总公司财务部总监岗位职责

总公司财务部总监岗位职责（精选16篇）

1.总公司财务部总监岗位职责 篇一

财务总监岗位职责

汇报领导：公司董事长、首席执行官、首席财务官

负责管理岗位：集团公司、全资子公司、控股公司财务部工作

岗位职责：

一、负责检查核算、监督集团及其全资子公司、控股公司财务状况，查阅帐簿和其他会计资料，核对集团财务报告、营业报告和利润分配方案等财务资料；

二、宣传贯彻落实国家有关财经政策、法规，组织制订企业财务管理和会计核算实施细则；及时研究国家的各项政策对企业经营过程中产生的影响

三、组织领导集团财务部门开展财务管理和会计核算，协调企业各职能部门的关系，保证财务部门正常的工作秩序；

四、组织制定集团财务预算和财务成本计划，并负责组织实施和考核；

五、审核集团重要财务事项，对发生的重大违纪事项负有直接责任：

1．审核集团月、季、各类会计报表和财务报告，并对报表和报告的正确性负责；

2．负责集团各类资产盘盈、盘亏及损失的审批，并负责组织查明责任；

3．负责各类资产的转移和租赁的审核；

4．确定集团产品价格的定价原则，签发企业内部结算价格，审核业务合作合同；

5．正确计算集团成本费用，并对成本费用变动情况查明原因。

六、参与集团经营决策和项目投资决策，对项目效益可行性提出主导意见，并承担相应决策责任；

七、负责集团筹资活动，权衡筹资成本，掌握企业资产负债结构，发现问题负责向企业负责人提出解决意见；

八、组织领导集团会计电算化工作，并做好与有关部门的协调工作；

九、搞好集团各级财会人员的岗位技术培训工作，不断提高财会队伍业务素质。；

十、定期将财务系统出现的重大事项或异常财会信息及时汇报公司最高管理层，必要时上报董事会。

十一、检查核算、分析、监督企业重大经营管理决策的执行情况；

十二、检查监督公司的财务传递程序，财务处理程序，财务管理模式的合规性。

十三、分析、监督各种财务考核指标的准确性及完整性，定期将考核结果报公司最高管

理层。

十四、检查监督资金管理，合理核算各项资金定额，定期进行资金预测、分析，积极融资，搞好综合平衡。

十五、检查监督财政、税务、金融政策的执行情况，使企业财务工作向正规化方向发展。

十六、组织企业定期和不定期的财务大检查，根据工作需要，不断更新内容，制定检查标准，揭露问题，堵塞漏洞，使财务工作逐步走向规范。

十七、完成管理层及董事会交代的其他工作。

2.总公司财务部总监岗位职责 篇二

财务总监定位问题包括3个方面:一是组织定位, 包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题, 也就是岗位设置和任免。从组织定位来看, 财务总监既是企业法人治理结构的重要一环, 也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。

二是角色定位, 即财务总监是决策者还是执行者, 还是二者兼有的问题, 即在执行职责时的上下级关系的定位问题。从角色定位来看, 财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责, 其工作可进而归结为价值管理 (理财) 和行为管理 (控制和监督) 两个基本方面。

三是职责定位, 即到底哪些工作属于财务总监的职责范围之内, 该对什么工作结果直接负责任的问题。从职责定位来看, 可以表述为:监督与报告运营的过程和结果, 实现价值提升;进行制度建设和优化, 以保证各项业务的有序进行, 以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。

二、财务总监定位存在的问题

(一) 财务总监委派制导致新的委托代理问题产生

委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系, 即财务总监与委派者之间的代理关系, 从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标, 而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致, 财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

(二) 财务总监的职责定位不清

在实践中, 财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质, 也降低了财务总监的地位, 无法保证其权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确, 并充分肯定。由于对财务总监定位的不准确, 造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差, 该享受的权利无法实现, 或不能充分实现, 该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上, 应严格按照财务总监的权责范围, 规范其行为。

(三) 财务总监业绩难以衡量

国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本的保值、增值, 似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是, 国有资本的增值状况难以计算, 这就导致了财务总监的工作业绩难以衡量, 其报酬方案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任财务总监并非易事, 因此对财务总监自身素质的要求很高。在实际中, 不少财务总监本身的能力明显欠缺, 严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训, 加快财务总监的专业化、职业化水平外, 还应健全财务总监的准入制度, 提高财务总监的入行门槛, 并加强对财务总监的考核。

(四) 财务总监制度建设不完善

到目前为止, 我国还没有出台关于国有企业财务总监的地位、职权、任职资格等法规条例, 使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致, 对财务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的规范、法律的支持亟需完善。

