娃哈哈实习总结报告

娃哈哈实习总结报告（精选6篇）

1.娃哈哈实习总结报告 篇一

浙江理工大学

认识实习报告

学号 班级 姓名指导教师

2011年 01月 17日生产认识实习概况

1.1 实习地点、时间

时间：2010年1月4日至2010年1月8日

地点：杭州娃哈哈集团有限公司下沙生产基地

1.2 认识实习工厂概况

1.2.1 杭州娃哈哈集团有限公司

娃哈哈为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

创建于1987年，娃哈哈在22年中一直以很高的年均增幅稳健成长，现为中国规模最大的食品饮料生产企业，拥有总资产268亿，在职员工近30000人。娃哈哈在全国29个省市建有58个生产基地、150多家分公司，拥有330余条世界一流的自动化生产线、国家级企业技术中心以及CNAS认证的实验室，更在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，通过庞大的营销网络使得娃哈哈产品畅销全国各地。

主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种。22年来，娃哈哈累计营业收入1817亿元，上缴国家税收133亿元，各项经济指标连续11年位居中国饮料业首位。公司注册商标“娃哈哈”被国家商标局认定为中国驰名商标，集团连续3年荣获“全国质量效益型先进企业”荣誉称号，并获“全国质量效益型先进企业特别奖”，此外公司还先后被国家有关部门评为“全国食品工业科技进步优秀企业”、“全国质量管理先进企业”、“全国工商企业信用评级AAA级信用单位”，被国务院列入520家国家重点企业。2002年公司获得“2001年中国最受尊敬企业”荣誉称号；娃哈哈纯净水获国家产品质量免检证书，董事长宗庆后荣获“首届中国企业家创业奖”和“2002CCTV中国经济人物”称号。实习记录

2.1在娃哈哈会议厅

这次实习的首战是企业形象展示。首先我们来到了娃哈哈企业的行政楼，已进门，16个大字映入眼帘：“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”。相信这便是鞭策着娃哈哈企业里每个人的格言。随后，解说员老师为我们介绍了下沙娃哈哈生产基地的各栋楼的分布以及各自的功能，主要有生产厂房、仓库、员工宿舍。从模型展示台上看，可以发现仓库都是靠近物流通道的，比较集中在北门大卡车进出频繁的地方，这里体现了工业工程中合理的现场布置。

看完了分布模型，也大致地了解了娃哈哈企业的概况，我们随着解说员老师来到了二楼的会议厅，在这里我们看了娃哈哈企业的宣传片，通过宣传片可以了解到娃哈哈在22年来的各种傲人荣誉。

2.2在娃哈哈企业形象展示厅

看完了宣传片，紧接着来到隔壁的企业形象展示厅。在展示厅四周的墙体上嵌着很多图文照片。我们沿着历史的足迹一张张看过，看到了娃哈哈如何从一个校办企业做到一个在全国甚至全世界都颇有影响力的大企业。

1987年，娃哈哈杭州市上城区校办企业经销部成立。在现娃哈哈董事长兼总经理宗崇庆的带领下，另外两名退休教员与宗总靠代销各种文具、棒冰与汽水开始了创业之路。第二年成立了杭州娃哈哈营养食品厂。1990年，创业只有3年的娃哈哈凭着其研发的“娃哈哈儿童营养口服液”一炮打响，走红全国。当时其产值已突破亿元。1991年，娃哈哈营养食品厂有偿兼并了杭州罐头食品厂，组建了杭州娃哈哈集团公司，从此娃哈哈开始了其规模经营之路，也开始奇迹腾飞的历史。1994年娃哈哈兼并了涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，1997年后，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅带动当地经济发展，同时也使娃哈哈发展成为中国最大、最强的饮料企业，娃哈哈的发展战略使它的发展与社会发展取得

了“双赢”，达到了互惠互利的目的，其对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏。在展厅我们看到多张国家领导人莅临企业的纪念留影。了解了娃哈哈的发展历史，我们在解说员老师的带领下来到了另一面墙前。这里主要展示了娃哈哈的企业构架、营销手段、硬件水平、科研开发、科学管理以及文化等各方面内容。影响深刻的当属“非常可乐”的营销方式，解说员老师为我们还原了当时非常可乐推出时的碳酸类饮料的情况。在大家都认为“非常可乐，非死不可，非常可笑”的时候，宗总提出了“侧翼进攻”的营销概念，并且用这个方法为非常可乐赢得了一席之地。

接下来是娃哈哈的企业文化，娃哈哈最著名的是“家”文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。“家”文化正是起到了这样的动力作用，它使娃哈哈的员工们团结成一个家，共同缔造了今日娃哈哈的辉煌，推动娃哈哈的发展。娃哈哈的“家”文化是：凝聚小家 发展大家 报效国家。

娃哈哈的其他企业文化选摘：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家

3、娃哈哈行为准则：忠诚 创新 负责 亲情

4、娃哈哈人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才

5、娃哈哈团队意识：道相同 心相通 力相聚 情相融

2.3 在娃哈哈百立食品有限公司

了解了公司的架构、文化后，解说员将我们带到百里食品有限公司，在这里我们看到了真正的生产线。由于饮料在冬季的市场需求影响，百立今年冬季是三条生产线轮流作业的，这体现了工业工程中合理地安排工作，轮流作业既能实现产量与需求的对应，又可以起到保护机械设备的作用。

首先，介绍员向大家介绍了生产线的整体流程，制瓶——混比——灌装（包括清洗、消毒、灌装和封盖）——贴标（附有喷码功能）——装箱。百立食品有限公司每小时产量可达36000瓶，这是现代化与自动化作业带来的高效率的结果。接下来，我们沿着生产线将碳酸饮料的加工过程了解了一遍。在参观过程中，我们发现了在高自动化的作业环境下，一条生产线只需要3-4个工人作业，并且作业方式非常基本，作业量也比较少。并且生产场地有保洁人员负责清扫，这让

我联想到了5S现场改善方面的知识，5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit-suke）这5个词的缩写。在娃哈哈的生产现场我看到了5S的实际应用，比如合理的安排3条生产线是整顿的结果；干净的地面以及机械设备是清扫工作；有保洁人员按时打扫是保持清洁；墙上“勿以奢小而为之，勿以俭小而不为”的横幅是企业做好了素养的方面。学习体会

通过这次的认识实习，我真的学到了很多。娃哈哈的高速发展深深地震撼了我，也是我认识到“科学技术是第一生产力”这句话的正确性。娃哈哈企业在短短的22年间实现了这么辉煌的战绩，跨出了成功地大步伐是离不开科技的帮助的。比如意大利进口的SIPA机每小时能制瓶3000个，这就保证了生产线的高效产出能力。此外，这次的实习也是我能够将书本上的知识对应到实际的操作中，如5S的运用，还有科学的管理体系给企业带来的效益。娃哈哈的“家”文化给我留下了很深刻的印象，这个企业管理的方式是很特殊的，也是很成功的。宗崇庆董事以一个大家长的身份来做企业的领导人，并时时站在大家长的位置上为旗下各公司员工的福利设想，在推出一系列优惠员工的政策时，也牢牢抓住了员工的心。使企业中每个员工都能使出浑身解数为企业的发展贡献一己之力。企业文化真的是使一个企业成功的举足轻重的一股力量。这次的实习使我总结了自己掌握了哪些知识，还欠缺哪些知识，总而言之，真是不虚此行，受益匪浅！

参考文献

[1] 丁玉兰《人因工程学》上海交通大学出版社2004年6月.[2] 柿内幸夫 《现场改善入门》机械工业出版社 2007年1月.[3] 汪应洛《工业工程基础》 第二版中国科学技术出版社2007年8月.

