公司经营分析报告案例

公司经营分析报告案例（共8篇）

1.公司经营分析报告案例 篇一

酿酒师葡萄酒收藏葡萄酒储存葡萄酒讲座学习葡萄酒

案例分析----全球酒业之战

一、案例描述

全球酒业中传统葡萄酒生产商和新世界葡萄酒生产商展开了激烈的竞争。美国作为新世界国家，勇于开辟新的市场，敢于挑战生产规范，不像传统葡萄酒生产国家受到规模和传统的限制，美国生产商努力研制新技术和特殊设备，提高了葡萄酒的生产产量和质量。而同时又革新了包装和营销策略，重视品牌和营销，同时采用一体化的模式生产，控制了价值链的全部环节，降低了成本，提高了获得利润的能力。而1976年的巴黎之审，则预示了新世界葡萄酒生产厂商的成功，给旧世界生产厂商敲响了警钟。.cn

法国等葡萄酒出口国家的需求下降和进口国的需求上升，促进了出口销售额竞争的升级。消费者需求偏好也从低端细分市场向高端及其以上的细分市场转移，再加上时尚的变化，这些都给旧世界生产商带来巨大压力，而给新世界生厂商带来了机遇。

英国有着巨大的市场，显示了逐渐增加的消费趋势和市场进一步增长的潜力，而英国也成了新旧世界生产厂商市场之战的第一线。新世界生产商建立了品牌优势，并利用品牌优势向海外推广，同时建立了强大的分销渠道力量，利用规模优势和一体化优势降低了成本，提高了市场力量。而在这次市场之战中，新世界的葡萄酒生产商的市场份额大于旧世界葡萄酒生产厂商所占市场份额，新世界生产商占取了优势，而旧世界的生产厂商也开始了反思。

二、案例分析

1、新旧世界对比：

2、旧世界面临的问题

3、英国之战成败原因

 从当地导向看新、旧世界的成败

当地导向则认为应该针对所有的经营所在国的市场差异做出反应。旧世界缺乏了对英国市场上消费者需求的细致调查。英国消费者对于价格的敏感度比品牌强烈，旧世界的价值链导致其无法对价格作出迅速的调整。同时受制于规模经济，旧世界在多样化发展方面略显薄弱。无法时时满足消费者变化的偏好，与消费者的预期产品有些脱节。

从价值链看新、旧世界的成败 

 价值链的定义

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主要活动和辅助活动两类，主要活动指的是创造物品或服务的过程，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动指的是支持这些创造活动所必须的组织机制，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

 新、旧世界价值链对比

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。旧世界和新世界葡萄酒企业的价值链可以说截然不同。

在全球竞争激烈的今天，产品的生命周期在不断缩短，控制价值链的全部环节可以对消费者不断变化的需求做出快速反应，并加以调整。一旦一个环节发生了问题，也能帮助管理者更快地发现问题，解决问题。它也在一定程度上缓解了流通过程中的存货积压问题。

三、总结

 旧世界可以，求其是发展更加强有力的品牌策

略。但旧世界的国家也不应该把分散化和多样化的市场看作是一种劣势，而应该将其转变为一种优势。

所以对于旧世界来说，如果能，各个实体间能形成系统而紧密的战略联盟，群策群力，同样能构成一条有效率的价值链。旧世界的生产商甚至可以和进口国当地的实体进行跨国合作，形成国际战略联盟。

旧世界可以。像法国、意大利等国家种植和生产葡萄酒已经有数百年的历史了，他们可以为葡萄酒加入丰富的情感内涵，这是新世界的国家所无法比拟的优势。

针对不同国家、不同地区的文化能进行。例如案例中提到的，20世纪90年代，红葡萄酒的销量剧增是因为一则报道：“法国人喜欢油腻的食物，但他们的心脏病发病率却很低。”所以，对于老年人这个细分市场，可以提出适当的喝一些葡萄酒对于身体健康 是十分有益的营销理念。

 在跨国经营的战略的制定方面，政府作为全球化驱动器之一，起着非常重要的作用。建

议发展一种更加强有力的品牌承诺策略。这样对于保持自己的市场份额并加强自己的市场地位都具有重要的意义。

  

2.公司经营分析报告案例 篇二

一、海尔的多元化案例分析

(一) 海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度, 可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。第一阶段, 相关多元化阶段, 在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域, 通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张, 之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。第二阶段, 非相关多元化阶段, 该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张, 实现海尔集团在各个领域的涉足。具体情况如表1所示。

(二) 海尔相关财务指标分析

1. 财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年, 但由于投资回报周期跨度较长, 且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中, 因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响, 本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。

通过分析, 可以看出随着其多元化的不断推进, 海尔主营业务收入增长十分显著, 股本不断扩大。而相比之下, 海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态, 1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势, 而2002年开始却一路下滑, 直至2006年跌至最低点, 而2007年开始又呈现逐年上涨的态势, 盈利水平提高显著。同时, 虽然海尔在不断扩大自己的资产规模, 但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑, 直至2007年之后逐渐恢复, 并在此之后获得了非常迅速的增长。

2. 指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略, 海尔的确做大了自己的企业蛋糕, 扩大了企业规模。然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性, 表现为小幅增长后进入下跌通道, 尤其是2007年之前, 逐年下降几乎跌回10年前的水平。但2007年之后, 各指标表现呈现逐年好转态势。其变化呈现该种趋势原因主要有:

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入, 但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱, 企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比2001年之前的多元化而言, 此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低, 虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围, 但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高, 这些业务的开展并未给企业带来预期的利润, 反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整, 并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台, 且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣, 海尔在2007年之后资金流相对宽裕, 各项业务指标有所好转。

综上可知, 通过实施多元化发展战略, 海尔的规模扩张明显, 整体收入水平不断攀升, 且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值, 提高了企业的盈利能力。但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年, 净利润以及每股收益指标表现不尽如人意, 甚至一度回落至初期水平, 且尽管2007年之后指标逐渐回升, 但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。同时, 根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机, 由此可见, 较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

