联想企业文化大餐

联想企业文化大餐（共4篇）

1.联想企业文化大餐 篇一

联想的企业文化

传播2班 叶汀 080640228

企业背景

联想集团是中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团。业务涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品；信息服务、软件、系统集成及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面。产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等领域不可少的信息技术手段。

1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

1994年，在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

1996年，位居中国电脑市场销量第一。

1999年，实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。

2000年，主动应变进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司。

2002年，营业额达到202亿港币，联想电脑的市场份额达27.3%；《财富》杂志公布的中国上市企业百强里，联想集团位列第六；“联想”品牌价值荣登中国前五，品牌价值达到198.32亿元；申请国家专利572件（其中，发明专利占到50%以上），被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业；当年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五（其中消费电脑世界排名第三）；荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

2003年，营业额达30亿美元；个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五；《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名；至3月底，已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一名。

2004年，成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴；至9月份，已连续18个季度获得亚太市场第一名；12月份，宣布收购IBM全球台式电脑及笔记本电脑业务。

联想自1984年以来，走过一条曲折的道路，更取得了令世人瞩目的斐然成绩。这些佳绩的赢得，与其优秀的企业文化是分不开的。优秀的企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业在激烈市场竞争中屡屡胜出的基因。不断创新发展的历程，为联想积淀了宝贵的文化财富。行家用“12345”高度概括了联想的企业文化与管理思想的内涵（注：“1”是指“一种文化”；“2”是指“两种意识”；“3”是指“3个三”；“4”是指“4个四”；“5”是指“五个转变”）。

一、“一种文化”

建立统一的企业文化，即统一思想、统一行动、统一形象。把以人为本、客户至上作为企业文化的主旋律。秉持“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”的核心理念，通过达成企业目标来实现员工个人理想和高素质生活的追求。也即，联想人的个人追求只有统一于实现联想发展目标之中，才有可能得到实现；联想发展了，就会给予联想人创造更好的成长机会，提供更大的发展舞台；联想赋予每个联想人均等的发展机会，人人都有相当的平台，人人都有成功的机会。

二、“两种意识”

两种意识，即客户意识和经营意识。

（一）客户意识。联想把使命浓缩成“四为”：为客户——联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展，以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务，深受了中国用户的喜爱。对待最终客户，无微不至，尽善尽美，如关注员工在服务送货上门时，是否能做到及时和有效等；对待合作伙伴，细致入微，互惠互利，如在发货运输上是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑，甚至对待部门间合作及上下级关系方面，无不从细微中体现素质与真情。

（二）经营意识。这集中体现在“开源”和“节流”方面。“开源”是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱。“节流”是如何促使资源利用最大化，用最少的资源办成最多的事情，用最少的投入办到企业产出最多。

三、“3个三”

3个三，即管理三要素、做事三准则、处理投诉三原则。

（一）管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”。柳传志先生认为，“建班子”的主要内容是“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素”；“定战略”的主要内容是确定长远目标、决定大致分几个阶段、当前的目标是什么、选什么道路到达和行进中要不要调整方向；“带队伍”的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等”。

（二）做事三准则：“如果有规定，坚决按规定办”、“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”、“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”这是在联想公司做任何事情，都必须遵守的准则，决不允许做事随心所欲，自以为是。公司有规定的，尽管是否认同，或合理与否都要按规定执行，不能因为觉得不合理就可以蔑视变通执行。对不合理的规定提出修改意见是每个联想人的权利、责任和义务。

（三）处理投诉三原则：

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许找任何借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改讲的措施”。这里体现了联想对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么?为什么会造成这个问题?根源在什么地方?采取什么措施办法拔掉这个根源等，就是一件事一定要把它问到底，一定要把它做到底。

四、“4个四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四一“问题沟通四步骤”。

（一）联想精神：求实进取。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

（二）联想四天条：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

（三）管理风格四要求：认真、严格、主动、高效。“认真”，首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。“严格”，建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

“主动”，主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。“高效”，首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

（四）沟通四步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

五、“五个转变”

一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”(内、外)负责；四是由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化的定量管理。

要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。

2.联想集团企业文化 篇二

一、联想人才观 1 ．联想寻求的人才

如果你专业知识过硬，知识结构完整，思维活跃，思绪宽广，对人生与社会有自己独立的见解，那么你就是联想所寻求的人才。如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所寻求的最优秀的人才：

(l）有敬业精神和上进心―

这是最根本的一点，要把上进心转化为事业心。(2）有韧性―

知难而进，有一种不达目标誓不罢休的精神。(3）有责任感―

敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢做决定；勇于承担责任，对于发生的问题不推诱。(4）有悟性―

悟性来自于学习和继承，好员工应非常虚心地吸收前任、上级、下级先进的工作方法、经验和好的个人品行，并能虚心地借鉴其它公司的先进经验。(5）有创新精神和创造性―

不是按部就班，而是不断去创新和思考，创造性地完成工作。(6）沟通能力强―

树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。(7）做工作与生活的主人―

联想欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。．联想伴你成长

“把员工的个人追求融入到公司的长远发展中”是联想与员工共同成长的核心价值观。公司的进步蕴含了你的成长，公司的成长为你提供进步的机遇。(l）帮助你找到一个精彩的起点―

从进人联想的第一天起，围绕员工发展所精心设计的各项服务就已经准备好了。公司将为新员工提供为期两周的封闭式岗前培幼11，并准备详细的新员工指导计划。公司还将为每位新员工安排指导人以便提供个性化的具体工作指导，帮助员工迅速适应环境，进入角色。(2）为你提供各种提升能力的学习机会―

联想针对不同级别（新员工、普通员工、干部）和专业类型（研发、市场、服务、制造等）的人员建立了培训体系。员工可以根据自己发展的需要，有选择地参加公司提供的丰富多彩的职业技能培训或专业技能培训。Q 五大方面的培训

．企业文化与发展战略，如联想的文化理念、公司规划等； ．管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授权等；

．职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、商务礼仪、演讲技巧等； ．自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、如何提高自学能力等；

．专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管理及技术人员的微软认证培训等。0 培训的方式

．在岗培训和脱岗培训相结合；

．对于研发人员和高级管理人员公司还将送其到国外学习进修； ．与北京大学光华管理学院联合，专为公司干部举办EMBA 班；

．联想电脑公司将培训视为员工发展的重要途径，培训水平已接近国际先进企业。．与你共同描绘职业发展的前景

联想将为每位员工提供两种可选择的职业发展通途：对综合能力强的员工，可以选择行政升迁的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。公司通过制度保障两种职业道路的贡献与待遇相匹配。

“没有天花板的舞台”，就是联想对你实实在在的承诺！(l）联想为你提供更高品质的生活

联想将在你充分发挥才华的同时，为你提供工作与生活的坚实后盾，为你营造轻松欢乐的氛围。(2）岗位工薪

联想电脑公司提供IT 业富有竞争力的薪资，不断提高员工的生活质量。(3）年终红包

公司根据年终效益情况和员工本人绩效评估发放1 一3 个月的工资作为红包。(4）股票期权制度

公司实行有条件的员工股票期权制度作为长期激励。(5）公司福利政策

公司执行各地政府的有关规定，开展了养老保险、住房公积金等社会福利项目，医疗保险现执行公司自己的医疗报销制度，门诊报销80 %，大病住院报销，现正在逐步向社会化靠拢。另外公司制定并实行了带薪休假和出国休假制度，使员工在辛勤工作之后有一个身心放松的好机会。

