营销管理架构复习资料

营销管理架构复习资料（8篇）

1.营销管理架构复习资料 篇一

 JDBC是用来执行SQL的Java API，开发人员可以使用这些标准API来迎接和操作数据库，实现数据库

应用程序的开发。JDBC是Java的规范，考虑到规范的适应性，JDBC只提供了最直接的数据库操作规范，在Java.sql包中。2种主要的JDBC连接方式：ODBC桥驱动技术和JDBC纯驱动模式。ODBC驱动程序是由微软设计和开发的一种通用的标准的操作数据库的API，也可以认为是一种数据库系统应用程序的接口规范。纯驱动技术是一种由各个数据库厂商提供的驱动程序，其通过协议的方式，将应用程序的SQL语句直接发送到数据库的DBMS执行，并返回结果。JDBC 可做三件事：与数据库建立连接执行SQL 语句、处理结果。使用JDBC直连DB的缺点：1.在某一时刻连接必须服务于一个用户，以免造成事务冲突。2.创建连接需要耗费时间。3.保持连接打开状态的代价很大。使用数据库连接池的优点：1.资源重用 2． 更快的系统响应速度 3． 统一的连接管理，避免数据库连接泄漏 Servlet是一种独立于平台和协议的服务器端的Java应用程序，可以生成动态的Web页面。Servlet

能干什么：1.根椐请求创建并响应整个 HTML Web 页面，根据客户请求的性质而具有动态内容。2.创建 HTML Web 页面的动态部分，并嵌入到现有静态 HTML 页面中。3.使用服务器上的其他资源，如数据库、其他Java程序。4.处理与多个 Web 客户端的连接，接收来自多个 Web 客户端的输入信息。生命周期包括加载、实例化、处理客户端请求和移除，该生命周期由javax.servlet.Sercvet接口的init、setvlet、destroy方法实现。该生命周期由部署Servlet的容器来控制。

 JSP是Servlet来编写服务端代码过于繁琐和复杂，所以将响应页面的动态部分和静态部分分开。JSP

与Servlet的关系：1 JSP是一种建立在Servlet规范提供的功能之上的动态网页技术 2.JSP文件在用户第一次请求时，会被编译成Servlet，然后由这个Servlet处理用户的请求 3.JSP可以看成是运行时的Servlet。JSP执行过程：1.客户端发出请求（Request）2.JSP 容器将JSP转译成Servlet的源代码 3.编译Servlet，并加载到内存执行 4.将结果响应（Response）至客户端。JSP语法提供3种脚本元素：1.声明（Declarations）——声明变量或方法 2.Scriptlets——编写有效的Java程序片段 3.表达式（Expressions）——合法的Java表达式。servlet 对象包括：page和config。JSP中会话跟踪的方法：

1.隐藏域 2.URL传值 3.session 4.cookie

 JavaBean往往封装了程序的页面逻辑，它是可重用的组件。通过使用JavaBean，可以减少在JSP中

脚本代码的使用，这样使得JSP易于维护。JavaBean 的优点：变更方便、可重用组件、可在多个应用程序中使用、可以跨平台

 页面关联：Web应用程序最突出的优点是其能够聚合大量的信息资源。单个Web组件所提供的信

息和功能是有限的，因此需要通过Web组件间的关联来实现信息资源和功能的聚合。Web组件之间共有三种关联关系：请求转发、请求重定向、包含。Web作用数据域：页面范围、请求范围、会话范围、应用范围‘

 MVC模式（三层架构模式）（Model-View-Controller）

织代码用一种业务逻辑和数据显示分离的方法。把软件系统分为三个基本部分：模型（Model）、视图（View）和控制器（Controller）。控制器负责转发请求，对请求进行处理。视图实现数据的显示。模型封装与应用程序的业务逻辑相关的数据以及对数据的处理方法

 Model1和model2的区别 Model1模式的实现比较简单，适用于快速开发小规模项目。但从工程

化的角度看，它的局限性非常明显：JSP页面身兼View和Controller两种角色，将控制逻辑和表现逻辑混杂在一起，从而导致代码的重用性非常低，增加了应用的扩展性和维护的难度。Model2已经是基于MVC架构的设计模式。在model2架构中，servlet作为前端控制器，负责接受客户端发送的请求，在servlet中只包含控制逻辑和简单的前端处理；然后，调用后端的JavaBean来完成实际的逻辑处理；最后，转发到相应的JSP页面处理显示逻辑。区别：本质区别在于处理批量请求的位置不同。说明Strusts2是如何实现MOdel2的？在struts2中，Model对应业务逻辑组件，它通常用于实现业务逻辑方法以及以及与底层数据库的交互等；View对应视图组件，通常是指JSP页面，但也适用于其他视图显示技术，如Velocity或者Excel文档；Control对应系统核心控制器和业务逻辑控制器，系统核心控制器为Struts2框架提供的FilterDispatcher，它根据请求自动调用相应的Action。而业务逻

辑控制器是指开发人员自行定义的一系列Action，在Action中负责调用相应的业务逻辑组件来完成处理。

 JSTL(JSP Standard Tag Library)是基于SUN公司所定义规范，由许多公司共同开发完善的开放源代

码的jsp标签库，为实现Web应用程序中常用功能提供了一个单一的标准解决方案，是由apache维护的。

 Servlet过滤器是Web中的一个小型组件，它能拦截来自客户端的请求和响应信息，进行查看提取

或者对客户端和服务器之间交换的数据信息进行一些特定的操作。Servlet过滤器常用的应用场景：

1、对用户请求进行统一认证

2、用户的访问进行记录和审核

3、对用户发送的数据进行过滤或替换

4、转换图像格式

5、对响应内容进行压缩，减少传输量

6、对请求和响应进行加解密处理  什么是Ajax？AJAX是一种异步交互技术，是JavaScript、CSS、DOM、XmlHttpRequest四种技术的集合体，主要应用于异步获取后台数据和局部刷新。异步交互方式：异步发送请求，消除了传统的“发送请求－等待－发送请求－等待”，极大的提高用户体验。异步：发送请求后不等返回结果，由回调函数处理结果。JavaScript：向服务器发起请求，获得返回结果，更新页面。XML：封装数据。Ajax应用的处理流程

1、一个客户端事件触发一个Ajax事件；

2、创建XMLHttpRequest对象的一个实例；

3、向服务器做出请求；

4、服务器完成业务逻辑；

5、请求返回到浏览器；

6、处理响应数据。Ajax框架：浏览器端1.Dojo 2.Google AJAXSLT 3.jQuery 服务器端1.JSON/JSON-RPC 2.Rails 3.DWR

 XMLHttpRequest是ajax的核心机制，是一种支持异步请求的技术。简单的说，也就是javascript可

以及时向服务器提出请求和处理响应，而不阻塞用户，达到无刷新的效果。XMLHttpRequest对象的常用方法：1.Open(”method”,”url”):建立对服务器的调用。Method参数可以是POST，GET或PUT。url路径可以使绝对路径也可以是相对路径。另外这个方法还有三个可选的参数。2.Send（content）：向服务器发送请求。

 AJAX优点：

1、最大的一点是页面无刷新，在页面内与服务器通信，给用户的体验非常好。

2、使用

异步方式与服务器通信，不需要打断用户的操作，具有更加迅速的响应能力。

3、可以把以前一些服务器负担的工作转嫁到客户端，利用客户端闲置的能力来处理

4、基于标准化的并被广泛支持的技术，不需要下载插件或者小程序。AJAX缺点：1．缺少一个没有标准之争、没有back和history的浏览器2．对搜索引擎的支持不好3．安全问题4．语言问题

 同步通信和异步通信 同步通信方式---请求响应模型，在传统的web应用模型下，大部分的用户操

作都会发送一个http请求给服务器，然后服务器开始处理（接收数据，执行业务逻辑，访问数据库），最后向浏览器返回html页面。异步通信方式---XMLHttpRequest对象，异步发送请求，消除了传统的“发送请求-等待-发送请求-等待”的特性，极大的提高了用户体验。

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 JavaScript是一种广泛用于客户端的脚本语言，一种动态、弱类型、基于原型的语言，内置支持类 XML（可拓展标记语言）是SMGL的子集，其目标是允许普通的SGML在Web上以目前HTML的方式被服务、接受和处理，被设计成易于实现，且可在SGML和HTML之间互相操作。商业优势：信息共享、单一应用使用、内容交付。技术优势：数据重用、数据和表示分离、可拓展性、语义信息、容易理解、易于编程

 由于软件已经实现了基本的MVC架构，开发者可以基于这个软件，添加自己特定的业务逻辑，这样的软件就可以被称为Web框架。通过Web框架：规范软件的架构、减轻开发的难度、提高效率、降低维护成本。

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 Struts1的缺陷：Formbean与ActionServlet有关、控制器无法脱web、不能做单元测试 Struts2的大致工作流程可描述为： 浏览器发送请求。Control中的核心控制器FilterDispatcher

根据请求调用相应的业务逻辑控制器(Action)。WebWork的拦截器链自动对请求应用通用功能，如数据校验和文件上传等功能。回调Action中的execute()方法,并在方法体内调用业务逻辑组件来处理请求(Model)。execute()方法将调用业务逻辑组件(Model)得到的数据返还并更新视图层(View)。

 Struts2应用的开发步骤：第一步：在web.xml文件中定义核心Filter来拦截用户请求；第二步：

如果需要以POST方式提交请求，则定义包含表单数据的JSP页面。如果仅仅是以GET方式发送请求，则无须经过这一步；第三步：定义处理用户请求的Action类；第四步：在Struts.xml中配置action；第五步：在Struts.xml中配置处理结果和物理视图资源之间的对应关系；第六步：编写资源视图.Struts 2的配置文件: web.xml:Web部署描述符，包括所有必需的框架组件。Struts.xml:主要的配置文件，包含result映射、action映射、拦截器配置等。struts.properties：Struts 2的属性配置。struts-default.xml：Struts 2的默认配置文件。struts-plugin.xml：Struts 2框架的插件所用的配置文件。Action映射：将一个请求URI映射到一个action类。name action的名字，用于匹配请求URI。Class Action实现类的完整类名。method 执行Acition时调用的方法。Converther 应用于action的类型转换器的完整类名。Result映射 daspatcher 转发。Redirect 重定向到另外的URL。redirectAction 重定向到另外的Action。chain 用于Action的链式处理。plainText 用于显示某些特定页面的原始内容。Xslt 用于显示XML的内容。 输入校验：输入校验的内容一般包括验证输入数据的有效性和验证失败后向用户提供错误信息两部

