、具体化说明及具体设定。标杆管理要分析企业战略目标，在对企业战略对标和审订的基础上，对战略目标也要做相应的审订，这些战略目标构成了对标指标体系的核心和基准，是标杆管理“四化”（标准化、数据化、模板化、系统化）的起点。

模块包含的层面比较多，比如：子公司、部门、业务板块、管理模块等，但基本原理和操作是一样的。模块中的各部分要承担从企业战略目标分解的指标，只有当模块的各部分都完成了各自承担的指标，才能保证整个企业战略目标的实现，这是不言而喻的道理。模块的各部分要选定行业内外的标杆对象和最佳实践，测量差距，发现短板和落后指标，寻找短板和指标差距背后的原因。内部对标也

是重要的标杆方法，比对和分析自身积累的历史数据，发现和总结内部的最佳实践并积极推广，丰富了模块的管理改进手段，成本低，说服力强，效果更显著。标杆管理的重头工作主要集中在模块这一层面，是承上启下的环节、过程和步骤。

岗位也称为操作层、执行层，是企业战略、企业战略目标真正得到实现的唯一环节。没有具体的操作执行，管理就成了空中楼阁，企业的战略也就毫无意义。因此，重视基层，向基层倾斜决不能成为空话。我国绝大多数企业绩效水平和管理水平远远落后于国际先进企业，其根本要因就在于此。但由于具体国情和历史原因，真正认识到又敢于承认，并勇于去实践和改进的企业（领导）寥寥无几。海尔与华为应该是其中的佼佼者。岗位层面的正确执行，是标杆管理实施成功的决定性环节和过程。标杆管理的“全员参与原则”最重要的是全体岗位的参与。岗位要承担着战略指标的岗位分解指标，通过这些战略指标的岗位分解指标，重新定义岗位职责和任务，分析关键成功要素，内外部对标，尤其是对操作任务、技术、技巧、过程、步骤、绩效的分析和思考，寻找差距和不足，并开展岗位练兵、技术革新、优化流程、评比学习、成果推广等对标、达标、创标的持续活动，每个岗位的实际绩效都成倍提升，岗位操作标准化、精益化、模板化和持续改进机制的形成，才是企业通过导入标杆管理实现企业大发展并成为行业标杆的根本保证，也是标杆管理最精彩最引人入胜的成果。

措施和行动用不着过多解释。所有岗位标杆管理的实施都是在对标找差和改进分析后制定操作管理措施和行动，落实这些措施和行动，需要企业高层的重视、各模块的评估、指导参与以及岗位的具体操作实践。执行在基层，行动在岗位，但要保证措施和行动的有效执行，是企业的系统管理水准和能力的体现。标杆管理就是企业持续提升这种能力的最好的理论和实践工具。

标杆管理从“企业战略”到“岗位措施和行动”这一关键路径不是直线的和单向的，中间的每一步骤和过程都相互作用和影响，需要在具体实施中去充分把握。在更大的层面，这一关键路径伴随企业成长、发展、做强做大的生命周期循环往复，生生不息的。正所谓“改进无止境，管理无尽头”，标杆管理是企业也永久的推进动力。

反观我国这十数年的标杆管理实践，各类企业对本文所提出的关键路径认识模糊。一些企业为对标而对标，从没想到要梳理企业战略和目标；一些企业制定了洋洋大观的对标指标体系，各子公司机械地“对指标”，排名次，忽视了指标

5.成长路径读后感 篇五

——《成长〃路径》读后感

好书就是一泓清泉，不仅清澈明净，可当镜子映照自己，而且清爽甘洌，沁人心脾，最近读《成长〃路径》这本书，让我看到理想教育所闪现的奇异光彩，在心灵上近距离接触了徐州几位名师，感悟他们的教育思想，领略他们的教学风采。这本为我树立了正确的教学观，让我感受到教师的成功将取决于自己良好的职业“习惯”。