(6）丰富多彩的业余生活

春游、足球联赛、运动会、周末体育休闲、春节晚会等。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的应用是联想铸就辉煌的一个法宝，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同的历史时期有不同的激励机制，对于第一代联想人，集团主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入第二代联想人之后，新一代的联想人自我意识提升，由强烈的物质要求，从这些特定因素出发，联想更新出台了合理的、有效的激励措施，那就是多一点弹性空间、多一点激励办法：比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

联想集团的成功经验启示我们：只采取激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的哪些是今后努力才能做到的。

总之，联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目标相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的岗位、不同的层次、不同的情况制定出不同的激励机制，而不是一种制度一成不变。

盛田昭夫的“鲜花疗法”并不复杂，就是在批评犯错的下属时，不忘肯定他们的成绩，既消除了不良影响，又维护了员工的自尊心，稳定了队伍。根据著名心理学家马斯洛的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得顾全下属面子的管理者，会使批评更有效果，让员工心存感激，从而以更好的姿态，投入到工作中去。

其实把“鲜花”当作管理手段的企业家，并非外国人的专利，中国联想集团创始人柳传志也算一位高手。不过，他用的不是盛田昭夫的“鲜花和美酒”，而是真诚。

联想有这样的制度：20人以上的会议，如有迟到者，须罚站一分钟。然而，第一个开会迟到的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对老领导说：“您先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里也站一分钟。”如此一来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。

世界级管理学大师杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。有些时候，面对犯了错误的员工，管理者往往只是或轻或重的给予批评，这固然是其职责所在，也为防微杜渐，出于“恨铁不成钢”，应无可厚非。但若能于批评之余，添加些许“鲜花疗法”的成分，是不是会对今后开展工作更加有利，对企业更加有利呢？

探寻快乐工作的秘诀:小恩惠也是良好的激励措施

作者：博天人才网

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“我是在快乐工作吗？”临近岁末，你一定正在思考这个问题，因为答案直接决定着你的脚步将在新年伊始时迈向何处。虽然你深知“快乐来自于内心”，当工作不快乐的时候你总会寻找各类方式激励自己，但不可否认的是，外在因素依然具有那样强烈的杀伤力，奖惩不公平、薪酬不满意、工作环境差、办公氛围压抑、管理混乱、自我价值不被认可等因素都极大地挫伤了你对于工作原本拥有的热情与积极性。

只能遗憾地说，你所效力的这家公司太不聪明，因为聪明的公司都懂得如何让员工快乐工作，它们深谙，让员工快乐工作的最终结果其实只有一个——更高的客户满意度与不断增长的公司业绩。

那么，企业发展是根本

“员工快乐工作的外在因素既然都是企业给与的，那么只有企业发展才能保证这些外在因素的完好。只有企业不断发展，才能提供更好的员工福利待遇，才能提供更多的员工培训，才能提供更多的空间，也才能谈论员工的个人成长感以及员工的事业成就感。” 联想集团中国区人力资源总监卫弘肯定地说。

他的观点在北京美大星巴克咖啡有限公司人力资源部经理谢海燕那里得到了呼应。谢海燕说，人们在进入一个成长性企业时获得的机会更多，美大星巴克正是这样一个快速发展的企业，不停开分店意味着公司需要更多的管理人员，这便是很多人的成长与发展机会。

“当企业发展曲线与个人职业曲线吻合且都在上升时，员工获得的成长感最为突出与强烈。” 佳能(中国)有限公司人力资源部副总经理管然对此观点也十分赞同。她结合佳能的发展情况说，佳能在中国注册公司时是1997年，但业务快速增长其实是在2002年亚太营销总部从香港搬到了北京之后这两三年，目前佳能纯销售额以30%的速度增长，去年纯销售额4.6亿美元，今年完成了6亿美元。

“2007年我们的目标是10亿美元，可想而知我们现在提供给员工的舞台有多么大，这十分明显地说明，提供更大的舞台是与企业自身的快速发展紧密相关的。”她说。

百度资深人力资源总监鲁灵敏最近一段时间一直在主持百度的校园招聘工作，他很感慨地说：“快乐工作最首要的一点就是企业做的事情有意义、有价值、有前途，这也是吸引很多大学毕业生都希望加入到百度工作的原因。人们在选择一家新公司时往往看重的是自身发展，而自身发展的前提就是企业发展潜力，公司业务好了员工才会快乐。”

良好的激励措施

公众对于百度的认知源于百度今年8月在纳斯达克上市，一夜间催生出了一群亿元、千万、百万富翁的“麻雀变凤凰”神话不仅让人们唏嘘羡慕，更让人们开始频频讨论员工期权制度。

虽然很多公司可能无法采用期权激励的方式，但良好的激励措施仍是激发员工快乐工作的重要因子，当一个人的努力、一个人的价值被认可的时候或许是他一生中最幸福的时候。

激励可以来自于简单的举动或语言。美大星巴克的谢海燕说，在星巴克的每一个分店里的墙上，都贴着该店店长或是店员写的好评字条。联想每个月度销售庆功会上的一顿蛋糕和水果。

联想在并购IBM之后学习了IBM的一些激励做法，联想集团人力资源部总裁助理汪舵说：“IBM有个„ThankWord‟文化，即是说彼此之间学会互相感激，各部门买个礼物或是买张卡片对某个人的某个行为进行肯定和表扬。”星巴克甚至用每天、每周咖啡销售的英雄将有机会与公司主管共进晚餐作为激励。

除了以上这些“小恩小惠”，对员工最好的认可以及最好的激励措施最直接的就是规定明确清晰的职位升迁制度以及各种奖励制度。

“星巴克在全球都人手一本职业旅程手册，不论你是咖啡调理员、当班主管、副店经理，还是店经理、区域经理，你在手册上都能够明确看得到自己的工作职责、学习培训、晋升机会以及可预见的成就都包括些什么内容，有了这个清晰的目标，大家十分确切知道自己该做什么、自己努力做可以做成什么。”谢海燕说。

百度的鲁灵敏说，与很多公司激励创新不同，百度允许创新失败。“搜索业务需要不断创新，必须提供宽松的气氛，因此，允许创新失败、不禁锢大家才能不断激励出成果，同时激励出成果必须要让开发的项目具有可预见性，否则会伤害开发者的积极性。”

沟通无障碍

要让员工快乐工作，无论是公司目标、实现目标所需的步骤，还是对于员工非常重要的个人问题如薪酬、福利、培训、个人发展机会等，必不可少都要清楚地沟通。

在联想，每个员工都清楚知道公司制定的战略、发展策略，以及近期业绩的变化“这样能够万众一心往前走，也容易让大家产生归属感和成就感”。联想中国人力资源总监卫弘评价说。

对于自下而上的沟通，联想采取的是内部网络的信箱，联想员工用署名或不署名的方式可以提出自己的建议和意见，甚至可以是写给杨元庆的信件。联想专门有一个沟通部门来处理解答，给出意见反馈。而所有这些疑问与解答都像公告板一样能被公司所有员工看到。