2.娃哈哈“危机” 篇二

由于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。说实在的，几年来，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的“石破天惊”的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。

在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业，在表面的繁荣背后，隐藏、暗伏严重的危机。

透视“跟随策略”

在中国的企业界，有两个“敢为天下后”的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。他们在不同领域的成功，使得所谓的“后发先至”的跟随策略，备受企业界推崇。

但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗？

就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。

在阶段一和阶段二，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展；在阶段三，虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展；当进入 2000 年，各种品牌大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头；但到 2002 年 ~2003 年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠“老三样”来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶 / 果汁 / 国汽 / 乐酸乳等在市场上反映平平，“有机茶”、“康有利”等系列新品的推出更显得品牌创新的晦涩和乏力。

在茶饮料大战、果汁大战、牛奶大战、碳酸饮料大战中，娃哈哈屡屡处于捉襟见肘的困境。

市场环境在变，娃哈哈的营销手段虽然也在变化，但变化的速率明显滞后。看看乐百氏新推出的“脉动”、农夫山泉新推出的“农夫果园”，第五季推出的“爆果汽”，一上市就获得市场的热烈响应，娃哈哈的新品似乎已经离这种感觉很远了！

没有创新的跟随，在目前的市场环境下，注定会淹没在同类产品的汪洋大海中。

透视“渠道优势”

娃哈哈“蛛网”般的营销网络，由于产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。这种壁垒般的渠道建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。但是，大批的模仿、跟进者纷纷效尤，渠道、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销“主旋律”。

在这样的市场大背景下，娃哈哈的渠道优势由原来的“独有”变为“共生”。娃哈哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。

市场的下游资源之争愈演愈烈，没有一种模式可以为一家企业所独有。

显而易见，在二、三级市场，由于娃哈哈过于强调分销，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。

同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，娃哈哈的营销优势却没有充分建立起来。虽然也有在东北等局部市场确立优势的特例。

在特、一级市场，娃哈哈几乎是应进的终端必进，但能够实现大批量销售的产品却很少，尤其是在大卖场，娃哈哈处于销售冠军的产品非常之少。高额的营销费用与不成正比的产出，处于“倒挂”状态。

而一些诸如餐饮、团购、航空等特殊通路，娃哈哈也乏善可陈，几无亮点。

应该说，虽然娃哈哈在二、三级市场的优势依然在发挥重要作用，但渠道优势的相对性日益显现。

需要娃哈哈警醒的是：在渠道、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的网络优势已在弱化。

透视“产品线”

我们再来看一下娃哈哈庞杂的产品线。

从单一产品起步的娃哈哈，而今已发展成涉及 10 余个领域、几百个品种的“产品帝国”。

过去，推出一个成功一个的骄人战绩，使娃哈哈不断复制原有的产品规划模式。但，在变幻万端的成熟市场，永远没有所谓的“东方不败”。

评估一下娃哈哈诸多产品现今的市场表现，我们会得出怎样的结论？

不难看出，娃哈哈的产品线是多元化发展的真实写照。果奶、 AD 钙奶、矿泉水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥等，过去一直是娃哈哈的主要盈利品种。但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能力的提高，娃哈哈在上述几大品类的市场表现不容乐观。

另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种从来就没有在市场上取得过话语权。主要品种的盈利能力下降，其他品种的附属地位没有改变，这就是娃哈哈的市场现状。娃哈哈产品的口味，历来经得起消费者的挑剔。作为食品饮料行业的巨子，显然口味占有相当大的主导地位；其次，娃哈哈的价格也具有相当的竞争力。

从产品本身来讲，娃哈哈似乎已经具备了食品饮料企业能够获得成功的必要因素。过去风光的市场表现，已经对此做了佐证。

但，现今的消费需求和偏好度转换之快已经不仅如此。除了口味、价格因素外，消费者更重视产品的附加值—— 卖点、核心利益点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等都在起着重要的作用。

目前在市场上真正成功的产品，无不是综合创新的典范。像第五季的爆果汽等看起来“另类”的产品，总是让消费者另眼相看。

在中国商业结构尚不十分发达的市场，娃哈哈丰富的产品线还可以在一定时间内保持着相对的领先优势，但在商业结构发达的市场，娃哈哈的产品线就显得庞杂而缺乏核心的竞争能力。

打江山易，守江山难。

在产品生命周期不断缩短的大背景下，娃哈哈在主动应招和被动应招中，如何增强产品线的综合竞争能力和创新能力，是娃哈哈能否勇立潮头的关键。

透视“品牌隐忧”

通过上述十大类产品的分析，我们还会清晰地发现娃哈哈产品的一个共同特征：品牌聚焦—— 娃哈哈。

从儿童产品品牌的最初确立，到现今娃哈哈产品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸。品牌价值被极大地挖掘。

用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，经常被广泛使用。

但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。

“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损，不可控的风险性加大。

况且，娃哈哈品牌真的是一个能够无所不装、化腐朽为神奇的魔筐吗？

在市场上，不同年龄的消费群体对娃哈哈品牌的评价差异很大。

从不同年龄结构的消费者的评价中，可以看出娃哈哈的品牌并没有想象的那样乐观：品牌价值在摊薄，对消费者的吸引力在减弱、品牌忠诚度在减弱、美誉度在降低、品牌联想在模糊，有些消费者甚至产生逆反。

目前娃哈哈产品的销售现状是：在适销终端，只要与娃哈哈同类的竞品较多，消费者的选择性多样，一般情况下，消费者选购其他产品的几率往往较大，但在竞争并不激烈的终端，娃哈哈的产品还占据着相当的优势。

消费者对娃哈哈的品牌联想，首先想到的是儿童产品的生产企业。虽然近些年来，娃哈哈极力创造健康 / 清新 / 时尚 / 高品质的产品形象和品牌形象，但在消费者心目中根深蒂固的烙印，却很难磨灭。

