关注员工的横向发展

关注员工的横向发展（共7篇）

1.关注员工的横向发展 篇一

关注员工的职业敏感期

处于“青春期”、“高原期”和“更年期”的员工分别会表现出不同的特点，也需要不同的管理。

在企业员工的职业生涯管理中，有三个职业敏感期需要特别关注：职业“青春期”、职业“高原期”和职业“更年期”。处于职业“青春期”的员工，最主要的特点是探索职业、适应组织和探索适应过程中表现出的焦虑、躁动和困惑；处于职业“高原期”的员工是指那些早在退休前就达到晋升顶点的员工，他们会感到工作受阻或缺乏个人发展与晋升空间，种种受挫感可能导致情绪异常，工作态度不稳定，工作绩效不佳；处于职业“更年期”的员工是指那些即将退休，心理上有失落感、不安全感等的职工。

职业青春期

职业青春期是一个职业探索过程。员工的职业青春期一般从在校学习期间就开始了，但大部分职业青春期的时光是在企业中渡过的。在企业中，处于这个时期的员工有如下特点：角色由学生向企业人过渡，职业由探索调整向确立稳定过渡，目标由理想向现实过渡；心理由依赖向独立过渡。

针对这一时期的员工，管理重点是帮助他们认识自己、认识组织、适应组织并使自己的职业探索需要得到充分的满足。企业具体应该采取以下措施：

职业测验。应用合适有效的测量工具，对新员工的职业素质包括职业能力倾向、职业个性特征等进行测验。上级主管和人力资源部依据测评所得资料，对新员工进行职业指导。

入职引导。举行必要的接纳仪式；介绍企业概况、前景与企业文化；学习相关法律与企业规章制度；学习职位知识、职位技能等。通过这些引导工作，减少新员工的焦虑感，获得尊重感，培养归属感，获得职位工作必需的`相关知识和技能，增强团队意识，促使新员工尽快由外部人向内部人转变。

支持职业探索。员工对自我职业的认识有一个探索过程。为了使工作岗位更加适合员工，组织应该提供各种职位空缺信息，让感兴趣的员工都有机会参与职位的竞争角逐，进而发现自己的潜力和适合的岗位。同时，还可以安排新员工到不同岗位上去尝试，以便帮助了解员工的特点，并找到适合自己的岗位。

配备优秀主管。根据“皮格马里翁效应”，上司的期望越高，对自己的新员工越信任、支持，新员工干得越好。在最初几年的探索性工作期间，应当为他们安排受过管理和专业训练、具有较高工作绩效并且能够建立较高工作标准并向自己的新员工提供必要支持的主管人员。

制定职业生涯规划。上司在对新员工进行个人因素分析和环境因素分析的基础上，帮助其选择职业领域和职业生涯路线，并帮助制定短期目标、中期目标和长期目标：确定达成目标的时间、计划及措施等。

通过绩效反馈评估和修正职业生涯规划。一方面反馈员工的绩效表现，另一方面也要反馈本职工作以外的表现。对职业青春期的员工能力形成全面认识，有助于确立和修正职业生涯目标。

职业高原期

有些员工在职业发展中期阶段，其职业生涯就达到了顶点，并开始下降。这些员工对职业生涯出现认同危机，在晋升无望，开始反思自我价值的同时，产生失望情绪。如果这种情绪影响了行为，会给员工和企业造成不同程度的伤害。职业高原期现象是多方面原因造成的，除了知识更新速度加快，培训不足外，如下原因也可能造成员工的职业高原期：员工个人素质造成的初期分化格局，组织结构的制约；组织成熟度；工作与家庭冲突；压力过大，健康状况不佳等。

处于职业高原期的员工，其表现也不尽相同。在职业生涯早期，由于目标容易实现，人们容易建立成功的心理循环图：确立目标一实现目标一体验成功——强化自我评价——产生工作满

意感——确立更高级的目标。而在职业生涯中期，成功的标准提高，成功的机会减少，员工很容易因为成功的循环圈被打破而陷入职业高原期。处于职业高原期的员工，会有不同的反应：自卑、破坏、边缘化等。

对处于职业高原期的员工，组织应该采取如下措施，对他们进行管理：

为员工提供更多职业发展机会。开辟新项目，增加新岗位，使某些因为组织结构或组织成熟度原因造成的职业高原期现象得到缓解。

提供承认员工能力的替代方法。当提升的机会非常有限时，对有能力的员工可以寻找替代的承认方法。如赋予其从事一项任务的权利或分配其他特殊工作，如代表组织参加活动和培训新员工。

同级别间的岗位轮换。雇员在一个岗位工作的最初几年，处于工作的“反应期”，工作比较有吸引力和新鲜感，会对工作中的任何变化和改进产生兴奋感。但当工作5年以上时，对工作本身会产生“疲惫倾向”，有失去进取心和创新精神的潜在危险。岗位轮换可以使员工重新进入工作“反应期”。

充实工作内容。通过增加挑战性，赋予更多的工作意义，给员工以更强的成就感等引导他们在现实岗位上精益求精。

赋予良师益友角色。对于在技术领域达到顶峰或失去进取心的雇员，组织可以更多地利用其经验和智慧，让他们担任年轻人的师傅、辅导员或教练，让他们在新的角色中找到挑战性、被需要和被尊重的感觉。

鼓励参加培训开发活动。如在职培训、短期任职等，使他们有机会在本部门之外运用知识和学习知识，并接受新的挑战性任务，或有资格调任新的职位。

提供咨询并鼓励多方讨论。鼓励处于职业高原期的员工与职业管理专家、上司、同事、合作伙伴或人力资源经理等，在坦诚交流的基础上，共同讨论自己面临的问题，对某些解决方法进行“实际险验”，并找到解决问题的最佳方法。