我们思考和行为的方式，无时无刻不在形成固定的习惯，我们教师要让自己养成什么样的工作习惯呢？通过看这几位名师的成长路径，我认为教师应培养自己以下几个习惯。

一：用心工作，热爱教育事业。

用心是一个人的立身之本，一个凡是不用心的人，一生难以作出什么成绩，必将浑浑噩噩，一事无成。“用心工作”这四个字，平淡得就像一杯白开水，但越简单，越平淡，越蕴含无限的力量。《成长〃路径》书中介绍大马路小学刘杰老师，如此年轻就成为特级教师，其实就是天道酬勤的最好解释，看看刘杰老师的成长历程，我们能感受到她在平凡的工作中执着的付出，只有认认真真，一丝不苟，才能真正提高自己，超越自己！

著名作家陈学昭说：“工作着是美丽的。”用心工作，可以给自身的职业生涯带来光明，可以给自己带来幸福，只有用心工作的人，才能品味工作中的每一个细节，才会有成就感。

《成长〃路径》书中所有的教师都值得我学习，他们的成功，就是从对工作认真，对小事的热忱开始的，他们在常人忽视的工作热情中，找到一条通向成功的阳光大道。我记得富兰克林说过：如果你热爱工作，你每一件事都力求完美，你周围每一个人也会从你这里感受到工作热情，这不，从文字中，我们就已经感受到他们一颗怦然的热爱教育事业的心，纪伯伦说过：“一切知识都是徒劳的，除非有了工作，所有工作都是空虚的，除非有了爱。”《成长〃路径》书中几位教师在工作中找到自己的大爱，而我们呢？生命会停止，思想会

变旧，技术会不断更新，唯有心中的热情和爱，经久不衰，我想这份对教育事业的热爱，会作为指路灯，指引我们人生的方向。用心工作吧，这样我们会尽可能地实现人生价值。

教师是一个永远年轻的职业，因为我们的学生永远年轻，因为我们永远可以和童年相伴，面对这些可爱的孩子，我们怎能没有激情？生活中，有梦想就年轻，有热情就有力量，所以我不可以给自己一个停滞不前的借口，让目标点燃内心热情，永远往前走，心怀一个伟大的梦想——向前！

二：养成读书的习惯。

看《成长〃路径》一书，更让我确定我们在岗位上立志成长，唯一的方法就是读书，我们让自己进步的唯一路径还是读书。读书，能让人长见识、明是非、坚心志，一个不读书的人，哪怕只有20岁，他已经老了。读书让我们永葆青春，让我们永葆热情，让我们富有思想，让我们富有智慧，书中这些原本再普通不过的老师，皆乐在书中，乐在写中，并成于书中，成于写中，最终都成为不一般的人，让我们也向他们一样用激情点燃教育的信念，用读书升华教育人生。

读书而有后作，作而出新，是大智慧。想做优秀老师，必先做优秀读者，去向名师，特级教师学习教学方法和技巧，不如学习他们的教学智慧，这种智慧，来源于对教学内容的谙熟和理解，来源于长期的阅读和思考形成的经验，来源于读书富裕的灵气和智慧。

我们的孩子们将生活其中的世界正在以比我们的学校快四倍的速度变化着，如果教师不能把准时代的脉搏，不断地读书，拓展视野，增长学识，不仅不能教好学生，反而会因为自己的落伍而妨碍学生的发展。可见，读书是教师的立身之本。

三：养成规划自己的习惯。

一个良好、合理的工作计划，可以使工作时间得到最充分的利用，《成长〃路径》书中所有的教师都给自己规划了合理的工作前景，正是有了这种规划，所以才有了成功的教育事业。

针对我自己研究的课题《构建小学高年级美术课师生联动互进和谐课堂的实践研究》，我也给自己制定了一年工作计划：学习相关教育理论著作：

2011年7月至2011年9月份，阅读《爱心与教育》并随时做好读书笔记，读书心得一篇。

2011年9月至12月份，阅读《斯宾塞快乐教育全书》并随时做好读书笔记，读书心得两篇。

2012年2月至5月份，阅读《如何形成教学艺术》并随时做好读书笔记，读书心得两篇。

2理论和实践相结合：

2011年9月至2011年10月份，课堂教学案例或个案分析一篇。

2011年10月至12月份，课堂教学案例或个案分析两篇。

2012年2月至5月份，课堂教学案例或个案分析两篇。

随时随地学习相关教育理论著作，写读书笔记并付诸与课堂实践。按照教师个人课题立项通知书的要求，登录课题管理博客。

四：养成“此时此刻就动手”的职业习惯。

《成长〃路径》书中，展现出的教师精神人人都有这种“此时此刻就动手”的职业习惯，有处处为先的勇气，有坚持到底的毅力。

“千学不如一练，”不仅要敢于显现自己，而且要在摔打中锻炼成长，过去我有安于现状的思想，有一种惰性，胆怯在公众露脸的心理，我认识到这是一名教师不应有的，所以我要改变自己，现在就要着手理论和实践的研究。