分。输入验证的方式可分为客户端验证和服务器端验证。手动验证：1.在Action的方法中编写验证代码。2.在validateXxx方法中编写验证代码。validateXxx即可由框架在业务代码执行前自动被调用。如果多个方法调用同一段验证代码，则可以将验证代码编写在名为validate的方法中即可。内置验证框架：通过在外部配置文件中定义验证规则的方式来简化对输入数据的验证，验证框架通过validator拦截器来调用，通过读取验证文件中的验证规则对输入数据进行验证，验证文件的命名为ClassName-alias-validation.xml。ClassName表示实际的Action类名，alias表示在struts.xml中配置的Action的名字。其中，验证器还分为普通验证器和字段验证器。自定义验证器（以实现验证码功能为例）：1.编写ValidationCodeAction，用于产生验证码图像。2.编写自定义的结果类型，用于输出验证码。3.在struts.xml中配置自定义结果类型和ValidationCodeAction。4.修改UserAction，添加验证码属性。5.修改login.jsp，添加验证码输入框。6.编写字段验证器类ValidationCodeValidator 7.注册验证器类ValidationCodeValidator 8.为验证码编写验证规则。 类型转换：：在Http协议中，浏览器（客户端）和服务器端的传输都是字符串形式的数据，但在服

务端的java程序中数据是有各种类型的，所以类型转换是不可避免的。（1）使用合法的OGNL表达式命名表单元素时，Struts2就会自动的进行类型转换。（2）Struts2提供基本的类型转换功能。String—int，long，double，boolean，char，date，array，collection（3）Struts2对集合类型的转换提供了很好的支持。(4)当Struts2提供的内置类型转换器不能满足应用需求时，还可以编写自己的类型转换器。

 什么是AOP？面向切面编程（也叫面向方面），可以通过预编译方式和运行期动态代理实现在不修改

源代码的情况下给程序动态统一添加功能的一种技术。为什么需要AOP？AOP可以说是OOP的补充和完善。OOP引入封装、继承和多态性等概念来建立一种对象层次结构，用以模拟公共行为的一个集合。然而OOP在某些场合无能为力，比如当需要分散的、不具有继承层次的对象引入公共行为的时候，OOP则无法避免代码的重复。抽象的说，OOP允许定义从上倒下的关系，但并不适合定义从左到右的关系。具体而言，比如安全验证和记录日志功能，这类代码往往平均的分散在所有对象层次中，而与它所散步到的对象的核心功能毫无关系。Spring AOP采用纯java实现，无须特别编译。不仅提供AOP基础框架，还提供很多现成的切面实现。Spring AOP和Spring IoC容器无缝的集成，AOP组件享受Spring提供的一切优势，比如可将拦截器、切入点都当做Spring Bean来管理。

 AOP的一些概念：关注点：一个关注点可以是一个特定的问题、概念、或是应用程序一个关注点可

以被识别为核心关注点或横切关注点。核心关注点：完成核心业务逻辑的关注点。横切关注点：在AOP中，将那些具有公共逻辑、与其他模块的核心逻辑纠缠在一起的行为称为“横切关注点”，它不是给定编程模型的核心职责。比如：身份验证、日志记录。切面（Aspect）：一个切面是对一个横切关注点的模块化，它将那些散落在各处的、实现关注点的代码归整在一起，其实就是共有功能的实现。如日志切面、权限切面、事务切面等。在实际应用中通常是一个存放共有功能实现的普通Java类。连接点（join point）：它是指应用中执行的某个点，即程序执行流程中的某个点。可能是方法调用、字

段访问、异常抛出。建议或通知（Advice）：是切面的具体实现。以目标方法为参照点，根据放置的地方不同，可分为前置通知（Before）、后置通知（AfterReturning）与环绕通知（Around）。切入点（Pointcut）：一组join point的总称，用于定义通知应该切入到哪些连接点上。不同的通知通常需要切入到不同的连接点上。主要的功能是：日志记录，性能统计，安全控制，事务处理，异常处理等等。主要的意图是：将日志记录，性能统计，安全控制，事务处理，异常处理等代码从业务逻辑代码中划分出来，通过对这些行为的分离，我们希望可以将它们独立到非指导业务逻辑的方法中，进而改变这些行为的时候不会影响业务逻辑代码。AOP的实现技术：JavaSE动态代理、动态字节码生成、Java代码生成、语言扩展。建议（advice）是point cut的执行代码，是“切面”执行的具体逻辑。前置建议（before advice）在连接点调用之前，先调用advice。后置建议（after advice）在连接点调用之后，再调用advice成功执行后（after returning advice）抛出异常后（after throwing advice）不管是否异常后（after advice）环绕建议（around advice）完全控制所有连接点引介（introduction）为一个现有的Java类或接口添加方法或字段。混入继承（mixin inheritance）一个混入类封装了一组功能，这组功能可能被“混入”到现有的类中，并且无需求助于传统的继承手段。在AOP里，mixin通过introduction来实现。织入（weaving）将切面整合到完整的执行流程或完成的类。动态横切：通过切入点和连接点在一个切面中创建行为的过程。动态横切通常用于帮助向对象层次中的各种方法添加安全验证或日志记录。在很多应用场景中，动态横切基本代表了AOP。动态横切的核心技术包括连接点、切入点、建议、切面。静态横切：静态横切和动态横切的区别在于，静态横切不修改一个给定对象的执行行为。相反，它可以把扩展和实现附加到对象的基本结构中。此外，它通过引入附加的方法字段和属性来修改对象的结构。在AOP的实现中，通常静态横切也就是引入或混入。

 什么是IOC？控制反转，强制将组件的创建和使用分离，通过反射机制，动态的创建组件已达到解

耦目的。IOC最大的好处是什么？因为把对象生成放在了XML里定义，所以当我们需要换一个实现子类将会变成很简单（一般这样的对象都是实现于某种接口的），只要修改XML就可以了，这样我们甚至可以实现对象的热插拨（有点象USB接口和SCSI硬盘了）IOC最大的缺点是什么？（1）生成一个对象的步骤变复杂了（事实上操作上还是挺简单的），对于不习惯这种方式的人，会觉得有些别扭和不直观。（2）对象生成因为是使用反射编程，在效率上有些损耗。但相对于IoC提高的维护性和灵活性来说，这点损耗是微不足道的，除非某对象的生成对效率要求特别高。（3）缺少IDE重构操作的支持，如果在Eclipse要对类改名，那么你还需要去XML文件里手工去改了，这似乎是所有XML方式的缺憾所在。



 MyBatis实现步骤：

1、编写Configuration.xml文件

2、获取SqlSessionFactory

3、编写映射器UserMapper.xml；

4、编写UserDao的实现。使用Hibernate的步骤（三个准备，七个步骤）三个准备：

1、导入Hibernate库（jar包）；

2、添加Hibernate配置文件

3、添加对应表的实体类和映射文件。七个步骤：

1、configuration

2、创建SessionFactory3、打开Session4、开始一个事务

5、持久化操作

6、提交事务

7、关闭Session、

 使用HQL步骤

1、得到session2、编写HQL语句

3、创建Query对象 持久化对象的状态：1.持久化对象的临时状态（不在Session的缓存中，不与任何的Session

实例相关联。在数据库中没有与之相对应的记录）2.持久化对象的持久化状态（存在Session的缓存中。持久化对象映射了数据库中的相关记录。Session在清理缓存时，会同步更新数据库。Session的load()或get()方法返回的对象总是处于持久化状态）3.持久化对象的游离状态（脱离Session缓存。游离对象在数据库中可能存在与之对应的纪录，但游离对象与数据库记录失去了映射关系）

 Hibernate---全自动化ORM框架 Hibernate是一个轻量级、功能强大的ORM框架；提供了完全

透明的持久化机制，客户代码可通过一种完全面向对象的方式来处理持久化，而无需和SQL打交道；Hibernate管理Java类到数据库的映射（包括Java数据类型到SQL数据类型的映射）、提供数据的CRUD操作；Hibernate内置一种称为HQL的语言，和SQL的语法接近，但不与特定的数据库表或字段发生直接关联，却又提供了SQL的大部分功能，并且支持类似连接、统计函数、批量数据等关系型概念。

使用Hibernate框架进行ORM，可大幅度减少开发时手工使用SQL和JDBC的出错。优点：简单。缺点：多了查询，慢（但实际对于一个JAVA EE应用而言，hibernate通常的处理流程是：从数据看里加载记录->将信息发送到表现层供用户修改或删除->将所做修改重新保存到数据库。在这种处理流程下，应用本身就需要两条SQL语句）。



 iBats---半自动化ORM框架 提供了基于JDBC之上的一层简单抽象，是一种基于SQL语句映射的低级别ORM方案，使用原生态SQL作为查询语言。OGNL是Object Graph Navigation Language，对象图导航语言。ONGL是一种强大的表达式语言，它通

过简单一致的表达式语法来读取和设置Java对象的属性，调用对象的方法，遍历整个对象的结构图，实现字段类型转换等功能。WEB容器是指一种安装在服务端计算机中的特定软件。此类软件遵循HTTP协议，主要功能是负责侦听指定端口，接收客户端的请求并解析，然后将指定的响应页面发送到客户端。EL表达式EL是一种简单而强大的语言，提供了在JSP脚本元素范围外使用运行时表达式的功能。Web Services应用程序组件，使用开放协议进行通信，独立的并可自我描述，可通过使用UDDI来发现，可以被其他应用程序使用，XML是其基础。

 Mybatis一个持久数据映射框架，提供了基于JDBC之上的一层简单抽象，是一种基于SQL语句映射的低级别ORM方案，使用原生态SQL作为查询语言，用来完成数据持久化MyBaits基本原理：在XML文件中定义SQL语句，预留参数占位符；在运行时，占位符被指定的参数值取代，参数可能来自参数映射表、JavaBean属性、或者简单的参数对象。在执行SQL查询时，结果字段被映射到对象，映射的方式与参数映射一样。

 ORM框架ORM, Object-Relational Mapping, 对象-关系数据库映射框架。在关系型数据库和业务实体对

象之间作一个映射，这样，我们在具体的操作业务对象的时候，就不需要再去和复杂的SQL语句打交道，只要像平时操作对象一样操作它就可以了。

 拦截器(Interceptor)是Struts2的一个重要特性。Struts2的大多数核心功能都是通过拦截器来实现的，如类型转换、对象组装、输入校验、文件上传等。Struts2将其大多数核心功能通过拦截器来实现，而不是分散在Action中实现，有利于系统的解耦，实现“hot-plug”。需要某个功能就“plug-in”一个拦截器，而不需要修改和业务相关的Action代码。编写一个用于安全验证的拦截器第一步：修改UserAction第二步：编写拦截器类AuthenticationInterceptor extends AbstractInterceptor第三步：配置拦截。

 DI强制将组件的构建和使用分开。（组件的生产、组件的使用、接口的定义、运行时注入）。借

助spring框架，实现工厂的效果。如果类与类之间没有依赖（不能提取接口），则不用IOC（如果横向有依赖，即action与action之间有关系，说明没有设计好）功能太小，也不用IOC，spring是做大系统的。DI有两种最常用的方式：构造注入——保留依赖的先后顺序。Set注入——更多使用 步骤：定义组件接口：墨盒接口ink；纸张接口paper；使用接口开发打印机：printer（使用ink和paper接口）组装打印机：在printer里。给ink和paper创建set方法创建或得到ink和paper的实现类。组装——在src下创建applicationContext.xml（依赖注入）。运行打印机