职业更年期

从组织的角度看，退休是在职业生涯末端使雇员离开公司的有序方式。然而，考虑到退休会给一些退休者个体带来的问题，组织应该帮助员工向有效的退休过波。因为不论退休是在55岁，还是60岁，面临退休的人，就像生理处于更年期的人一样，都有许多困惑和不适应，他们通常面临的问题包括：领地即将失去，失落感增加；对新生事物的敏感性下降；归属需要再次强烈；自豪感的来源变化；不安全惑和孤独感增加。

对处于职业更年期的员工，企业应亥提供以下帮助，使他们顺利过渡到强定安逸的退休生活：

理解与尊重。我国企业中，目前一些处于职业更年期的员工，在论资排辈的年代，因资历不够，得不到回报；等资历够了，社会又强调效率优先；为了组织发展，他们过去甘当螺丝钉，奉献了自己的知识技能而忽视了自身发展提高，当尊重知识的时代到来时，他们又错过了获取知识的最好时光。在他们的物质利益没有得到充分回报的情况下，如果精神上也没有得到充分的理解和尊重，会导致他们激烈的心理冲突。

退休引导。在做好退休衔接工作的同时，还要对即将退休的员工进行退休引导，目的是缩短退休后的适应期。可以请有关专家讲解“如何度过退休后的丰富闲暇时光?”“如何保证身体健康?”“如何管理退休费用?”等，也可以请退休后适应良好的员工介绍自己退休前后的体会、心态和退休后的适应过程。

退休后生活技能培训。如果组织条件允许，企业可以对即将退休的员工进行退休后生活技能培训，如果个人条件允许，可以鼓励退休员工进入老年大学发展多种兴趣与爱好，为今后开展适合老年人的活动打下基础。

试行阶段性退休。通过逐渐减少工作周和增加假期来试行阶段性退休，帮助员工向有效的退休过渡。

制度化与差别化结合。对退休问题的处理，不能按年龄一刀切。对处于关键岗位、掌握生产诀窍的高级员工或经验十分丰富的技术人员，应该区别对待，否则会造成人力资源浪费。

汲取经验。以正式和非正式的形式，让即将退休的员工向年轻人介绍和传授他们的工作经验。这可以达到两个目的：让离开的人获得被尊重和认可的满足感；让在岗的人从离开人身上获得宝贵的经验财富，尤其是老员工积累的隐性知识。

2.关注员工的横向发展 篇二

横向职业发展通道设计

所谓职业生涯管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程；是通过组织和员工的共同努力和协作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合的过程。通常情况下，一个员工在一个公司里只能有一个位置。然而，随着一些公司的发展和职业设计的要求，这些公司员工的工作岗位开始灵活多元，每个员工可能都不仅仅在本部门有“椅子”，其职位也开始向其他部门延展。随着横向职业生涯设计的流行，传统的职位设计模式正在被打破。

理论上，职业生涯管理通常包括个体性与组织性两个层面。一方面，员工个人是职业生涯管理的对象与主体，员工自我职业生涯管理是其职业生涯成败的关键；另一方面，组织又必须约束员工的职业发展，满足其战略需要，从而成为职业生涯管理的主导。横向职业发展通常是指员工通过横向的工作轮换或岗位轮换进入一个新部门或新的工作领域。它虽然在职位级别方面没有变化，但是通过在不同业务或职能领域发展，使工作具有多样性，使员工能够积累更多的工作经验，丰富了员工的知识和能力。

企业对于员工职业生涯的管理主要体现在提供条件、设置职业发展通道、给员工发展予以帮助等。企业在员工职业发展通道的设计过程中发挥着决定性的作用。良好的职业发展通道设计既有利于企业吸收、培养、稳定优秀人才，又能够最大程度地激发员工工作激情，挖掘员工工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。

企业对于员工职业发展通道的设计方法通常采取“四步法”，即职业分析、确定职业簇、寻找职业簇内或职业簇间的一条职业通道、连接所有职业通道构成职业发展通道系统。如图所示：

企业对于员工职业发展通道的设计方向有纵横两个维度，组织一般比较关注纵向职业通道的设计。纵向职业通道的表现形式，主要分为管理职务晋升与专业职务晋升两个通道。这两者既覆盖了纵向职业通道的主体内容，事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而员工的横向职业发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充，但它并不是可有可无的，它与纵向职业通道共同构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。

美国学者库克(KucK)通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工横向职业通道设计的必要性。他指出，工作者参加某一岗位后一般要经历创造力加速增长期(初期，1．5年)、发挥巅峰期(黄金期，1年)、衰减稳定期(尾期，0．5-1．5年)等三个阶段，构成一条S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力，应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境，从而保证在上一个S型曲线结束时，再进入下一个S型曲线，保证S型曲线的不间断连续。如图所示：

员工横向职业发展通道的设计作为员工职业生涯管理的一个主要组成部分，其实施有着深远的意义。

从企业层面看，其有利于员工对多岗位的理解，引导岗位间的配合协作；有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养，防止管理人才断档；有利于防止形成拉帮结派、搞小团体利益的局面，促进企业文化的升华；有利于企业全面绩效评估与执行力的积聚，形成企业工作的整体性布局；有利于促进企业激励机制的构建，形成员工职业发展通道的系统化格局。

从员工层面看，其有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要；有利于员工发现个人能力上的优势，挖掘潜能，避免择岗的盲目性；有利于增强员工新岗位的胜任力、增加员工就业的安全感，避免被解雇。

从企业和员工的综合层面看，其有利于企业发现具体岗位所需要的员工，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的员工在合适的岗位上”这一人力资源管理的重要目标。

横向职业发展通道的实施方式

员工的横向职业发展通道主要是通过一专多能和岗位轮换两种方式实现。生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。

生产类员工与一专多能

现代企业的发展需要员工能力的精干与技能的多元化。生产型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游职位的能力要求，甚至要学习与掌握与本岗位相关的边缘性技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽了自身横向职业发展通道。