百度则有一种“CC(抄送)文化”，即每一个人都可以把自己的观点直接和他的上司或是组员说明，也可以把自己的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱里去，还可以把对他观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。

“要让表达观点和提建议的通道永远畅通，这种平等和尊重自由的文化氛围，对于留住员工起到了积极的作用。”百度资深人力资源总监鲁灵敏说。

在佳能每个月的某些天，总裁兼CEO小泽秀树都会给公司所有员工发去Email，告诉他们上个月的销售情况，有哪些地方需要努力和改进，有时候他甚至会指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，鼓励大家积极投入销售工作。小泽秀树还保持着一两周一次与员工共进午餐的形式，这种随即抽取员工吃便餐沟通的方式打破了公司里的边界。

除了关心业务之外，很多人都很喜欢交流职业规划，很多公司的人力资源部门因此都增加了一项功能——充当员工们个人职业顾问的角色。“越来越多的同事把我们看成职业人，很愿意和我们来沟通他们的职业设计。”佳能人力资源副总经理管然说。

好薪情好心情

最为现实的薪资也是员工快乐工作的一项重要因素。星巴克董事长舒尔兹的价值观和信念总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。”舒尔兹这样说。

在中国，他的这一理念被完好贯彻执行。“你会发现，星巴克从来不做广告，我们通过一杯杯的咖啡传递着我们的品牌文化。而要让伙伴能够将这一文化更好的传递出去，必须他们先要感受到这样贴心的文化。因此，相对于同行，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。”星巴克人力资源经理解海燕说。

星巴克考虑到了早晚班员工上下班路途的辛苦，这些人员可以公费乘坐出租车。值得一提的是，除了国家规定之外的妊娠假，星巴克一线员工在4个月的时候便可开始带薪休假，前后一共可休假10个月左右。

称谓的诀窍

听说一个这样的故事：一个门卫由于长年只干这一份工作而产生倦怠感，他变得应付、得过且过，不久同事们惊奇地发现他又恢复到曾经的勤快、热情了，后来才知道这个改变竟是公司新来的经理的一个简单不能再简单的举动——他将“门卫”称谓改成了“防卫工程师”。这就是称谓的诀窍，同一个称谓变换一个说法，给人产生的感觉截然不同。

星巴克就倡导这样的文化，在这里，员工一律被称为“伙伴”，办公总部被称为“支援中心”。

美大星巴克的谢海燕解释说：“我们不称员工而称伙伴，是强调彼此之间相互合作的关系，强调共同努力才能做大事业，平日里，我们不鼓励称谓，都是直呼其名。”

而没有职位称谓会使得公司文化更加自由宽松，因为职位称谓的确会再心理上无形中拉开彼此间的距离。百度鲁灵敏对此深有同感，他说：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彦宏我们也从不叫他李总。当然这也和我们公司十分年轻化有关，无等级称谓的人际关系更简单，也没有上下等级间的严肃氛围，大家相互信任，相互依赖。”

“联想也是如此，曾经如果不喊职位称谓被视为不礼貌，但后来发觉这与联想倡导的文化不吻合，我门后来也是直接叫名字了，比如我们叫元庆、乔健。这真的拉近了距离，更符合联想营造的家文化。”联想中国人力资源总监卫弘这样评价说。

创新的刺激元素

记者采访佳能时刚好是在星期一，目睹了传说中的“激情日”，这出自佳能新任总裁兼CEO小泽秀树的“独创”，即是每周一大家都要以红色作为佩饰，或是男员工的领带，或是女员工的红丝巾、红鞋子或者红衬衣，意即让员工振作精神，精神饱满地开始一周的工作。

“不仅如此，小泽先生还倡导每天早上„问好‟活动，每个部门的代表在某个部门总经理的带领下举起„笑脸牌‟围绕办公区域走一圈。这和所谓的„激情日‟一样，其实只是些符号，提示大家应该保持热情，并且让大家在这样的氛围中互相感染对方。”佳能人力资源部副总经理管然说。

在联想大厅里，作为奥运TOP赞助商的联想排摆了2008年北京奥运会的5个吉祥物，在不远的一面荣誉墙上，挂着去年和今年在工作中获得奖励的员工照片。每周二中午都会有一个小时的“Say time”、“Coffee time”，这也是员工每周与公司领导无边界交流的时间，在这个时间里，大家都走出办公室，员工可以找到任何一位在公司的领导沟通工作，或者可以去酒吧间看会《老友记》练习一下英语。

星巴克倡导“以咖啡会友”，每星期两次的“咖啡品尝”时间，品尝的多是伙伴们从各地带来的口味各异的咖啡，带来咖啡的人就以咖啡为切入点，开始了自己的话题。

为减少所谓的IT疲劳综合症、保持员工的创新与活力，百度不仅采取宽松的不打卡制度，更专门聘请了一位有着多年从医经验的医生作为公司的健康辅导师。“这不是以往的医务室，他天天会在你身边观察你，提醒你，比如不要长期坐在电脑前，比如要怎样进行运动健身。如果预防流感时，他甚至会专程将一杯板蓝根递到李彦宏的桌前。如果有人工作太忙去不了医院，健康辅导师会给大

3.联想的螺旋型企业文化 篇三

在哈佛大学商学院的案例库里，只有两篇案例写中国企业，其中一篇是《中国科技的奇迹——联想在中国》。在这个案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。

联想确实是中国人的骄傲，他在高科技术领域创造了一个世界性的品牌。在国外，他拥有20多家分公司，每年出口创汇就超过5000万美元。在国内，他是第一品牌，市场占有率一直保持第一。

他是个年轻而又年长的企业，年轻是因为他只有十多年的历史，年长则是因为他是我国最早的IT企业。这个又有资历又有活力的企业，究竟是如何走过核心竞争力成长的傲人历程，值得后人去追寻他的脚步。

一、中国电子业的巨龙

1984年，在中科院计算机所所长的支持下，柳传志领头创办公司。创业之初，企业只有11名员工和20平米的房子，以及20万元的贷款。联想是中国最早的一批计算机组装企业，主要是向北京各大科研机构提供上门服务，由于缺乏资金，企业还以维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等多种方式积累资金。1985年，联想为中科院装配并维修了500台电脑，挣到创业来最大的一笔七十万元的资金。创业初期是艰苦的，柳传志把这一过程戏称为“提篮小卖”。

我国虽然进口了几十万台PC微型机，但是由于语言障碍，大多数微机都没有发挥作用。计算机“汉化”是国际关注的难题，联想找到了市场的突破口，技术人员废寝忘食地开始研究。终于在1986年推出了“联想式汉卡”，受到中外专家的高度评价，国外的学者还认为“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，联想从此站稳了脚跟。