 Spring框架的一项最基本的功能就是充当创建对象的工厂，具体步骤为：第一步：读取并

分析spring配置文件（如XML配置文件）；第二步：通过反射机制，创建并集成上述配置文件中的对象；第三步：将创建的对象传回给应用代码。

2.营销管理架构复习资料 篇二

近年来, 战略联盟已日益成为企业战略的重要组成部分。联盟作为组织间合作的一种重要形式, 其管理显得尤为困难, 随着联盟网络化的发展, 这一问题变得更加复杂。在实际中, 对于企业联盟的研究表明, 一些公司能比别的公司更好的持续与自己的联盟者合作从而获得成功。有学者指出这类公司拥有优越的组织能力来管理联盟, 而这种组织能力就是联盟能力。因为联盟能力能够极大地影响企业联盟的绩效:它拓展了企业的战略视野, 确保联盟全面的成功和企业的利益, 加快了知识和能力的演化, 扩大和控制了有利企业自身发展的联盟网络, 所以这种能力被广泛的认作公司竞争优势的一种来源。

2联盟管理能力的理论基础

在相关研究中, 许多学者都认为联盟能力是一种动态的能力形式, 并从动态能力的角度界定和研究联盟能力。随着对这个问题研究兴趣的增长, 两个主要的方向随着时间的推移出现了, 这是对联盟能力之谜的更加深入的理解, 并且各个分支的学者在各自的研究领域为更好的概念化特定问题都提出了不同的术语。

2.1第一个方向——联盟能力的发展研究

第一个研究方向探讨的是企业如何发展联盟能力, 在这里, 学者们提议企业可以通过去获得更多的管理这类关系的经验来提升联盟能力, 他们找到了很多实证数据来支持他们的观点。比如, Kale (2002) 表示, 有专一的联盟职能能够帮助建立联盟能力, 因为它不仅有利于有效协调公司的相关联盟活动, 而且也能建立联盟管理方面的实践技巧的知识库。Hoang and Rothaermel (2005) 扩展了这项研究, 他们指出像专一的联盟职能这类结构机制, 对于建立联盟能力而言, 在大公司比在小公司更加有效, 最近的研究表明, 公司也可以通过过程学习来积累联盟管理技能, 仔细捕捉、编纂、共享与内在相关的联盟技术诀窍来发展联盟能力, Kale and Singh (2007) 用术语“联盟学习进程”来更精确的说明着重公司联盟能力发展的知识积累进程。

关于联盟能力的发展研究不直接概念化或界定联盟能力, 它仅仅是意味着它的存在, 通过展示因素如何成为发展的基础, 最终使联盟取得更大的成功。因此, 尽管我们知道很多公司如何发展联盟能力, 这些知识却无法充分告诉我们实际构成这种能力的技能。所以, 第二个研究联盟能力的分支出现了, 这个方向更直接深入的研究了实际联盟能力的组成要素。

2.2第二个方向——联盟能力的构成要素

学者对于联盟能力构成要素的研究主要从两个层面展开:联盟组合层面和个体联盟层面。在联盟组合这个层面上研究联盟能力构成要素的学者认为, 自从大部分公司有了若干联盟关系, 就可以将联盟能力界定为需要去管理整个公司联盟组合的能力, 他们将其称为“联盟组合能力”, Hoffmann (2007) 对这种能力的构成给予了界定, 他认为联盟组合能力的构成主要包含以下几个方面: (1) 能够形成新联盟, 这种新联盟不会去与已经存在于联盟组合中的联盟竞争。 (2) 为给定的联盟慎重选择联盟伙伴, 其需与现存联盟中的联盟伙伴所兼容。 (3) 建立一个适当的公司层面机制来调节这个组合中的各种关联关系。 (4) 协调流经这个组合中各个个体联盟的活动和知识, 或者其他。

这个分支的个体联盟层面的学者提出, 联盟组成方面的能力可以潜在的理解成一种技能, 这种技能是在个人联盟的生命周期的各个阶段都需要的。这种能力区别于先前学者所讨论的“联盟组合能力”。

一个个体联盟遍历在其生命周期的不同阶段, 例如: (1) 形成阶段, 在此阶段公司评估其形成联盟的决定, 并选择一个合适的合作伙伴。 (2) 设计阶段, 在此阶段公司为联盟建立一个合适的治理结构和设计。 (3) 后形成管理阶段, 在此阶段, 公司必须在联盟启动和运行后来管理联盟, 基于这个道理, 企业需要一种能力有效的处理好每一个阶段。另外一些人认为企业在任何联盟中的成功取决于是否正确选择了联盟结构和联盟合同条款, 而且如有必要, 使它们适应面对联盟所不断变化的条件。第三种观点的学者认为个体联盟的成功也是依赖于企业如何在联盟成立以后管理它, 管理的形式如协调任务、分享相关知识和信息、解决冲突等。

上述研究为企业可能需要用来管理个体联盟的技能提供了一个宽泛的概念。可以看出, 之前的文献研究已经对联盟形成与设计或结构相关的主题有了丰富的认识, 但是却没能充分解释清楚一些具体实施的技能, 特别是在联盟形成和设计之后开始起步和运行中用来有效管理联盟的能力。本文的重点就在于挖掘这个阶段所需要的能力与技能这些方面的问题。

3联盟管理能力的基本架构

参照之前的众多文献, 会发现对于公司这种组织间合作关系的最大挑战主要是与合作伙伴、合作动机相关的不确定性以及他们之间的相互依存关系。它们有时被称为“关系风险和业绩风险”, 或者是“合作问题”和“协调问题”。前文已经指出, 先前的一些研究者认为这个问题可以通过在联盟形成阶段选择合适的合作伙伴来解决, 或者是通过在设计阶段为联盟关系设立合适的控制结构, 亦或是商定一个合适的合同。这些合适的形成和设计是有利于解决个体联盟的一些关系的, 但是, 从联盟能力作为一种动态能力的角度出发, 联盟管理者还需要一个相互作用的过程来管理后形成阶段的合作关系, 因为合作和协调的问题是不可能在事前就完全解决的, 它持续贯穿在整个联盟关系中。一个好的联盟结构构思与协议能够提供一个有潜力的框架, 在后形成阶段产生效益, 但如果没有补充适当的后形成管理实践, 即指解决在联盟存续基础上的动态管理过程中所产生的不可避免和不可预测的或有事项, 那么所产生的效益只能是有限的。因此, 本文概念化联盟管理能力, 重点解决与管理运营中的, 与联盟相关的三个主要实行技能的研究上。

3.1联盟管理能力的协调方面

联盟管理上的挑战首先就是协调方面。由于合作伙伴双方独立的权利结构和物质上、认知上以及文化之间的差异, 很多联盟遭遇因不适当的接触与跨界机制所引发的协调失误, 如不明确的角色、程序、职责和控制位置。这些协调失误妨碍了需要利用专门但相互依存的双方的合作伙伴活动的一致行动的实现, 从而直接影响到联盟的绩效。在某些情况下, 协调失败的成本甚至可能超过协调一致所带来的好处。Luo (2006) 认为, 企业需要有适应的机制, 通过正式的条款和例行的程序、规则和政策来引导伙伴之间的合作以及为他们持续的交流建立一个合适的框架。因此, 拥有相关的协调知识和技能对于联盟管理来说是至关重要的。

鉴于联盟中协调能力的重要性, 联盟管理能力要求企业必须有协调和管理合作伙伴间相互依存的关系。它涉及到辨别和建立联盟中任务导向、相关的伙伴之间的相互依存关系规范的工作任务的执行程序等共识, 它包括指定每一个参与者在任务执行中的角色和责任以及如何使他们适应变化的环境。这个表明, 协调能力包括在运用合适的协调策略以配合两个主题相互依存关系的本质的知识和技能, 从企业丰富的可用贮存库中选取资源来管理他们。

3.2联盟管理能力的沟通方面

联盟的第二个挑战就在于沟通方面。任何联盟所固有信息不对称所带来的对立影响将会因为缺乏信息共享与交流而被扩大化。这会阻碍合作双方获得对方的特质信息, 阻碍建立对于双方义务和约定规则的一致理解, 阻碍发展如何有效一起工作的共享心智模式, 阻碍减缓潜在的敌对集团动力和有效阻碍和管理冲突。另外, 不恰当的沟通使得难以评估不确定性以及与特定联盟相关的价值创造机会。因此, 管理任何联盟都需要横向沟通的技巧, 以维持其关系能够持续通过对于最初的协议和变化条件所进行的重新谈判。

沟通指的是“正式的或非正式的及时有意义的企业之间的信息交流” (Anderson and Narus, 1990) , 它是将联盟扭在一起的粘合剂。它在联盟管理中的重要性, 体现在联盟管理能力需要企业必须有必要的知识和能力来有效的将自身相关的知识和信息及时、准确、完整的传递给它的合作伙伴。这不仅仅是会减少合作者对于公司动机、能力与经营方式的不确定性, 还可以缓解对各类资产的投入在未来产生回报的关注。通过公开和诚实的沟通, 合作者们能更好的了解在联盟中的义务与合作原则, 并且能够把握住时机, 去适应环境的变化。

3.3联盟管理能力的联系方面

联盟的第三个挑战就在于联系方面。研究表明, 联盟将会由于不发达的个人关系而遭受困境。正如学者所认为的, 个体之间亲密的个人关系与联系是在经济交流中建立信任和互惠规范的原因。这种联系创造了一种心理依附关系, 并充当了创造并维持相互合作预期的渠道, 发展伙伴之间的信任与互惠, 以及促进它们之间的知识共享, 所有这些都可能帮助组织对抗内在或外部风险对联盟所带来的影响。此外, 强大的人际关系的联系将会帮助解决冲突。特别是当面对变化的环境时, 人际关系保证了适应性和长期交往的执行以及连续性的树立。因此, 管理正在进行的联盟还需要有联系的能力。

亲密的个体联系包括相关主体之间广泛和反复的接触, 伴随着情感与人际因素的影响。这种联系可以通过社会一体化进程发展成为个体彼此达到心灵上的一致目标。当一个个体或企业期望从他的合作伙伴那得到工具价值, 吸引力与心灵联系能力将上升, 例如获取接近即能够帮助自身扩大利益的资源, 或者是当合作伙伴提供有表现力的利益, 如满足个人的加强或维护自尊、自我表达、从属关系和归属感等社会心理需要。如果不能获得这些好处, 将会抑制伙伴间强有力的联系能力的发展, 使得他们现有关系不稳定, 甚至导致他们的解散。建立社会联系是一个耗时的过程同时也十分昂贵, 管理上、金融上、必要的资源都将耗费大量的人力与物力, 因为他们只有通过相互关系的不断和谐化才能逐渐演变, 而且他们必须要培养。

联盟管理能力的联系因素使得企业必须能够不断向他们提供工具价值和表现力价值与其合作伙伴建立强有力的联系。它包括对其合作伙伴工作有关的需要提供可靠和及时的反应, 积极回应他的关注, 花时间联系合作伙伴来保持频繁的接触, 以及非常认真严肃的对待他们的观点、想法和情况, 表现出你尊重和赞赏他们。

4结论

总之, 基于之前的研究和实地调查, 我们看到联盟管理能力作为一种包含协调、沟通、联系技能的能力对于联盟后形成阶段是至关重要的。虽然每种因素在后形成联盟管理中都扮演着不同的角色, 强调着与其相关的不同主题, 但是我们看到他们有着理论联系并且指向同一联盟管理目标, 也就是说, 一个共同的联盟管理能力似乎是所有这些的基础。因此我们将联盟管理能力概念化为一个拥有协调、沟通、联系多方面技能的多维度构造。

参考文献

[1]Melnie Schreiner, Prashant Kale and Daniel Corsten.2009.What really is alliance management capability and how dose it impact al-liance outcomes and success?Strat.Mgmt[J].30:1395-1419.