(一) 原先优势未能持续

1. 生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言, 海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例, 电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式, 这种模式, 家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本, 但提高了仓储成本和管理费用。

2. 客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言, 海尔给顾客的感觉更多是家电制造商, 其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好, 海尔手机就一定做得好。

3. 人力资源优势无法持续

就人力资源而言, 由于行业跨度太大, 已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业, 海尔几乎成了门外汉。

(二) 未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们, 进入新市场, 企业要具有可持久的竞争优势, 如低成本或者特异性优势。

而事实表明, 由于行业跨度过大, 海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用, 然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁, 无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们, 企业进入非相关行业的风险是很大的, 失败的多元不仅不会提高企业价值, 反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富, 因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然, 企业是走多元化还是专业化并没有定论。毕竟, “黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。就家电业来看, 海尔与美的走了多元化, 虽然有众多问题, 但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。而相较之下, 心无旁骛走专业化的格力, 虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险, 但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业, 这是个问题, 是一个可能关乎企业存亡的问题, 但并非所有企业都有资格做这道选择题。成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的, 唯有在某一方面先做强, 为之后的扩张提供充足的现金流, 企业的多元发展才有可能成功, 否则多元化发展不仅不会带来价值的提升, 反而会造成价值的毁损, 且这种打击往往是致命的。因此, 企业在做决定时应当慎之又慎, 因为唯有适合的才是最佳的, 唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

摘要：多元化战略, 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。本文以海尔的多元化发展为案例, 通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较, 对海尔的多元化发展进行分析。本文运用案例分析法进行研究, 全文分三个部分。第一部分, 对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分, 对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分, 结合对海尔多元化过程的分析, 对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。

关键词：多元化战略,非相关多元化,财务指标

参考文献

[1]蒋颖.多元化是陷阱还是馅饼—论企业非相关多元化战略[J].商业现代化, 2008 (12) .

[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报:社会科学版, 2000 (05) .

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊, 2009 (26) .

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997 (03) .

[5]严建军, 胡泳.海尔中国造[M].海南出版社, 三环出版社, 2002.

3.非法经营案例分析 篇三

温某在包头市东河区与妻子共同经营一家烟酒门市，并拥有国家烟草专卖部门颁发的专卖许可证具备从事烟草零售的资格。2015年7月份，温某与相识的其他六人共同从烟草专卖局批发了五百多条软/硬中华香烟，人均七十至八十条，准备运到太原王某处销售，在包头运往太原途中，被查获。

二、分歧

持香烟零售证批发香烟是否构成非法经营罪？

第一种意见认为构成非法经营罪。温某仅持有国家烟草专卖部门颁发的零售许可证，却违反烟草专卖部门关于零售香烟一次不得超过50条的规定，且销售烟草金额巨大，严重扰乱了烟草市场的经营秩序，因此构成非法经营罪。

第二种意见认为不构成非法经营罪。温某拥有国家烟草专卖部门颁发的专卖许可证，具备从事烟草销售的资格，并非无照经营，不存在未经许可非法经营的情形。只是在经营中有违规行为，即一次销售香烟超过50条，因此应当对其采取行政处罚，而不能追究其刑事责任。

三、评析

笔者赞成第二种观点。此案的分歧点在于温某持有零售许可证，但是私自进购香烟并批发香烟的行为只是违规经营还是已经构成了非法经营罪。

根据《刑法》225条的规定，非法经营罪是指未经许可经营专营、专卖物品或其他限制买卖的物品，买卖进出口许可证、进出口原产地证明以及其他法律、行政法规规定的经营许可证或者批准文件，以及从事其他非法经营活动，扰乱市场秩序，情节严重的行为。我们逐一来分析。

首先，先说“经营”。根据（2010）7号两高司法解释：“违反国家烟草专卖管理法律法规，未经烟草专卖行政主管部门许可，无烟草专卖生产企业许可证，烟草专卖批发企业许可证，特种烟草专卖经营企业许可证，烟草专卖零售许可证等许可证明，非法经营烟草专卖品，情节严重的，依照刑法第225条的规定，以非法经营罪处罚。”以本案的情况来看，谢某持有的是烟草专卖许可证，但从事了批发业务。按照《烟草专卖法》的规定，零售和批发是两个不同的业务，零售要有零售许可证，批发要有批发许可证，零售可以是企业或个人，批发必须是企业，在我国从事批发业务的只能是烟草专卖公司。如果持有其中一种许可证，却从事其他业务，就是属于两高司法解释中说的“非法经营烟草专卖品”。但是，根据《最高人民法院关于被告人李明华非法经营请示一案的批复》中规定：“被告人李明华持有烟草专卖零售许可证，但多次实施批发业务，而且从非指定烟草专卖部门进货的行为，属于超范围和地域经营的情形，不宜按照非法经营罪处理，应由相关主管部门进行处理。”李明华非法经营案与本案相似，且批复时间是2011年，在两高司法解释出台之后作出的。但是司法解释具有普遍效力，批复只针对个案。二者存在的矛盾之处让司法实践中检察官和法官无所适从，如果遇上本案中的情况，就不知作何处理了。可以明确的一点是，谢某的行为是批发，且没有批发许可证。

其次，“非法”中的“法”，是指人大通过的法律和国务院颁布的行政法规。涉及到烟草的有《烟草专卖法》、《烟草专卖法实施条例》，在我国还有《最高人民法院、最高人民检察院关于办理非法生产、销售烟草专卖品等刑事案件具体应用法律若干问题的解释》。

（1）《烟草专卖法》第三十三条规定：“无烟草专卖批发企业许可证经营烟草制品批发业务的，由烟草专卖行政主管部门责令关闭或者停止经营烟草制品批发业务，没收违法所得，并处罚款。”此处并未规定，无批发企业许可证经营批发业务的违反刑法。