三、解决财务总监定位问题的几点建议

(一) 加紧完善相关法律法规, 做到有法可依

为强化国有企业财务监控, 完善企业法人治理结构, 应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等, 确保委派人员职责到位、考核有方, 充分发挥应有职能, 派出的财务总监均应向其委派机构负责, 定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关的法律法规, 有助于有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处, 从法律角度给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽快制定有关委派制的法律, 使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。

(二) 明确财务总监的职权, 防止政企不分

既然财务总监是代表所有者派驻国有企业, 并对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施, 必须合理界定财务总监的职责权限, 正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理, 防止企业弄虚作假, 违规操作, 而不是干预企业的正常经营。

(三) 加强财务总监的激励与约束机制

财务总监委派制产生了新的委托代理关系, 也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生, 关键在于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构, 不宜采用股票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规定, 财务总监不得收受受派企业任何经济利益, 以及失职的相应法律责任。此外, 建立财务总监市场, 也可提高财务总监声誉, 并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。

参考文献

[1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友, 2005 (6) 第20页.

[2]王宇山.从现代产权制度看国有企业财务总监制.湖北财税, 2008 (9) 第18页.

[3]陈菲.财务总监的工作体会.商业会计, 2009年 (4) 第12页.

3.总公司财务部总监岗位职责 篇三

【关键词】医药行业；财务总监；管理

一、团队管理能力

财务总监作为一个企业财务管理部门的最高领导者，除了具备过硬的专业知识，行业背景，精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识外，还必须具有超强的管理能力。必须具备培养团队人员的能力和给团队人员压力的能力，这样才能有利于团队人员的提高。而如果财务总监越讲人情，那这个财务团队就越不行。那这样的团队就不能让企业发展。

二、资金的管理

企业的资金必须从销售当中取得。医药行业的销售目前从全国范围来看，主要有现金结算和银行承兑汇票结算。当然这种结算方式也是以企业在行业中的地位和品种来决定的。而目前医药行业用银行承兑汇票结算已占到很大一部分。那么收来的银行承兑汇票相对来说多一些，而企业的现金流就相对要少一些，而现金流的不足，将导致企业的现金支付能力不足。同时，对于有银行贷款的企业来说，银行对于你的现金流不能满足银行要求而让你从银行贷不到款。这时财务总监就要去筹措到足够的现金流去满足企业的日常需求，比如将银行承兑汇票去银行贴现。但目前对于很多企业来说，到银行贴现，手续太繁琐，而且不能及时满足企业的需要。于是社会上的各种贴现机构就产生了。虽然方便了，但作为企业的财务总监就必须对各种贴现的财务费用，作到及时了解，要做到既能保证现金流，又能以最低的成本融到资。以解决企业资金需求。为了提高企业的资金使用效率，财务总监必须负责公司资金的总体调配，所有费用的支出除了日常性的一些费用可以授权审批外，其他一切费用统一由财务总监进行审批，以利于资金的集中管理。同时还要规避可能发生的财务风险，作好财务处理，即能满足企业需要，又能满足税务要求。

三、销售业务的管理

要对医药行业的行业特点较为了解。现在的财务总监必须懂业务，才能做好财务管理。医药商业现在有许多商业模式，比如渠道销售模式、传统的招商模式，现在比较推广的控销模式，以及终端的KA连锁模式。甚至还有国家要求的两票制的销售模式。还有国家GSP对相关销售的要求，每种模式的销售方法不一样，财务面对的管理方法也不一样，这就要求财务总监具有对不同的销售模式采取不同管理的方式，特别是对行业内的新模式和新的业务的发生，要从企业利益出发，既要有原则性又要有实际工作的灵活性。如果只会用传统的核算方法进行管理，就会严重制约企业的发展。

四、财务经营的分析

从财务管理角度来讲，对财务上的数据的分析要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。企业财务人员平常都是对一些帐务进行记录处理，最后的结果是汇集到一个财务报表上。而作为企业的最高决策层，不光是需要一个报表，而是需要对报表有一个企业现状的说明，而这就需要财务总监来完成。而一个好的财务总监，必须依据企业的现状和为企业服务的态度，来制定一个企业的财务状况分析指标。通过企业经营状况，筹划企业财务税收情况。而能否有效控制成本和合理避税是所有公司决策层最看重的指标，也是衡量一个财务总监有没有真才实学的硬指标。而不是完全照搬书本上的方法来进行企业规划。一个阶段企业的要求是不一样的，所以好的财务总监必须具有依据企业实际情况进行财务指标的计算方法和财务数据分析的能力，为企业决策者对企业的发展做出必要的依据，并以此为依据制定符合企业实际需要的绩效考核指标。如果不顾企业实际情况，去制定指标，就会对企业的发展好无益处。