一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作型员工除了熟练掌握操作技能外，还要学习相关的维修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业的生产效益。企业对于操作型员工的归类管理要采用“大操作”概念，要充分拓展操作岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求操作员工在精通某一工种(如钳工)技术的同时，还应熟练掌握其它工种(如焊工、铆工、车工等)的技术。

在这里，特别要提醒的是：员工个人“一专多能”的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面员工的“一专多能”体系的建设，还是员工层面个体“一专多能”能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的“一专多能”，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加“一专多能”的培养机会，可以减少个人工作的局限与窘迫。

另外，对所有员工而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与新的责任”，比如要求完成特殊的项目、在同一工作团队中改变角色、寻找新的服务顾客方式等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展与不转换岗位的员工横向职业发展。

管理类员工与岗位轮换

岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同—职位水平上将员工从—个岗位(职业)调整到另外一个岗位(职

业)。轮岗实施的目的从组织层面中是使员工成为多面手，让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工层面看，实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。

员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点。在时期选择上，应选择员工从事某一岗职位的早期阶段，以避免员工在该某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位 (如流程上下游的岗位)，以减少岗位间流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发展停滞 (Career P1ateau)的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看，“进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段”。除非迫不得已，否则无需通过轮岗来给出轮换对象“晋升的可能性很小”的信号，打击其自信心与忠诚度。

员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托某现有部门 (如人力资源部)负责宏观管理。由其制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反馈。同时，不同的企业在对于员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。

横向职业发展通道的实施延伸

坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。

在员工横向职业发展通道设计中，施恩(Edgar H.Schein)的“职业锚理论”往往会表现得比较明显。职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿改变工作岗位，这正是员工自身的职业锚在起作用。大量的员工职业生涯管理的实证研究也支持了这一点。因此，企业在横向职业通道的设计中应坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。

将职业培训作为员工横向职业发展的过程。

通过对比与分析，我们认为员工参加培训，尤其是员工参加脱岗培训是员工横向职业发展通道的内容之一。无论是生产型员工还是管理型员工，无论是何种岗位层级、知识结构、技能背景的员工，企业都可以用脱岗培训形式来实现其一专多能或者岗位轮换的知识铺垫、更新与积累，在广义上增加本段时期的员工横向职业发展的内容。因此，从企业的角度可将培训视为员工横向职业发展通道的实现步骤与目标内容，并将其与具体培训结合为统一体。

企业应积极安置富余员工企业外就业，为员工提供较大范围内的横向职业发展空间。

3.关注员工的职业生涯管理专题 篇三

作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 402 更新时间：2005-02-0

1在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。那么，企业如何满足员工的需求呢？其中上乘做法之一就是——

为了很好地选人、用人、育人、留人，目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作。中国企业结合自己的管理实际，发展符合中国特色的员工职业管理模式，是人力资源开发的最佳途径，也是培养一流产业工人队伍的最佳选择。那么，做好员工的职业生涯管理该从何处下手呢？

笔者认为，应该做好这些工作：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织；建立培训登记和考试发证制度，完善工人职务系列，铺设上岗合格证、全能操作工、优秀全能操作工、技师、高级技师5个层次的成才台阶；改善技术工人技术等级结构，设立高级技工技术职务，完善培训、考核、评聘制度，加强对青年技术工人的培养。

发展职业培训，规范职业技能等级鉴定

这是企业推行员工职业生涯管理的切入点。从初级工、中级工、高级工，到技师、高级技师的职业资格培训体系，所体现的也是终身教育这样一种导向，这样一种激励员工成长、成才的机制。职业技能鉴定，是指对从业人员进行技术等级的考核和对技师、高级技师资格的考评。是在工人考核的基础上，在“八五”期间发展起来的国家人力资源评价考核制度，是实行国家职业资格证书制度的基础。它是按照国家技术等级标准、职业技能鉴定规范，由政府认定的职业技能鉴定机构对从业人员的职业技能进行评价与认定，对通过考核的人员颁发国家职业资格证书，作为就业、上岗和晋升的一种依据。

建立市场化的薪酬导向制度



中国就业培训技术指导中心主任陈宇说：“现在，如果人们再看不起职业教育和职业培训，再忽视生产服务人员，鄙薄技术技能人才，最后会有一个力量，一个比传统观念，比现代媒体甚至比整个政府都强大得多的力量出来说话，那就是市场。”发展壮大高级蓝领队伍，必须启动和依靠劳动力市场价格机制，当务之急是调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，提高高级蓝领的薪酬待遇，形成新的市场价格导向，从而引导人力资源向高级蓝领队伍合理流动。

协助员工开展职业生涯设计



在导入员工职业生涯设计的初期，必须遵循循序渐进的原则。从传统的人事被动式管理转向主动的人力资源管理，不可避免地要把员工可能的职业发展方向透明化。企业有必要成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构，要做好各级培训工作。生涯管理不是一个部门就能包揽完成的，它涉及员工及所在单位的人事部门和企业领导层。对这些部门的相关人员及领导必须强化有关生涯管理方面知识的培训，以提高他们对生涯管理的重要性和必要性的认识，增强其执行的有效性和准确性。

科学描述个人职业生涯目标及其运行规则

在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人事部门作进一步的分析和评价。人事部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。建立职业生涯管理反馈制度

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。

创造体现自我的环境，提供竞聘平台

职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。

培育符合中国企业实际的新型企业文化

在一个以能力为主导，而不是以身份为主导的竞争性现代市场经济社会中，人们应首先改变旧有的人才观念，抛弃高学历情节，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。做到竞争靠能力，开放靠市场，前进靠文化。力求个人目标与

企业目标一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不现实的，也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与组织内共同文化的冲撞，解决好生涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。

【资料提示】何为职业生涯管理？

职业生涯管理(CareerManagement)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。

所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。

4.关注员工需求 篇四

通过有效的沟通，企业就能了解员工的需求；通过精挑细选，企业就有机会获得理想的人才。让员工人尽其才，通过真诚的沟通来抚平他们的焦虑，这些方式都可以帮助企业实现利润和生产力的最大化。