1988年，中科院计算所新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司三家合资在香港成立了联想电脑有限公司(LEGEND)，新公司在成立四个月后购入香港Quantum公司准备生产电脑主机板。1990年，联想电脑投入市场。1991年，联想推出中国的第一台486电脑，比欧美的486晚半年推出。1992年，联想集团的深圳出口基地和上海生产基地开工投产，联想电脑开始向华中、华南地区大规模渗透。1993年，联想又推出中国的第一台586电脑，比跨国公司只晚了三个月，从此以后，联想就一直是国内IT业的领先者，他的PC、QDI主板、打印机等在国内占有相当稳固的市场份额。1995年11月2日，联想推出中国的第一台PentiumPro微机，也是世界上第一批PentiumPro微机，与INTEL公司的PentiumPro微处理器在美国面市仅仅相差一天。1992年，联想的“1+1”家用电脑上市，他提出的“家用电脑”概念被全球接受。1996年，联想的台式机市场占有率居中国市场第一，并且推出了“昭阳”笔记本电脑，第二年的市场占有率也跃居为全国第一。1997年，联想电脑的销售量成为亚太第八强。1998年，联想跻身亚太三强，家用电脑成为亚太第一。1999年，联想以27.3％的亚洲市场份额超过IBM与康柏，再次保持亚洲市场第一，全球第十三的佳绩。

1995年，联想数字产品在国际上多次中标，联想开始从以微机为主向系统集发展。1996年，与摩托罗拉等公司合作，开始开发国内互联网设备市场，并代理国际产品。1997年，与D-LINK、CISCO等国际互联网设备商合作开拓国内互联网设备市场。1998年，联想发布第一个产品化软件，即联想金融平台ACE，并启动集团ERP工程，全面发展集成市场。同年，联想集成系统有限公司发布了第一个产品化软件——联想金融平台ACE，并启动集团ERP工程，全面发展集成市场。1999年，举行“联想集团全面进军网络领域”的发布会，正式推出联想品牌的全线网络产品，联想从代理国外产品成功地走上自创品牌的道路。同年推出“天禧”因特网电脑，联想变互联网产品从被动到主动。2000年，从资本市场融资到20多亿资金，推动企业的转型，Internet生产与服务两大部门成为神州数码与联想电脑两大集团。联想并在2000年积极地实施了战略转型，与思佳形成战略联盟共同开发中国的ERP市场，与电讯盈科有限公司合作为中国内地有线电视经营商提供网络管理服务及软件和推进HSP与ASP市场，与北大附中合作成立北大附中远程教育网，协同全国300所重点中学组建了校际联盟。联想的战略转变，由原来的硬件生产商转型为立足于国内、面向国际的互联网服务供应商。

从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从贷款20万元到年营业额超过280亿元，从名不见经传到中国电脑业的龙头、亚太第一，只用了十多年的时间，这个惊人的巨变来自于联想的核心竞争力，就是联想丰富、完整、系统、科学的企业文化。

二、联想文化的内容

2000年11月，联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组，并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量，对联想文化做了一次全面的整合、提升，历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展模式，并推出了以创业为核心背景的企业文化。

螺旋发展模型

联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题，将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在，看清问题的两面性；然后想办法解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。美国著名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论，认为企业在不同的发展阶段要选择恰当的管理风格，进一步发展了竞争性文化价值模型。

联想以竞争性文化价值模型为基础，设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同，但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化，在企业发展的不同阶段和不同的历史条件下，这四种文化导向的强弱有所不同，因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之分。

企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。创新导向、目标导向都偏重向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化导向直接体现出企业的竞争力，而内部的文化导向是间接地反映企业的竞争力，无论是外部还内部的文化导向，判断是否有效的根本标准是：能否促进企业的核心竞争力。

联想的企业文化有历史发展性，它的形成过程是符合企业文化螺旋发展模式的，即在每个发展阶段形成某种导向文化，该文化又引导企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式，与企业的发展实情紧密相扣，有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”，分别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应，是在联想的不同发展期中积累形成的。

目标导向——服务文化

创业早期，企业还处在求生存的阶段，但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的位置，围绕为客户提供更高的价值经营，获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。

联想提出“客户就是皇后”的理念，把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的，一般称“顾客就是上帝”，而联想别出心裁地称客户为皇后，一是因为皇帝太威严，有距离感；二是皇帝也要听皇后的，皇后的位置更不可忽视。

早期的联想还提出了“求实进取”，这是最早进入联想文化的理念，在当时少有企业文化提法的情况下，这是不同寻常的事。同时，联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的观念，为促进企业的发展起到了很大的作用。

规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。

适应发展的需要，杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，是对管理地进一步规范。在管理会议上宣布后，研究联想的现况，发现联想存在八大问题：员工素质有待提高、没有明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和缺乏活力。只有根治了这些弊病，企业才可能集中能力打造核心能力，所以严格管理是势在必行。

通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。

支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中，发现人与人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍，缺乏理解和信任导致工作配合困难，杨元庆也看到了问题的严重性。

在2000年5月，联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。从杨元庆算起，电脑公司有200多位“总”，级别也有三、四层之分。要拉近与员工的距离，就从取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头，对员工说：“请叫我元庆。”

规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，人心齐了，企业能力也就上去了。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

创新导向——创新文化

服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流，而创新文化是面向未来。

推出创新文化有三个理由：一是老业务的危机，过去是靠创新获得了竞争优势，今天更需要创新来保住领先的位置；二是新业务的危机，联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务自然需要创新；三是人的需要，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。

联想一直在不断地创新，如今将其上升到一个新的高度，是为了适应新时期、新格局的需要。

新文化的核心

通过对企业文化发展模式的分析，联想重新整合了企业文化，在已有文化的基础上，推出了符合时代发展的新文化，这次新文化是联想企业文化的一次提升。

企业文化是企业为达到经营目的而产生，并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。这些价值理念是长期经营过程中，由众多的理念共同构建而成，通过各种方式显现出来。联想文化是联想经营管理深层次的反映，通过积累总结而成，是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文化的精髓，也提出了符合企业发展需要的新理念，共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

企业精神——求实、进取、创新

企业道德——诚信为本

做事风格——认真、严格、主动、高效

做人风格——平等、信任、欣赏、亲情

企业使命——为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

核心目标——高科技的联想，服务的联想，国际化的联想

新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来，一部分是从企业发展需要出发而来。总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点，它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程，是核心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的，是核心竞争力进一步发展的需要，是核心竞争力的提升。

从理论上看，健康的企业文化框架应该是菱形，联想的企业文化框架也正是一个菱形，说明联想的企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架，为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。

三、核心竞争力的成长

企业在处理外部环境适应和内部资源整合过程中的各种问题时，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。联想成功的方法受到强化和使用后，逐步形成具有该时期特色的文化，而这种文化在某方面有明显的导向作用，指导企业向该方向发展竞争力。

企业核心竞争力的形成是一个复杂的过程，是在企业各时期发展的竞争力基础上形成的。联想以竞争性文化价值模型为基础，通过“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”的发展历程，形成今天的联想新文化，而这正是引导联想发展核心竞争力的主线，因而联想企业文化的发展过程也是联想核心能力的发展过程。在联想的发展过程中，不断地形成了新的理念，同时在新的理念下获得了新的发展。

1、管理

联想在管理方面有很多新理念和成功经验，特别是联想最早的服务文化就产生于管理之中，并且又通过管理，在今天提升为企业的主要文化之一。

管理就是决策，是将企业各种资源进行组合达到企业目的的过程。管理模式是企业的管理框架，为管理理顺通路。企业管理是企业的主要行为，是为实现企业目的而服务的。市场是企业生存和发展的环境，要实现企业的目的，增强核心竞争力是唯一的途径。所以，管理的直接目标是增强企业的综合竞争力，为实现企业核心竞争力的成长而服务。