由于娃哈哈目前产业庞大， 50 余家企业分散在全国各地，管理难度在加大，用一个品牌在包打天下。如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，很可能会“蚁穴溃长堤”，让娃哈哈苦心经营的品牌资产毁于一旦。

无论从产品经营的角度，还是品牌经营的角度，目前娃哈哈的品牌操作方式都有很多的商榷之处。

没有一个品牌对消费者来讲是永远的“灵丹妙药”。

3.娃哈哈调查报告 篇三

一、背景简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业。现在资产300亿元，拥有近30000个员工。公司拥有世界一流的自动化生主线，主要从事食品饮料的开发、生产和销售。娃哈哈已经连续十年成为中国饮料行业王者。连续十年领跑同行。

娃哈哈集团宗旨：“健康你我他，欢乐千万家。”娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。

娃哈哈集团总体战略：“发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行多元化为辅。”

随着社会经济的发展，居民生活水平的提高，中国的软饮料行业的市场规模也在不断地扩大。总的来说，软饮料行业的发展主要体现出多层次，多品牌，多特性，容量大，变化快，品牌竞争激烈等特点。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产。我国饮料行业同质化较为普遍，一直困扰行业发展。那么，如何走出同质化的怪圈?必须走差异化的路子!现在的饮料市场内碳酸饮料、瓶装水市场趋于成熟，增速放缓；茶饮料、果蔬汁饮料市场蓬勃发展；功能性饮料市场方兴未艾。这就是现在的饮料市场发展表现出来的特征。

目前饮料市场上的竞争也十分激烈，多个品牌都争先创新，紧随时尚的步伐，争取更加吸引消费者，尤其是行业内的几个巨头，更是采用多种手段进行促销、宣传，使得竞争氛围也更加火热。因此在这样的环境下，只能出奇制胜。

二、调研目的

此次调研主要的目的是为了进一步了解娃哈哈饮品在市场上的消费情况及加大对学生群体的市场，可以更好的对学生群体做出特有策划方案做准备。了解消费者对未来饮料市场的期望、大学生对娃哈哈饮料的了解程度及与竞争者之间相比所表现出的优势与不足。

三、调研方法

1.调研对象

此次的调研是针对娃哈哈公司饮品进行的，了解在校大学生对于此品牌的了解程度与忠诚程度，并与其他饮料品牌作对比，分析其竞争优势与不足，争取为企业提供有效的消费者所需求的信息。该企业在饮料市场有很强的竞争实力，而且还有很大的发展空间，希望通过此次的调研获取更有利的信息，吸引更多的消费者。

2.数据来源

本次调研于2012年9月5日，我们采用发放调查问卷的方法针对吉林化工学院内的大学生进行随机性的调查，了解他们对于娃哈哈品牌的认知程度及其对企业有哪些期望。

3.问卷设计

本次问卷设计是根据娃哈哈第五届全国高校市场营销大赛提供的调查问卷模板而完成的。针对本校大学生，我们根据校内具体情况对娃哈哈饮料产品调查表进行了适当的修改，形成适合在校内进行研究所使用的调查问卷。其中产品测试部分主要包含娃哈哈的四种重点发展产品，分别是：蜂蜜冰糖雪梨、启力、激活和酸奶。

4.实施过程及问题处理

本次调查我们采用分层抽样法，在学校利用下课时间对上自习的同学和其他学生进行问卷调查，为了提高问卷的回收率，在取得学生的同意后，采用面对面的调查方式。由调查人员亲自到学生面前发放问卷，现场填写，当场回收。同学们都很配合我们的工作，对此我们表示非常感谢。我们共调查了100名学生，回收问卷90份。回收率90%，有效率90%。

5.数据处理方法及工具

调查问卷收回后由所有组员分工合作，计算问卷有效率及统计分析各个问题反映的出来的各种情况的百分数，合力分析调查问卷所反映出的状况。结合数学图形总结出每个情况的柱状图等。

四、调研结果

1.数据分析

（一）问题

在调查分析中我们研究的主要范围是在学校内

1.检验学生的消费习惯和如何形成的这种习惯。

2.了解学生接娃哈哈饮料的方式和媒体宣传力度是否广泛。

3.对娃哈哈产品进行测试，学生对于产品的了解情况，对于新产品是否满意。(二)数据分析

1.在90份调查问卷中学生的性别比例为男性50名，女性40名。

2.饮料消费习惯

（1）影响购买饮料的主要因素有口感和营养方面，消费者最在意的就是这两个方面

（2）消费者经常用购买一种产品的主要原因在于其名气，品牌知名度和价格方面。

3.媒体接触情况

4.产品测试

（1）对于娃哈哈的老产品激活、冰糖雪梨等产品的卖点一般都介于很感兴趣和可以接受之间。而对于新产品启力的卖点方面介于可以接受和一般没感觉两方面。

（2）对于娃哈哈产品的广告宣传方案中则是大多集中在比较有吸引力这一方面。

2.企业市场现状

说明市场发展历史、现状和趋势，市场总额与份额统计，销售量，市场占有率，销售人员配备等。

3.主要竞争对手调研

娃哈哈企业饮料在市场上有很多的竞争者，必须了解他们的实力才能更好的制定有利于企业发展的策略。

康师傅：康师傅饮品在市场上的占有率名列前茅，说明其在饮料行业有强有力的地位，也有很深的影响力，而且在品牌影响力、知名度、技术等方面有很大的优势。截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。康师傅紧随时尚的脚步，不断创新，研发新的饮品，争取更好满足消费者各方面的需求。畅通的营销渠道、完善的营销策略也使得其在市场上一直保持着不错的地位。

统一：统一在市场饮料行业内也占有相当大市场，基于良好的声誉、完善的运营体系、先进的技术、良好的财务状况和稳固的销售渠道，其拥有不容忽视的竞争实力，其开发以“消费者利益”为导向的优质产品，让统一的每一项产品都能达到国际一流的质量标准，甚至领先政府的合格标准规定，成为业界标杆，以诚恳、信实态度参与竞争与合作，获得关系厂商信赖，获得社会肯定，成为消费者最安心的选择。

农夫山泉：农夫山泉避开明星效应和对水质的诉求，而是出其不意，采用感性和理性结合的方式，提出“有点儿甜”的独特销售主张，这是一个非常新颖的策略，使消费者耳目一新，把消费者的注意力从水的质感引导到水的口味上，同时这句广告传播语还为后续的传播奠定了很好的基础，使“有点甜”的内涵随着传播内容的演化而不断深化、升华，不仅仅是简单表象上的口味有点甜，其实还是水质的上乘的体现。这也就使其在消费者心中有着独特的地位。