无论在什么企业，员工都是最重要的因素，甚至可以说是最重要的资产。关注他们，给他们授权，企业将大有收获。而要实现有效的放权，就要求组织注意消除拦在领导层与基层员工之间的层层壁垒。

如果领导者能学会辨识员工的知识、专长和能力，并使他们个个都有用武之地，你就会看到企业的文化以及员工的态度及行为都将发生积极的转变。给员工提供培训和发展的机会，帮助他们理解自己的工作是如何与组织的愿景及使命联系起来的，你就可以创造出一个致力于组织成功的员工团队。此外，要维持领导者和员工之间的有益平衡，战略沟通必不可少。但不幸的是，企业并没有持续重视信息的传递和接收。

工作保障和择优录用

如果员工感觉自己所处的工作环境并不稳定，那么他的工作效率以及对组织的忠诚度都不会太高。当员工感到他们所处的环境充满变数时，他们可能耗费无数工时去揣测管理层会做哪些发展规划。为了换取就业保障，很多员工都接受或者可能会接受减薪。在评估自己提供的待遇是否具有竞争力时，企业需要认识到工作稳定对员工的价值，并将其作为全面薪酬体系的一个要素整合进来。

比起初级员工，事业处于发展中期的员工更需要工作保障。当个人生活开始发生变化之时，他们往往会在工作环境中寻求安全感。如果企业能给员工提供一份事业而不仅是一份工作，不失为推销它们自己的一个主要卖点。

另一个经常被多数领导者忽视的秘方是反馈的重要性。无论员工业绩好坏与否，他们都需要有人提供建设性意见。如果上级回避提出建设性的批评意见，将来很可能会出现令人遗憾的突发事件。如果有机会对自己的业绩表现进行修正，而不是被辞退信搞得措手不及，员工就会对这儿的工作保障有更正面的感受。

薪资是一个吸引因素，但是一旦员工入了职，就会对组织的道德规范产生兴趣，也会更关心他们所做工作的长久性以及重要性。所以，企业一定要预计并参与到员工的这一转变中去。

除了工作保障，招聘过程中的精挑细选也是至关重要的。对候选人进行反复面试，评估他们是否能适应企业的文化，要比评估那些可学、可教的技能要重要得多。培养一个员工的团队意识，要比教他如何使用某种特定的操作系统、软件或是设备困难得多。严格的选录过程也会让最终入选者更重视自己的职位，因为，如果在这样的竞争过程中最终被选上，其成就感不可言喻。从管理的角度看，精心选聘可以更容易地帮助企业那些需要独特定位或者专才的特殊职位找到合适的人选。

给员工授权

授权给员工可以让员工感受到自我的价值，证明管理层重视他们的决策能力。授权的关键在于企业要消除管理层与员工之间的可见壁垒：大写字间将领导者和员工分隔开来，管理层西装革履而员工身着商务便装。这些在无意间就制造了工作环境里的压抑感。

企业领导者们必须真正做到平易近人，展现出他们对员工的信任。允许一线监管人员当场做决定，而不需通过层层管理架构提出请示，这是消弭领导层与员工之间壁垒的进一步举措。例如，当一线督导人员发现有员工为了帮助某个顾客而越权操作，那么他应该有权允许这个员工提前一小时下班，以此作为奖励，这样做体现的是自然而真诚的赞赏。

因为能更明确地看到自己的直接参与可以帮助组织完成任务，得到授权的员工觉得自己可以管理管理，因此也不需太多监管。这就意味着管理相同数目的员工所需的管理者更少，从而缩减了花费相应的管理开支。

如果员工只需最低程度的监管，组织的管理层就可以腾出时间来规划长期目标，关注产值增长。确保员工了解组织的愿景，明确他们在帮助实现这一愿景中所发挥的作用，能够加强员工与组织之间的关系，相应地也会提高其忠诚度，

在员工看到他们的贡献和表现与组织目标紧密相联后，他们就会更加积极地工作，以帮助实现这些目标。对企业来说，放权给员工看上去好像有风险，因为它们不太确定员工有了更多权力后会如何运用。管理者时常也会产生疑问，员工是否真地会关心组织的最佳利益，是否能够相信他们会采取负责任的行动。

其实有个办法能帮助消除这一顾虑，即提供培训，并通过沟通确保员工充分了解他们在组织架构下的权限。换言之，通过清楚、明确地告知员工他们有多少权限，应该在何种情况下使用这些权限，就可以规范员工的职务角色了。

沟通圈

尽管在各种情境下都能进行沟通，但最有效的沟通方式还是面对面。重要的是你得记住，一定要站起身来和员工或者同事进行交谈，这样才能被人接受。

通过各种沟通方式来展现良好风度也很重要。在语音留言、电子邮件以及即时信息成为商业世界中重要沟通形式的时代，我们要记得一句老话，人们只有听出你声音中的笑意，才会报以同样的笑意。除此之外，由于今天我们所能接触到的一切技术方式，我们可能发现就连与坐在身旁的人沟通，我们也是以电子邮件的形式进行。千万别忘了，接收你信息的是一个大活人！还有，当你与员工进行沟通时，要确保你能够清晰地传达信息。

卓越的领导者会使用能够让员工觉得自己有价值、受到鼓励与尊重的语言。以下是一个能够帮助我们实现这一目标的模型：

1.融入用语 :使用“我们”以及“团队成员们”这样的词汇，让员工有主人翁的感觉，而不是觉得被控制。领导者要避免使用像“下属”这样让人丧气的词语。

2.授权用语 :用可实现的目标替代截止日期，使用鼓励的措辞。你的用词要展现出你深信员工具有实现目标的能力，例如，“我相信你能超额完成这次任务。”