五、融资管理能力

在现实情况下，做好融资是财务总监一个非常重要的工作。在目前的企业现状下，如果不借助资本市场企业是很难做强做大的。比如现在中国民营医药的老大九州通（600998）就是通过资本之路发展壮大起来的。当然目前情况下，不是所有的医药企业都能成为九州通一样的行业龙头。但要发展壮大，必须走资本之路。不管是银行融资还是走资本市场之路，好的财务总监必须要有较好的资本市场运作能力。而资本市场的能力，不仅要有过硬的专业知识，还需要对企业和行业现状有较好的了解。对企业的运营模式、现状有深度的介入和了解，这样不论是哪个机构来了解，你都有令对方信服的说法，让对方相信你的企业的生命力和财务规范化的管理，能通过你的专业知识和管理能力让不论是银行还是机构认为，与像你这样的企业和有你这样有专业能力的财务总监的企业合作是可信的。那么这样的财务总监就能很好的解决企业发展中的资金问题，

六、落实管理制度的能力

成熟的商业模式，一个好的发展企业，必须有好的制度和流程来控制，现在很多企业都制定了很多好的管理制度，很多都是很科学和先进的。但往往就是产生不了好的效果，就是现在通常说的执行力的问题。好的财务总监必须要具有对企业各项管理制度敏锐的撑控力和强有力的执行力。必须要求各个部门严格依照公司的管理制度和流程进行工作。同时，财务总监所领导的财务部门必须要有强力的监督职能，这也是董事会必须赋予的职责，只有这样，才能保证公司各项制度和流程的严格执行。

七、超强的沟通和协调能力

作为一个好的财务总监必须要有超强的沟通和协调能力。这个能力不仅体现在对企业内部各个部门和人员的沟通，更体现在和企业外部、政府职能部门。如税务、银行、工商、房地、土地局等相关部门的沟通协调上。在走资本之路时，还必须和券商、会计审计机构、律师事务所等机构保持较为畅通的沟通渠道，同时要掌握必要的相关知识。作为好的财务总监，任何事情的处理，都要严格以企业利益为重，任何有损于企业的行为都不能让他发生。很多事情，只有我们用心的去沟通协调，总会找到合理的解决方法。特别是在目前中国这样一个还有很多人情发生的这样一个国度，好的沟通协调能力，往往在解决事物时能起到事半功倍的效果。而这需要财务总监具有较好的情商和工作阅历的历练。通俗的说法就是能帮企业摆平关系。

八、结语

4.投资公司财务总监岗位职责 篇四

2、负责公司财务方面的业务和策略，包括会计管理、财务计划、财务程序、内部审计、财物、成本控制、税收筹划和投资研究分析；

3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成财务预算，并跟踪其执行情况；

4、制定、管理和实施公司的经济、财务标准和程序，以满足控制风险的要求；

5.房地产公司财务总监岗位职责 篇五

2、负责公司财务制度的建立和完善，建立健全科学、系统的符合公司实际情况的财务核算体系、预结算体系和财务监控审计体系，并进行有效的内部控制;

3、对公司投资项目所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的筹资方式;保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;

4、有效监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制;

6.总公司财务部总监岗位职责 篇六

俞银贵拥有30多年的企业财务管理和经营管理的领导经验, 先后担任上海柴油机股份有限公司副总经理 (分管财务) 、总经理等职, 自2004年4月起担任上海电气集团股份有限公司执行董事、财务总监, 全面分管集团的财务工作, 同时兼管金融服务、董事会秘书和对外信息披露等工作。

在担任电气集团股份有限公司财务总监期间, 俞银贵同志通过加强对财务工作的基础管理, 创新集团资金管控模式, 提升了公司的运行质量, 有效控制了财务风险。他亲自主抓了集团在香港I P O、吸收合并上电股份回归A股、非公开发行再融资等多项工作, 创造了资本市场的一个个经典案例, 树立了上海电气的证券市场形象。近年来又充分利用了集团下属的财务公司、租赁公司等金融单位的业务资质, 在通过金融服务促进集团产业转型, 推进产融结合等方面, 进行了有益的探索和实践, 各项工作卓有成效。

一、通过强化资金统一管理, 多途径降低融资成本, 提升集团经济效益

在俞银贵同志的组织领导下, 电气集团十分注重集团的货币资金管理, 他学习跨国集团的管理模式, 充分运用集团财务公司的平台, 实行资金集中管理, 有效推进了存贷款集中、外汇风险管理、资金运作集中和全面网络化资金监管, 同时通过多种方式获取低成本资金, 增加企业经济效益。