4.目标市场调研

产品消费群体特征，消费方式以及影响市场的因素分析，对于饮料行业，最主要的消费人群是15到35岁左右的年轻人群，这群人是时尚的代表，是消费市场上的中流砥柱。调查的结果显示，女性的消费情况稍高于男性，女性最常喝饮料的比例高于男性，这与女性消费者对于饮料的饮用频率高、注重口感、追求时尚的特性有很大的关系。

对于我们所调查的对象，他们主要在学校内部或附近的商店购买饮料，购买的时间段主要集中在早上和下课时间，尤其在体育课之后购买人数迅速增多。

六、结论与建议

从以上的调查问卷的分析可知，娃哈哈饮料的市场占有率非常高，娃哈哈在大学生心目中的印象也很好。但大学生对于娃哈哈产品的了解不全面，而且对于娃哈哈产品的口感方面与国际的大品牌可口可乐等竞争者还是存在差距。

（一）娃哈哈饮料的优点

1、口感好，营养非常丰富。

2、电视广告做的好，宣传广泛。

3、价格实惠，可以令大学生接受。

4、品牌形象好。

（二）娃哈哈饮料的缺点

1、网络广告宣传力度不够，网络促销活动如赠送Q币等的活动很少，导致大学生对娃哈哈新产品的了解比较少，而且很少有忠诚于品牌的学生，对于他们选择什么饮料品牌都是差不多的。

2、促销活动方面做的不够全面，范围不够广泛，学校内部超市等没有针对娃哈哈产品的促销系列活动，没有特别针对学生的降价等促销活动。

3、竞争实力相对其他产品不够，其它品牌要比娃哈哈领先一步进入市场，也就先一步进入消费者的视野。

（三）建议

1、加大网络宣传，特别是在针对学生的青年网络方面，结合他们的兴趣爱好做出能够吸引他们的注意的宣传策略。

2、提升质量，结合他们给出的意见加以改良，在学生心目中树立品牌意识，提升品牌知名度，也使他们成为企业最有力的宣传人群。

3、在各大高校积极参加赞助学生开展的活动，以进一步加强娃哈哈品牌在学生心目中的地位。

4.娃哈哈饮料产品的文案调研报告 篇四

一、调研背景

随着生活质量的提高，人们对健康的要求也日益提高，因而健康的饮料产品日益成为人们关注的焦点，而现在市场上充斥着的各式各样所谓健康饮品的卫生安全状况实在令人担忧。娃哈哈集团主要生产健康饮品，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。通过本次调研了解娃哈哈企业的现状，了解其饮料产品的市场状况，可以加深对健康饮品市场的了解。也可以让我们更好地学习使用互联网开展文案调研。

二、行业现状

近年来中国果汁饮料行业呈高速发展态势，2009年中国共计生产果汁饮料产品达1447.6万吨，同比增长22.42%；中商情报网数据显示，2004-2009年，我国果汁饮料零售规模年均复合增长率在15%以上，2009年中国果汁饮料零售量达到118.57亿升，市场零售规模近800亿元。

中国果汁饮料竞争日趋激烈，市场上逐渐分化出三股竞争势力：以汇源、娃哈哈为代表的国内知名企业，以统一和康师傅为代表的台湾企业（以包装的创新和口味取胜）、以可口可乐、百事可乐为代表的跨国企业。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急，而适合市场需要的差异化经营则是企业在竞争激烈的果汁市场上取得领先地位的关键。

目前，我国人均年消费软饮料不到10kg,为世界平均水平的1/5,是西欧发达国家的1/24，其中果汁及果汁饮料人均年消费量更低，与国外市场差距巨大。随着居民生活水平的提高和生活观念的改变，饮料产品将成为越来越多的城乡居民的生活必需品的重要组成部分。中国饮料市场市场容量不断扩大，人均饮料消费量长期保持快速上升的势头。消费者对天然、低糖、健康型饮料的需求，促进了果汁饮料的崛起。中商情报网预计到2011年我国果汁饮料市场零售额接近1000亿元，预计到2015年，果汁饮料市场零售额接近1600亿元。

三、调研对象

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

企业的使命决定企业的发展远景。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。

四、调研目的

通过本次调研了解娃哈哈企业的现状，了解其饮料产品的市场状况，可以加深对健康饮品市场的了解。也可以让我们更好地学习使用互联网开展文案调研。

五、调研内容

1、娃哈哈集团的历史发展

——艰苦创业 1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注

——历史转折 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

――西部之光 1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。

1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。

娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。

――挑战两乐 1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。

非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

――多元发展 2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为5 开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。

――三次创业 进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！

2、娃哈哈集团的经营现状

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进400条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。

2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。公司并积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。

●公司历年获得的各项荣誉●

1）国务院520家国家重点企业； 2）中国企业500强；

3）连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”； 4）连续三年获“中国食品工业科技进步优秀企业”； 5）全国五一劳动奖状； 6）全国质量管理先进企业；

7）全国实施卓越绩效模式先进企业；

8）全国对口支援三峡工程移民工作先进单位； 9）全国东西扶贫协作先进集体； 10）国家西部大开发突出贡献集体； 11）中国企业管理杰出贡献奖； 12）中国企业信息化500强；

13）全国首批“守合同、重信用”企业；

14）全国工商企业信用评级AAA级信用单位； 15）中华慈善奖

16）2001－2005连续五年获中国“最受尊敬企业”称号； 17）国家级企业技术中心认定； 18）国家级实验室认定；

19）“娃哈哈”为中国驰名商标；

20）娃哈哈纯净水、果汁饮料为中国名牌产品等。

3、娃哈哈集团的产品陈列以及其现状分析

1.饮用水：

近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第二位。但在中小城市和农村，娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。

2.碳酸饮料：

碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场，主攻二、三级和农村市场。通过强势的联销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，取得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。

3.呦呦系列：

2007年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤退的准备。

4.营养快线：

2005年，娃哈哈推出营养快线进军一级市场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素一步到位！”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市赢得了众多消费者的喜爱。2007年营养快线实现50多亿元的销售额，每个月以数百万箱的惊人销量成为市场上当之无愧的第一品牌。营养快线作为娃哈哈力捧的新产品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大力发展。

5.乳饮料：

乳饮料是最早进军市场的产品之一，有很大的市场和很好的发展前景，娃哈哈要继续开拓新乳品，争夺儿童市场。

6．罐头食品：

罐头食品如八宝粥等一直在市场上有很高的地位，其发展前景也是很可观的，娃哈哈应加大宣传进一步开拓市场，并研发更好的新产品，来争取更大的市场。

4、娃哈哈产品的主要消费者及其消费 者的特征

饮用水：消费者主要集中在中小城市及农村，部分在大城市； 碳酸饮料：主要在二、三级和农村市场；

呦呦系列：产品的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，消费者不多； 营养快线：进军一级市场，消费者很多，为都市人所喜爱； 乳饮料：在儿童市场有很大的发展；