3.优化经营管理架构 篇三

历史上公司经营管理架构存在的主要问题

横向盲目多元扩张，纵向多级法人林立。历史上中化公司业务领域“大而散”，涉及国民经济行业20个大类中的13个大类、几十个小类，其中包括广告、出版、餐饮、娱乐等与石化业务毫无关联的行业。以1998年为例，中化公司当时境内外机构共约560家，有三级、四级企业，还有五级、六级企业。在总的集团公司下还有小的集团企业，如二级企业中化山东进出口集团公司，下属有40多家企业，境外的利富国际有限公司之下在全球设立了60多家企业。

内部管理失控，存在制度性风险。中化公司存在着严重的“三乱”现象，即“乱投资、乱担保、乱放账”。各级公司甚至一些职能部门都拥有投资权、对外担保权、银行贷款权，一个业务员可以直接决定对客户放账的金额和期限，公司运行中形成了严重的制度性风险，最终导致了1998年的支付危机。据国务院稽查特派员统计，1998年底，不良资产高达247．5亿元，当年新增逾期应收款15．73亿元。

价值观念扭曲，内部人控制严重。盲目发展、管理失控，不仅直接破坏了当期的股东价值，更由此造成了企业经营管理者和员工价值观念的扭曲，从而对企业的长期发展形成了严重的负面影响。像其他国有企业一样，当时中化公司也经历过承包制改革阶段，事实证明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注重短期利益，损害企业的长期价值，甚至走上欺上瞒下、损公肥私的歧途。“小金库”、“夫妻店”等内部人控制现象，价值观遭破坏后出现的严重经济犯罪案例，从另一侧面证明了加强企业管理的必要性。

长期粗放经营和管理架构混乱、内部管理失控所积累的恶果，使我们痛定思痛，意识到只有坚定不移地实施市场化战略和深化管理改革，坚定不移地优化经营管理架构才是中化公司惟一的出路。

优化经营管理架构的主要做法

减少管理层次、清理整合所属企业不是孤立、片面的举措，不能“为减少而减少，为清理而清理”，问题必须系统解决。我们的主要做法是：首先制定明确的发展战略，再根据发展战略确立新的组织架构和管控体系，然后对不符合发展战略和新架构、新体系要求的机构进行清理整合。

制定并实施明确的市场化战略。针对中化公司经营资源分散、市场化盈利能力薄弱、主业核心竞争能力不强等问题，1999年以来，我们制定并实施了以提高市场化盈利能力(一种能力)为目标，以上下游延伸和海内外延伸(两个延伸)为手段，以石油、化肥、化工产业为核心领域(三大支柱)的市场化战略，简称“一二三”战略。这一战略的确立，为组织架构调整明确了方向。

按照发展战略的要求调整组织架构、建立管控体系。

业务经营中心化。1999年底，公司围绕拟发展的核心业务，组建了5大经营中心(石油中心、化肥中心、化工品中心、国内经营中心、多元化中心)，其中石油、化肥、化工品3大中心实行境内外一体化经营，经营中心对集团公司负责，接受集团的业绩考核和统一管理。同时，经营中心对所属子公司实施战略、预算、资金、评价、人力资源、风险管控等全权管理。由于5大中心的主任由集团公司的领导成员直接担任，他可以对经营中心授权范围内的事项直接决策，提高了决策效率，同时也便于协调中心内部的业务关系。

职能管理扁平化。按照“管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担”的原则，集团公司定位为中化公司战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易的中心，集团公司设立了6大专业委员会辅助领导班子履行上述职责，改变了以前决策层“议而不决”或“决而不议”的情况，提高了决策效率和决策的准确性；集团公司各职能部室按照各自的功能定位和职责划分，负责执行管控和为经营单元提供支持服务；经营单元的职能部室除财务等必备部门外大大压缩；各经营中心在总部统一协调下对下属企业进行自主管理；境外集团配合经营中心对境外企业实施现场管理。

建立严密的管理控制体系。一方面，在高业绩理念的导向下，集团公司和各经营层建立了战略、预算、评价、人力资源环环相扣的管理体系。公司每年滚动修订战略规划，并将三年战略规划第一年的战略举措细化为本年度经营计划，然后在经营计划的基础上形成本年度财务预算，在执行年度的每季度进行绩效评价，监督预算和计划实施情况，由人力资源委员会和人力资源部根据绩效评价的结果在年度末决定员工薪酬水平和岗位的调整。另一方面，公司经营流程以风险管控为核心，建立了前、中、后台相互监督制约的内控机制。前台根据标准化的业务流程对外签订交易合同；中台通过风险管控和资金管理，降低交易风险，监控资金流向，保证经营安全；后台将审计稽核和绩效管理相结合，在审计证实了业绩的真实性后，统一标准、分类评价，将对各经营单位评价结果与集团公司对其资源配置相挂钩。

对不符合发展战略和管控要求的机构坚决清理。

统一标准。我们调整、压缩机构遵循两大标准，一是看它是否具有战略价值；二是看它是否具有财务价值。战略价值主要从它是否在公司主营业务的产业链中发挥作用进行考虑；财务价值主要是从它能否对公司利润、现金流等做出贡献的角度考虑。对不符合这两条标准的企业，坚决清理。

详细调查，锁定风险。在对所属企业进行详实的调查摸底并进行价值分析的基础上，对其历史上存在的风险通过管控措施进行锁定，避免管理失控和损失进一步扩大。在此基础上，再按照轻重缓急，逐一清理。

保证清理人员的专职、专业。为提高清理的效率和效果，集团公司于1999年成立了资产管理部，集中配备得力人员清理集团公司投资的项目和部分二级公司投资的项目。对于集中清理对象之外的项目，要求其投资主体或指定的管理主体配置专职人员限期清理，清理成效与企业当期经营业绩同时考核，并与薪酬挂钩。负责清理工作的相关机构，都制定了专业化的工作程序和清理标准，严格做到合规清理。

多种方式，灵活处理。对尚有价值的，挖掘资产内在价值，出租、出售；对大型项目，通过资产重组进行盘活；对融入地方经济中能得到较快发展的企业，无偿划转地方；对不具有价值的企业关闭注销；具备改制条件的企业改制退出；历史问题较复杂暂难关闭的企业先按歇业处理。

经过几年来的机构清理整合，特别是1999年—2000年大规模集中清理，中化公司共关、并、转企业267家(其中二级企业35家，三级及以下企业232家)，歇业56家。与此同时，公司的战略推进取得了明显成效，经营业绩大幅度提高(年度净利润从1998年的5．42亿元提高到2003年的11．94亿元)，不良资产和逾期欠款大幅度减少(公司不良资产从1998年的247．5亿元减少到2003年的51．62亿元，当年新增逾期欠款从1998年的15．73亿元下降到2003年的0．139亿元)。夯实了资产，明显提高了经营业绩真实程度。2004年上半年，公司继续保持了经营规模和经济效益双增长的良好发展态势：实现销售收入893亿元，比2003年同期增长18．6％；实现净利润10．35亿元，比2003年同期增长110％。

优化经营管理架构的几点体会

在管理改革、优化组织架构的过程中，我们也遇到了种种难题，在解决难题过程中有以下体会：

要坚持科学发展观，走内涵式发展道路，处理好做强与做大的关系。历史上的中化公司，走外延式发展道路，片面追求做大，结果形成了横向盲目多元、纵向多级法人，最终走到了失控的地步。通过近几年实施管理改革和市场化战略，我们最大的体会就是，做强是做大的前提，如果不把做强放在首位，走内涵式发展道路，苦练内功、加强管理，企业的价值就不可能得到提升，企业的盈利就不可能稳定、持续。忽视做强这一根本，不仅做大的目标难以实现，还会跌大跟头。

要创造性地解决机构整合中的难点问题。要理顺利益机制，引导员工树立正确的价值观。中化公司在改革初期的1998年，首先打破了“铁饭碗”，取消了行政级别。同时，公司建立了一套行之有效的价值评价和约束激励机制，按照市场经济条件下等价交换的原则对企业价值和员工价值进行评估，并将评估结果与激励报酬相结合，为企业正确的价值理念的形成和巩固提供了制度保障。

妥善解决好企业发展与冗员裁减的关系。在企业价值理念得以基本确立的条件下，对那些与公司发展理念不一致的人坚决予以辞退；对于那些认同公司理念但业务、能力欠缺的人通过转岗、培训等措施，尽量让其有一个新的岗位。由于公司始终坚持按绩取酬、等价交换的原则，且在处理人的问题时依法规范操作，做到合法、合情、合理，因此虽然1998年来公司共裁减冗员约2400人，但没有因处理人而发生静坐、示威等过激行为，维护了公司大局的稳定。

妥善解决好集权和放权的关系。实施管理改革以来，我们建立了强有力的集团公司管理架构，强化了集团公司作为国有资产所有者代表的地位，确立了集团公司的管理权威，解决了所有者“缺位”问题。在集权的同时，我们又针对各公司的实际情况，保证其在战略定位下的日常经营不受影响。对于旗下的上市公司，严格根据有关法律、法规的要求，合理行使大股东的权利，不越位、不错位；对于石油、化肥等管控机制到位的经营中心，赋予了较大的权利，包括非法人机构设置权；对于其他中心下属的规模小、管控功能配置较弱的企业，则不仅不放权，还由集团公司予以重点监控。