(一) 资金存贷款集中

集团下属管理的企业多达100家, 如果各家企业的资金分散在不同的商业银行, 一方面无法进行资金盈余管理, 资金收益率很低, 另一方面不同企业的资金无法进行融通, 从集团整体来看资金效率低下。针对这一现象, 他充分利用集团财务公司的平台, 整合下属企业资金, 要求下属产业集团在财务公司的资金集中度不低于80%, 同时控制在商业银行的资金账户, 所有新开账户均需集团审批, 限制在非合作银行的开户。对于盘活集团整体资金起到了决定性的作用。为了有效实现集团内的资金调剂, 解决下属企业的资金需求, 原则上所有企业的贷款均由财务公司提供, 为企业节约了大量的利息支出, 2012年集团整体的资产付息负债率仅为3.36%, 财务费用率仅为0.03%, 促进了集团整体利益最大化。

(二) 推动外汇风险管理

在俞银贵同志的领导下, 集团以财务公司为平台组建了集团的外币“现金池”, 有效降低了结售汇成本, 部分实现了集团内单位进出口外币的“对冲”。并且上海电气是目前全国为数不多的具有自行结售汇资质、外汇市远期和外汇掉期交易试点资质等外汇交易全种类资质的集团, 对于100多亿美元出口订单中的绝大部份敞口都进行了套期保值的操作, 锁定汇率风险。通过他的安排与筹划, 以集团香港公司为平台, 探索运用境外金融市场的套保产品, 选择时机在香港市场上进行N D F交易, 进一步降低了套期保值的成本, 降低企业外汇风险, 协同提高集团外汇风险管理水平, 2013年境内即远期结售汇规模实现5.8亿美元、境外贸易融资量约5800万美元。通过他的努力, 上海电气获得了国家外汇管理局首批外汇资金集中管理试点单位, 在外债核定指标内, 下属企业的资金可以自由在境内外融通, 并于2013年首次实现了对境外成员单位的外汇资金在岸归集, 规模达4600万美元, 跨境资金融通试点政策红利初显, 进一步管理集团全球资金, 实现境外企业资金跨境集中。同时积极推进跨境贸易人民币结算, 不仅会同中国银行实现了“全球首笔跨境人民币贸易结算”, 而且持续推进, 平均每年结算额达5亿元。

(三) 加强资金运作集中

集团明确规定下属企业不得从事股票、期货买卖, 不得擅自从事资金运作;要求企业集中精力从事主营业务, 加强内部管理, 把资金集中到财务公司, 通过财务公司的专业团队进行集团资金使用的统一安排和运作, 提高集团的整体资金利用率, 使集团可以有更多的资金支持重点产业发展, 并推进集团金融产业的发展, 增加了集团的整体效益并有效地控制了风险。

(四) 全面网络化资金监管

在俞银贵同志的领导下, 集团目前已经建立起了集团的网上银行系统、账户信息系统、票据管理系统等信息系统, 使资金监管工作进入了实时管理的新阶段, 可以实时监控通过财务公司的所有资金支付, 对于超出资金计划的支付予以系统自动拦截。同时还可以实时查询下属企业所有在合作银行开立的直联账户的资金余额, 极大地提高了资金监管水平。通过票据信息系统, 可以随时跟踪应收、应付票据的状况和流向, 有效防范了票据风险。

(五) 获取低成本资金

在俞银贵的带领下, 集团的香港公司近两年一直针对集团内有较大进口需求的企业, 采用比较成熟简便的信用证贴现方法在香港取得低成本融资, 代理企业境外支付, 从而实现向境内成员单位的融资, 帮助境内下属企业降低财务费用。2013年通过香港公司进行的贸易融资业务规模达到500万美元。同时针对集团并购项目逐渐增多的战略转型, 集团适时启动了公司债的发行工作, 他精准地把握了发行的时间窗口, 三年期的公司债的利率只有4.5%, 为公司中长期的发展提供了资金支持。

二、通过加强应收账款管理, 提升经济运行质量

俞银贵同志在狠抓集团经济效益的同时, 还一直注重经济运行质量的提高, 在应收账款的管理上不断寻求创新。

由于整体经济形势的波动以及上海电气所处行业的激烈竞争, 上海电气的应收账款余额居高不下, 这不仅影响了集团资产效益, 并且给集团资金周转、持续经营带来不小的风险。

为了解决应收账款管理中信息不畅的问题, 以及管理责任不到位、部门协同性不强、质量问题解决不及时造成的应收账款逾期问题, 2012年4月, 俞银贵开始在上海电气推进应收账款动态管理系统 (ARMS) 的设计与开发。2012年9月, 在四家重点企业首先开始上线运行ARMS系统, 2013年陆续推广, 已经覆盖了集团整体应收账款的90%以上。