罐头食品：一直在市场上有很高的地位，其发展前景也是很可观的，消费者也较稳定。5

六、调研结论

总体来讲，近几年来，随着人们对养生、健康的追求越来越热，国家对水和饮料行业重视力度不断提高，这给了饮料行业带来巨大的发展契机。市场竞争日激烈化：消费者购买行为多样化。就我们调查的范围和人群来说，民众对当前的情况是基本满意的，但也存在着一些不容忽视的问题。娃哈哈企业规模大，产品种类多，偌要进一步开创市场必须找准方向、寻时渐进.不能盲目发展。

饮料市场还处于成长期，还有很大的发展前景，娃哈哈若要进一步推广必须找准目标市场，根据不同消费人群，研发新产品，加大宣传，循序渐进。

七、存在的问题

1.由于产品种类较多，其产品知名度还需要进一步提升，个别种类消费者接触较少，知名度较低，需要加大对其宣传，进一步提知名度。

2．娃哈哈饮品有兑奖的促销，但却由于兑换日期上的失误导致消费者不能得到其应有的实惠，这严重印象了企业的信誉和形象。

3.对产品的认可程度不明确，导致受欢迎的销售短缺，不受欢迎的供大于求。

八、建议

通过上述调查，我总结出一些建议，如下：

1、在销售渠道和物流渠道上下功夫，进一步降低成本，从而较低产品价格。

2、在宣传方面要加大，同时注重广告活动支持。利用原有品牌资源，并结合市场需求及时跟进。

5.娃哈哈实习总结报告 篇五

——娃哈哈的防御性品牌注册

目录

1.品牌的力量

2.山寨品牌图片展示

3.娃哈哈集团的发展及展望

4.案例问题

组员贡献

案例分析讨论： 全体组员

资料收集：佘彦佳 邓泽波 陈锦辉 PPT制作：陈锦辉 分析报告：刘志坚

PPT演讲：颜富强 吕嘉琪 一．品牌的力量

分别用可口可乐公司品牌的价值和同仁堂被日本抢注的例子，说明了品牌的作用。

二．山寨品牌图片展示

首先我们先展示一下一些山寨图片，这都是模仿一些知名品牌，误导了消费者选购商品还有损害了销毁者的利益。通过这些图片的展示，引出我们今天要讲的案例“娃哈哈”的防御性品牌注册。

二．案例的介绍 1.公司介绍： 1987年，“娃哈哈”前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程。经过20多年的发展，娃哈哈成为了中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

2.“娃哈哈”的注册历程：

“娃哈哈”源自一首新疆民歌，因为容易发音和易记，加之广告词的帮助使得“娃哈哈”成为了家喻户晓的品牌。在品牌注册方面，娃哈哈集团公司不仅注册了“娃哈哈”，而且还注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三个防御商标。

在国际注册上，“娃哈哈”还在多个国家进行了商标注册，未其产品在进入国际市场打下坚实基础。

四、案例问题及解答

1.“娃哈哈”品牌防御性注册有何启示？

“娃哈哈”的品牌防御性注册有助于企业防止竞争对手恶意使用自身品牌，损害企业声誉，避免其他企业注册相近或易混淆的域名，导致潜在客户流失。做到了真正的保护自己品牌的效果。这是“娃哈哈”取得成功的重要原因之一。

企业要加强品牌的自我保护，提升品牌管理的水平和实际操作能力, 把握新经济时代品牌经营制胜的法则,为成功打下良好基础。

2.你认为“娃哈哈”应如何加强品牌的自我保护和品牌扩展？

加强对商标的保护，制定正确的品牌延伸策略，积极开拓国际市场，争创国际名牌商标。3.“娃哈哈”企业的相关多元化战略猜想

“娃哈哈”集团的多元化战略可以有多种选择：一是沿袭儿童概念，开发儿童饮料之外的儿童服装、玩具等产品，这企业将进入多个陌生领域，可能难以做强；二是集中在饮料这一专业领域内多点开发，这是“娃哈哈”目前的选择；三是“娃哈哈”规划的饮料、保健品、医药三大产业领域架构。因此我们认为第二、第三种是比较好的选择。

4.“娃哈哈”应在品牌数量策略上的选择什么？

品牌数量策略，一般有统一品牌、个别品牌、统一品牌与个别品牌共同策略三种。

6.“技术派”娃哈哈 篇六

娃哈哈确实算得上是本土饮料行业的“奇芭”，从1999年至今它一直稳居行业龙头的宝座，而且动力澎湃——2012年实现营收636.31亿元，实现利税139.34亿。要知道，既做方便面也做饮料的统一，去年营收214亿，净利润是8.56亿。

企业的成功总是会受到更多关注。在国际品牌与本土品牌混战的饮料行业，为什么娃哈哈能越战越强？有人认为是基于总成本领先战略，但这不足以概括娃哈哈的全部；有人追寻娃哈哈的核心竞争力，但娃哈哈并不迷信“核心竞争力”这个“泊来品”。在接受采访时，娃哈哈集团有限公司市场部部长杨秀玲说过：“我们的核心竞争力是一个系统整合的过程。”即娃哈哈的竞争力来自于系统——在企业价值链上的多个环节具备竞争优势，这些竞争优势整合起来，就形成了娃哈哈的系统竞争力。

土生土长的宗庆后，对国外的营销和管理理念的不迷信由来已久，他甚至不屑“蓝海战略”。虽然国外的营销和管理理念看起来更科学、更有技术含量，但在宗氏理念治理下的娃哈哈，看起来更像是态度科学严谨、工作细致务实的“技术派”。

因为，透过品牌传播的喧闹与营销的烽火，回归企业的内部运营，能见真功的，是娃哈哈对竞争系统里各个环节的精细管控，包括营销这一重头戏。

（一）产品开发：领先半步

在产品开发上，宗庆后对娃哈哈的要求是“领先半步”，而不是要求产品具有革命性，只要新产品上市快一些，或者产品比竞争对手多两个实质的卖点，就能给娃哈哈带来竞争优势。

1）直击一线

宗庆后长年跑在市场一线，他的眼见耳闻以及市场感觉，给娃哈哈的产品开发带来了许多创意来源。有时讨论一些新产品、新想法，他会直接与技术人员进行沟通。

除了跑国内市场，每年宗庆后还会带产品开发人员出国考察，每次都带几大箱样品回来。有一次，他看到一个老外喝饮料，饮料瓶子很好看，老外喝完把瓶子扔垃圾桶里，他马上从垃圾桶里把瓶子捡出来。旁边随行的欧凯——娃哈哈食品饮料研究所副所长，既惊讶又不好意思：“宗总，这种事情让我们来干就可以了嘛！”作为一个企业老板、亿万富豪，宗庆后对产品开发的亲力亲为，亦让闻者赞叹。