（2）《烟草专卖法实施条例》第二十六条规定：“无烟草专卖批发企业许可证的单位或者个人，一次销售卷烟、雪茄烟50条以上的，视为无烟草专卖批发企业许可证从事烟草制品批发业务。”本案中谢某一次销售400多条，一次销售120条，显然已经超过50条，属于无批发证批发的行为。第五十七条规定：“依照《烟草专卖法》第三十三条规定，无烟草专卖批发企业许可证经营烟草制品批发业务的，由烟草专卖行政主管部门责令关闭或者停止经营烟草制品批发业务，没收违法所得，处以违法批发的烟草制品价值50%以上一倍以下的罚款。”此处规定上述行为的行政处罚，也未规定刑事处罚。

（3）《最高人民法院、最高人民检察院关于办理非法生产、销售烟草专卖品等刑事案件具体应用法律若干问题的解释》中第一条规定：违反国家烟草专卖管理法律法规，未经烟草专卖行政主管部门许可，无烟草专卖生产企业许可证、烟草专卖批发企业许可证、特种烟草专卖经营企业许可证、烟草专卖零售许可证等许可证明，非法经营烟草专卖品，情节严重的，依照刑法第二百二十五条的规定，以非法经营罪定罪处罚。

（4）《最高人民法院关于被告人李明华非法经营请示一案的批复》中规定：“被告人李明华持有烟草专卖零售许可证，但多次实施批发业务，而且从非指定烟草专卖部门进货的行为，属于超范围和地域经营的情形，不宜按照非法经营罪处理，应由相关主管部门进行处理。”

4.宝洁公司在中国成功经营案例 篇四

宝洁公司(P&G)简介

宝洁是美国第一大家庭日

宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。

宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001的收入为390亿美元。

一、宝洁公司的经营理念

1、注重人才，以人为本

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。

2、消费者至上的观念

宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。在进入中国市场之前，宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。

3、不断创新的意识

宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。

4、建立和发展合作伙伴关系

宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量产品。为了实现这一目标，他们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，把双方优势相结合，达到双赢。与供应商协作：全球著名的化学公司罗纳普朗克是宝洁全球最大供应商之一，为了保证其在中国市场的原材料供应，努力促成了该公司在中国的投资。与客户联盟：与其他机构合作：通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目；与我国教育部合作，从1998年开始进行为期10年的“全中国学校青春期健康教育活动”。

5、热心公益，回报社会

宝洁公司完成援建汶川地震“5个20”计划 宝洁员工志愿者远赴千里云南抗旱 宝洁希望小学.二、宝洁在中国的历程

1、宝洁在中国工厂一览

4、市场占有率

三、宝洁的人力资源战略

1、独具慧眼、校园招聘（奖学金与讲座、校园招聘步骤）；、内部提升，足够的发展空间；

3、培训体系，价值积淀；

4、薪酬福利，留住优秀的雇员。

四、宝洁的营销策略

1、品牌管理：多品牌战略,将每个品牌看作是独立企业单位。

1.1产品组合的内在一致性

 飘柔——洗护二合一

 潘婷——维他命原B

5 海飞丝——专业去头屑

 Safeguard——除菌

 得宝纸巾——特殊的柔韧素

 汰渍——软硬水全能，去污力强

 佳洁士——不磨损牙齿

 每年近20,000项专利

 核心优势：精细日用化工开发能力、营销能力

 共同目标市场：家庭主妇及单身人士

1.2宝洁是个女性化的家族品牌

她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一个细心的母亲，小时候为你更换(帮宝适)纸尿片，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。总之，她无微不至地呵护关爱着你的生活。

1.3护发产品的波士顿矩阵

1.4多品牌策略的优势

 从公司管理的角度

 共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源，提高回报率

 自我竞争，提高每个品牌的效益，优胜劣汰优化产品组合，使得每一分钱都化刀刃

 降低经营风险，东边不亮西方亮

 从市场竞争的角度

 迎合不同细分需求，创造集中形象优势，给竞争对手形成全面压力，攻击力大幅度提升

 多品牌使得在营销渠道中的地位更高

 从吸引消费者的角度

 日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别，但是总体目标市场是一致的 各品牌互相影响，造成连带叠加效应，全面提高顾客满意度和忠诚度

 同时顺应消费者求变的心理，肥水不流外人田

1.5多品牌策略的缺陷

 对于公司

 一个品牌的失败可能对于整个公司形象造成负面影响

 资源调配紧张，某些有潜力的新产品可能得不到必须的资源

 对于竞争者

 拉长战线，遍地开花意味着可能腹背受敌：洗发水有夏士莲、舒蕾、风影的围攻；洗衣

粉败给雕牌；护舒宝霉变，洁婷趁机抢滩；佳洁士决战高露洁；玉兰油面对欧洲更专业的“劲敌”。

 对于消费者

 给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？

2、出台乡村路线

宝洁公司负责大中华区业务的副总裁说，我们要把更多的宝洁产品送到广大的内陆地区，这对我们来说是一个有待开发的商机。

3、广告策略

 宝洁在美国的广告策略（定位策略，诉求策略，表现策略，媒介策略，投放策略）

 宝洁在中国的广告策略

 精确定位，相互独立相互补充

 通过市场调研，细致地发掘各产品的独特卖点，使得它们之间有明显的区分，分别占据

消费者头脑中的一块空间，而不至于太过重叠。

 而单个品牌的简单延伸，不足以覆盖足够的细分市场，造成市场定位的模糊和淡化。

 因此，缺乏市场调研分析，没有准确定位的多品牌策略是不成功的。

 有足够的可细分的市场空间，可区别的产品定位是多品牌策略成功的前提。

4、洗发水的定位——本土化

 飘柔（Rejoice）—— 柔（质地）

 潘婷（Pantene）—— 养（营养）

 海飞丝（Head&Shoulders）酷（潇洒）

 沙宣（Sassoon）—— 型（时髦）

 润妍（Ascend）—— 黑（东方）

五、宝洁的技术创新

1、公司宗旨：生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

2、公司原则：我们尊重每一个员工

公司与个人的利益休戚相关

有策略地着眼与我们的工作

创新是我们成功的基石

我们重视公司外部环境的变化与发展

我们珍视个人的专长

我们力求做到最好

互相依靠、互相支持的生活方式

3、核心价值观

七、宝洁在中国的成功原因

1、宝洁竞争战略

作为领导型品牌、宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者，它实行了以下竞争战略来维护其领导地位。