ARMS系统通过内部收款管理和客户信用两个维度管理应收账款, 评估账款风险, 明确收款责任, 确定收款流程。ARMS每日定时从公司的ERP系统读取应收账款信息, 一旦某笔款项逾期, ARMS能随即生成记录并邮件通知应收账款管理专员, 要求跟踪并协同项目负责人及其他相关人员确定逾期原因, 落实解决措施并及时反馈在ARMS系统中, 使得相关参与人员、企业管理层可以随时跟踪逾期账款的状态。

经过一年多的运行, ARMS系统功能不断完善, 其作为集团管理应收账款的重要平台的作用逐渐显现。目前, ARMS在各业务单元的应用逐步深入, 响应率保持很高, 管理办法陆续制订, 法律管理手段加强, 部门参与管理协同性增强, 集团各层级对应收账款的管理真正做到了实时、透明、沟通高效, 逾期账款得以有效控制, 长期难收的一些重点款项得以逐步收回。通过ARMS系统的管理, 2013年已经收回已计提特别坏账准备的长期逾期款项3.4亿元, 直接提升了公司的经济效益。可以预计, 随着ARMS系统的深入推广和应用, 应收账款管理更加制度化、流程化, 以及管理效率的提升, 应收账款管理将成为集团的核心管理能力之一, 集团应收账款周转速度和整体运营效率都将会得到更大改善, 从而进一步提高公司的核心竞争力。

三、创新商业模式, 推进产融结合, 促进集团产业转型发展

俞银贵同志结合集团“十二五”战略规划, 加强战略规划和财务管理工作的贯通性, 充分发挥融资租赁、项目融资等金融服务方面的优势, 深入推进商业模式创新, 不断提升金融管理、资本管理、资金管理等的服务水平, 推动集团产业发展转型升级。

面对越来越激烈的市场竞争, 能否为业主提供融资支持往往成为能否获得订单的关键因素, 俞银贵同志带领财务团队大力加强项目融资模式创新, 不断提升融资服务能力, 在国内项目和国际项目中充分发挥作用, 为上海电气各产业集团的市场开拓与销售提供更有力的支持。

随着中国企业的“走出去”策略的实施, 上海电气的海外业务量逐年增加, 从设备出口商逐步转变为工程总承包商, 单个项目的合同金额巨大, 且涉及海外支付。随着业主所在国市场化程度的提高, 传统上业主获得国家主权担保以规避风险的项目越来越少, 单纯的商业项目越来越多, 在这种情况下如何既能为业主提供项目融资, 又能有效规避风险是集团急需解决的问题。俞银贵同志主动拜访、协调各家金融机构, 为业主争取到最佳的融资方案。以印度莎圣项目为例, 整体项目涉及金额40亿美元, 其中上海电气提供了13亿美元的设备, 业主需要整体融资30亿美元, 中方需要组织其中的11亿美元的融资, 整体的融资安排采用了国际通用的项目融资模式, 中方银团与美国口行、国际银团、印度当地银团共享抵押物的结构创造了迄今为止中国企业“走出去”项目的最复杂、最新型的模式。由于本项目融资安排的复杂程度, 项目几近无法推进, 俞银贵同志在项目审批及推进遇到困难时, 积极协调银企及政府关系, 使得项目几次起死回生。业主通过莎圣项目的融资安排, 充分认可了上海电气的能力, 因此与上海电气签订了总额82.9亿的框架采购协议。

在国内市场, 上海电气同样面临着竞争对手的激烈竞争, 在面对业主无力自主解决项目资金的情况下, 有些竞争对手采用了无担保的垫资模式来获得项目合同。但俞银贵同志创新的将融资租赁模式引入了电站建设项目。以新疆天富项目为例, 在获取了对方上市公司股权质押及集团全额担保的情况下, 采用了融资租赁加延期付款的融资模式, 既推进了产业的项目执行, 又获取了金融利益, 同时降低了集团风险。该项目的顺利实施, 为上海电气进一步开拓国内市场、接到后续订单奠定了基础, 并在此之后又获得了新疆天业项目等的订单。

截至2013年三季度末, 通过融资租赁的方式已累计促进集团设备销售额超过60亿元, 有效应对了宏观经济金融环境的波动和市场竞争压力, 有力地推动了集团产业的发展。

俞银贵同志对涉及到需要上海电气投资或融资的所有项目, 都认真关注项目的融资方案及推进情况, 及时提供指导与帮助。在集团内帮助金融板块协调与成员单位的关系, 通过要求与产业集团开展产融联络会、项目信息沟通例会等方式加强双方的沟通与合作的效率, 并在双方项目合作遇到困难和问题时参与协调关系, 充分发挥了领导作用, 切实推进了产融结合, 促进了集团产业的转型发展。