处理好机构清理和企业发展的关系。机构清理不能搞“一刀切”，应当“有所为、有所不为”。我们并不是将所有三级以下机构都清理关闭，也不是对所有二级机构都进行保留，而是根据机构的战略价值、财务价值两条标准进行判断。与此同时，对于新设机构我们也不是一律禁止，而是根据战略发展的需要，实事求是地进行处理，但新设机构审批过程十分严格。在机构设立前，投资主体要就设立的必要性、设立的方式、管控体系、风险防范等各方面作出可行分析，制订措施，并上报集团公司审批。

领导班子必须要有坚定不移的决心和扎扎实实的行动。任何改革都会触动旧体制下既得利益者的利益。要保证改革的顺利推进，领导班子一定要有坚定不移的决心和扎扎实实的行动。这方面我们有一个很典型的案例：1999年1月，中化公司决定关闭中化船务(英国)有限公司，由于该公司有私设小金库等违规现象，该公司原总经理和主要员工对关闭工作百般阻挠。在劝阻无效的情况下，公司果断决策，在伦敦按照当地法律对员工提起诉讼，最终不仅追回了全部违规收入，顺利关闭了公司，还在胜诉后对滞留境外人员进行了行为制约。此案的成功解决，极大地弘扬了公司正气，也有力推动了此后的机构调整工作。

4.旅游公司组织管理架构 篇四

一、公司经营管理架构

根据公司的功能特点，为保障景区的正常运行，加强公司内部责任制管理，做到科学、规范、标准、程序化，本着职责明确、责任清楚的原则，对管理架构采取直线职能型架构模式，拟设立4大中心，18个一级管理部门。其中4大中心为：景区管理中心、品牌运营中心、财务管理中心、行政管理中心；  景区管理中心

暂定下划7个一级部门分别为：游客服务部、工程保障部（在施工期间直接向董事长负责，管理期内向总裁助理负责）、商务管理部、安全保卫部、表演部、酒店管理部、环卫部。二级部及领班级的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向执行总裁（总裁助理协管）负责。（公司管理架构图附后）。 品牌运营中心

暂定下划6个一级部门分别为：宣传策划部、美术视觉部、旅行社部、营销渠道资源管理部、课题研究部、专项活动部。二级部及领班级的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向执行总裁（总裁助理协管）负责。（公司管理架构图附后）。 财务管理中心

暂定下划1个一级部门财务部。二级部的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向董事长负责。（公司管理架构图附后）。 行政管理中心

暂定下划3个一级部门行政部、人力资源部、经营采购部。二级部的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各各部门的工作直接向董事长负责。（公司管理架构图附后）。

二、各中心、部门工作职责

 执行总裁工作职责

1)负责公司的经营管理，组织实施执行董事会的决议。2)负责执行公司章程，对董事会负责并不定期向董事会报告。

3)负责组织和制定经营、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报董事会批准实行，主持制订公司经营预、决算报告。

4)负责根据董事长的授权，代表公司对外签署合同和协议。负责定期向董事会提交经营计划工作报告、财务状况报告等。

5)负责处理由董事会或董事长授权的有关事宜。

6)负责决定员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。7)负责提出聘用专业顾问公司，报董事会批准。8)负责制订并实施管理机构设置，调整或撤销的方案。9)负责签发日常行政、业务和财务等文件。10)负责组织实施公司经营计划和投资方案。

11)负责拓展市埸，持续策划创新公司的旅游产品结构，正确处理国家、公司、员工三者的利益。

12)负责公司人、财、物的调配、经营调整、统筹管理。

13)负责在经营活动中，对本公司的服务质量、消防安全、营销活动等的全面管理。

 总裁助力工作职责

1)在执行总裁领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。2)协助执行总裁作好各项管理工作并督促、检查落实贯彻执行情况。

3)负责执行总裁各类文件的审核、修改，并交由执行总裁阅批并转有关部门处理执行。4)协助执行总裁调查研究、了解公司经营管理情况并协助提供决策。5)做好执行总裁办公会议和其他会议的协调组织工作。6)负责公司内外的公文审核并向执行总裁及时汇报。备注：具体职责在实际工作开展中根据实际情况再做调整。

 景区管理中心

主要负责景区内部的综合管理工作，做好景区的各项安全接待工作。 总监工作职责

1)负责景区内部的综合经营管理工作，组织实施执行公司的决议。

2)负责制定和执行景区综合管理规定，对执行总裁（总裁助理协管）负责并定期向执行总裁报告。

3)负责组织和制定景区经营、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报执行总裁（总裁助理协管）负责批准实行，主持制订景区经营预、决算报告。4)负责定期向执行总裁（总裁助理协管）负责提交经营计划工作报告等。5)负责处理由执行总裁（总裁助理协管）负责授权的有关事宜。

6)负责景区内部员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。

7)负责景区内部管理机构的调整或撤销等。

1.商务部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区内各类酒店的管理、检查和监督工作。3)负责景区各商户的协调工作。

4)负责景区商户进驻的商业谈判、签约工作。

5)负责景区商业单位的商户人员的思想教育、劳动纪律和优质服务培训，切实提高合作商户的服务意识。

2.游客服务部工作职责

6)贯彻执行总监的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。7)负责景区游客入园的检票和统计工作。

8)负责游客咨询接待工作，负责游客行李、宠物等寄存管理工作。9)负责景区各景点的导游讲解，电瓶车运营的日常管理工作。10)负责景区广播、背景音乐的播放工作。11)负责公司总机的接听服务及管理工作。12)负责景区的应急医疗工作。

3.安全保卫部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。制定和实施公司安全、保卫、消防、综合治理、环境卫生的工作流程和作业指导书。

2)负责公司设备、设施等财产的安全保卫工作。3)负责公司经营环境秩序和游客的安全、治安、保卫工作。

4)负责公司消防、综合治理工作，消防设施的管理和维护，并对园区消防设施的配置提出需求计划。

5)负责检查、考核各部安全、消防、综合治理工作，并负责员工消防、安全的培训宣传教育工作。

6)负责督促安全隐患整改，处理安全事故。

7)负责新、改、扩建技术改造工程项目中有关劳动安全、卫生及消防设施的设计审查和竣工验收工作。

8)负责对公司所有机动车和非机动车出、入、停管理工作。

9)负责景区游览区域、园林以及指示牌、路灯、休息亭廊等游览设施的看护。

10)负责景区范围内游客秩序的维护和游客人身财产的保护工作，员工通道和车辆通道的管理工作。

11)负责停车场的日常管理工作。

12)负责景区表演埸、广场、平台、休息廊、停车场、绿化带范围内（经营、餐饮场、酒店除外）的卫生管理及垃圾清运检查监督管理工作。

13)负责公司对外公共洗手间的服务管理和维护保养的监督管理工作。14)负责景区水池的卫生打捞工作。

15)负责保持与公安部门的联络，配合各级公安部门做好治安防范及安全警卫工作，根据警卫级别制定相关的安全保卫方案。

4.工程保障部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。制订和实施公司基建、水电气运行、设备设施维护、园林绿化相关规章制度、工作流程、作业指导书。

2)负责公司各项工程建设工作，并对各种预算决算作出一审认定。3)负责公司房屋、道路、设备、设施的维护保养工作。4)负责公司水、电、气供应、运行、管理工作。

5)负责公司微机网络、园区闭路监控系统、电讯、空调设备、设施等维护保养工作。6)负责公司灯光、音响的调控、运行、管理工作。7)负责公司园林规划、设计、绿化管理工作。5.环卫部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。制订和实施公司卫生保障的相关规章制度、流程、作业指导书。

2)对公司、景区所涉及到的环境与卫生问题进行有效管理。

6.表演部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区各类表演的策划、创意、管理、检查和监督工作。3)负责表演团队的联系、洽谈，演出节目调整的管理工作。4)负责表演服装的监制。表演道具的制作管理工作。5)负责表演服装的监制管理工作。6)负责表演道具的制作管理工作。7)负责表演演员的基训组织管理工作。8)负责公司演出活动的策划、联系、洽谈工作。9)负责公司表演团队对外演出的联系、洽谈工作。

7.酒店管理部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区内各类酒店的管理、检查和监督工作。3)负责游客的住宿接待工作。

 行政管理中心  总监工作职责

1)负责公司内部的行政管理工作，组织实施执行公司的决议。

2)负责制定和执行公司管理规定，对执行总裁（总裁助理协管）负责并定期向执行总裁报告。

3)负责组织和制定公司基本人事、劳资、福利等计划，报执行总裁（总裁助理协管）负责批准实行，主持制订管理经营预、决算报告。

4)负责定期向执行总裁（总裁助理协管）负责提交公司管理工作报告等。5)负责处理由执行总裁（总裁助理协管）负责授权的有关事宜。6)负责协助其他部门对员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。

7)负责行政中心内部管理机构的调整或撤销等。

1.行政管理部工作职责

1)贯彻执行公司的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。协助公司领导处理行政日常事务，平衡、协调、综合汇总各部门情况。2)负责起草、印发公司各项工作计划、报告、总结、文件。

3)负责审核公司内部各类函件、文稿，统一文书收发、登记、传递、印发、归档工作。以及文秘、党政工团、档案管理工作。

4)负责公司印章、印鉴和介绍信的使用、管理工作。5)负责审办公司各类证照，协调公司内、外关系。

6)负责公司办公楼的管理工作及总经理室成员办公室的保洁工作。7)负责公司会议室的调配管理及有关会议的筹备工作。8)负责公司行政用车日常管理和调配工作。9)负责公司机动车辆的维修保养工作。10)负责贵宾来访联络及行政接待工作。11)负责公司固定资产的管理。

12)负责公司经济合同审定，处理相关法律事务，合同管理工作。13)负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待工作。

2.人力资源部工作职责

1)贯彻执行总经理室的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。

2)负责设置公司管理架构、编制人力资源规划。

3)负责制订和实施公司薪酬、劳动考勤、社会保险、劳动保护、员工培训、员工考评、员工奖惩、员工行为规范等管理制度。4)负责公司人才招聘、储备等管理工作。5)负责制订、实施公司员工培训管理工作。6)负责公司人力资源开发、管理、调配工作。7)负责公司劳动用工管理，劳动合同管理工作。

8)负责编制人工成本计划，适时修订薪酬标准，实施薪酬发放等管理工作。9)负责人力资源、劳资、社会保障等信息资料的整理存档工作。10)负责公司员工入职、离职等相关手续的办理工作。11)负责制订员工岗位服装计划，入园证卡的制作管理工作。

12)负责公司景区服务质量的检查和督导，跟踪整改并及时向总经理室反馈信息。13)负责受理游客投诉、员工申诉及游客意外事件的事后处理，督促有关部门做好预防和纠正。

14)负责对公司各项工作所涉及到的其他环境、职业安全与卫生问题进行监督、检查工作。

3.经营采购部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施公司经营管理各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责公司固定资产、物资材料、办公用品的采购供应管理工作。3)把握实际耗材使用情况，制定并实施进货计划。4)负责员工集体宿舍的管理工作 5)负责公司职工食堂的管理工作。