3.成功用语 :将员工的成功与胜利相联系。祝贺他取得的成就，而不要总是责难失败的尝试。重要的是，确保你说出来的话所表达的意思和你的肢体语言所传达出的意思是一致的。55%的沟通技巧都是从肢体语言中体现出来的。我们通过手势、习惯姿态以及表情所传达出的东西要远远超过通过言辞所表达的内容。全神贯注于你的沟通对象是十分重要的。为了表示你非常专注于与他的对话，并且真诚地希望了解他的想法，眼神接触非常有用。

另外，在缩略语变得非常普遍的时代，我们仍然需要确保沟通用语是以适当的措辞和语法出现的。如果用错地方，行话也一样会造成误解。针对特定人群选择适当的用语是很重要的。即便是与客户和同事进行最轻松的沟通，也要展现出专业精神和对细节的关注。

薪资和培训

把员工薪资与企业业绩挂钩，即允许员工分享组织的盈利，将帮助他们认清自己的绩效表现与薪酬之间的关联。这将有效加深员工对客户服务重要性的认知，因为他们懂得，任何导致企业收入受损的行为（例如由于销售代理不做出回应而丢掉客户）也会造成他们个人收入上的损失。

薪酬的构成要素有很多――例如津贴，还有医疗和退休计划。然而，公司也能通过给员工提供其他好处，比如子女看护、灵活的工作时间以及其他福利计划等来获得巨大成功。

当企业以最有利的形式为员工提供培训时，培训就是对员工的一种额外投资，它将为企业带来相当的效益。重要的是要确保员工所接受的培训与组织的使命密切相关，并且对实现组织目标有助益。如果员工所接受的培训在他返回公司后无处可用，那么它就是毫无益处的，反而浪费了生产时间。

如果你希望为了要拥有一支能够自我管理、自主决策的员工队伍，除了需要训练他们的技术技能之外，你还要训练他们像领导者那样去思考。给他们机会磨练技能，给他们机会做领导者，你就能培养出更有能力的独立员工，并最终提升他们升职能力，这也进一步展现出组织对员工事业发展的重视。

在多个领域交叉培训员工，能拓宽员工的视野，让他们知道自己正在做的工作对组织的其他领域会产生什么样的影响。没有得到培训机会的员工则可能士气低落斗志，其工作效率也会降低，不良情绪随之滋生，他们最终会离职。

除了与工作职责有关的培训，很多技术领域要求员工具有资格证书。向考取某些证书的员工提供补助，甚至提供助学金以资助其达成教育目标，这些举措能够帮助企业培养出高技能的劳动力。这些人会给组织带回并实施很多创新观念。

今天，工作保障已经成为评估企业工作环境优劣的第一要素。从技术上来看，高技能的员工并不是所有组织都真正急需的，企业文化和团队凝聚力才是更受关注的要素。在招聘员工时精心挑选既有助于企业找到适合组织文化的员工，又能够帮助它们找出那些具有职位所需技术能力的人。另外，薪资和津贴非常重要，因为员工依赖这些维持生计，而发展与培训机能让员工获得成长。

作为领导者和员工分享愿望与目标的表达形式，沟通一直都是整个分享过程的基石。自我激励型的员工能够帮助管理层摆脱那些细节性的东西，转而关注于更宏观的图景，从而显著提升组织的效能，促使其利润实现最大化。企业要记住，如果你给那些满意且忠诚的员工授权，并告知他们相应的信息，他们就会更高效地工作，并为组织的最佳利益而奋斗。

5.关注员工的横向发展 篇五

韬睿咨询公司最近一项调查表明，当今企业对于员工的关注往往做得不够，员工有意愿为组织投入更多，但雇主不了解该为员工创造怎样的工作体验和文化来提高其敬业度(在理智、情感以及工作主动性这三方面对工作的投入程度称之为敬业度)，

韬睿咨询公司最近针对全球18个国家近90,000名员工，包括5000名来自中国大陆的员工，做了20全球人力资源管理调研，重点研究了来自组织的因素对员工敬业度形成的影响、员工敬业度对组织业绩的影响以及推动员工敬业最明确的因素是什么、造成员工敬业或者不敬业的差别因素有哪些等等。

调查发现，只有16%的中国员工认为自己很敬业，即愿意为企业的成功作出更多努力，而33%的员工认为自己不够敬业或者十分不敬业。在全球范围内，认为自己很敬业的人数比例为21%，同时有38%的人认为自己不够敬业或者十分不敬业。

员工敬业与否将直接影响公司业绩。韬睿对40家跨国公司进行了三年的持续调研，发现公司财务业绩与员工敬业度数据密切相关。敬业员工比例最高的企业，年运营利润率上涨3.74%，年净利润率则上升了2.06%。相反，敬业员工比例最低的企业，年运营利润率下跌了2.01%，年净利润率则下跌了 1.38%。

高敬业度的员工与不敬业相比，他们在哪些方面影响到企业运营，进而影响公司业绩呢？韬睿公司进一步的调查显示，91%的高敬业度员工认为，自己能够影响到公司产品或服务的质量，而在不敬业的员工中，仅有34%的人认为产品或服务的质量与自己相关；69%的高敬业度员工认为成本与自己相关，自己有义务为公司降低成本，相应的，不敬业的员工中仅有17%的人认为成本与自己相关，83%的人则认为公司成本与自己完全无关；90%的高敬业度员工认为自己能够影响客户满意度，而仅有32%的不敬业员工认同这一观点；83%的高敬业的员工认为能够影响产品与服务的变革创新，而对于不敬业的员工而言，仅有 19%的人会对产品与服务作变革创新方面的努力。总之，高敬业度的员工将在产品与服务的质量、成本、客户满意度、组织收益率、组织的收入增长、产品与服务的变革创新等方面给企业带来相应变化。当一个具有高敬业度的员工在提高服务质量、降低成本、变革创新等方面努力为组织付出时，这也就是中国人所夸奖的“以厂为家”，“爱厂如家”。