1)了解顾客，宝洁公司通过连续不断的场调查，了解自己顾客的基本情况，同时还建立了免费专用投

诉电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期的努力，是产品获得成功。例如公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。

3)产品革新。宝洁公司的积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者，它不是用大量广告投入推

出相同产品品牌，而是推出新的品牌。该公司花费十年时间研制出第一种有效防止龋齿的牙膏----克雷斯。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去屑的洗发精---海飞丝。该公司通过消费者全面彻底检验新产品，只有消费者表示出对该产品的真正喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。

4)质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便会坚持不懈

地产期致力于提高产品质量。

5)占领产品两翼阵地。宝洁公司生产不同尺寸不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好，这使其品牌

在货架上占据更多的空间，从而防止竞争者入侵违背占领的市场。

6)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术，例如，该公司生产的洗衣粉一

共十个品牌，每个品牌在消费者心中的定位略有差异，又几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也增强了对经销商的影响。

2、提高核心竞争

宝洁公司利用信息技术缩短需求相应实践，减少需求预测偏差，提高送货准确性和改善客户服务，降低存货水平、缩短订货提前期，节约交易成本，降低采购成本、促进供应商管理，减少生产周期，增强企业竞争优势、提高顾客满意度。

3、竞合战略

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。

班级：国贸09-6班

姓名：陈霞

5.电大资本经营案例分析 篇五

一、并购资本经营理论概述

并购通常指的是兼并和收购。兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。

收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。

一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。

企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。企业并购是资本运营的一种表现形式。资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。

二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍

1、收购方——雀巢公司

1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。

雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。

公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

2、被购方——银鹭食品有限公司

银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之

一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。

公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。

集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域。

3、并购过程

2011年4月18日，雀巢与银鹭签署了战略合作意向协议。

5月24日，商务部对此并购交易正式立案。

8月26日，雀巢收购银鹭通过了商务部反垄断审查，正式获批。

9月8日，雀巢公司与银鹭食品集团在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签署股权转让合资协议。

11月17日，银鹭厦门总部“年产60万吨食品饮料新厂”正式开工，同时银鹭还将总部迁至厦门市湖里区五缘湾。

4、并购结果

2011年11月17日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购60%股权并获得监管部门审批通过。

根据协议，银鹭、雀巢将通过合资改组原银鹭食品集团公司，改组后拥有新股东成分的银鹭食品集团公司，雀巢方持股60%、银鹭方持股40%，但继续由银鹭原经营团队管理，并沿用“银鹭”品牌。按照协议，银鹭公司总裁陈清渊将继续管理位于厦门的合资公司。

雀巢公司与厦门银鹭集团共同为银鹭集团下属的银鹭食品公司增资25亿元人民币，其中雀巢公司处置15万，引入集团出资10亿元。

三、雀巢公司的并购资本经营分析

1、雀巢并购银鹭的内部动因

目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，主打产品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶装水、烹饪食品等。由于缺乏对中国市场的了解，特别是对中国的流通体系、市场结构以及中小城市的分校渠道与方式、地域结构、消费心理、风俗习惯和口味了解的不真实不具体，需要得到中国本土企业的支持。雀巢公司的产品是以咖啡为主，但现在中国整个咖啡市场处于初期阶段，市场已形成一定的饱和，需要更多的去寻找其他利润增长点。

银鹭食品是国内八宝粥和蛋白饮料市场的领头羊，而雀巢在咖啡、奶粉、瓶助于雀巢公司扩大对中国速食食品市场的供应服务。

在雀巢并购银鹭之前，雀巢和银鹭就已经建立了成功的合作伙伴关系。银鹭是雀巢Nescafe咖啡的合作生产商，代工生产“雀巢咖啡”即饮咖啡。雀巢公司表示：银鹭产品更适合中国消费者的口味。“雀巢咖啡”即饮咖啡的市场反应很好，说明了银鹭的品质和管理能力。

在中国国内乳饮料市场频频出现质量问题的背景下，银鹭几乎没出现过负面新闻，品牌声誉极佳，商品的品质也受到了消费者的认可，这些都与雀巢的公司文化十分契合。

2、雀巢并购银鹭的外部动因

（雀巢作为世界最大的食品企业之一，知名度高，在国际市场食品行业中占一定份额，但目标人群主要针对城市白领。

银鹭以“中餐式饮料”为主，其市场深入中国二三线城市，并且银鹭在中国的广大农村地区有很广泛的分销体系。

“雀鹭联姻”,雀巢从中得到了进军细分市场和中国二、三线城市的机会，而银鹭有望通过携手雀巢品牌，增加银鹭产品在中国一线城市的曝光度，进一步由此打通国际市场。

（2）增强市场势力

市场势力指的是企业对市场的一种控制力，市场势力理论最为核心的观点是并购活动是可以起到减少竞争对手,提高对其经营环境的把控，提升其市场的占有率，并提高长期获利的机会。

雀巢尽管进入中国市场历史悠久，在国内罐头和蛋白质饮料市场还是一片空白，由于其在新兴市场的份额落后于对手，新兴市场对于该公司总体营业收入的贡献率计划在2020年之前要达到45%，当前约为33%。面对玛氏、卡夫等竞争对手，收购新兴市场优秀品牌对其来说无疑是一条捷径。