五：有微笑的习惯。

《成长〃路径》书中的老师们都是有爱心的，一个有爱心的老师才能教出有爱心的学生，一个会感恩的老师才能教出会感恩的学生，这个世界，我们每一个人的成长都离不开别人的帮助，让我们感恩天地〃父母的爱，感恩师长〃朋友的帮助，并把自己的爱传播给学生，让世界充满温情。让我们用自己美丽的人格魅力，给予学生成长一种独特的力量！所以让我们学会微笑，让学生们时刻感受到温暖，并将这份美好的感情传递给身边的每一个人。

老师们，读《成长〃路径》这本书，您会看到一群真实的老师，一份真实的生活，他们有成功有失败，有痛苦有欢乐，有迷茫有清醒。这本书里展示给我们的是一群教育界的探索者，不断超越自我的普通老师。

读《成长〃路径》这本书，您会感到我们作为一名教师，都应该这么做，也都可以这么做。

读《成长〃路径》这本书，您会了解教师生命的意义和光彩！

6.关键人才的培养与开发 篇六

1.企业的培训体系包括三个部分，其中不包括： √ A

制度体系 B

监管体系 C

内容体系 D

方法体系 正确答案： B

2.企业管理者要舍得为培训投入资源，其原因不包括：A

人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程 B

培训可以在关键时刻为企业雪中送炭 C

培训是企业发展战略的一部分

D

不断投入资源，才能让培训体系长期稳定地运作正确答案： B

3.关于培训的需求分析，下列说法错误的是： √ A

要明确为什么培训 B

要明确培训什么内容 C

要明确培训哪些员工 D

要明确在哪里培训 正确答案： D

4.关于反应层面的培训效果评估，下列说法错误的是：A

在培训刚结束的时候进行

×

√ B

方式有问卷、面谈等

C

调查受训者对培训的满意度和建议 D

考察受训者对培训内容的掌握程度 正确答案： D

5.关于行为层面的培训效果评估，下列说法错误的是： × A

在培训结束时的下一个考核周期进行 B

考察受训者是否将培训所学应用于工作 C

考察受训者的行为有何改进 D

评估方式是绩效考核 正确答案： D

6.企业培训开发体系的顺利运行需要有三个层面的保障，其中不包括： √ A

行为层面 B

制度层面 C

资源层面 D

运营层面 正确答案： A 判断题

7.高级的培训课程可以一次性帮助企业解决很多问题。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

8.企业花钱让员工参加培训，是企业提供给员工的福利。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

9.企业培训课程的两大体系分别是技能培训和职业化培训。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

10.企业培训开发系统管理的第二个阶段是培训的实施与过程控制。此种说法： 正确

错误

正确答案： 正确

7.0-3岁宝宝成长八大关键期 篇七

第一个关键期:最初一个月

1期关键词:相互适应,父母跟宝宝的相互适应!

第二个关键期:1-3个月

2期关键词:沟通!这个沟通指在照顾宝宝说话游戏或者眼神交流 的沟通等等,一般书本上都有这方面的知识,大家不难理解的!

第三个关键期:3-6个月

3期关键词:游戏 每天固定时间跟宝宝游戏,做亲子活动,锻炼跟帮助宝宝提高这个阶段的能力

第四个关键期:6-9个月

4期关键词:了解这阶段的宝宝开始主动游戏了,所以各妈妈要了解自己宝宝的气质特点跟性格,找到适合宝宝的方法,互动游戏,帮宝宝一起提高与成长!

第5个关键期:9-12个月

5期关键词:引导这个阶段的宝宝开始有自己的思维能力跟开始有自我的意识,妈妈们要帮助宝宝激发和引导宝宝的兴趣!