7.税,让财务总监麻木 篇七

郭丽萍,某公司财务总监,从事企业财务工作十五年,先后在外企、私企、合资等不同性质的企业工作过。

政策多变 企业难辨

谈到近期出台的《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》,郭丽萍对其中的税制改革部分表现得漠不关心。“改就改吧,我们能怎么样?国家出台过太多相关的企业税制改革政策,但很多时候,今天这个政策出台,明天那个政策取消,搞得我们焦头烂额。最可气的是,取消了的文件从来不及时在官网公布。难道国家觉得政策不合适,直接拿掉就完事了吗?有没有为企业考虑?”这个已年过四十的老财务颇有点“愤青”劲儿。

郭丽萍对2009年国家缴税运动印象深刻。2009年6月,国家税务总局下达了“全国必保完成1000亿元的稽查任务”,这是国家税务总局首次下达具体数字的稽查任务。1000亿元,这是个什么概念?据记者了解,2008年全国税务稽查机关共查补收入513.6亿元,而1000亿元的任务量要比2008年至少多出1倍。

当时,国家出台的税收自查政策一个接着一个,要求企业自查少缴和漏缴的税费。“在当时国内经济持续不景气的环境下,这样的稽查任务无疑加大了企业的税负。结果呢?税务部门税收任务圆满完成,但企业呢?有多少家相继倒闭了?”郭丽萍很是愤愤不平,“税务部门有这股子精神头,完全可以先整整内部的风气,提高提高工作效率。你可以随便找个会计问问,哪个没有受过税务的侮辱谩骂?哪个没有经历过在玻璃窗外排着长长的队伍等着交税,而里边的税务工作人员却谈笑风生,慢条斯理?有时候,下班时间还没到,人家就收工打烊了,谁管你排了多长时间的队?今天没报上,明天接着来!”

缴税容易 退税难

泄愤归泄愤,但郭丽萍所谈及的税务部门懒散的工作作风、低下的工作效率,的确直接影响了企业的工作进程,甚至是企业的生死。

2007年,郭丽萍在一家以出口钢铁制品为主的民营企业工作。那公司由几兄弟合资成立,利润虽然微薄,但因为有11%的出口退税,企业的日子还算过得去。

虽说是11%的退税额,当然,企业一般都不可能全部拿到手,而且需要足够的耐心等待。“退税是好,但是不好退。”据郭丽萍讲,即使所有的退税手续都已完备,资料都已经提交,没有个一年半载,根本别想退回来。这样的效率严重影响了企业的现金流,企业有单不能接、不敢接,出口业务无法正常运转。因此,企业不得不经常私下到税务部门走动走动,希望他们能加快点速度。

2007年7月1日,国家开始执行新的出口退税政策,其中,出口退税率的调整清单中涉及的主要出口商品有鞋靴类、阀门龙头及泵机械产品、服装、钢铁制品、皮革及箱包制品、杂项制品、塑料及其制品、家具等,退税率下调幅度为2～8个百分点。郭丽萍所在的企业,能享受的出口退税率由原先的11%下调至5%,若以出口额1000万美元为计(折合人民币是7000万元),企业将损失400多万元人民币。

税费高,退税难,退税额骤减,企业出口成本增加。2008年,这个身患多种重疾的民营企业终于随着金融危机的来临倒下了。郭丽萍讲,这家企业的最后一笔退税直到倒闭都没有拿到手。

8.房地产公司财务总监的岗位职责 篇八

2、负责资金分析，检查月度、年度资金计划的落实情况，维持项目现金流的动态平衡，根据集团审批的月度资金计划安排月度资金使用计划;

3、做好财税管理：负责各区域物业公司日常税务管理及缴交，提交年度所得税清算方案给集团审核;积极做好税务筹划;

4、参与拟定项目年度公司目标，执行中对经营中财务数据分析到位，及时预警;

5、严格按财务各项规章制度办事，参与公司招标、合同洽谈及合同会审工作;

6、做好集团物业公司财务管理工作：根据成本控制目标及年度各项费用计划，严格审核各项成本、费用支出，做好成本控制工作;

7、与集团各部门高效沟通，及时解决各种财务相关问题，快速支持经营工作;能组织带领团队按时保持完成上级交给的各项工作;

9.国有企业财务总监的定位 篇九

[关键词] 财务总监 企业管理 定位

伴随国有企业改制的历程，国有企业经营者逐步获得了充分的自主权，而政府在逐步退出对国有企业直接管理的同时，为了实施对经营者的监督与约束，探索一种行之有效的监督机制，委派财务总监制度在政府国有资产管理公司中应运而生。