对于银鹭，娃哈哈、达利园、亲亲等本土八宝粥品牌竞争不相上下，差距并不明显，银鹭要借助雀巢这个外资突围。

2、并购战略

（1）资本运作

作为习惯在全球并购与投资的成功企业，雀巢将成熟的资本运作手段带到了中国，并以此迅速扩大规模。

（2）本土化发展策略

从人才培养、市场培育到解决原材料供应，采用本土策略。

（3）市场推广

了解本土市场，了解中国消费者心理趋势，洞察消费潮流，成功的市场推广使雀巢品牌成为中国知名度最高的外资品牌之一。

四、并购总结

2011年，中国企业并购活动在产业整合加快和PE火爆背景下实现了高位增长。公开披露的并购数量和并购金额比上大幅增长，并购交易总金额超过了700亿美元，同比增长90%以上。

6.案例分析美容美发店经营 篇六

耐心倾听和询问原因是处理抱怨的正确方法

在一家美发店，一位情绪激动的女士冲美发店大声嚷道，“你们的技术是怎么做的？你看看我的头发，一点都不像拉直过，跟没拉之前没什么两样，花了几百块钱，大家都说好像没有拉„„”女士大嚷大叫，谁也不理就坐到客人休息区去了。

美发店领班对处理这种事很有经验，他马上掏出一个小本子和一支笔，微笑着说，很感谢你告诉我们给你引起的不愉快，你还记得是什么时候在我们美发店做的吗？好像是一个星期前。”领班记下时间，又问道：“你能告诉我是哪位发型师帮你做的。”

领班温和且认真负责的态度让女士感到这样大嚷大叫也许是不合适的，她的情绪平定下来，一一回答了领班提出的问题，这样，领班知道了事情的大概经过，女士在一个星期前在美发店拉了直发，发型师也告诉了她三天内不要把头发扎起来，原本她是休三天假的，没想到她经理给她二天，她们餐厅的规定很严，必须把头发盘起来，她想已经过了两天应该不会有很大的影响，没想到一个星期下来跟没拉没什么区别，她的同事说是拉得不好的原因，不可能这么没效果，女士觉得有道理，所以才跑来找美发店。

领班立刻安排一位助理帮女士洗头，并告诉女士，拉过的头发一捆起来刚放下是看不出来的，等洗完头吹干就看出是拉直过，因为拉直过始终都是改变了头发的连键。洗完吹干后，女士对自己的头发很满意，买了洗头单就回去了。

案例点评：

顾客抱怨时，这位领班没有争论，没有辩解，而是冷静地记下顾客的抱怨，并适时询问事情经过。顾客的情绪得到宣泄，领班重视的态度更使她得到某种心理满足，理智恢复了，问题便容易解决了。

当顾客情绪激动时，假设这位领班立即反驳或置之不理，只会火上浇油，一场争吵将不可避免。事后顾客即使发现自己错了，为了争回面子，也可能想出法子找美发店的麻烦，这样事情就变得复杂了。顾客跟美发店吵架，无论原因何在，其他顾客在心理上总是偏向顾客这一方，这是人之常情。所以，跟顾客发生争吵，对美发店的形象和信誉都不利。现在，不少美发店都有记下顾客抱怨的好习惯。故事中这家美发店，它的店员人人都随身携带一个顾客抱怨本，顾客的每一个抱怨都会记录下来。这种方式不仅对疏导情绪、减少冲突有好处，也是改进服务的依据。把每位顾客的不满以及美发店所采取的纠正措施都记录下来。结果，一年之内，美发店的顾客回头率增加了25%。谚语：接待客为主，征询主当先。

案例2：重利益更要重信誉

一客失了信，百客不登门。有一位叫池强的发型师，被聘到一家刚开张的美发店上班，因为开业酬宾五折优惠，吸引了很多顾客，池强的技术很过硬，口才也很好，许多顾客被他说服做了电、染、烫。上了三天班，池强了解到美发店老板用低价产品抬高价格打折，其产品质量相当不稳定。特别是染发顾客，都回来说退色太快，池强深感愧疚，虽然自己并无价格欺骗的意图，但造成了价格欺诈的事实，一些顾客知道了他的这种行为，一定会生气并对他产生不满不信任。池强不希望被人看成是一个唯利是图的人，他与美发店老板协商建议，老板却反过来说他是傻瓜，这样做成本相对减低，考虑再三还是辞工走了，并打电话给他在这里服务过的顾客，告诉他们不要受这样美发店的骗。

案例点评：

做生意讲的诚是信，欺骗顾客，以次充好固然可以增加一时的利益，可是从长远利益来讲，用诚实的态度对待顾客比用花言巧语欺骗他们，成功的可能性更大，这就是所谓诚信赢得天下客。

商界有一个公认的1:20理论：怠慢一人等于怠慢20人，还有说是怠慢一人等于怠慢250人，前者是按某个顾客直接影响的人数来计算，后者是按某个顾客口碑相传的间接影响来计算，比如，平时跟人聊天，他告诉你，他在某个美发店电的头发很好又很实惠，这就是直接影响，他告诉你，他听说某个美发店电的头发很好又很便宜，这就是间接影响。两者并不存在矛盾，即使一个顾客影响的绝对人数只有20人，其数额也是相当惊人的。我们要想在自己的工作中有所作为，必须树立诚信观念，充分尊重顾客的利益，我们就像一个磁力源，将一圈圈的顾客吸引到我们的身边来，反之，如果我们只考虑一已之私，不惜损人利已，我们的生意将变成一口受到严重污染的池塘，再也不会“年年有鱼”。

案例3：为顾客提供一点特别服务

卖得回头笑，不请还自到

一个夏天的下午，陈先生开车带着一帮朋友来到一家外表很普通，生意却很兴隆的美发店消费。

享受完美发店的洗头服务，出来一看，自己的车上盖着一张防晒布，保安一见到他们出来，立刻把防晒布拿开，让陈先生大吃一惊，原来灰蒙蒙的车身被洗擦的干干净净，陈先生对这里的服务即意外又感动，正要道谢，保安走过来说：“先生，很抱歉，这种天气灰尘很大，我把里面的玻璃也擦一下好吗？”