6)负责多功能厅、棋牌室、职工理发店等职工休闲服务区的管理。

 品牌运营中心

主要负责景区内、外部的全部品牌管理、市场品牌营销策划和活动执行工作。 总监工作职责

1)负责景区内、外部的品牌管理，组织及实施执行公司的决议。

2)负责制定和执行景区市场品牌推广计划，对执行总裁（总裁助理）负责并定期向执行总裁报告。

3)负责组织和制定景区品牌管理、推广、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报公司批准实行，主持制订景区推广预、决算报告。4)负责定期向公司提交未来市场营销推广计划及执行报告等。5)负责处理由公司授权的有关事宜。

6)负责中心内部员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。

7)负责中心内部管理机构的调整或撤销。

1.宣传策划部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责景区全年活动计划及具体活动方案与宣传工作。3)负责公司战略规划及公司品牌运营策划

4)负责策划公司各类宣传广告，推出公司最佳营销形象。5)负责策划并实施公司营销活动方案。

6)负责策划并推出公司各类营销项目，培育、引导、组织公司客源。

7)负责开拓公司营销市场及营销项目，吸引商家、引进投资，建立营销网络，保证客源。8)企事业单位、传媒的联系与接待工作。

2.美术视觉部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责景区VIS视觉管理，景区内导视系统设计。3)负责公司对外形象平面宣传设计。

4)负责重要来宾、公司重大活动的摄影、摄像工作。

3.旅行社部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责旅行社团队的接待工作。

3)负责与旅行社建立常态业务的工作开展。

4.课题研究部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。2)负责景区自然、历史文化、宗教研究及协助相关活动策划及实施。

5.营销渠道管理部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)收集、整理合作方、媒体等市场营销渠道资源信息，如：单位名称、人员名称、媒体联系方式、价格、媒体资源介绍等。

3)负责游客需求及其他市场旅游信息的收集、统计、整理工作。

6.专项活动部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责公司对外具体活动的监督执行工作。3)负责按照项目营销计划拓展市场业务。

 财务管理中心

主要负责公司的财务管理工作。 财务总监 1.财务部工作职责

1)贯彻执行董事长的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。

2)负责按照《会计法》、《税法》和有关财经法规、政策、制度的规定，组织财会人员办理会计事务，进行会计核算，实现会计监督，正确分配企业收益，协调好各方面的经济关系。

3)负责组织财会人员和业务人员搞好市场预测、财务预算、成本核算，研究市场动向，协助公司总经理对企业总体规划，以及总体经营目标作出决策，并随时向总经理或董事会提出财务决策建议（包括融资、投资、库存、成本、定价、销售、利润决策）。4)负责参与公司商品价格、薪酬分配方案、重要经济合同、工程项目的审查工作。5)负责组织本公司的财务管理、成本管理、预算管理等方面的工作。

6)负责编制公司财务收支预算、成本费用计划、信贷计划、会计报告、会计决算、财务评价和专题报告。

7)负责公司门票、表演票、餐饮点、销售点、酒店等收银管理工作。

8)负责公司固定资产、物资材料、办公用品的收、发、存等仓管安全管理工作。9)负责公司基本建设工程项目的预、决算审核及管理工作。10)负责按照国家税法进行纳税工作。

公司实行岗位与工作绩效相结合的薪酬分配制度，按照责任轻重，职务高低，技术等级，能力强弱，现实表现等因素并结合地区行业薪酬标准确定不同职位的价值，尽量体现成本最小化，劳动价值最大化的利用。

范维

5.集团管理架构与思路方向 篇五

一、中能源建设集团运营体系建设的总体思路与目标

1、总体思路

适应营销发展新形势，以客户为中心、以市场为导向，推进管理体制和工作机制创新，构建业绩型组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），加强业务承接和建设职能管理、工程项目管理、业务队伍和建设队伍管理（“三加强”），全面提升工程项目承接和建设能力与水平。

{原因：企业最大的成本是：（1）没有共识；（2）专业不足；（3）重蹈覆辙；（4）时间成本}

2、总体目标（1）构建适应坚强工程建设要求的业务运营体系，提高工程建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现工程建设 “国际同行业领先、国内各行业领先”目标。

（2）明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。

（3）明晰职责界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全面提高工程建设质量与工艺水平，提升工程建设管理的效率与效益。

（4）加强建设职能管理和工程项目管理，强化业务承接队伍、技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司业务队伍和建设队伍建设，提升公司工程承接和建设整体能力。

二、中能源建设集团管理架构的构建 在市场经济条件下，中能源建设集团是国内领先、国际先进的特大型集团公司——中国国际能源控股有限公司下辖子集团，作为在中国华中地区建筑行业新兴崛起——建筑企业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公司的功能定位是关键。所谓功能定位，就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管理体制。

1、建筑企业集团母公司的功能定位 实践证明，建筑企业集团母公司能否发展成为总承包市场主体和资本经营主体，除了受外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制等决定性因素制约外，当前在运营上最为关键的问题之一是强化集团母公司的经营功能和管理功能建设。经营功能包括工程总承包、资本经营和科技开发功能等；管理功能包括重大人事控制、财务监控和规划与计划功能等。

上述功能是集团母公司应具备或者应强化的基本功能，其他功能取决于集团类型、集权与分权处理、内部管理体制。

1）强化经营功能，提高集团母公司的竞争力和影响力。总承包市场和资本市场的发展，为国有大型建筑企业和建筑企业集团的发展提供了难得的机遇，提供了高层次的市场空间，但能否抓住机遇则取决于集团母公司能否在自身经营功能建设上迈出实质性的步伐。为此，

中能源建设集团必须结合企业实际，在调整结构、规范集团运营机制的同时，按照“生产经营与资本经营相结合，互相促进，共同发展”的经营战略，着力改变筹建阶段的行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。

（1）完善工程总承包功能，提高集团发展的综合优势。目前，其他建筑企业集团的经营管理体制存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团母公司经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过认真调研分析，中能源建设集团将经营功能应定位在“开拓经营的广度和深度，大力发展工程总承包”上，确立了“分类分级经营”的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由中能源建设集团发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。逐步形成以总承包为龙头、母子公司联合经营开发的经营体系。

（2）完善资本经营功能，优化集团资源配置和规模结构。国内外成功企业集团的实践经验证明，集团的资本经营职能主要由集团母公司履行。集团母公司要运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。但是，作为以行政手段集合国有资产而组建的母子公司体制的企业集团，因其子公司经营着较大规模的国有资产。积聚了丰富的管理、技术和人才资源，在相当程度上反映出集团的综合实力，井决定着集团资本经营的运行必须兼顾集团发展战略和母子公司间的各自利益。所以，中能源建设集团将按照“既要维护出资者权益，又能保障法人财产权落实；既要发挥集团整体优势，又能保障母子公司利益”的原则，根据母子公司不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。通过股份联合组建如中能源建设路桥工程有限责任公司、中能源建设环境保护工程有限责任公司、中能源房地产开发有限责任公司等。所属企业根据《中能源建设集团关于进一步构建产权结构、增强企业活力的指导意见》，在机械设备、物资供应、辅助料具及后勤服务等方面积极探索股份合作、租赁经营或承包经营，组建有限责任制、股份合作制企业 8-10个，总资本预计达10000万元，其中自有投资4000万元，引进外资6000万元；在职职工达到1000余人；让新企业从开始就显现新机制的活力和良好发展势头，起步即与世界同步。

（3）完善科技开发功能，提高集团竞争能力。中能源建设集团要保持稳定发展，提高经济增长质量，必须研究市场的发展趋势和需求，以科技技创新作为长远方向，致力于技术、人才等基础建设，提高竞争能力。中能源建设集团坚持科学技术是

管理机制、管理方法和管理手段的变革。作为具有产品生产和资产经营双重职能的集团母公司，其管理工作要体现“合理集权与分权”的管理思想，根据市场竞争和体制改革的需要，形成既能保证集团优势的发挥，又能调动各方面积极性的管理体制。

（1）完善规划与计划功能，增强集团母公司对于公司的约束力。在市场经济条件下，集团母公司必须用科学、可行的战略规划与计划来指导、规范子公司的行动，保证上下步调一致，充分发挥集团整体优势。因此，中能源建设集团将特别重视建立与完善集团的长期计划制度。在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限度出发，并制定“一五发展计划”、“二五发展计划”，计划明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将全资子公司划分为三个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由中能源建设集团与子公司经营者签订“资产经营责任书”，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率、国有资产收益上缴等；考核结果与经营者的收入挂钩。

（2）完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。大型建筑企业集团具有资产分散、经营分散、成员企业独立对接市场等特点，使集团内多个利益主体共存，分散经营生产与集中控制管理的矛盾比较突出。解决这一矛盾，需要建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团母公司对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。在人事控制方面，中能源建设集团不断健全完善产权代表的管理体系，依据集团章程，制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来确定是否选派产权代表。

（3）完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。企业的集团化有利于增强规模经济的优势，可以更广泛地利用经济资源和市场空间，也有利于增强企业的融资实力，降低或者分散企业的投资风险和经营风险。但是，集团组织结构的多元化使得集团内部客观上存在着各利益主体的不兼容性和行为目标的不一致性。因此，必须建立一个有效的控制系统，而财务控制则是集团控制的核心环节之一。集团母公司作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业（事业）组合、地区组合、投资规模大小等。在实施投资战略时，最好把投资与融资结合起来。陕建总公司根据集团母公司、子公司两个不同层次的投资主体职能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定了《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。

2、建筑企业集团母公司管理组织结构设计

集团母公司的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。行业特

点和企业规模以及地域经济的差异，往往对使功能发挥作用的管理组织结构有不同的要求，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等管理组织结构。我国目前的建筑企业集团多采用职能制管理组织结构，这种结构带有较强的行政管理色彩，已不适应对现代企业管理的要求。通过对国内外企业集团管理组织结构的研究，综合职能制与事业部制管理组织结构在处理集团事务上的优点，中能源建设集团将提出“职能制与事业部制相结合”的管理组织结构。以建立企业集团“三个中心”（即决策中心、利润中心、成本中心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、地区性公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理母公司的关联企业或者分公司。地区性公司按地区市场划分设立，是母公司对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理母公司和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心，由母公司授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能；一方面要接受母公司的领导，并向其负责；另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构，对子公司、分公司、事业部，项目经理行使“指导、监督、协调、服务”职能。在集团总部，中能源建设集团将设立4个事业部（海外经营部、工程承包部、产业开发部、房地产开发部）、8个地区性公司（湖南、湖北、安徽、江苏、江西、四川、重庆、山东）、12个总承包项目经理部，职能部门设置8处4室2部。通过“职事结合”模式，减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象，实现集团的集权领导、分权管理的基本思路，提高集团的凝聚力和各个方面的积极性。