第6个关键期:1岁-1岁半

6期关键词:模仿这个阶段宝宝的运动能力心理活动等变化很大,自主意识强,所以这个阶段要有效的提示宝宝,向宝宝发出提示,让宝宝执行!

第7个关键期:1岁半-2岁

7期关键词:应对宝宝在这个阶段自主意识更强,很多时候也会说不,跟叛逆,所以爸爸妈妈们要做好准备,应对孩子的反抗期的准备,学会寻找到好的方法去解决.第8个关键期:2岁-3岁

8期关键词:提问这阶段宝宝是宝宝的语言思维能力的爆发阶段,要向孩子提问和回答孩子的问题,学会让孩子去思考,去认识事物等,帮助孩子成长!不要觉得孩子烦,孩子这时期的问题很多,他会不断的问你为什么,要认真的去对待孩子的问题,并去回答他!

8.西部大开发人才是关键 篇八

改革开放为我国经济的发展注入了新的血液，不但促进了国家的繁荣富强，也为我国实施西部大开发战略提供了重要经验和坚实基础：这就是人才的开发与利用程度是一个地区或国家富强的关键。试想，如果不是沿海地区制定了吸引人才的措施，形成“孔雀东南飞”的局面，沿海就不会有今日的发展与繁荣。无庸质疑，人才资源已成为

所有资源中最宝贵和最有决定意义的资源，倘若没有人才的开发作支撑，今日的西部开发便会落空。好范文版权所有

比起昔日的沿海，人才资源是西部最紧缺的资源。当前，西部地区人才资源匮乏，人才队伍不稳定，结构与分布不合理，整体素质不高的现象十分突出，已成为制约西部地区经济与社会发展的突出问题，成为大开发、大发展的“瓶颈”。因此，我们必须清楚自己肩负的历史使命，树立科学的人才观，高度重视并积极有效地抓好人才资源的开发。就是要积极引进急需人才，充分利用本地人才，加紧培养备用人才。

一、创造有利的物质条件，留住人才的“身”与“心”。

我们要尽最大努力，为人才的培养、选拔和任用创造优越的物质条件和环境，落实人才优惠政策，提供优厚待遇。比如近年来，西部地区大力实施人才工程，对做出突出贡献的科技人员给予物质奖励，这对稳定人才队伍，发挥其聪明才干起了很好的作用。现在，我们还应制定更优惠的政策吸引人才，稳定人才。但是，就物质条件而言，贫困地区无法与发达地区抗衡，在物质条件上缺乏优势。就要在留“心”上下功夫，即多做感情投入的工作，创造良好的心理环境，在“物”和“心”两方面的有机结合上，为人才资源的开发创造有利环境，真正做到事业留人、政策留人、感情留人，使贫瘠的黄土地成为吸引人才的强磁场。

二、根据形势的需要，培养智能结构全面的人才。

人们通常把从事工程技术专业的科技人员称为“硬”人才，把从事经营管理的人员称为“软”人才。在实施西部大开发的战略中，前者非常重要，非常短缺，但后者也有着更为重要的作用和价值。，不可或缺。因为管理人才直接关系着整个经济活动的有效运行。目前在重视专业技术人员的同时，培养、选拔和引进具有多方面知识和智能结构的复合型的管理人才显得尤为紧迫和必要。因此，在实施人才工程中必须做到：“软硬兼施”，特别是在一些经济管理的关键部门和重要岗位，对管理干部的培养、选拔、使用应迈出更大步伐。