一、财务总监委派制度的定义

国有企业财务总监委派制度可定义为：在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出，并授权独立于被监督单位，对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行财务监督，保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。

二、财务总监产生的背景

随着我国改革的不断深入，按照"小政府、大社会"的思路，采取取消企业行政主管部门，进行公司改造；政府不干预企业的经营活动。只由政府投资管理公司归口负责产权管理，国有资产分级授权经营等措施，为我国的国有企業发展创造了良好的发展环境，企业资产不断壮大。为了改善会计信息失真的状况，国有企业试点推行了会计人员委派制度，其目的是为了从会计专业角度对国有企业及其经营者行为进行内部监督。但由于此项制度与现代企业制度相违背，不符合现代企业管理制度的要求，逐步被财务总监制度取代。国有企业财务总监由国有资产所有者委派，财务总监经委派进入公司董事会或监事会，属于企业外部人，不参与企业日常经营管理活动。因此，设置财务总监加强了国家对国有大中型企业的外部监督。

三、财务总监定位的差异

如今“财务总监”这一称谓已经很普遍，但是其定位在各个企业中的差异较大。有的企业的“财务总监”相当于国有企业对总经理负责的“总会计师”。有的“财务总监”则是指“财务部门负责人”。笔者认为于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代。

1.产生的背景不同

我国《会计法》明确规定，国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。对总会计师的定位是“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，主要对单位主要行政领导负责。凡设置总会计师的单位，在单位行政领导成员中，不设与总会计师职权重叠的副职”。

我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，其工作内容涉及财务监督的主要方面，它吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足。

2.职责和权限不同

总会计师的职责着重于进行制定各项资金和费用的计划和控制方案，利用财务会计资料进行经济活动分析；建立、健全经济核算制度；负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案，并组织业务培训和考核; 协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、建设投资等问题作出决策。总会计师行使的是经营层的权利。

财务总监的职责着重于审核企业的重要报表和报告，确认后上报；监督财务运作和资金收支情况；审核新项目投资的可行性方案；向上级主管部门报告本企业的资产和经济效益情况；对有关重大问题及时报告。财务总监行使的是董事会和资产所有者的权利。

3.任职的条件不同

总会计师任职需取得会计师任职资格后，主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于3年；有较高的理论政策水平；有较强的组织领导能力。企业的总会计师由本单位主要行政领导人提名，政府主管部门任命或者聘任。

财务总监任职没有相关法规明确规定，但必须具备深厚的专业知识；出色的管理能力；良好的公共关系；高超的谈判技巧等符合现代化企业要求的综合素质。财务总监的任命由国有资产经营公司聘任，不需本单位提名。

四、国有企业财务总监的定位

1.财务总监制度应高于总会计师制度

财务总监的工作是财务监督职能和管理职能的有机统一体，既承担着维护所有者的权益的责任，又肩负着对企业领导行为和企业行为进行财务监督，防止企业弄虚作假、违规操作，以保护国有资产所有者的合法权益。这实质上是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督上的更高层次的发展与完善。

2.财务总监行政级别的定位

有些企业规定，财务总监享受企业行政副职待遇，这种定位较为模糊。在财务总监进驻企业以后，不少企业对财务总监仅从待遇出发，给予相应的待遇，不当作企业领导，使财务总监难以全面介入企业经营管理活动，这样会削弱监管的力度和增加工作的难度。为此，资产经营公司必须明确规定财务总监作为董事会和监事会的代表，使其可以理直气壮地参加企业各种生产经营管理会议，全面介入企业的经营管理活动；对财务总监实行年薪制，使其更好地履行财务总监职责。

3.财务总监在职能上的定位

财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此，必须合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营，不会导致新的政企不分。

4.财务总监权力范围的定位

目前财务总监的工作范围仅局限于集团公司的一级企业上，对二级企业的监管则没有具体的内容。其原因在于财务总监没有一个具体的部门和个人供其管理，是单枪匹马在企业工作，工作难以细化，难以深入。这样难免会形成监管的空白点。为了使财务总监工作落在实处，加强对二级企业的监管，可以在集团公司总部或资产经营公司设立内部审计部门，协助财务总监工作，促进外部监督和内部监督相结合；财务监督和审计监督相结合。

5.加强对财务总监的管理

要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理。要加强对财务总监的考核，掌握财务总监工作是否履职、是否尽责、是否胜任本职工作；积极为财务总监创造良好的外部条件，给予财务总监工作上的支持，使其顺利的开展工作；根据各方面的考核对财务总监进行奖励和惩罚，提高工作积极性。