哪些因素能够影响到员工的敬业度呢？是来自员工个人的因素，需要找到那些“不待扬鞭自奋蹄”的千里马们？还是提供更有竞争力的薪酬福利待遇？在组织、工作经历以及员工个人素质等三组驱动因素中，哪些因素对员工敬业度影响最大？

韬睿的调查发现，对员工敬业度影响最大的是组织和领导层，

在影响员工敬业度的前十大驱动因素中，有七项与组织相关，它们分别是：组织是否鼓励创新思维，组织在财务方面有稳定的声誉，组织内各部门间通力合作，组织的社会责任声誉，组织快速解决客户关注的问题，公司高管层对员工福利关心与否，员工是否对组织高管重视员工持有信心；其余三项才与员工个人的工作经历和个人特质相关，它们分别是：喜欢有挑战性的工作岗位，良好的职业发展机会，所在部门能够参与公司决策等等。

调查显示：是组织，而不是固有的员工个人或者工作经验方面的因素，对员工的敬业程度产生最有力的作用。这一发现与“员工敬业度取决于员工自身，组织无法影响员工整体敬业水平”的观点相反，实际上，公司确实对员工敬业度有很大影响，并有可能提高员工的敬业程度，而员工则希望在能提高员工敬业度的组织中工作。这就产生了所谓的“敬业落差”：组织认为员工可以做到更敬业，而员工则认为如果组织能够做得更好，他们就能够在理智、情感以及行动中对组织和工作有更多投入。

如果说“组织”对员工敬业度的影响是无形的话，那么公司高管层对员工的作用力则更直接而有形，调查显示了中国企业高管层领导力的普通欠缺。在调查中，高管层对敬业度影响深远的一些行为(如真正关心员工福祉、公开和诚挚的沟通等)得分普遍低于50%，只有45%的员工认为他们的领导者的确对员工福利很关心，48%的员工认为“高管层的沟通公开而诚挚”，55%的员工认为他们的高管人员努力想变得易接近。这一结果再次提醒，如果领导人员和管理人员能够改善他们的行为与能力，付出更多努力与员工沟通，将有助于员工更敬业，使企业实现最佳绩效。

工作是为了金钱吗？有竞争力的薪酬待遇在吸引、保留以及提升员工敬业度三个方面到底能否起到作用？在分别调查吸引、留用和敬业三组驱动因素时， “有竞争力的薪酬”、“有竞争力的福利待遇”分别位于“最重要的十大吸引驱动因素”的第三位和第四位，而在“最重要的十大留用驱动因素”和“最重要的十大敬业驱动因素”中，根本找不到“薪酬福利”的身影。由此证明，“薪酬”是吸引一个员工来企业的重要因素之一，但一旦这个员工加入组织之后，他能否在组织中全身心地投入、能够在组织中投入多久，“薪酬”并不是最重要的驱动因素。相反，“有良好的职业发展机会”、“组织鼓励创新思维”才是他们最在乎的。51% 的员工对职业发展机会表示不满，40%的员工认为所在的组织不鼓励创新思维，这些因素影响了员工敬业度的提升。

6.关注员工的横向发展 篇六

——“健康中国2020第二届中国健康管理论坛”在京举行

健康管理论坛议题纷呈

2010年12月17日，由中华预防医学会、中国医药卫生事业发展基金会、人民网主办，爱康国宾健康管理集团承办的“健康中国2020第二届中国健康管理论坛”在北京隆重举行，大会以“关注员工健康，构建和谐社会”为主题，围绕“医改大背景下如何更好地开展企业员工的健康管理”、“IT技术应用助推企业员工健康管理”、“商业健康保险联手健康管理，提升员工健康水平”和“如何开展企业员工的慢病管理”四大分论题展开了热烈的讨论。

2007年9月，国际劳工组织《劳动力市场主要指标(第五版)》(KIML)的报告称，中国劳动力年平均创造财富为1.2642万美元，而美国为6.3855万美元，中国人的劳动生产率仅为美国人的1/5。

中国经济要从大国成为强国，必须缩小这个差距。而要提高国民收入，缩小贫富差距，促进社会和谐，也需要进一步提升劳动生产率。

报告认为，资本、劳动力和技术的有机结合是提高劳动生产率的主要方法。如果缺乏对人力资源、设备和技术的投资，劳动力潜能将得不到发挥。这也正是阻碍东南亚、拉美和中东地区劳动生产率进一步提高的瓶颈所在。

毫无疑问，提高劳动生产率的办法，一是靠降低成本（但不是劳动力收入），二是靠提高产出。对于中国企业而言，在人民币升值和劳动力成本上升的情况之下，如何在人力资源投资上另辟蹊径，实现劳动生产率跃上一个新台阶？

“健康中国2020”是一项在新医改的背景下，由卫生部启动、旨在提高人民群众健康素质的长期战略规划，而本届论坛则是为了全面推动此规划的贯彻落实而举办的。

健康中国2020第二界中国健康管理管理论坛（2010年12月17日）

媒体联系：人民网（傅立波，136.1134.3827），爱康国宾（王清，135.0116.2968）

与会专家指出，健康管理是中国企业提高劳动生产率、赶超世界先进水平的一个有利契机，它在帮助中国企业全面改善管理者与员工身心状态、发挥潜能、提升企业核心竞争力的同时，还会最大限度地节省开支。

健康管理对中国企业的意义

“健康管理是一种成本低、产出高的战略投入，对中国企业的意义尤其重大。”原卫生部副部长、中华预防医学会会长、中国工程院院士王陇德教授在专题演讲中指出，据2008年第四次国家卫生服务调查，因慢病全国劳动力休工36 亿天/年（占65%）；因慢病劳动力人口长期失能37 亿天/年（占75%）；预计到2020年将有85%的死亡归因于慢性病，而70%左右的高血压、糖尿病、超重肥胖、血脂异常也将会发生在劳动力人口。“联合国的数据显示，对于企业来说，工作场所健康策略的实施能带来实实在在的经济效益：针对生活方式改变开展的工作场所健康干预项目表明，投资回报率（ROI）为3-6美元/1美元。”