9.关键人才的快速培养(听课笔记) 篇九

一、企业关键成功目标与商业模式

企业做大需要合适的人----找人有规范的方法。

1、企业如何做大的几个问题：产品是什么？ 谁会给我钱？ 我会给谁钱？ 谁必须给我钱？ 我必须给谁钱？

2、金豆原理 ：选择小金豆

把项目写成科幻小说 把不可能变成可能

二、量化企业愿景

3、企业报告书

4、人才管理（愿景和坚持）

社会一共14个阶层，离婚是没有共同的梦想，不能容忍对方的缺点。

领导力需要形体语言和交流气质。

愿景：帮助了国家就都能获得上市、帮助了客户--生存、帮助了同行---品牌、帮助了员工---发展。遇高级人才要：示弱、道歉、散财

强大不是靠嘴表现的。让员工把钱花光，领导要具备人才战略思维，智慧的人永远向愚蠢的人道歉。

愿景必须完成：产品系统、组织系统、业务系统。

社会两大特征：

1、社会是不公平的，资源永远向强大人倾斜

2、社会永远保护强者。

要学会批量生产干部。百度和阿里巴巴是9年上市 每年增长1300%。让人才接受文化熏陶

人——公司人——系统管理——公司精英——公司专家 由人变成公司人三要素：

1、听话照做

2、指哪打哪

3、性格一致。

干部要了解技术、系统、企业文化。企业95%是内训，姚明90%用于训练，10%用于比赛。

三、系统改革与系统化人才

小金豆-科幻小说——项目报告书——私房钱——小天使投资——对赌——愿景——产品系统——组织系统——业务系统——关键人才的快速培养（才具备爆炸式扩张的条件）——孵化器：把鸡蛋——小鸡——中鸡——大公鸡 鸡蛋：（老板投资 风险最大）：——漫天飞雪

投资1000万 100%股份 科幻小说+项目报告书（写的非常好）——注册资本变成1亿，通过天使基金卖掉40%股份（通过交易带来增值）（一次交易身价增值6倍）——注册资本变成10亿，在卖掉40%股份——自己占36%、天使占24%，（二次交易增值36倍），原始股东风险最大，此时有5个亿的泡沫——在增发8亿股（变成股份有限公司），以一元一股去做ipo，内部认购的时候变成10元一股身价增10倍——上市卖...最后会增长56倍。

好的企业需要30个核心干部，股份没有实际意义，是为了套现。

股东要承担权利和义务。关键人才快速培养的法则：

一、建梦想

二、造场子

三、建学校

改革的灵魂石整合：

1、整合系统和制度

2、整合支持者

3、整合实施者

好的制度要当饭吃，不能当衣服穿！

四、企业用人的三大标准 整合员工要支持改革。企业应该用什么样的人

用人的密码和法则：

1、谁爱我，我用谁、自己也需要成长，拥有被爱的理由。学会该示弱、散财、道歉，梦想。能力不等于核心价值

2、用熊熊烈火，好吃好色的人，有驱动力的人，头脑简单向前冲，看见钱就眼放绿光。

优秀的公司没有下班。员工要自愿的突破法律的界限。大公司 以肉食链的最高档次让中型公司为他服务，中型让小型的为他服务。

没有经过文化的熏陶，就变不成公司人。

驱动力的源泉：吃、穿、住、行、爱、色、荣誉 障碍力：恐惧、懒惰、不合理的制度、没有考核

3、匹配的

高级管理人才的 必备技能

1、系统管理能力、系统执行力

2、文化推动力

3、技术管理能力

高级管理人员必须 掌握的能力

1、整合制度，要懂原理。美国案例：

2、分析的能力 精耕细作

3、个性化方案

4、导入的能力

5、修订的能力

整合内部和外部环境:

1、愿景

2、系统

3、培养人 爱我的 熊熊烈火 匹配的人

4、文化推动力 系统管理力 技术管理能力 导入先招人（用100招120）——导入，考核、筛选人——招人——导入 考核、筛选

五、找出关键人才

人要可以培养他，否则成长太慢。95%的人要做训练，我党善于搞训练，国民党善于搞政治斗争。

训练员工的步骤：

1、我企业的训练和别的企业不一样（苹果是创意 宜家家居是理念，安利是有整套话术，保险就是销售 合同都写好了）要找的我企业的目标，在根据我公司的商业模式做培训。

案例：杨裕兴和味千拉面的比较。味千拉面味道不好，重新定位，日本圆骨汤，服务好，开放厨房，商务高端。位置：豪华商业街 写字楼 机场 候车站对面 电影院旁边 加盟店需要的老板有钱有素质。