但娃哈哈的产品开发并非依赖老板的亲力亲为，就信息渠道来源而言，还有多种：企业内部定期做消费者趋势调查；国内顶尖供应商传递最新的信息；国内外的新闻报刊；消费者给娃哈哈给宗老板的信；还有一个可靠的渠道，就是娃哈哈每个省都有市场拓展队员，他们会定期或随时随地给产品开发部门提供信息，甚至是推出一个适合当地的产品这种想法。

娃哈哈内部也有健全的产品信息沟通机制与渠道。就沟通机制而言，娃哈哈的产品研发、广告、品牌推广三个部门每个月会坐到一起开会，讨论今后发展的方向，以及推出的产品有什么问题。“前几年开始，销售那边给我们提意见，产品必须让消费者实实在在感觉到它的功效。我们老板特别严谨，他开会时给我传达的理念就是一定不能欺骗消费者，一定要有功效，在产品报批之前一定要通过人体或动物实验他才放心。”欧凯说。

2）从模仿跟进到自主创新

在丰富的产品信息来源的支撑下，娃哈哈的产品研发混用模仿跟进创新、引进创新、自主创新三种方法。

在快消品行业，新概念被提出后，很快就有人跟进，这是很平常的事。模仿跟进创新能让娃哈哈灵活快速地对市场热点做出反应。“大企业开发产品有很严谨的流程，产品开发周期相对较长。我们发现现在有些中小型企业创新反而胆子更大更快，甚至做的一些东西走在市场潮流前面。当我们发现这个趋势的时候，当然可以去做。”欧凯说。

宗庆后从不相信“蓝海”这个概念，他认为饮料市场并不存在真正的“蓝海”，只有差异化。而应对饮料行业的价格战，差异化无疑是最好的武器。即使是去年上市的启力，娃哈哈也是在跟进中加入了创新的东西——不仅涵盖竞争产品提神、缓解体力疲劳这一卖点，启力还加入了提升免疫力这一功能。

而格瓦斯是从俄罗斯引进的面包发酵饮料，娃哈哈改善了其生产工艺。更重要的是，格瓦斯是健康、时尚、异域风情结合的产物，也是娃哈哈在产品开发中引领消费潮流的又一次探索。

3）加快创新

加快创新的方式，一个途径是保持开放，把握饮料消费潮流。如论及格瓦斯，杨秀玲也说：“现在更多的是我们国际上的很多合作伙伴定期提供信息资料，包括新型饮品发展的方向，以及保健品的研发方向，在欧美日本等已经上市的新品类。我们现在不再需要靠脚去走，人家会主动上门合作。”

另一个途径是企业内部的技术提升。如功能性产品在开发时必须先做配方配伍，光做动物或人体实验可能要两三年。虽然公司的产品开发可以“生产一代、研发一代、储备一代”，但是创新如能加快，企业的市场机会会更多。所以娃哈哈引进了医学用的流式细胞仪等先进仪器，通过细胞实验来缩短功能性产品配方设计时间，这样大大加快了功能性产品的开发周期。而在产品保质期的验证上，娃哈哈也引进先进设备，这种设备可以模拟日光、雨天等不同自然条件，如此可以在几周甚至几天内完成几个月的产品保质期验证。

4）从产品定位来控制成本

产品研发时需要注意的一个重要问题是成本。根据产品定位，从研发开始，就要从每个环节来控制成本，以塑造产品上市后的竞争力。在这方面，娃哈哈主张既要体现产品价值，又要控制成本，两者间达到一个平衡。

杨秀玲说，“我们的产品不是‘唯成本论’。我们的营养快线等好多产品奶源都是进口的，用奶量远大于当时的乳品企业，所以三聚氰胺上我们一点问题都没有。我们的产品还是以价值来导向的，卖4块钱的饮品对消费者要有承诺和保障，要对得起这个价格。有些方面就不会追求奢侈，比如外包装过度包装等，这会增加成本，但是不影响品质。”

（二）市场操作：精细化

对于娃哈哈的营销，杨秀玲如是说：“就我20年的经验告诉我，广告所起的作用基本占了30%的权重，就是说一个广告做得好，对产品的推动作用也不会是百分百，还有很多方面，比如价格价差、通路的设置、终端的建设等很多的因素，要整合起来才可以把产品真正打开市场。有些产品广告没有做，靠地面的推进和终端的维护，也能够打开市场的。”

娃哈哈成名已久的“联销体”经营模式，其实也是厂商之间的一个利益分配体系。杨秀玲认为，娃哈哈的建网成本是饮料行业里投入相对比较大的，因为，“给经销商、分销商的利益最多，除了价差保证还有返利。”她说，“你赚了1块钱至少要分出去4毛钱，但这4毛钱怎么分配合理有效，是个技术活。”

那么，抛开“联销体”不说，在市场操作上，娃哈哈还有哪些精细的方法呢？

1）培育式销售

宗庆后不相信市场调研公司的数据，他本人就长年泡在市场一线，一说市场终端，他比调查公司了解更多、更深刻。而且娃哈哈自身也有市场调研，更有一种最客观的市场调研方式——培育式销售，即将新产品放在局部市场试销，市场反应的好坏都能在终端反映出来。根据市场的这些反馈，产品很可能会回炉重新研发，进一步完善优化后再全面推向全国市场。

“举个例子，我们有花生牛奶，有几个地方就在销，未来正式推广时一定不会叫花生牛奶。这个产品现在更多是处在培育和摸索市场的过程，客观反映出一些问题后我们才能进一步完善产品。娃哈哈的产品都会在普通产品的基础上进一步提高，让消费者感受到更多的价值。”杨秀玲说。

2）上市的节奏

娃哈哈开发过许多产品，也并不是每个产品都会成功，就是广告好、通路也好、价格差也好，如果上市的节奏没控制好，也会失败。

比如“Hello-C”系列，为了成功推广该产品，娃哈哈在央视以及一些地方媒体做了宣传，其通路、价差也都“完美”，上市三个月，月销量就达到了2000万箱，一箱大概40元，月销量就相当于8亿。作为一个新产品，有如此的销售业绩，让娃哈哈这边有点“昏头了”，下面的通路在抢货，娃哈哈这边也开始非理性的扩张，最后“Hello-C”由于没控制好销量而夭折了。

这让杨秀玲今天回想起来，仍感遗憾。现在做格瓦斯，其节奏控制就让人感觉是在做“饥渴营销”。但杨秀玲认为，可能经销商要求发货一发就上万箱，但这未必是消费者真正的需求。“消费者需求培育是要时间的，我们希望消费者需求与渠道需求逐步达到一定合理比例以后再全面放开，这是一个过程，也是吸取先前经验教训以后做出的决策。”