陈先生马上打开车门，等保安擦好玻璃后，他掏出钱包说：“非常感谢您的帮忙，我应该给你多少服务费。”保安微笑道：“对不起，这是我应该做的，不收服务费。”

这个小小的特别服务给陈先生留下了深刻印象，后来，他每次有朋友需要剪发或洗头都带他们到这里消费，每一次他都能享受这种特别服务，他也由此知道，为什么当别的美发店门可罗雀时，这家美发店的生意总是那么好。

案例点评：

一点点特别服务，就能从可观的业绩上显示出来——这是我们从事美发店服务的人应该记住的一条经验。如果我们始终提供常规服务，我们在行业竞争中就没有自己的强项。

在服务顾客时，不少人有这种想法：我不认识他，他也不认识我。也许做完这笔交易，他再也不会来了。

一旦产生这种想法，我们就不大可能像朋友一样真心实意帮他们的尽快，甚至会采取某些短视的做法：隐瞒产品缺陷，设法完成这次交易：许诺某些根本兑现不了的服务，不管顾客是否感到上当；用花言巧语进行诱导，将顾客实际上并不需要的商品推销给他们；尽可能抬高价格，追求最大利润„„

事实上，不可能跟我们第二次交易的临时顾客极少，绝大多数顾客是有可能跟我们重复成交的。如果我们按“锤子买卖”的方式做，他们就真的再也不会来了。

案例4：跟顾客保持经常联系

行动有三分财气

上海有一家形象会所，每月都要选择一百至二百名顾客，打电话咨询有关形象会所项目及服务或技术上的一些问题，其中一部分是第一次到形象会所消费的顾客，这些问题包括：

※对会所设计的发型是否满意？ ※对会所的服务是否有不足之处？ ※对会所有些什么方面的建议？ ※你有什么需要我们帮忙的？

※对于发型在家打理是否熟练方便？

※如果顾客对某项服务或某个人的技术不满意，会所会直接让这个设计师或助理向这个顾客解释道歉改进。

最近一段时间没有到会所消费的常客，也是电话咨询的重点对象。目的当然是了解导致他们长时间没有光顾的真实原因，为日后改进工作提供依据。

案例点评：

“经营不过是一种人际关系的网络而已。”建立客户关系的方式跟 交朋友没有两样，只不过前者利益成分多一点，后者感情成分多一点，但本质基本一致：感情与利益的结合。

交朋友时，需要经常保持联络，双方很久不通音信，这关系就自然淡下去了，不仅如此，因为双方的经历不同，接触的人和事有差异，渐渐地导致观念的改变。如果双方长期不进行沟通、交流新信息，双方观念的差距可能会变得越来越大，当初志同道合的朋友可能变成“道不同不相为谋”，再也谈不到一块了。

7.公司经营分析报告案例 篇七

项目经营的成败, 取决于各环节、各步骤的管理力度。其成功指“在计划的范围、时间和项目成本内完成项目”。即“如果我们能够在预定的时间范围内获得完全达到预期质量的最终产品, 并且支出不会超过财务计划, 那么我们就获得了项目成功”。有人将项目终止视为失败。但事实上有时做出停止项目的决策可以节约费用, 并可以避免更多更巨大的支出。因此, 如果在正确的时间以合理的原因终止项目, 从项目管理的角度看, 也应视为整体项目管理的成功。因此项目经营的成功应定义为:如果在最初的预算和时间范围内完成了项目, 或者以合理的原因终止了项目, 就将其视为项目管理成功。反之, 没有满足项目干系人 (任何一个项目, 都必然会涉及到一些人的利益和需求, 我们称之为“项目干系人”) 的需求, 出现预算超支、项目亏本、不能按时验收、质量低劣、不能按时回款、投资回报率过低等, 就视为项目经营的失败。

项目经营的失败不仅是资金的直接损失, 更重要的是可能造成企业大量人工成本、时间成本、机遇成本等的损失以及企业信誉的损失, 因而如何确立项目、正确评估项目也就倍加重要。要做好一个项目, 须事前做好准确的市场调查及详尽的项目评估, 以此制定出相应的销售策略并掌握进程进行滚动修正, 才有可能成功。为此, 笔者就项目经营成败要素进行一些简要的分析。

一、项目经营的基本特征

项目经营的确定及其经营系统, 具有众多因素, 形成不同类型, 归结起来, 其基本特征为:

(1) 一次性项目。有明确的起止时间, 没有完全可照搬的先例, 也不会再有完全的重复;

(2) 独特性项目。项目通常从零开始, 具有自身特有的时间期限、费用和性能等方面的要求。项目实现的过程也具有自身的独特性;

(3) 项目组织的临时性和开放性。项目开始时要组建项目班子, 结束后则要解散班子。项目组织没有严格的边界;

(4) 项目后果具有不可取代或挽回性。经营项目一旦实施, 即已定型, 项目不能试做, 失败后不能重来, 所以项目要精心设计、制作和控制, 以达到预期目标。

二、项目经营成功的要素

对于不同的项目, 成功的原因各有不同。一般说来, 项目实施的成功要素有以下几个方面: (1) 上层管理的判断与决心; (2) 项目所有权确定和组织结构; (3) 最优的团队工作和通力协作以及有效沟通; (4) 提供相关的有效技术支持及测试; (5) 相关管理的改革创新以及完善的管理知识和文档; (6) 定义范围和按经营需求引入最终用户和操作人员; (7) 完善制定企业经营系统工程, 并认真实施; (8) 仔细选择并尊重咨询顾问; (9) 避免修改系统的源代码; (10) 尊重客户需求, 但要避免为了讨好客户而过分的定制。