总之，中能源建设集团母公司的管理组织结构不是一成不变的，要根据集团发展的规模和相应的功能定位，调整完善管理组织结构，做到权责明确、管理科学，争取实现效益的最大化。同时，战略规划能够明晰企业的努力方向和奋斗目标，是企业持续发展、做强做大的指南针。集团公司要着眼于集团中远期制定战略规划，依照集团公司章程实施并监督。同时，各子公司应在集团战略框架下，综合分析政治经济形势、所处行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素，在集团战略框架下制订各子公司发展规划，集团公司对子公司发展规划的制订和确立进行审核和指导。集团公司规划与子公司应相互配合。通过战略规划的制订，一方面使集团公司、子公司对自身进行系统的梳理，明白自身的优势、弱点、企业发展机会和威胁在哪里，确立企业未来发展的主攻方向，给自己准确定位。有利于集团公司、子公司有效调配所掌控的各种资源，最大限度地发挥资源效能，促进其提升核心竞争能力。另一方面，可使集团公司、子公司发展规划相互形成有力的支撑，推动集团整体战略目标的实现。

6.护理安全管理组织架构、职责 篇六

一、目的：

为了进一步加强护理安全管理，落实各级护理人员职责和各项护理规章制度，加强护理安全前馈管理，及时发现护理安全隐患并制定落实整改措施。

二、目标

1．建立护理质量安全管理体系。2．加强护理安全制度的建设。3．及时发现及纠正护理安全隐患

4．杜绝严重差错事故的发生，降低护理缺陷发生率，保障患者安全。

三、护理安全小组架构

四、护理安全小组主要职能

1．制定临床护理安全考核标准。2．制定质控计划及考核内容

3．督促指导所在科室护理安全相关制度执行情况，及时发现存在问题并适时提出修改建议。

4．及时发现本科室护理安全工作过程中的存在问题．安全隐患，并针对护理安全的相关存

在问题进行原因分析．提出改进意见并落实整改措施。5．协调处理护理制度建设方面的有关工作。6．定期组织护理缺陷分析，提出改进建议。7．定期修订各项护理应急预案并检查落实情况。

五、工作程序

1．凡护理部下发的护理安全相关的规章制度，由科护长及区护长逐层宣传及落实，护理安全小组协助做好落实工作及落实情况的反馈。

2．凡需要责任追究的事项（护理质量及服务缺陷．意外事故等）由所在科室区、科护长、护理部及相关安全小组成员负责调查核实并提出处理及整改意见，再由护理部病管组及护理部主任会议讨论决定。

3．安全小组成员根据工作职能开展工作，针对临床护理安全工作实际所收集和提出的意见和建议由区—科—护理部逐级提出和汇总讨论，最后交由护理质量管理与持续改进委员会和护理部主任会议讨论决定。

六、工作要求

1．安全小组成员随时发现及收集有关护理安全制度及护理工作过程中的安全隐患，并及时提出相关整改措施。

2．安全小组成员每月按《护理安全隐患检查内容》对所管辖病区进行检查，以发现病区安全隐患，并与相关护理管理人员共同分析原因，提出整改措施并进行追踪落实。

3．每半年逐级组织安全小组成员进行有关安全工作和研讨和提出护理安全工作的改进措施。

7.论模企的规模、架构与管理 篇七

1 我国与国外同行业水平还存差距

说到我国与国外同行业的差距, 就不得不简单回顾一下我国 (以天津为例) 模具工业的发展历程, 大致可分为几个阶段。

1) 自1950年代以来, 逐渐形成了以国企为主体, 以生产车间为组织形式的, 技术、加工、管理群体, 加工设备简陋, 技术、工艺、管理落后。

2) 1960年代以后, 各种专科学校毕业生逐步进入国企, 使职工的素质得以提高, 加工设备也得到一定程度的改造和更新, 车间的技术、工艺、管理方法进一步完善。

3) 1970年代, 国企开始具备了当时比较精密的机加工设备, 有的还配备了电加工设备, 并形成了以加工工时为基础的管理方法, 使我国模具工业水平有了进一步提高。

4) 1980年代, 我国实行了改革开放, 使我们通过技术和设备的引进, 把我国模具工业总水平提高到一个新阶段。

5) 1990年代以后, 通过技术引进和技术交流, 使我国的机械工业、机床工业不断发展, 模具工业也随之得到进一步发展。

我国模具工业经历了多半个世纪的发展, 从几乎为零到初具规模, 取得了长足的进步, 但我们的工业基础比较薄弱, 不能盲目乐观, 必须看到与国外先进国家的差距。比如产业结构和模企规模不尽合理;社会化分工还缺乏系统的组织管理;模具常用标准件、零配件专业化制造水平低, 质量差, 品种不全, 尚需依赖进口;模具钢材品种少, 优质钢材也需依赖进口。再如, 我国一些不错的模企, 所制造的大型模具、精密小型模具和要求较高的常规模具, 单独看上去还不错, 但与国外同类模具相比还是存在一定差距。另外, 对于复杂模具结构的创造, 产品制件的工艺分析, 就目前而言还存在照搬照抄国外的现象, 某些模具模芯的加工水平, 与国外先进水平相比还显不足;再有, 模具的制造周期长, 模具加工、组装完成后, 制件一次性合格率低, 需多次反复修理、修整模具, 制件才能合格, 降低了模具的使用寿命和附加值。

2 合理规划, 依靠科技, 搞好质检与管理

要使我国的模具工业再提高一步, 宏观方面当然靠国家对模具产业的布局、调整、扶持, 甚至投资。其他方面就要靠我们大家共同努力。在此仅就一个模企的规模、架构、科技、质检与管理等内容展开论述。

2.1 企的规模与架构

我国模具行业过去多为国企, 虽然取得了很大成绩, 但在市场经济条件下, 生存却变得越来越困难;一些个体小企业运转虽然尚可, 但技术水准低, 产品质量差, 长期生存实属不易。从国外模企规模和我国模企现状来分析, 模具质量好, 交货周期短, 生存能力强的企业, 他们的规模和架构都比较合理, 技术与管理也比较先进。

模企的规模大小通常是根据他所制造的模具类型来定位和区分的。

1) 特大型模企主要制造那些特大型的有一定精度要求, 形状比较复杂的模具, 其投资大约也要几千万人民币甚至过亿。

2) 大型模企主要制造那些大中型, 精度较高的, 形状复杂的模具, 投资约2000-3000万元人民币左右。

3) 中型模企主要制造那些大小适中的中型模具, 和一些小而精密的专用模具, 当然制造常规的中小型模具则更是强项, 投资约为600-1000万元人民币左右。

4) 小型模企主要制造小型的常规模具, 投资约为200-300万元人民币。

5) 超小型模企 (通常称为作坊) , 主要做一些简单模具和简单加工, 投资几十万元人民币即可。

特大型和大型模企通常资金雄厚, 技术工艺及加工设备一流, 具有完善的管理体系, 其业务渠道稳定, 具备赶超世界先进水平的能力。中型模企具有较为充足的资金, 技术工艺及加工设备较为先进, 在不断自我完善的基础上创出自己企业的特色, 以赢取良好信誉, 有较好的发展前景。小型模企虽然资金和设备较少, 但也不一定缺乏技术, 只需依靠外协加工 (社会化加工) , 不断积累资金, 不断提高技术能力, 逐渐做大做强必将成为可能。超小型模企属于创业型企业, 艰苦努力, 只要抓住机遇亦可取得成功。

我国模具行业的现状证明, 中型模企的存在形式是大量的, 相对稳定的, 抗风险能力强, 可长期持续发展。现在就以中等规模的模企为例, 讨论他的企业架构等相关问题。

一个中等规模的模企到底有多大呢?按照我国的习惯除了资金设备外, 员工数量的多少就代表着其规模的大小。但是在国外, 一个中等规模的模企, 人员最多也就是30-40人, 但国情不同, 工业基础不同, 思维方式也不尽相同, 不能照搬, 只做参考。模企的架构非常重要, 他直接影响到企业的管理方式, 企业架构其实也是一种管理理念, 是一个企业的总的管理流程, 是企业的根基。为了便于讨论, 请看以下架构图 (仅供参考) :

从架构图中可以看出模企的架构简捷合理, 人员精炼。管理是以技术, 质量, 现场 (加工) , 安全生产为管理核心, 是围绕着企业技术人员和现场操作人员展开的, 以人为本, 充分发挥和调动他们的积极性, 使企业效益最大化, 使企业步入良性循环, 这正是管理者的目标, 同时也正是架构图体现的精神。接下来简单说明一下主要管理人员的职责, 这同时也是他们的责任。

总经理的职责:直接领导业务部、采购部、财务部, 随时掌握企业的客户及经营情况, 控制企业成本, 把好财务关。通过主管技术、现场的副总经理, 管控企业的技术生产情况。定期召开业务、财务、后勤、技术等部门负责人会议, 提出对策。通过对质检部门、安全生产部门的监督, 随时了解企业的模具质量情况, 安全生产情况, 督促主管副总经理做好质检和安全生产工作。后勤工作关系职工的切身利益, 由总经理直接领导, 效果比较明显。

副总经理的职责:每周召开技术部、质检和安全生产部门以及现场负责人会议, 业务采购部派一人参加, 协调并解决每周工作中出现的技术、制造、质量、安全问题, 进度问题。对随时出现的问题召集临时紧急会议或专业会议等。直接对总经理负责。

技术部的职责:在副总经理的直接领导下, 技术部除了负责企业的技术、设计和加工工艺外, 还负责与现场, 质监部门的横向联系, 定期向副总经理如实反映具体的技术和质量方面的较重要的问题, 为领导决策提供帮助。

现场管理的职责:在副总经理的直接领导下对现场人员进行管理。每天早晨定时召开班前会, 布置任务, 讲评前一天的工作。随时提出质检、安全生产方面的建议, 随时调配现场人员的工作, 安排加班等生产活动。

质检和安全生产部门的职责:以高度的责任感认真做好质检;对兼职质检人员指导他们做好质检工作。随时监督现场的安全作业, 严查安全隐患, 堵塞安全漏洞, 每天向副总经理汇报质检与安全生产情况。

从图中可以看出各部门之间的隶属关系, 协作关系, 不再赘述。

2.2 设备的配置

一个中等规模的模企, 应具有一定规模的设备。通常情况下, 其主要设备有:

1) 进口高精密度数控立式铣床 (主要行程650-800mm) 一台。

2) 普通国内组装或国产数控立式铣床 (主要行程800-1000mm) 一台。

3) 普通国内组装或国产数控立式铣床 (主要行程600mm) 一台。

4) 国产精雕机床一台。

5) 数控电火花机床 (侵油槽1200mm左右) 一台。

6) 普通电火花机床 (侵油槽1200mm左右) 三台。

7) 普通电火花机床 (侵油槽1000mm左右) 二台。

8) 普通快丝线切割机床 (丝架高度可调, 最大行程400-500mm) 三台。

9) 30平面磨床 (台面宽300mm) 一台。

10) 国产成型磨床 (小型手摇) 三台。

11) 进口精密成型磨床 (小型手摇) 一台。

12) 普通铣床四台。

13) 摇臂钻床 (Φ40) 一台。

14) 18车床一台。

15) 台钻三台。

16) 研模机一台。

17) 钳工手动、电动工具, 以及测量工具若干, 测量仪器一至两台。

18) 起重天车10T (可根据实际情况5-15T应留有一定的安全系数) 一台。

19) 叉车 (柴油) 3T一辆。

20) 手动小叉车两辆。

21) 如果资金允许或者根据以后加工实际情况, 也可考虑增加:

数控高速铣一台;慢丝线切割1-2台;坐标镗床一台;三坐标测量机或抄数机一台;试模设备一台。

说明:以上设备中, 除数控铣床, 数控高速铣床, 电火花机, 线切割机, 叉车需要固定专业人员使用和保养外, 其他设备一般不需要专人使用和保养, 使用者通常为钳工人员。

2.3 运用先进的科技手段, 建立合理的工艺流程

一个模企制造出的模具, 其质量好坏, 交货周期长短, 售后服务客户的满意度等取决于企业管理的水平, 而管理水平主要取决于合理的工艺流程, 合理的工艺流程取决于如何运用好先进的科技手段。现在国内的模企基本都具备了较为先进的CAD/CAM手段, 大型模企通常还具备CAE技术。对于一个中等规模的模企来说, 这方面并不具有特别的优势, 所以如何布局和运用先进的科技手段, 并建立合理的工艺流程, 值得我们认真研究。

CAD/CAM/CAE是先进科技的核心, 但对一个中等规模的模企来说, 通常不配备CAE软件, 实践证明CAE软件价格较昂贵, 对中大型制件的分析意义较大。对于大小适中的中型或中小型模具的制件而言, 根据经验进行分析和计算, 指导模具的设计, 往往效果更好。模企常用的CAD/CAM软件有UG (NX) 、PRO/E、CATIA、Auto CAD等, 但在实际应用中感觉对模具设计, NC编程而言, 还是UG (NX) 更好一些。通常模企主要使用UG (NX) , Auto CAD等软件。

要建立合理工艺流程, 首先要建立一个合理的CAD/CAM流程, 其最根本的核心思想就是“并行工程”, 很显然其效率较高。见图2。

如图所示, 每一个Team就是一个并行工程的单元。对于中等规模的模企还要根据具体情况, 可以用两个Team或者三个Team。所谓并行工程, 就是当每套模具设计总体完成后, 进行细节设计时, 只要完成一个零件就可以开始绘制2D工程图, 同时对这个零件进行NC编程, 三者几乎可以同步进行。此后每个零件基本都可以同步进行绘图和NC编程。

当模具总体设计完成之后, 发出备料单, 一般1-2天模芯材料即已送到, 这时模芯的3D细节你早已完成, 2D工程图也随着完成, 钳工用2D对外形进行铣磨, 钻孔攻丝后, NC编程已经完成, 既可以进行NC加工、及后续加工, 整个过程一环扣一环, 毫无拖延, 这就是并行工程的优势体现, 加快了模具加工速度, 缩短了制造周期。

有了CAD/CAM内部的合理流程, 我们就可以根据他建立一整套合理的工艺流程。如图3所示:

2.4 质检与管理

上图虚框中的部分是工艺流程图, 很显然它就是现场工作管理流程。根据这个流程制定相应的管理办法, 应该非常符合工艺。也就是说, 这样定制的管理方法适合模具的加工制造企业。但还需要特别强调的是, 一定要做好质量检验工作, 坚持严格按照质检程序进行, 绝不姑息。只有每个零部件都合格, 才能保证零部件的互换性, 保证模具的质量。例如:以前设备精度差, 加工出的零件一致性不好, 在模具的装配或后续加工中, 不得不采用配打配做的工艺方法。当要安排倒班生产时才发现, 张三做的活, 很难向李四交接, 还得让张三加班, 这样既会影响人员休息, 又产生安全隐患, 还影响进度, 极不便于管理。可见质检工作与管理有着直接的联系, 所以做好质检, 不但保证模具质量, 还对管理工作极为有利。目前, 世界上最先进的模具制造技术是不研模加工法, 我们现在还做不到, 只要能尽量的提高制造精度, 保证互换性, 这就大大减少模具装配、研模及模具修理的工作量, 并且在任务紧的情况下, 除机、电加工可以倒班, 钳工装配、研模也可以倒两班或倒三班, 大大加快了进度, 由此看出, 搞好了质检工作就是对管理的促进。同样, 搞好安全生产也是对管理的促进。

3 总结

综上所述, 不难看出, 要办好一个模企首先要遵循四个要素, 否则市场再好, 业务再多, 你的企业也不会搞好。搞好模企的四个要素:

1) 有一个合理的企业规模和架构;

2) 有合理配置的先进设备;

3) 运用先进科技建立合理的工艺流程;

4) 注重质检, 搞好现场的管理工作。

8.营销管理架构复习资料 篇八

在《投资者报》评选的最具管理效率的银行中，南京银行在16家上市银行中，以81.25的总成绩位列第二。

最具管理效率银行的评选，主要考察人均净利润、人均净收入、人均管理费用、单位股本实现的利润和单位管理费实现的利润五个指标。商业银行的管理效率则最终体现在人力资源的管理和资本管理上。

上海证券银行业分析师郭敏表示，南京银行在最具管理效率的银行中排名靠前，与城商行的业务模式有关。南京银行在业务条线上对公占比比较高，在资产结构中，其债券的占比也比较高，这使得其成本费用比较低，人均创利更大。

考虑到未来个人金融业务的发展空间，汤哲新认为，这将是南京银行未来的发展方向。

管理效率高

从人员总数上看，南京银行是最“迷你”型的银行。截至2010年末，其员工总人数为2926人，是上市银行中人数最少的。这个数字连农业银行的百分之一都不到，不过其创造的净利润为23.18亿元，却是农业银行的2.44%。

南京银行的创利能力很强，其单位管理费净利润为1.43元，仅次于北京银行的1.44元，在单位管理费实现净利润排名中位列第二。

南京银行的人均净利润为79.32万元，在人均净利润排名中也位列第二。农业银行的人均净利润只有21.35万元，南京银行的人均净利润比农业银行人均净利润超出近三倍。而南京银行的人均薪酬为27.58万元，高出农业银行不到一倍。从这个角度看，南京银行员工为公司创造了更多的价值。

与此同时，南京银行的费用还在下降， 2010年末费用收入比同比下降0.92个基点至30.46%；今年一季度更是继续下降至29.01%。

“南京银行的费用和成本控制比较好。”一位市场人士说。汤哲新表示，南京银行的成本费用控制比较好的主要原因是组织架构有优势。“员工主要都是在银行业务的第一线，没有中间环节，管理层压缩比较紧，从而管理人员就比较少，总人数也相对的不太多。因此，费用也能控制得好了。”

对公为主成本低

南京银行作为一家区域性的银行，主要是对公业务。相比于零售银行的网络建设、业务推广等费用，对公一般来说相对投入较少。

这一点也得到了汤哲新的认同。上海证券银行业分析师郭敏表示，由于南京银行对公业务的占比比较高，所以人员的成本会比较低。

郭敏同时表示，由于南京银行以对公业务为主，因此，在IT投入等方面就会少一些，这也就降低了银行的营运成本。当然如果要转向零售银行，那么南京银行的成本必然會上升。

不过，她认为，如果以投资型业务为主的话，成本仍然可以控制住。

以南京银行的中间业务收入数据分析，南京银行对公业务发展重点明显。2010年南京银行实现非利息净收入6.83 亿元，同比增长48.28%，今年一季度实现2.20 亿元，同比增长9.56%，但是中间业务发展趋势良好，2010 年、2011年一季度手续费及佣金净收入分别同比增长44.64%、75.89%。两者在营业净收入中的占比均略有回升。

从2010年末手续费业务的构成情况看，手续费收入的主要贡献来自于代理业务、顾问咨询业务和结算业务等。这些主要都是对公业务发展所产生的。

有意思的是，这两年，南京银行的银行卡手续费收入却连续下降。2008年到2009年下降11.73%，2009年到2010年下降2.94%。其业务收入占比在中间业务中也只在1%左右，几乎可以忽略不计。银行卡主要是个人客户。可见南京银行对个人客户的发展并没有对公那么强势。

此外，总部位于南京的南京银行，其人员成本相对较低也是一个因素。一位行业分析师认为，“南京是二线城市，因此，人力成本相对较低。但是以南京为核心的江苏地区的经济非常活跃，企业对资金的需求很大，南京银行能赚的不会少。因此，其人均收入还是很高的。”

数据显示，南京银行的人均收入仅次于北京银行，排列第二，人均薪酬同样也低于北京银行。

对于公司转向零售银行是否会提高成本的疑问，汤哲新表示，这也从另外一个角度说明南京银行有一个新的成长性空间。

债券特色银行优势明显

南京银行的债券在总资产中的占比比较高，与其他银行债券资产一般不高于总资产20%的比例不同，南京银行的特色在于，这一占比多年来保持在1/3左右。

2010年，南京银行的资产总额增加48.09%。除了贷款增加，就是理财产品及债券投资以及同业资产业务的增加。

在营业收入占比中，虽然2010年债券投资的占比为18.01%，同比下降了6.33%，不过整个资金业务的占比仍然达到33.92%，同比增加了5.33%。

南京银行的金融资产也在不断增长。即使在2010年12月31日，南京银行对持有的雷曼兄弟银行债券、花旗银行BETA债券计提减值准备8609万元，但是其可供出售的金融资产净额，仍然从2009年底的116.69亿元增加到了2010年末的153.37亿元，同比增加31.44%。

南京银行的债券业务发展还在继续。数据显示，公司贷款与生息资产在2010年分别增长了25%和48%，2011年一季度则分别增长了7%和9%。一季度末生息资产中贷款、投资与同业分别占比38%、29%和23%，贷款的占比下降了4%，投资的占比也降低了5%，而同业则增加了8%。环比则贷款和投资均降低1%，而同业增加了2%。中信证券银行业分析师表示，这意味着南京银行的贷款占比处在历史低位，债券投资持续收缩，同业业务扩张显著。

上海证券银行业分析师郭敏认为，南京银行发挥债券特色，在投行和理财产品上有新的突破。

在2010年报告期内，公司理财业务实现突破，其发行量是2009 年的13.04 倍；投行业务方面，成功发行了江苏省内首单中小企业集合票据，实现了两只中期票据的注册和发行。在郭敏看来，公司债券银行的特色将对公司的理财业务和投行业务起较好的支撑作用，有助于公司扩大非息业务收入。