定位：服务标准化 产品系统执行标准化

定位为商务高端人群 营销启示：

1、产品系统执行标准化 产品系统化。

2、服务标准化（今天的奢饰品一定是明天的日用品。）企业要经营奢饰品，要用奢饰品的心态去看待产品、服务、商业模式，公司会成为明天的必需品。

公司的标准太低不行，成功的标准高，才可以成功。

企业要有产品有研发师，高级服务的流程设计者，产品定位者，商业模式的设计者，管理者。

长松咨询关键成功因素:产品（人力资源技术 软件）服务(技术服务 客户服务）业务（业务员 营销管理）系统（系统执行者）

抢人 抢钱 抢资源

对面的人三层关系：员工 合作伙伴 客户

公司要不断的寻找人，因为公司的人在不断的流动，公司在不断的扩张。

岗位粘性（职业倦期）:老师6年，业务员3年（后：明星 上升 转岗 下来 离职），人力资源6年（最熟悉的时候）董事长6年（招接班人）技术超过11年 70%工作就下降了。做出人流图 不该出现的时候出现是破产

婚姻： 0-10年是爱情（因为美好），11-20 亲情（因为缺点），21-30友情（亲情给到孩子，爱人最应该受到尊敬），超过30年 无情 看似无情是爱情的最高境界 坦然面对爱人的离去 关键人才培养：

一、量化目标（才知道用什么人vc：基金经理）目标定完就会专注。要清楚对钱 财 物的需求

六、企业成功的八大因素

人通过文化的熏陶后变成公司人才行。

愿景标准：帮助国家 帮助客户 帮助员工

具备伟大性

1、制定愿景

2、量化愿景

3、愿景奖励

4、愿景计划（5个分公司经理 20个营销总监 40个区域经理 400名店长 1名总经理需要7名参加培训、1名技术需要4名培训、1名业务需要11名参加培训、培训多，选择少

管理型1:7的培训 技术性是1;4 业务性是1:11 一个萝卜一个坑不行的 企业成功目标的八大因素：

一、企业的产品（产品力）

二、销售力

三、系统力

四、执行力

五、品牌力

六、企业的技术（技术力）

七、企业的财务

八、文化力

培训内容 文化推动能力：

一、企业历史（企业历史写作方法：

1、冲动

2、梦醒

3、难点

4、挫折

5、经验

6、成绩）各种训练营 企业文化

1、相信的力量（穷人和富人的区别是相信的力量）培训公司案例

2、pk的精神 公司人要简单，先做榜样再做管理 榜样复制

3、实干家

4、服务生，（孟子人生最大的快乐：

1、真城

2、服务）

拿了客户的钱，必须做服务，并且是至高无上的服务。别人拿了我的钱，必须对我进行服务。

不好好服务你的客户，你的竞争对手愿意代劳。不是家里的服务不好，是外面的服务太好。竞争太惨烈。我们生命的质量和我们服务的对象和数量成正比。

二、企业的文化

三、企业的愿景 与 产品(写成小说和项目报告书）七 关键人才的三大 因素

系统管理能力：

1、公司管理能力

案例：古代女人面相

做业务的脸型

伟大的公司是由一群伟大的人做的，不能忽略人的作用。

2、组织系统能力（组织流程）

3、财务能力

案例：预算表 管理费用下降25%（时间（天、部分与使用人（主管、人、用途（大头针、金额)绩效考核表 业绩增长25% 案例：利润与客户数量 业务员的付出 老婆只能做董事长和好太太 女人的任务是激活男人