3）通路深耕

有庞大的经销体系——联销体的娃哈哈，也在深耕网络，最终是要让网络立体化，让娃哈哈的产品“无所不在，无所不有”。

网络细分的一个途径是从网络自身来细分。如把商超从传统的渠道中剥离出来，成立现代通路，由经销商做，也有一部分由娃哈哈自己做；另外就是建立特殊渠道，如餐饮、网吧、KTV、旅游点等等特殊消费场所。

但无论是商超还是特殊渠道，都存在一个竞争门槛，那就是终端竞争，有的地方甚至发展到了进店费、终端买断费。由于宗庆后很反感“战略性亏损”，所以娃哈哈的终端费用是必须效益最大化的。娃哈哈销售公司总经理刘智民介绍，娃哈哈的终端费用，会选择最好的点投，可能是“二八定律”——10个点里选2个最好的最有效的点；还会选择饮料的旺季来做，以及中秋节或春节这样的节日高峰来投。由于终端管理容易乱，娃哈哈现在上了手机终端管理系统，要求终端业务员定期上传终端照片到系统里，由此实现终端费用的切实落地。

网络细分的另一个途径就是产品。娃哈哈有庞大的产品群，由此可以在同一个区域里多找几家经销商来做不同的娃哈哈产品。之前一个区域经销商可以做娃哈哈的全部产品，但现在会根据经销商的能力和特点，把适合他做的一部分产品交给他，另一些他没精力与能力也不愿做的产品则由娃哈哈在区域内另找经销商来做。

这样的调整可能会引起老客户的不满，但娃哈哈会拿高利差的新产品给这些老客户去做，以保证他的利润和销量的增长。对于那些新开发的二套客户，娃哈哈会安排人员努力去扶持其做大做强。同时，娃哈哈直控二套客户，减少了渠道层级，这样娃哈哈还可以增加渠道利差，以激励二套客户。

娃哈哈原来有3万多家核心批发商，到去年年底有16万家批发商。“批发商原来是区域掌控一个二批，现在我们把这个区域的所有批发商都控起来，缩减为三级通路，并通过例会制度、考核、返利等各种有效制度把价差利润保证了。”刘智民说，“去年新品起来以后，我们还希望再打一两个产品，最起码三个产品齐量，我相信去年建立起来的网络包括特通等到明年会爆发的。”

4）用价差解决卖的问题

宗庆后对营销的看法就是：营销就是解决买和卖的问题。谁来买这要靠市场推广，谁来卖就要靠销售网络和价差了。

“卖的问题首先解决价差，要有推力。”刘智民如是说，“推力就是老品价差稳定，老品或是新品提高价差，我们认为这也是娃哈哈一直以来走得比较稳健的，网络强大的核心问题。”

近年来产品成本上升，油价涨，人工也涨，如果一个产品还在维持之前的价差甚至降低价差，那对娃哈哈的整个网络和销售模式将是致命的。“近两三年，我们的增长幅度比较放缓了，原因我认为就是产品的更新换代不是很到位、及时。今年完全改变了策略，走差异化，包括新品的拓展、老品的更新换代。”刘智民说。这也是娃哈哈的解决之道。

娃哈哈也用价差来推渗透型产品，即公司目前没有精力和资源来推广但又感觉有市场潜力的产品。这类产品会选择区域经销商来做，让他享受高价差。这个过程同样也是培育式销售过程。

为了保证销售网络的稳定，在库存积压问题上，娃哈哈也严格控制：对于好销的新品，即使经销商拼命要货，娃哈哈也会保持适度的饥饿政策；对于老产品，超过三周的库存娃哈哈就不给发货，如果经销商违规操作要多了货，出了问题自担责任，娃哈哈不仅不补偿损失甚至还会处罚。娃哈哈还成立督查部门，核查经销大户的库存。

（三）广告配合：理性主导

宗庆后采访时说，娃哈哈现在广告费只占到百分之三点几，而同类企业的广告费用要超过10%以上。而娃哈哈有许多产品，怎么去分配有限的传播资源？解决之道：一是有选择、有侧重地进行产品传播；二是选择高性价比的媒体，进行组合传播。

1）投入分配

“品牌类的产品我们会投入很多传播，像格瓦斯、启力是要重点投入的。有些产品比如像营养快线我们就会季节性地投放，所以重点还是扶持新的品牌。”杨秀玲介绍。娃哈哈的“冰糖雪梨”作为娃哈哈的一个渗透型产品，其推广主要靠通路，结合少量广告、试饮启动市场。但像“启力”这种品牌产品，是要做立体的组合传播的，如赞助“中国好声音”、跟“曼联”合作推广。

2）媒体选择

娃哈哈对广告的功效有自己的判断。娃哈哈的市场部会搜集各种广告，然后会从广告的制作水平、理念诉求等方面去判断广告的效果，还会跟踪产品的销量，看广告做后产品的进货量有没有提高，以此来评估这个广告的有效性。

这两年娃哈哈使用媒体变化很大，除了传统的电视、纸媒外，还会投网络。“这和产品本身诉求对象的差异也有关系。”刘智民解释，“比如网络毕竟是城市市场，格瓦斯和启力更适合城市年轻人消费，我们用网络宣传会更多一点，但大的方向还是电视媒体。”终端是娃哈哈的另一个投放选择，因为终端是强迫性观看的；在电台上投的也比较大，因为电台的听众“主要是年轻人，开车一族”。但总的来说，娃哈哈的媒体选择，还是电视为主。

广告就是要拉动消费。“目前来看我觉得最佳的组合媒体应该是网络加电视，其他媒体只能做补充而已。”刘智民说，“线上要能够提纲挈领，线下配合线上卖点、活动的一些宣传，这样才能有效，形成一个整体的氛围。”

3）看重性价比

娃哈哈已经连续19年参与了央视广告招标，对于央视，刘智民认为：“央视毕竟还是覆盖全国的，对于我们全国性产品来讲，性价比还是比较高的。”因为娃哈哈的更多产品还是在二三四线城市消费者中的品牌忠诚度更强一些，而央视在这些城市的受众率相对一线城市要高，所以娃哈哈每次推新品时，在广告投放上，“央视基本占大比例”。“虽然央视价格比较高，但是相比地方电视还是性价比比较高的，所以有所侧重。”

娃哈哈也会选择报纸广告，因为“它越不景气的时候性价比越高”。而且报纸可以用故事、用更多的文字去充分讲清楚产品的优点。

（四）后台竞争力：系统整合

无论是产品开发、试销，还是渠道管控、广告传播，这些环节整合在一直就形成了一个企业的营销力，即宗庆后所言的“解决（产品）买和卖的问题”。但营销力再好，也只能让企业红极一时（如当年的三株口服液），有好的后台系统扶持，企业才能在基业长青的路上走得更远。