三、项目经营失败的主要原因

不同项目失败的具体原因各有不同。一般来说投资项目失败的原因有: (1) 投资项目过于单一; (2) 投资规模过大, 资产负债比率过高; (3) 过度相信他人, 不亲自进行市场调查; (4) 急于获取回报; (5) 不愿寻求投资合作伙伴或合作伙伴选择不当;或迷恋主导权而寻求过度弱小的合作伙伴, 或选择实力远超过自己的投资伙伴; (6) 未与合作伙伴达成共识就轻率实施; (7) 对投资项目认识不足, 进行没有希望的“友情”投资或情绪化的投资策略;忽视投资回报, 投资陌生行业; (8) 不根据市场变化调整策略, 或靠运气进行投资, 或轻易放弃投资项目; (9) 对合作缺乏真诚, 频频违约; (10) 迷信专家, 过于相信专家的能力;或只相信金钱操纵市场; (11) 对广告认识不足; (12) 缺少谈判签约经验; (13) 投资目的不明确, 盲目追求轰动效应;只求盈利不进行创新, 忽视无形资产; (14) 项目与现实不相符;对高科技产品搞长期投资;或忽视与投资相关的地理环境;或投资于不能在未来领先的技术; (15) 盲目追风的投资, 拒绝赚钱的小企业, 或投资赔钱的大公司; (16) 投资时无视银行支持;或用短期借款搞固定资产投资; (17) 受虚假报表误导的投资; (18) 只重视生产不注重信息设备的投资。

四、项目成败案例分析

(一) 广西梧州市五一塑料制品有限公司易地搬迁扩建技改项目成功案例分析

l、项目设计

项目名称:五一塑料制品有限公司易地搬迁扩建技改项目;建设规模:年产5.3万吨塑料管道产品;开工年月日:2008年7月20日;计划竣工时间:2010年12月。总投资及资金来源:自治区投资100万元、银行贷款7650万元, 自筹9900万元。

(1) 地点选址:从梧州市钱鉴业厂区搬迁到梧州市工业园区, 梧州市工业园区土地便宜, 扩展空间广阔, 交通运输便利, 工业片区集中管理, 环境和规划布局较好, 可享受工业园区的企业优惠政策。

(2) 选择的产品:年产5.3万吨塑料管道产品。属全区名牌产品, 荣获全国质量信得过产品, 质量和信誉可靠, 有巨大的市场前景和客户需求。

(3) 效益预算:预计达产后, 年产达5.3万吨, 其中预计全年增加管材18555吨, 同比增长40.4%;全年完成管件2624吨, 同比增长25.55%。在2010年底力争实现工业总产值2.7亿元, 同比增长36.7%, 含税销售收入3.1亿元, 同比增长51.2%, 利润3000万元, 税金1580万元。

2、项目投资情况

自开工至2010年底累计完成投资12100万元。2009年3月底该公司管材车间已经在广西梧州市工业园区新厂区建成, 到该年12月份完成搬迁原有管材设备30台。2009年12月中旬开工建设管件注射车间 (建筑面积13606m2) 。

3、项目投资结果

到2010年12月底已完成搬迁和扩产。2008年年底工业总产值为1.44亿元, 利润1587万元, 同比增87.86%;2009年年底工业总值1.98亿, 同比增37.5%, 利润3398万元, 同比增113.80%;2010年实现工业总产值2.7亿元, 同比增长36.7%, 含税销售收入3.1亿元, 同比增长51.2%, 利润3000万元, 税金1580万元。取得良好的经济效益。

4、投资成功原因

(1) 该项目列入梧州市2008—2010年重大建设项目规划, 是梧州市“项目攻坚年”活动中全市统筹推进的重大项目之一, 有政府对项目的目标做出强有力的承诺和支持, 资金及时到位, 这是该项目成功的最重要原因。

(2) 通过搬迁扩产、乘势升级并改善产品结构, 以赢得更大的市场发展空间, 使企业走上可持续发展的科学之路。

(3) 该项目具有科学合理的设计和足够的项目准备。首先该公司有雄厚的资金, 又是名牌产品塑料管道, 有广阔的市场和大量的客户需求, 包括房地产开发房屋装修工程、农村饮水工程等。其次, 该公司原本生产场地受限, 不利于做强做大, 迫切需要扩大生产场地和产成品堆放场地, 只有通过易地搬迁扩大生产, 才能实现企业经济效益的提高, 形成规模经济。最后, 项目经过公司技术人员的科学设计、论证和足够的项目准备, 并得到上级部门的支持和严格把关, 使项目进展非常顺利。

(4) 工业园区提供优厚的土地政策, 市政府对企业退城进郊有优惠政策, 对企业的易地搬迁造就有利的外部环境。

(5) 整个项目有大量的工程人员和相关技术部门给予技术支持, 项目建设进展良好, 做到搬迁生产两不误, 达到了经济效益不断提高的良好效果。

(二) 梧州市志恒制盖公司完善马口铁易开盖生产线项目失败案例分析

l、项目设计

项目名称:完善马口铁易开盖生产线项目;建设规模:年产量3亿只易开盖;开工年月:1991年10月;计划验收时间:1994年11月;总投资及资金来源:银行贷款987万元。

2、项目投资结果

梧州市志恒制盖公司马口铁易开盖生产线因建设期过长, 市场变化快需求量大幅度减少, 又遭遇洪水淹没机器, 使生产线停开, 耽误客户拿货, 客户严重流失。虽然机器修好后生产线重新投入使用, 使产量增加, 但产品成本大, 价格过高, 客户流失严重, 致使马口铁易开盖生产线长期瘫痪, 银行利息一直无法还清, 企业负债重, 亏损严重。

3、投资失败原因

(1) 投资规模过大, 原本企业属中小型企业, 马口铁易开盖生产线投资过大, 不切合企业实际, 投资时又不愿寻求投资合作伙伴, 减少风险, 直接向银行贷款资金投入上项目, 致使资产负债比率过高。