4、客户管理能力

5、运营管理能力

案例：管理同队培训知识点

企业要有葵花宝典，业务分享成功案例 钱=需求*人数*时间

主动营销 长松销售收集2630条拒绝，把好的做个手册 系统技术 销售技术 技术管理能力：

1、业务流程

2、研讨会流程

3、客户风险流程

4、产品知识 95%培训在内部 通关 pk 成为榜样 量化知识点

八、关键人才招聘五大关键点 关键人才的快速培养（1）企业成功的目标

（2）量化出企业成功的目标的因素（3）找出关键人才

（4）招聘（五大关键：离职 聘用 合作 移位 知位）a、招聘人员的基本思路 b、招聘的方法

c、高管人员的聘用的思路和方法

站在行业立场 聘用他的人才

要珍惜核心人才，提前一两年规避人才流失，预防人才流失 不能挖别人的人，但他可以选择离职，离职后可以合作。聘用（立即使用）看业绩

案例：碰瓷 姜120亿 大蒜170 股票25万 粮食4600亿元 房地产8万亿 中国88万亿 货币 泡沫产品

人力资源 财务部 行政部 容易碰瓷 要核实 管理者的最高境界：

管理本能是一个领导力的最高境界 合作（学会示弱）

员工离职要想法合作。再回来从业务员做起 移位（换个行业）

公司出现重大问题：

1、竞争对手

2、内部员工 管理一个行业的人才

美国厉害（创新）——人厉害——容纳荷兰股票市场 对冲基金和货币量化是英国的 创新技术室德国的。欧洲（技术厉害）

国家格局不到，吸引不了别的国家。站的更高，付出更多。用人的最高境界是 知位

九 人才吸引七步法

谈高级人才要准备资料，要严肃而隆重的挖。吸引不到人来上班的三大原因

1、不清楚

2、不相信。

3、不值得

案例：先谈企业愿景和他个人的前景，做个手册：

两年内销售额突破2.5亿，八年内上市，四年内员工的股份股改，并且变成股份有限责任公司。五年内我们的目标：每个总监级以上所有的人拥有住房，并且在公司的土地上盖职工宿舍，有公司的班车，同时在行业内做到第一名…….个人前景：

技术部经理将来的归宿是技术总监和总工程师，最高可以拿到3个点的股份（在公司ipo的时候），工资进阶…

吸引人才的关键因素：

一、拿出企业的愿景和个人的前景。

二、晋升的通道及标准。（晋升图）。

三、薪酬的标准。

四、考核的办法。

五、做测评

六、简历pk机制

七、谈分红的机制 把愿景做成手册，贴到墙上，员工手册里面，兜里面，电脑里面，视频里面。挖高管人员的资料里面。招人中奖率100% 招聘会案例：略（6:16）看人的简历不超过6秒 招聘基因

1年龄2 学历 3工作经历 4岗位经验 5 婚姻6性别 7籍贯 把事情做好的人，都有共同的特征

招聘人员的标准：本公司与本行业优秀人员的标准就是招聘的标准 如何招聘：

一、在大型招聘会上发布大型的展位，且豪华布置，以吸引所有者的目光，达到简历数的最大化

二、立刻通知全员应聘者

三、整个会场布置，准备各种资料

四、参会人员要有：主讲人、迎宾、DJ、会务人员、工作人员、用人部门管理者。

目标：不成为我的员工就成为我的客户。会场、讲台、座位、易拉宝 喷绘 做文化培训

所有人都要从基层干起，技术人员和高级管理人员除外。所有的演讲都是设计好的。

讲公司发展史，创业史，个人的发展史 结束后应聘人员等通知。招聘就是吸引

最后签署试工协议书。文化熏陶目的是从头再来 种子不消毒就会发霉…

文化匹配的人对公司做出巨大贡献。

十、关键员工需求指标 先把种子挖过来，这个世界没有谈判，只有强者想弱者特通知。

老师——成为老板——有产品——有部队——有系统——有愿景 少说多做，成大事！人是空间优化的一生

我们的时间是有限的，只有优化我们的空间。人生分14层 分析6层与9层与10层与11层的关系

创业就要变成1变成2，打工就要变成5变成6，人不可能与差三级的人成为朋友。

社会保护强者，保护上级。

空间优化：

1、向上优化（纵向）

2、扩大面积（横向）招聘中掌握的五大关键：

1、离职

2、聘用

3、合作

4、移位

5、VIP员工的定制 对人的要求苛刻，把人的毛病放大300倍。关键员工需求指标：个性化量化

爱花钱的人不看重钱，不抽烟不喝酒有自私的一面。案例：朴实

员工关键需求：

1、工资

2、提成

3、工装

4、年假

5、住房条件

6、对赌

7、晋升

8、培训

9、司餐

10、荣誉 11大学 12子女教育

13、vip员工奖

14、储备人员

15、交通

16、其它 晋级法： 把员工分成 ：

工资 提成 工装 年假 住房 对赌 晋升 培训 司餐 荣誉 试工80% 普通100% 白银（涨12%）110% 免费 3 黄金（16%）120% 4000 3 5 钻石（20%）130% 8800 5 3 有 考核：胡萝卜加小鞭