联想在发展中总结出了自己的管理理念，把管理看成三个重要的因素组成，又把管理分为三个层面。在管理理念的基础上，结合发展的需要，经历了三种管理模式。

管理三要素

管理涉及到很多内容，联想将其中的三个重要因子作为管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍，以此作为管理的重点。

建班子——领导班子是企业的大脑，涉及到企业生死存亡的重大决策全由此产生，与企业朝夕相关的事务也由它总管理，所以在企业中具有举足轻重的作用。它有如核心竞争力的内核，起着聚集力量的作用。有威信、有激情的领导班子，可以一层层地激励员工，使核心竞争力不断地扩大。

定战略——战略是企业前行的路径，不同时期、不同内容的战略有如一股股地细线，相互拧在一起，就是核心竞争力发展的主线。核心竞争力影响着战略思想，又沿着一个个战略前行，所以战略的发展过程也是核心竞争力的发展过程。企业的发展目标、方向和政策等重大问题都要形成战略，由班子制定，由全企业共同努力实现，共同促进企业发展。

带队伍——全企业的员工围绕着企业的核心层，在领导班子的带领下，沿着指明的路线奋斗。全员共同努力增强企业的综合竞争力，全员又沿着既定的方向推动核心竞争力的发展，是实现企业竞争力的具体力量。带队伍，就是不断地培养适合企业发展的人才，共同把企业做强做大。

什么组织结构能促进工作效率提高，什么企业文化能起到增强竞争力的作用，什么激励机制能提高员工积极性等一系列问题都是围绕着管理的三个要素思考和运作的。班子牢了才能领导企业，战略有了才能发展企业，队伍强了才能壮大企业。

屋顶图

联想文化中有一个关于管理理念的重要比喻，就是联想的“屋顶图”，把管理看作一间房子，房子由屋顶、围墙和地基三个部分组成。

屋顶——运作层面的管理，指的是研发、生产、采购、销售、服务等。不同的企业各有千秋、千差万别，企业间的竞争集中在这体现，是企业竞争的前端。

围墙——流程层面的管理，如物流、资金流、信息流等。企业在这个层面的管理，就会有许多相同之处。特别是优秀的企业，他们之间更有许多相同的优势。目前，联想在这方面的建设强于国内同行，因此在流程方面显示出了竞争优势。

地基——基础层面的管理，就是企业的机制和理念。这是联想的核心竞争力所在层，联想正在挖掘这方面的潜力。特别是企业的理念，有很大的发展空间，可以提供核心竞争力发展的基点。并且一旦形成，就是企业的指导力量。

管理模式

在不同的发展阶段，联想根据具体的外部环境的内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中，联想曾经历过三种模式。

第一种模式——“平底快船”

企业刚成立，11人挤在20平米的传达室工作，资金严重缺乏。为了积累资金，联想人开展各种业务，用知识换取财富。几个月后，他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元，为他们开发产品提供了必要的资金。这个阶段，联想人称之为“提篮小卖”。

联想开发汉卡，在技术上获得了成功，也填补了国内一个重要的空白，为联想的发展打下了基础。在以后的几年中，联想又开发出156项计算技术实用产品，企业自制和二次开发的产品收入占到总营业额80%以上。这只是一个开始，柳传志认为联想还只是“一叶小舟”，经不起市场的大风大浪。

1987年以前，联想为“小舟”设计了“平底快船”的模式。因企业规模太小，人员少，每个人一专多能，只要是企业需要，什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼，权力也高度集中，这种模式对创业初期的小企业是十分有效的，发挥平底船的优势快速前行。

第二种模式——“大船结构”

联想从1988年到1993年间采用。企业的规模有所扩大，基本上是一个中型企业，在集中指挥的基础上，还需要分工合作。重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，又以产品划分成小的专业部，研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船，由多个船舱组成，每个船舱可以专一的从事一项工作，大船可以灵活地管理船舱，使整体合力增强。

“大船结构”管理模式对形成一支组织严密、竞争力强的队伍起到重要的作用，这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，使整体竞争力大于单体的简单加合，具体包括四层含义：一是集中指挥，统一协调。企业以开发、生产、经营三大系统为主体，设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，统一调用企业资源，统一形成竞争力，便于从大局上管理。内部还实行目标管理和指令式工作方式，近似于半军事化的管理，维护管理的严格性。二是按工作性质划分专业部，比如业务部下有微机、网络、软件等专业部，专业部实行“船舱式”管理，采用经济承包合同制，职责明确，按劳分配，流水作业，加快了工作的效率，也提高了具体负责人员的积极性。三是制度化管理。逐步完善财务制度、激励制度、培训制度等企业的各项管理制度，规范化管理，加强对“船舱”的整体管理，形成兼顾效率的企业约束机制。四是集体领导。董事会下设总经理室，有四名成员，两个在香港、两个内地，统一指挥海内外，增强企业的合力作用。

第三种模式——“舰队模式”

联想从1993年起，开始采用。跨国公司进入中国市场后，加剧了国内市场的竞争，产品技术水平变高、更新速度变快，市场策略层出不穷，国际电脑元件市场价格波动等等新问题出现，使联想必须快速跟进形势需要。过去完全集权的管理模式和组织结构，业务部虽然对市场的反应快，但是只负责销售，而研发、生产等权力由集团控制，对市场的变化不能做出应变措施，显出了管理模式的不足。市场一变，企业要过一段时间才能做出反应，这显然不适合市场竞争加快的需要。联想分析现实情况，向集权分权相结合的舰队结构管理体制过渡，过去的业务部门按产品划分成事业部，开发、生产、销售的权力全部下放给事业部，使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理，把握大方向。这种模式使企业更为灵活，适应竞争形势发展的需要。

基于管理形成的服务文化

与“大船结构”管理模式相应的有“大船文化”，是各个“船舱”增强个体竞争力、“大船”形成总体综合实力的有力保证。具体的管理模式必然产生具体文化的需要，因为文化也是一种管理方式，通过统一思想，使模式的优势得到最大体现。“大船文化”主要有七个方面：一是“讲功劳不讲苦劳”的价值观，不以员工的学历、资历为评价依据，而是看个人能力和为企业做出的具体贡献，讲求实效，主要发挥企业文化的激励功能；二是“研究员站柜台”，开发以服务顾客为目标导向，为符合市场需要而开发和改进，主要发挥企业文化的导向功能；三是强化开发人员的市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，对员工综合评价，主要发挥企业文化的维系功能；四是以“创办计算机企业，跻身国际市场”为共同理想，主要发挥企业文化的优化功能；五是提高整体意识，主要发挥企业文化的协调功能和约束功能；六是塑造企业社会形象，把产品质量、公司信誉和售后服务作为三大基础，提出“用户是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”、“全过程质量控制”的理念，打造企业的整体形象，主要发挥了企业文化的增誉功能；七是发扬拼搏精神，以“5%的希望变成100%的现实”等口号激发员工的工作干劲，主要发挥了企业文化的凝聚功能。

“大船文化”产生于联想的早期发展，处于企业文化的目标导向阶段，当时非常重视客户服务的导向作用。所以，“服务文化”是在“大船文化”的基础上发展起来的。联想是以服务客户为目标导向，把消费者的利益作为企业追求的目标，达到增加用户价值的效果，通过服务文化从本质上逐步形成企业的核心竞争力。