(2) 对市场调查不够, 无视市场变化快的事实和已不接收马口铁材质的易开盖的讯息, 为急于获取回报, 没有经过科学论证即匆匆上马该项目。

(3) 对投资项目认识不足, 没有抓紧时间和机遇, 建设期过长, 导致遭遇百年一遇的大洪水, 致使马口铁易开盖生产线长期瘫痪。

(4) 项目建成后负担重, 投入过大, 投入与产出不成正比, 致使项目成本高, 年年亏损。

(5) 不根据市场变化调整策略, 轻易放弃投资项目, 没有进行补救措施。

8.公司经营分析报告案例 篇八

关键词：煤炭；形势；经营；分析；

中圖分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

目前，陕煤建司主要从事煤炭开采、机械制造加工生产销售等业务，有生产经营单位5个，分别为陕西苍村煤业有限责任公司、陕西瑞能煤业有限责任公司、陕西双龙煤业开发公司、宁夏石炭沟煤矿、陕西中环机械制造有限公司。有在建单位1个，为内蒙古建丰煤化工有限责任公司；下属单位主要分布在陕西铜川、延安、内蒙古等地。公司核定煤炭生产能力15O万吨，现有总资产12亿元，在册职工3065人。2012-2014年，受经济增长放缓、煤炭产能过剩等多种因素影响，煤炭行业发展形势严峻。煤炭需求疲软态势短期内难以改变，国内煤炭产量将继续被压制，煤炭进口量将总体趋于平稳，煤炭价格将继续保持弱势，行业盈利能力面临进一步下降，行业固定资产投资降幅或将进一步扩大。因此，我们只有认真分析总结陕煤建司经营亏损的原因，寻找走出困境的途径和方法。分析原因有以下几点：

一、外部环境

（一）国际形势

在受世界金融危机影响下，国际煤价下跌带动下，国内煤价普遍下降，世界企业经营生产下降，产能过剩，从而影响了煤炭消费，阻滞煤炭工业的发展。经济危机使我国实体经济受到很大影响，导致下游行业需求下降，煤炭需求量减少。席卷全球的金融危机导致经济增速减缓，宏观经济走弱，这种趋势反馈到市场，首先表现为煤炭四大下游支撑行业钢铁、火电、水泥、化工增速全面变缓，煤炭需求疲软。 经济危机影响世界煤炭市场供求格局，这直接影响到我国的煤炭进出口市场，导致进出口格局改变。全球金融危机，国际石油、煤炭价格大幅度下滑，我国煤炭价格虽教之前有所下滑，但由于价格仍高于国际煤炭价格，就造成我国煤炭市场供求格局进一步发生变化。

（二）煤炭进口冲击

由于进口煤炭远远低于国内煤炭，这两年都要从国外大量进口。所以进口煤炭对国内煤炭企业造成一定的影响。

（三）国内形势影响

中央出台一系列政策和计划严重影响了煤炭行业的环境经营生产，在一定程度上限制煤炭需求增长空间。再一个是同行业竞争加大。随着产能过剩压力的加大，需求不旺，价格持续下跌，煤炭行业竞争会更加激烈，质量战和价格战会不断加剧。在煤炭需求整体疲软、外运需求增长乏力的情况下，这些地区煤炭产量必然会遭到压制，煤炭产能释放受限。值得注意的是，在煤炭产能释放整体受限的情况下，山西、内蒙古、陕西三省区之间以及区域内各大企业之间的竞争也将更加激烈。在煤炭需求疲软的大背景下，产能过剩，加上有利可图，你不生产，别的企业会生产，你不降价，别的企业会主动降价以增加销量，直到煤价跌到真正的均衡点。

二、内部环境

（一）抗击各种风险能力较弱。

企业规模小，产品结构单一。陕煤建司煤炭生产能力每年在180万吨左右，产量比较低，利润源少。近两年来，随着煤炭市场持续下滑，营利空间正在不断压缩，营业收入不断减少，资金严重紧张，企业投入再生产资金不足。企业承受能力下在减弱，抗击各种风险的综合能力较弱。

（二）机械制造是陕煤建司最大亏损源。

陕煤建司下属单位中环机械有限责任公司由于受国际金融危机和日本福岛核泄漏的影响，重点产品为出口的核电管件受到重大冲击。再者，煤炭市场萎缩，包括以煤炭为主要能源消耗的产业也在不断退步，导致煤炭产量降低，对机械的使用要求也降低。产量低，成本高，货款受陕煤内部单位制约无法及时收回，这两年亏损高达上亿元，成为陕煤建司最的大亏损源。

（三）货款拖欠，贷款居高不下，融资能力下降

一是货款拖欠，使煤炭企业矿井生产安全投入得不到保障，设备老化、采掘失调，严重影响了生产后劲和安全，由于资金紧张，企业增加贷款，增支贷款利息。二是老矿井技改、在建煤化工项目、机械加工厂址新建等积累了较大数额的贷款，经营压力较大。三是煤炭市场下滑，融资能力下降，面对巨大的资金压力。

三、应对措施

（一）树立节约意识，强化成本管理

一要树立节约意识，有过“紧日子”的思想。各级管理人员要带头控经费、降支出、倡导节约、厉行节俭，把有限的资金花在刀刃上，优先保证安全生产和项目建设必须投入、优先保证职工工资发放，坚决克服铺张浪费、大手大脚行为，坚决杜绝形象工程、面子工程、计划外工程发生。要打破市场下滑首先就降低职工工资的思维定势，真正找准节支降耗、开源节流的重点。二是要狠抓煤质管理，保证水分、灰分各项指标满足客户要求，实现以质促销，以质提价，增加营业收入。三要控制成本。强化预算管理，加强资金预算管理，严格资金拨付程序，对长期投资项目，严格按照工程进度拨付资金，最大限度提高资金使用效率。要把降低资金占用作为经营活动的重点，下大气力压缩应收账款、存货、其他应收款、预付账款占用，加速资金周转，保障经营活动现金流入，维护企业正常经营秩序。及时分析成本节超原因，强化修旧利废、节能减排、节支降耗各项措施，确保综合成本控制在指标范围之内。

（二）增强忧患意识，勇于承担责任