要成功先发疯，头脑简单向前冲

十一、核心高管薪酬的设定

企业需要精钢细做，企业系统的培养需要2年，关键人才的培养需要更长时间。有条件指标： 保级法：案例 高管的薪酬计算： 与普通人员的工资的区别，高管年薪制，除12肯定不行，40%固定工资 60%效益

案例：效益工资拿法年薪50万，固定20万，效益30万，去年销售额1000万，今年你来增长到2000万，增长1000万 200固定+增长部分3%，增长部分当月发1%，当季发1%，当年发1%分三次发。20万+月1%+季1%+年1% 固定拿法：固定20万，40%底薪8万元，60%绩效工资 12万元，除12，底薪6600，绩效1万元 月度奖1% 季度奖1% 年度奖1% 底薪6600=月薪6000（请假扣工资，保险基数，）

商业保密金600（辞职不能到同行业竞争对手上班，发一年就12个月）

绩效工资：试用级0.6万，转正级 0.8万 银卡级1.0万 金卡级1.2万 钻石卡1.4万

月增长1% 当季增长1% 当年曾长1% 批量生产干部的方法

有一天，子牙问文王，说：何以治国，文王曰：欲生存着，使君富，欲发展着，使大夫富，欲昌盛者使仕富。欲通达者使民富，公司同理，让员工有富的机会，机会是员工的通用的需求指标。月黑高飞 肖申克的救赎：希望是世界上最美好的东西，给员工机会比货币更有价值：留在大城市》晋升》挣钱。海底捞案例：执行到位：发自内心 工资低，租房子，雇阿姨…掌握灵魂，如何批量生产干部：要什么，考核什么。需什么，给什么。分析需求：社会价值观

人真正需求（目标）：富足 幸福 健康 快乐 真诚 不是需要而是成为

批量生产干部：公司的层级要多，给员工晋升的机会 企业法则：

1、制造不公平

2、创造vip 上级：下级收入，1:1.75以上合格，超过4倍有吸引力，超过10倍冒险行动。

案例：高级总监 总监 代总 高级经理 经理 代经理 高级业务员 业务员，实习业务员 让员工升官，发财

提拔人才案例：派出去5人开分公司 工资案例：

经理负责下级培训，解决矛盾，招聘 不需要人力资源部 1+1增员（当经理就要增员一个人）

十二、关键人才培养

钱是风险的终点站，谁承担风险，谁最后拿到钱。上海讲课案例：先干掉工资的概念 如何训练关键人才

1、动作分解

2、榜样复制

3、标准化培训

案例解释：

动作分解：

1、没有计划的人永远在给有计划的人打工

2、收集客户资料。

3、打电话

4、要求成交

5、要求到研讨会

6、上门拜访 转介绍 做服务。收集客户资料办法举例。

营销环节：

1、建立信任

2、塑造价值

3、解除抗拒

4、立即成交

要树立榜样：A掉到B 帮助B 反之 先做榜样在做管理

韩爱萍案例：如何打电话，找客户，睡觉 吃饭，看书 邓志强

业绩就是通行证，品德就是过门桥

标准化培训:1岗位说明，2、技术做要求

3、量化行为

4、品德要求

5、胜任力要求 6业绩作要求。考察思维模式

企业关键人才的培养：

1、量化企业的战略目标和关键成功目标

2、量化关键人才

3、量化岗位上各种成功因素

4、建立招聘关键人才的体系

5、做文化推动力、系统管理能力和技术能力的训练

6、建立一套培训体系

7、技术通关

8、对人才做考核

企业在建设标准化的过程中，要量化文化，写出历史，做出榜样级，把公司的榜样写成小说，把业务系统、组织系统做出量化，做出视频，做出岗位标准，时间需要2到3个月 企业训练TTT（培训师）最少10个 办法证书，优先晋升 培训师训练的五大步骤：

1、训练演讲能力

2、技术通关（标准）

3、准备演讲题目

4、课程标准化

5、做培训师认证

有基础资料（整理）有人就可以做培训了。建立招聘体系和人才储备体系 建立企业大学通用教材 案例

教材：

1、通用教材

2、文化教材

3、技术教材

4、系统教材 建立人才培养流程 建立人才评估体系

关键人才培养资料：

1、员工手册

2、岗位人才培养手册

3、产品手册

4、务手册

5、企业教材 6、10名TTT

7、评估体系