2002年6月7日是联想的首届客户日，联想的IT产品服务品牌，即联想阳光服务正式推出。在全国260多个城市的联想阳光服务站和3000多名阳光工程师，共同为联想的各类IT产品客户免费服务。此次的“七彩阳光”免费服务，正是服务文化在联想发展新时期的具体体现。以“七彩阳光”为主题的阳光服务，是为联想的广大IT产品用户提供售前、售中、售后全程专业化服务的统一品牌服务。“阳光直通车”服务模式是阳光服务的一大亮点。国内任何地方的用户通过登录联想的阳光网站或拨打阳光热线进行用户注册，就可以得到专业的咨询服务；机器出现问题，只需要拨打阳光热线，就可以得到最及时的修理服务。“一站式解决”的模式方便了用户，同时“全程化监控”服务过程，保证了服务的质量。

联想的服务有如温暖而无微不至的阳光，给客户最大的满意。“您的需求，我们的行动”是联想阳光服务的宗旨，“专业、诚信、贴心”是联想阳光服务的理念。这些服务的新理念，丰富和发展了服务文化，使服务文化更适合今天市场竞争的发展，增加了企业的竞争力。服务文化在联想得到了延续的展，不只是联想根深蒂固的理念，更是联想永续发展的理念。

2、人力资源管理

联想的核心理念中，有一句非常经典的话——办公司就是办人。企业所有行为其实是人行为的反映，所以正视人的作用，才能把企业办好。联想的企业文化对企业核心竞争力的打造起到了至关重要的作用，而其中的严格文化和亲情文化是在对人的管理中产生的，并且在对人的管理中体现得到最明显。这两种文化在企业的发展中扮演着重要的角色，并且还起到了对核心能力承上启下的作用。今天，它们仍是联想新文化的主要构成内容。

入模子

“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般员工的，一层是针对管理人员和骨干的。

一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符，可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合素质和能力也就得到了提高。

管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。

分两个层次进行“入模教育”，培养出来的人才是符合企业需要的高素质人才。对于好员工，联想还有七个标准，即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作，又会生活。

要“入模”就是要接受企业文化，将企业文化形成全体员工和干部的共识。企业文化主要是在工作中潜移默化感染人，但在工作的前期，加“压”是必要的促进手段。加压有一个非常重要的前提，就是模子够不够坚硬，能够不被压跨，还能保持模子原型。联想已经有了非常好的模子，这是常期加强企业文化建设的结果，为“入模子”提供了很好的条件，因而现在抓的是如何入好模的工作。

联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。

“入模子”教育是个手段，其目的就是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。只有在思想上达到一致，才会在行动上协调，共同努力打造企业的综合竞争力。

培养人才的方法

第一种方法：“缝鞋垫”与“做西服”

联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。

联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务，工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使他真正成为联想集团的精英。

联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想，并不是直接干上重要的工作，而是当了一名推销员，又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华能到充分的展示，最终被推上了当家人的位置。

这种扎实地培养方法，在企业间并不多见，但是正是通过稳扎稳打的培养，才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。

第二个方法：“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”

识别人才的最好方法，是在工作中观察；培养人才的最好方法，也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通过实践、认识、再实践、再认识不断地循环，以工作为中心提高能力，提高的能力是最符合实际需要的。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和培养。

从1990的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻力量，从“赛马中识别好马”。只要个人有能力，“谁跑得快支持谁”，联想给予更多的机会，让人才有充分的发挥空间。

在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有90%都是培养的新人，他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的精力放在了对新人的培养上。

第三个方法：训练搭班子、协调作战的能力

团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独挡一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见定案，这个过程需要懂得在坚持原则下协同。

联想在1994年成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者，把他们集中在一起不但能集思广益，还能培养相互工作的融洽性，利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。

极早地为企业将来发展做准备，找好团结的接班团体，是企业将来继续发展的保证。

薪酬福利

联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是1984—1988年的低工资、低福利阶段，公司刚成立，条件很艰苦，资金也很困难，只能维持原有的工资水平，基本没有什么福利。第二阶段是1988—1992年的低工资、中福利阶段，公司得到逐步发展，有条件提高员工的待遇，但是当时社会大环境不便于开高的工资，而且个人调节税的起点很低，联想就保持工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保、职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是1993—1998年的中工资、低福利阶段，随着整个社会工资的上调，联想在1993年也进行了一次大规模的调整，不再按事业单位的工资标准，工资往上提，但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资，比起同行业，待遇水平偏低。第四阶段是1998年底至今的高工资、中福利阶段，改等级工资制为岗位工资制，以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。

薪酬福利改革是手段的改变，其目的是激励作用。薪酬福利的绝对值直接影响激励效果，但是薪酬福利的相对值最终决定激励作用。根据公平理论，人们会把自己的收入与自己的过去纵向比较，也会与别人的收入横向比较，如果认为所得的相对值是合理的，就认为分配制度公平，会激励他的工作积极性，相反，则会挫伤他的工作积极性。所以，对薪酬体系进行统一是非常必要的。联想按照国家标准和岗位的重要性来评定薪酬，体现分配的公平性激发员工的工作热情，同时也控制了人力成本。

联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想；二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划，为联想的人力资源管理规范化和科学化打基础；三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则，把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。在统一薪酬上还有三个原则：一是形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理；二是确定统一的定薪方法，采取CRG的岗位评估方法和总额控制；三是确定统一的调薪原则。

联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：

工资——依据CRG国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。

年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。

员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。

福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。

薪酬福利的进一步完善，是人力资源管理的规范化内容之一。通过合理的薪酬福利结构、公平的制定标准，让员工的收入明确，更好地激励员工工作。

严格文化

企业要发展壮大，实现管理的规范化是非常必要的。企业就像一台运转的大机器，只有每个零件在控制范围之内正常的运动，企业才能生产出竞争力。而要众多的零件都能按照总体要求运行，唯有管理规范才可实现。

联想为了适应规模扩大发展，产生了加强内部管理规范性的需要，于是提出了严格文化。在人力资源管理的过程之中，联想也感到了严格精准管理的必要，因而将各种人力资源管理制度进行规范。在1990年到1991年间，联想集团就制定了《联想集团管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定》、《专业技术职务评聘工作管理条例》、《联想集团职工守则》等，形成了一套规范的人事管理制度。

制度严明，管理才有依据，管理才能严格。严格的管理是企业高速运转的内在需要，保证人、事、物到位，保证竞争能力增强。以严格文化来影响整个企业，特别是人力资源管理方面得到了充分的体现。对事业的严格，是从对人的严格开始。

亲情文化

企业的严格文化提高了企业的管理水平，但是人有感情需要，没有情感的因素，是很难将一个集体紧密地团结起来。团结的集体才有凝聚力和向心力，才能合而为一地打造企业竞争力。因此，企业又提出了亲情文化。