北京协和医学院公共卫生学院院长黄建始教授说：“医疗服务从只为20%的疾病人口服务，转变到为包括80%健康人口提供健康服务。同时将健康管理作为医疗服务的方向和重点，尤其在资源分配上优先考虑发展医疗系统健康管理的能力。”

人民网副总裁罗华、卫生部新闻办副主任杨金瑞等领导到会或致辞。

爱康国宾集团是健康管理领域的开拓者

作为国内健康管理领域的开拓者，爱康国宾董事长兼CEO张黎刚介绍了国内第一个IT技术与健康管理服务相结合构建的360度健康全管理服务平台，展示了如何运用信息化手段实现体检、电子健康档案、健康评估、就医安排、健康咨询、慢病管理等的无缝衔接。

张黎刚提出：“IT技术为大规模、低成本地实行健康管理提供可能，为中国企业提升核心竞争力带来不可多得的机遇。”对爱康国宾而言，这个平台的投入使用，健康中国2020第二界中国健康管理管理论坛（2010年12月17日）

媒体联系：人民网（傅立波，136.1134.3827），爱康国宾（王清，135.0116.2968）极大地推动了企业健康管理的普及，2010年与去年同期相比，其在全国范围内的业务增长约40%。

各界人士介绍企业健康管理经验

北京师范大学心理系副教授张西超等专家，还就员工心理咨询与EAP在中国的发展现状进行了阐述；HP中国区执行副总裁兼人力资源总监关迟、GE中国医疗总监吴瑾等代表分享了国际性企业采用健康管理优化员工福利、提升劳动生产率的经验；诺和诺德中国副总裁王淑红重点介绍了糖尿病管理在中国的实践；中国人寿北京分公司副总经理阎陆军、美世中国医疗和员工福利总监梅艳、慕尼黑再保险健康险医疗总监邵晓军、AON雇员福利部总监王校复、宝力豪体育健身CEO曹岩等专家则分别从其他各个领域对健康管理与健康保险的解决方案做了详细的讲解。

为了与世界健康管理发展趋势相结合，该论坛特设“新技术与健康管理”专题。微软医疗解决方案国际市场开发部大中华区总监李伟、英特尔中国数据医疗及公共服务部中国区负责人梁雅莉、iDNA网创始人兼CEO周慧君、飞利浦医疗保健大中华区战略市场总监陆亦琦等专家，介绍了全球发展和各自的解决方案；辉瑞制药介绍了医药领域慢病管理的发展情况；301医院老年心血管研究所的吴海云教授向大会介绍了慢病管理在中国的临床应用。

本届论坛为中国企业革新员工福利制度，改善员工身心状态、发挥工作潜能、提升企业劳动生产率，为中国经济实现可持续发展提供了一个新契机。

健康中国2020第二界中国健康管理管理论坛（2010年12月17日）

媒体联系：人民网（傅立波，136.1134.3827），爱康国宾（王清，135.0116.2968）

——“健康中国2020第二届中国健康管理论坛”在京举行

爱康国宾董事长兼CEO张黎刚

7.银行管理人员要关注员工心理健康 篇七

想到这个题目源自于网上一篇《要重视员工的心理健康问题》文章，文中反映的“部分职工的心理健康问题已成为影响基层班组和谐稳定的重要因素”的观点引起了我的强烈共鸣。多年基层银行工作的经历使我深深感到：当前，一部分职工的心理健康存在问题，严重影响了企业的和谐稳定。近几年来，因心理健康问题引发的不稳定问题越来越多，调解难度也越来越大，因此关注职工的心理健康问题，建设一支积极健康和谐稳定的员工队伍，是各级基层管理者应该切实重视并认真加以研究解决的一个重要课题。

作为一名农商行员工，在县域城市这是一份令人羡慕的好工作，不仅工资收入高、福利待遇好，而且不用风吹日晒，是一份相当体面的工作，但与此同时农商行工作也面临着巨大的工作压力，特别近几年青年员工的不断流失让这一问题愈发凸显出来。

作为基层的管理人员，要切实重视职工心理健康问题，研究分析引起职工心理健康问题的原因，努力寻找解决问题的策略，做好职工的思想政治工作，带好一支队伍，建强一个支行。

一、对心理健康问题的认识

在现实生活中，人们都重视生理健康，而常常忽视了心理健康。早在1985年，世界卫生组织对人的健康提出了他们的观点，指出，健康不但是没有身体的缺陷与疾病，还要有完整的生理和很好的心理状态与社会的适应能力。也就是说要有健康的体魄和健康的心理，才能称为一个健康的人。第三届国际心理卫生大会认为，心理健康的标志是身体、情绪十分协调；

适应环境，人际关系中彼此能谦让；

有幸福感；

在职业工作中，能充分发挥自己的能力，过着有效率的生活。

对照这些标准，分析日常工作过程中遇到的形形色色的问题，我认为除却外部环境的影响，对于员工个体来讲，具有良好的心境、和谐的人际关系以及良好的适应环境的能力，是保持健康的心理的重要前提。相反，如果个人的心境不好，人际关系处理不当，适应环境的能力弱，那么造成心理健康问题的客观可能性就非常大。

早些年，中国人力资源开发网联合国内众多知名媒体启动“中国员工心理健康”调查。结果显示，1/4的上班族存在心理健康问题。这个比例是十分惊人的，照此计算，基层管理者每天面对1/4存在心理健康问题的员工时，思想政治工作的压力可想而知。虽然心理健康问题的表现各不相同，真正有激烈表现的也不多，但是心理健康问题的表现带有偶然性和不确定性，一旦出现问题，后果一般都比较严重。