1）激励全员、全方位创新

娃哈哈发展至今经历了四次创业，每次都是革新求变，最近的这次是做欧娃商城——是宗庆后自己主张要进入零售领域，这一年，他已经68岁了。他把这种创业与创新的精神传给了娃哈哈。

为激发技术人员技术创新的潜能，宗庆后在企业内部推行技术人员收入与其研究成果（技术创新成果）所创效益挂钩的激励机制。同时，还通过实行资质认证、竞争上岗等考核工作，实行“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，激励技术人员保持高昂的创新激情。

欧凯说，“我们现在落实的是全员创新，公司每年都会评‘创新成果奖’，你的创新成果被公司采纳，公司会给奖励，包括职位的升迁。全员创新带来的是全方位的创新，生产、销售等等环节无时无刻不在考虑创新，公司整个创新氛围很好。”

不要小看设备、技术的改进。如获得创新成果奖的“果奶瓶内壁加强筋应用技术”，可在不降低瓶子质量的前提下减轻瓶重，一年可为娃哈哈节约成本数千万元。又如食品公司员工通过对罐头马口铁底盖排版工艺进行重新设计，提高了3%利用率，一年可节约马口铁100多吨，降低生产成本100多万元。

销售方面的创新如“联销体”，在“得渠道者得天下”的市场竞争阶段，联销体可以说是娃哈哈成功的基石。

2）老员工为什么执行力更强

与一些企业在市场推广上的大量投入不同，讲究“家文化”的娃哈哈，对员工的投入是很高的。娃哈哈创办二十多年来不断给员工加工资，1999年还通过转制让全体员工成为公司股东。随着企业的发展，员工从分红中获利不少，有些员工甚至达到年收入的50%。2013年初，宗庆后还提出“10年内让员工工资翻一番”的目标。

此外，娃哈哈还为员工解决住房问题，创立以来一共分配住房近2000套，面积超过10万平方米，并率先实行住房货币补贴，在杭州整个房价居高不下的情况下，让员工实现了居者有其屋，解决了后顾之忧。娃哈哈还特意建造了廉租房租给外来青工，让他们在城里安居乐业。

这样的付出是值得的，26年来娃哈哈没有开除过一个员工，熟练的工人、优秀的员工在企业里被培养出来又能留在企业里敬业爱岗，保障娃哈哈的生产与执行力。

而在用人方面，宗庆后是不拘一格的，“他不管你的学历，就看你有没有潜质和能力。”学分析化学专业的杨秀玲，进入娃哈哈时先做质检，做到质检部部长，后来被宗老板“赶鸭子上架”，指定她做广告部部长、市场部部长，虽然开始有想打退堂鼓，但最终还是胜任了。由此杨秀玲觉得“老板看人的眼光很独特”。学化学工程专业的刘智民在娃哈哈也经历了多个岗位，做过质检、基层工人、统计、管理生产工厂，最后做销售。

杨、刘二人都是娃哈哈的老员工，后来升任企业高管，他们除了觉得老板看人的眼光准，另一个共同的感受是：跨专业、多岗位的锻炼，让他们“觉得任何问题都会有办法解决的”。这是老员工为什么执行力强的一个诠释，也是为什么空降兵在娃哈哈难生存的一个基因。

“现在的新人，哪怕是海归是博士毕业，最大的问题就是害怕问题，一遇到问题就马上晕掉，可能一个问题还好，两个三个问题的话，就觉得做不下去了，”杨秀玲说，“而老将实战上相对魄力大些，不会轻易被困难吓晕。”

3）从多个环节控制成本

宗庆后推动旗下工厂研发设备、技术，自主生产包括标签、香精在内的多种“辅料”。“为什么我们效益会比较高？因为各个方面都成本低，很多事情我们都自己做了。”他说。

娃哈哈最早的时候，货都从杭州发，那时成为铁路的最大货主；火车运送后，还要经销商卸货、运输，经销商的成本比较高。现在，娃哈哈在全国建有70多个基地，厂布局多了，每个厂的辐射距离不会超过500公里，货物可以通过汽车直接运到批发商处。运输距离近了，成本就降低了。“而且我们是回头车，运输成本比较低。”宗庆后说。

1999年娃哈哈还投资8000多万资金建立了精机公司，对引进的国外先进设备、技术加以消化、吸收再创新。经过几年的努力，精机公司实现了模具、备件的基本国产化。目前娃哈哈已具备批量制造灌装机、贴标机、巴氏灭菌船等成套设备能力，走出了一条独特的创新之路。设备模具自制，费用只需进口的四分之一，同时供货周期大大缩短，保证了正常生产时间。依托国家级企业技术中心和强大的工程技术力量，娃哈哈还自行设计、安装了国际领先的超净灌装线，技术装备水平实现了新跨越。

娃哈哈还有自己的广告部，专门负责娃哈哈的广告宣传。从广告创意设计到发布等一系统工作，主要由广告部自己来完成，因为自己“最懂老板的意思、娃哈哈的品牌理念、产品特点、渠道情况和市场分布”等等外界难以明白的内容，执行力最强。

结语

在饮料行业这种大众性的需求市场中，很难说像IT行业里手机、电脑刚出现时以产品的稀缺性去卖高价一样，来获取高利润。

在创办娃哈哈前，宗庆后推销过8年的文具、棒冰。那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的作业簿，每件只几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只要学校需要，随时都给送。或许这种一分一厘的利润积累过程，练出了宗庆后从细节上去把控企业运营的“根深蒂固”。

宗庆后很看重企业盈利，不片面追求销量，对此他常说一句话：“赚钱就是硬道理，企业不赚钱，你怎么发展？”刘智民也谈到，“宗总很要求利润，比如我们告诉老板这个产品竞争太激烈了，公司亏损一点没关系，把竞争打下去，号称是‘战略性亏损’，宗总对这个概念是很反感的，量再大，如果没利润做，他是宁愿不做的。”

这样的思路主导着娃哈哈的市场竞争策略。虽然娃哈哈有千亿销售规模这一发展目标，但宗庆后本人并不急于实现这一目标，在他看来，娃哈哈的销量一年要增长200亿以上，饮料行业的市场容量增长没那么快，而且他也不想跟同行硬拼。“你要跟人家搞恶性竞争，有可能我把人家竞争下去，杀敌一千，自伤八百，整个行业都搞乱了。”

在发展过程中，娃哈哈也非常重视产品质量，宗庆后甚至把它上升到企业的社会责任层面，他说：“大企业应该履行社会责任，生产的产品必须是安全可靠的。像我这种大企业是夹着尾巴做人的了，越是大企业越是找你麻烦。”现在工业污染多了，为了防止产品出问题，娃哈哈设立了国家级的质量检测分析中心，全方位的检测产品。