要在企业内营造亲情的氛围，首先需要每个人都敞开心扉，缩短人与人之间的距离。联想提出了“开放自我”的理念，就是“让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助”。每个人都需要别人的关心和关爱，但是快节奏的生活和工作的压力，使人们学会了隐藏自己的情感，久而久之人们都带着面具生活。在企业之中，这会影响到工作的沟通，别人不理解你，无法与你达到有效的交流信息，工作思路有冲突，却难以解决。相互帮助是工作协作的基础，能在别人需要的时候帮一下，可以增进友谊，在企业形成友好的氛围。

理解是个双向沟通，一方面是让别人知道你的感受，另一方面也需要从别人的角度考虑问题。联想还提出了“换位思考”，就是“主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助”。主动地去理解和帮助别人，会更容易拉近彼此的距离。

亲情是柔和剂，可以减少刚性管理的磨擦，可以促进工作的协调。杨元庆就非常重视亲情的作用，他从自己做起，一改过去脾气暴躁的毛病，尽量与员工和睦相处。杨元庆还把亲情文化总结为“要谦虚”，时刻告诫自己和员工，以平和的心态处世。

有一次公司在香港搞活动，完了以后各自出去转了，杨元庆在总结会上发表了意见，为什么去过香港多次的人不带着第一次去的人转呢。这只是件小事，但是给了联想人很大的启示，人与人之间的感情，就是一点点的小事积累而来，亲情就体现在生活之中。

亲情不是说出来的，而是在实际的生活和工作中体现，让别人理解自己，多为别人想一点，在平常的小事中多一份关心与爱心，企业自然就会充满温情。有亲情的企业才有合力，才能最大限度地把员工团结在周围，发挥强大的作用，形成群体意识。大家的心一致了，可以改变原本一盘散沙的价值观状态，主动地接受企业的文化，为企业的核心竞争力打造尽自己的全力。

3、创新是企业的主调

柳传志和杨元庆都不约而同地把联想的成功归为“创新”两字。

具有创新意识的企业才能创新，联想从创业初起就一直有创新意识，并且经历十多年的发展到今天，又重新把创新放到了新高度，成为企业国际化发展的导向文化。创新文化带给企业无限的生机，在不断创新中形成新的竞争力。没有一个竞争力是可以永久存在的，只会逐渐萎缩至无。只有不断地创新让竞争力焕发新的活力，或是寻找新的竞争力替代，才能使企业在市场中保持竞争力而持续存在和发展。作为企业的核心竞争力，则需要有自我创新的能力，才能自己发展，又带动其它竞争力发展。

联想核心竞争力中的创新文化，是从他的发展中不断积累而成的。特别是在今天，创新文化已成为当前发展的主流文化，沿着企业文化螺旋上升的轨迹看，联想是在一个新的高度上发展创新文化。

珍珠

柳传志认为机制是企业管理的“地基”，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。1984年，联想就向中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，在计划经济向市场经济转变的过程中，联想完成了从国有大企业向国有民营企业的过渡。1994年，联想又创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分给员工。2000年，将分配的分红权转成股权，企业成了员工自己的企业。在机制上的创新，使联想实现了质的飞跃，这次股权变动被联想人称为“值得树碑立传的35％”。机制的创新，企业与员工的角色都得到了转变，企业和员工的积极性都增强了，更有向上发展的动力。

有了机制创新的基础，柳传志又把创新比作珍珠，管理理念是串珍珠的金线，通过一颗颗珍珠的积累，就串成了一条精美的项链。联想人如此重视创新，把它比作珍贵的珍珠，联想的发展过程，就是在不断地寻找珍珠。

联想的第一颗珍珠是1996年以前的疏通物流系统，通过降价迅速地减少库存。电脑是贬值非常快的商品，放得越久就越没有价值。联想率先在国内推出第一台万元以下的电脑，迅速畅销市场，销售量攀升至全国第一的宝座，成为市场中一支强劲的竞争力量，改变了国外公司统领市场的局面。

联想的第二颗珍珠是走“贸工技”的发展道路。价格战有一定的限度，超过它就会变成全行业皆输的恶战，高科技企业的发展方向应该是生产出高利润的高科技产品，但是开发产品又需要资金。在资金不多的情况下，联想先搞“贸”，即规模经销，通过规模经销积累了内部管理、市场营销、财务管理等经验。在有一定的基础后，联想又搞“工”，即规模制造，培养了企业的生产能力。有了一定的实力后，联想才搞“技”，即开发科技含量高的产品。高科技产品才是高利润产品，通过高利润又积累了开发的资金，企业走上了良性循环的发展道路，实现了竞争力的逐步增长。

联想的第三颗珍珠是“弹性生产供应模式”。这个模式就是把安全库存与按订单生产相结合，产品从以前的“企业推动”变成的“市场拉动”。模式的灵感来源于CPU、内存和高速缓存三者的关系，用户订单就是CPU，订单一来就要求快速度反应；按订单生产就像内存，生产的速度较慢，两者之间存在矛盾，需要高速缓存区来缓解。于是联想把用户经常大规模需要的产品先大量生产出来，大约有80%的订单都是这些产品，把这些产品放入安全库存，作为高速缓存区，客户订单来的时候可以马上供给。而另外不在这些产品之类的20%，可以集中力量生产，生产的时间也缩短了。这样即保证了大部分产品能快速提供，又保证了小部分产品能满足个性化的需要，增加了企业的供应竞争力。

联想的第四颗珍珠是组织结构创新。最初企业很小，企业采取“平底快船”的模式，权力高度集中；发展到中型企业规模后，采取“大船结构”的模式，实现“集中指挥，分工协作”；发展规模更大后，又发现各部门之间只负责自己的工作，沟通很少，联想将各个部门重新整合，形成了产供销一条龙的事业部和只宏观控制的总部，即实现了“舰队模式”。组织结构根据企业发展需要，不断创新，消除了限制竞争力增长的障碍，搭建了竞争力发展的平台。

联想还有许许多多的珍珠，这些大大小小的珍珠已经串成了一串美丽的项链，在项链炫丽的光泽下，联想尽显尊贵。

创新文化

创业初期是创新导向的文化，而发展到今天，是更高层次的创新文化。面对新世纪的竞争，联想提出的创新文化是在过去基础上的一次提升。

要求员工要“富有创新精神”，要求企业要有“求实、进取、创新”的精神，创新理念是企业文化的发展方向。

在创新文化的指引下，联想人在市场上创新、技术上创新、组织上创新、服务上创新„„只要是存在的，就可以创新。创新带给企业的是超越性变化，每次创新都为企业核心竞争力的发展找到了新的突破点，是核心竞争力持续发展的无穷动力和源泉。

在联想实施国际化战略的新时期，创新依然是企业的主调，而且是越唱越响。因为竞争将越来越注重企业自有的实力，这个实力是来源于内部创造，而非外部模仿，即使模仿也是创新式的模仿，不然跟在别人后面，永远没有“出头”机会。市场的选票很宝贵，它只会投向最好的，第二、第三都没有存在的意义。所以，创新文化是联想向更远大目标发展的保障。

从联想的发展过程中，我们找到了联想文化形成的轨迹，通过这个轨迹，我们看到了一个巨型企业核心能力构建和提升的途径。联想的企业文化螺旋上升发展模式，是联想核心能力发展的依托。