二、职工心理健康问题的原因分析

分析影响我行职工心理健康问题的原因，我认为，大体有以下几个方面：

1.工作强度和绩效考核压力大。随着我行各项业务不断发展，员工工作强度不断增强，工作压力不断加大；

再加上我行属于服务业，员工每天都要面对形形色色的客户，经常会遇到各种客户的刁难和无理取闹，经常要“委曲求全”“看别人脸色”，时间长了难免会有情绪的波动和心理的起伏甚至产生负面情绪和负能量。而且随着银行业日趋激烈的竞争和绩效考核的不断增压，农商行员工身体和心理承受了巨大的压力，甚至经常处于超负荷状态，内心情绪出现了很大波动，心理健康出现了很大的问题。

2.角色转变带来的压力。近几年我行新招录的员工的主体是应届高校毕业生，对于他们来讲正处于学生到员工的关键转型和角色转变时期，在这个时期，往往有一部分人性格上好强，对自己的期望值比较高，但是农商行工作事实又不能总遂人愿，所谓“理想很丰满现实很骨感”，如果个人对挫折的容忍度又较低，特别容易形成不良的心理表现，进而发展成为心理问题，对农商行工作丧失了信心，最后因为承受不了工作压力和角色转变不利纷纷选择”出走”。

3.家庭生活的压力。作为员工主体的中年人大多数正处于“上有老下有小”的人生阶段，其生活、经济压力是一生中最大的，子女的学习、升学以及就业问题，家长都十分关注。我省是虽然不是全国高考的压力最大的几个省份之一，但是作为家长仍承受着不小的心理煎熬；

然后，大学毕业后的就业问题，又接踵而至，同样困扰着一些家长。还有安排家庭生活，照顾老人，处理家庭关系也都不是一个简单的话题，需要费心劳神。特别是有的家庭突发变故，正常的情绪受到破坏，一时难以自我调整，这样受不良情绪的影响，会出现过于消极或者情绪过于强烈的状况，都会引起各类问题的发生。

4.人到中年，由于内部或外部的原因造成的心理压力。很多人视40岁为人生的又一次上升期，在这个时期，面临着人生的众多转折，渴望事业有成与家庭拖累，随波逐流的大环境与渴望保持独立个性等诸多矛盾，容易产生心因性疾病，产生如焦虑、失望、烦躁、忧郁、压抑等不良情绪，影响身心健康。比如偏执、抑郁等等。要是不能正确处理这些矛盾，便会导致种种心理冲突及困扰的发生。

三、积极应对职工心理健康问题的几点思考和建议

心理健康的核心内容是人的主观幸福感，对自己满意，对自己的工作满意，对人际关系满意。有了好心情，生活就过得轻松愉快，学习、工作效率就高。但人生不可能一帆风顺，人人都可能遇到坎坷与挫折，都要面对社会和家庭的压力，即使修养好的人，遇上烦心事也不可能无动于衷。化解他人心理障碍，对心理不健康者进行积极疏导，是各级领导干部特别是思想政治工作者的重要责任。我们要见此“以人为本构建和谐”的工作理念，做好教育人、感化人、挽救人的工作。为此，要学习一些心理卫生知识，并注重宣传引导，告诉他们在遇到心理问题时，应采取正确科学的方法，通过自我调整走出心理困扰的阴影。当有的仅靠自我调整也难走出心理困扰的阴影时，就更需要别人的理解和关怀，尤其对深陷心理疾病困扰的人，通过心理辅导、心理援助、心理咨询走出困扰。

1.普及心理卫生知识，健康职工心灵，平衡职工心态。心理卫生健康与否，关系职工身心健康、家庭和睦幸福、单位和谐稳定。宣传普及精神卫生知识及心理卫生知识，促进我们对精神疾病、心理卫生的理解，消除偏见与歧视。同时运用心理学知识，可以有针对性地进行心理辅导和经常化心理健康教育，能够有效发挥心理辅导在思想政治工作中的保障作用，提升思想政治工作的科技含量和渗透力。在有条件的情况下，我行的工会组织可以邀请一些心理学方面的专家为职工进行心理健康知识教育；

也可以利用内部局域网等渠道编发相关资料，向员工普及心理健康知识，体现人文关怀，营造一个体现人文关怀的良好企业氛围。

2.实施心理卫生提前干预。实施心理干预，能有效消除干部职工心理困惑，保持健康心态。工作中，注意把握职工的共性心理需求，区别个性心理特征，坚持提前介入、因势利导、因人施教，用职工心理上容易接受、愿意接受的方式开展心理辅导，努力帮助职工自觉保持卫生、健康、平衡的心态。一方面，有条件的可以外聘心理卫生顾问，为职工提供专家型心理辅导。“外来的和尚会念经”，外请专家职工更容易接受，干预效果好。另一方面，充分发挥基层管理人员、党员、骨干当中一些擅长做思想政治工作的优势，帮助释放压力，树立自信心。特别需要强调的是，日常管理不要一味强调只有“传递压力”了才能“鼓舞干劲”，传递压力在一定条件下对鼓舞士气是有作用的，但是不要忘记，带着压力工作是非常痛苦的事情，“层层传递压力”的做法对职工的身心健康是十分有害的，作为基层管理者不应将自己应该承受的压力转嫁到职工身上，相反要注重减轻职工思想上的压力，要积极创造快乐工作、快乐生活的氛围。

3.优化工作环境。要从关心职工的角度出发，积极创造良好的工作环境，如关注空气、噪声、光线、温度、整洁、绿化等方面，给员工提供良好的工作环境，提高员工的安全感和舒适感。工会组织可以加强“职工之家”以及各种业余协会的建设，引导、鼓励员工形成更广泛的兴趣爱好，开展群众性精神文明创建活动，进一步丰富员工的业余生活，使员工在工作之余得到放松，缓解精神压力。要尽力为职工办实事、办好事，增强干部职工的归属感、认同感，进一步融洽关系，促进和谐。