四、服务、严格、亲情、创新

联想是中国电子业的巨龙，是中国人的世界品牌。

联想从一个微不足道的小企业发展到今天，只用了十多年的时间。也许这是个创造奇迹的年代，但绝不是一个碰运气的年代。联想的飞速前进，离不开每一步的成功印迹。

联想的发展过程是核心竞争力的形成过程，是企业文化的发展过程。联想集团企业文化形成过程是符合竞争性文化价值模型的典范，可以看出联想的企业文化如何形成，又如何打造联想的竞争力。在经营管理中，不断产生对文化新的需要，促进了特定时期主流文化的形成，这种文化又反过来引导企业发展。通过不同时期主流文化的沉积，最终形成了科学系统的联想文化，并且联想文化已融合到企业的经营管理中，从而增强了企业的综合竞争力，进一步地将联想的核心能力提升到国际的高度。

联想企业文化是螺旋上升发展的，它经历了“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向”的过程，与竞争性文化价值模型基本相符，并且目前的企业文化框架仍是合理的。企业文化的具体形成是在联想的发展过程中完成的，联想文化经历了“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”，这个过程就是上述过程的具体化。

管理模式要与企业的规模相匹配，联想在不同的发展阶段采用了不同的模式。当企业很小时，采用“平底快船”模式，一人多能，权利集中；企业有了一定发展时，改用“大船结构”模式，实行集中下的分工合作；企业发展成为大型企业后，又改用“舰队模式”。每个阶段采用最适合企业发展的模式，打开了竞争力发展的束缚，为竞争力的发展提供了平台。联想还有自己的管理理念，例如“管理三要素”、“屋顶图”等，都是管理模式变革的支持理念。在联想采用“大船结构”时，形成了较完整的“大船文化”，这个文化就是服务文化的基础，把服务顾客作为企业的导向目标，以提高核心竞争力的价值性为目的，发展了企业文化。

企业规模的扩大，需要调整内部管理支持。在管理的调整中，人力资源管理的调整较集中的体现了企业文化的演变。因为要提高管理的效率，在人力资源管理方面制定了相应的制度和政策。为了使企业文化真正地成为全体员工的共识，联想让普通员工和企业骨干都“入模子”；在培养人才上，联想又有与众不同的方法；在薪酬福利方面，制定了完善的可依照的制度，在管理上，实现了严格和精准。严格文化应运而生，极大地提高了管理的效果。但是过于刚性的文化很难让有感情的员工接受，联想又提出了亲情文化，让相互在理解和帮助中增进友谊，在小事中体现亲情，为企业的协调合作营造了很好的氛围。刚性与柔性的文化结合，实现了人力资源的增值，也实现了核心竞争力的发展。

创新是联想成功的重要因素，联想人把创新看成宝贵的珍珠。在机制创新的基础上，联想在多个领域创新，使整个企业时刻保持竞争的新鲜活力。创新为联想打下了江山，是联想根深蒂固的文化。在新时期，创新又赋予了新的内涵，是更高层次的创新，是创新文化的新发展。

联想的企业文化与企业的发展同步进行，根据竞争性文化价值模型，联想文化已沿着健康的轨迹形成了科学的体系，并成为联想称雄国内市场的核心竞争力。在面向全球经济一体化的新时期，联想再次提升他的核心竞争力，做好了搏击国际市场的能量准备。

联想的跨国经营是从1988年在香港设立分部起步，但是到1991年就拥有了北京联想和香港联想两大主体，并在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设立了24个分公司，国际化战略初步告捷。联想国际化战略的成功得利于联想核心竞争力的延展性，他的核心能力主要体现在四个方面的战略选择：一是“取长补短，优势互补”选择正确的合作伙伴，联想有技术优势，但是国际营销却很弱，为了进军海外市场，与香港导远公司、中国技术转让公司合资成立了计算机销售公司——香港联想电脑公司。二是“两头在外，中间在内”的价值链地理布局，为了缩短开发周期和紧跟国际潮流，联想将产品研制开发和产品市场销售这两个最上与最下环节放在作为世界转口中心的香港；大陆的劳动力成本低、房地产价格也低，将生产环节放在大陆，大大地降低了生产成本。三是“田忌赛马，以上对下”的产品定位，联想避开国际市场上的IBM、COMPAQ、AST等大型企业，而与台湾、香港的厂商竞争，将产品定位于档次较低的国际通用产品，不但游刃有余，还为产品的销售打开了渠道。四是“放长线，钓大鱼”的高质低价销售策略，为了树立品牌，联想牺牲短期利益，用较低的价格推出高质的产品，创下了企业的美誉。在四个方面的英明决策，打造了联想的国际竞争力，从此走上了国际舞台。

香港股市的一路飚升是联想国际化战略的基石。联想股票的市盈率在2000年不断上涨，其市值几乎成倍地超过资产总值，股民对联想的青睐一是来自于联想雄厚的竞争力，二是来自于联想的大手笔。联想开展以“天禧”、“同禧”INTERNET电脑为主体的“因特网上新生活”的宣传推广工作，并购了知名财经网站“赢时通”，在国内拉开“dijitalchina神州数码”、“炮艇变航母战略”、“银行整体解决方案Sm@rtBanking”宣传战线„„一系列大张旗鼓的活动，增强了股民的信心，联想股票也一涨再涨，资本市场的成功是联想走向国际的实力基础。

80年代末期，联想为了打破IBM、AST在PC国内整机市场的垄断，投身于该领域的技术研究，十多年后，联想的PC机、手提电脑、掌上PDA以及其他终端信息产品成为国内响当当的品牌，他的市场占有率和品牌响应率在国内品牌中首屈一指。为了向国际市场发展，联想在主营业务稳固的情况下，正向涉及互联网经济的FM365和ISP业务体系发展，这将是末来联想赢利的重要业务，也是支持联想国际战略的发展业务。

联想将企业文化提升到国际的战略高度，正逐步在国际市场发展。

4.论联想集团的企业文化 篇四

论联想集团的企业文化

中文摘要

随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。

关键字：企业文化，联想文化

I

论联想集团的企业文化

ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture

II

目录

一、引言...................................................................................1

二、联想集团的企业历程.......................................................1

三、联想集团的企业文化建设...............................................2

(一)螺旋型企业文化.................................................................2

1.目标导向——服务文化.........................................................3 2.规则导向——严格文化.........................................................3 3.支持导向——亲情文化.........................................................4 4.创新导向——创新文化.........................................................4

(二)企业文化的整合.................................................................5

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案.......................6

五、结束语...............................................................................6 参考文献：.................................................................................8

论联想集团的企业文化

论联想集团的企业文化

一、引言

众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。

随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。

二、联想集团的企业历程

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ① 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.论联想集团的企业文化

遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

三、联想集团的企业文化建设

联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。

(一)螺旋型企业文化

联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。

②美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

论联想集团的企业文化

自主

支持导向

对内

创新导向

对外

规则导向

目标导向

控制 螺旋发展模型

1.目标导向——服务文化

创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。

为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。2.规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对

论联想集团的企业文化

管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。3.支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。4.创新导向——创新文化

随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003

论联想集团的企业文化

至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

(二)企业文化的整合

2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。

在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。

然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。

在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两

论联想集团的企业文化

家公司各自独立经营，无法形成合力。

2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案

当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。

首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。

五、结束语

论联想集团的企业文化

2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。

论联想集团的企业文化

参考文献：