值得指出的是:目前国有企业委派财务总监处于企业转制的过渡期，随着企业法人治理结构的完善，财务总监的定位应从以代表政府行使职能的资产经营公司向代表股东行使权力的董事会转移，以达到现代企业制度的要求。

参考文献：

[1]候改清:《国有企业财务总监与总会计师制度之比较》[J].金融经济,2006,(9)

[2]陆正华:《财务总监的胜任能力特征》[J].财会月刊，2006,(3)

10.总公司财务部总监岗位职责 篇十

近年来, 在公司财务总监方巍的领导下, 国美电器的财务体系正在发生着深刻的变革:一是建立与完善了以门店为利润考核单位的预算管理体系, 从而实现集团精细化管理、提升单店经营服务水平;二是设计并实施国内销售业务流程和内部控制流程。创建诚信氛围, 确保公司经营公开、公正有序进行。优化内部与外部流程, 打造具备核心竞争能力的零风险、高效率、低成本的业务流程;三是根据公司业务制定切实可行的资金管控办法, 在收支两条线的基础上, 逐步实现对分部资金的集中管控;四是通过团队建设, 带动专业高效的财务管理团队, 致力打造中国一流的财务团队和财务管理水平。

日前, 国美电器财务总监方巍就公司财务体系建设等方面的话题接受了笔者的专访。

与时俱进, 引领财务体系变革

《中国总会计师》:持续的创新是国美电器成功的关键, 财务工作同样如此。请你首先谈谈国美电器财务体系的发展变革的情况。

方巍:纵观国美电器财务体系的发展, 自2002年以后, 随着标准的矩阵式管理体系和财务业务一体化管理体系的建立, 财务工作已在公司管理中占有重要地位, 财务管理工作也逐步覆盖到企业各个业务环节。

国美电器财务体系有4000多人 (除收银员和库管外) 。在这个庞大的组织中几乎所有人都承担着较多的财务交易处理行为。我们希望通过变革而明晰组织的结构和功能, 并加以完善, 使之达到先进水平。而变革的基础就是创新。何为创新行为?我们认为, 有目的的去探索, 去推动的行为就是创新行为。

——我们鼓励大家敢于进取, 敢于突破, 即使遇到再大的困难和失败。我们不需要虽有能力但无进取只有抱怨的人。变革就是变革头脑、心灵和手段。要将用于变革他人的相同工具应用到改变自己身上来, 只有那些能够改变自己的变革人才是有效的。

——我们按照功能来打造结算平台、资金平台、数据平台和预算平台。我们做组织结构和流程的梳理。但这一切都需要每一个人的参与, 需要大家从思想上发生改变, 并投身到变革中来。只有这样才能保证我们体系的变革成功, 才能保证每一位财务人员不被淘汰。

——我们通过一种全新的方式来看待和解读我们身处的竞争环境和公司成功的发展过程。我们通过理解和运用理性分析进行变革, 以此摆脱导致先前成功的思维模式。

我们改变不是落在嘴皮上, 而是落在头脑、心灵和手段上。我们学会审视自己, 并对自己说:“保持改变。”

顺应发展, 创建“六结合”资金管控模式

《中国总会计师》:资金管理是企业财务管理的中心。随着公司的不断发展壮大, 与之相适应的资金集中管理尤为重要, 你是如何带领团队实现集团资金集中管理的?

方巍:资金运动是企业经济活动的本质。随着公司的不断发展壮大, 分支机构不断设立, 我们越来越认识到, 加强货币资金的内部控制在保障企业资产的安全完整、提高货币资金周转速度和使用效益并为企业参与市场竞争服务等方面发挥着重大的作用。随着公司战略转型的不断实施, 我们开始对资金管理进行变革, 着重从以下三个方面加强企业资金管理和控制:

一是资金预算及资金使用效率考核。提供现金预算编制、预算上报、预算审批、预算下发和预算控制, 并对预算执行情况进行综合分析, 提供现金预测、能自动产生现金流量表。同时, 支持刚性预算和柔性预算, 以满足具体应用的需要。建立起一套对运营资金使用效率进行及时分析和评价的机制。通过资金内部分析及评价体系的建立, 最终实现公司以资金为核心的运营理念。

二是资金风险管理。面对财务风险, 国美电器进行了周密的财务预算、分析和筹划, 通常采用回避风险、控制风险、接受风险和分散风险等策略, 并对集团及各分支机构的到期解付款预留资金做好监控, 维护公司在银行的信用。

三是货币资金理财管理。根据战略需要, 国美电器结合公司实际现金状况, 收集货币基金等非银行理财产品信息, 进行对比分析, 综合对比并制定综合的理财方案, 设计适合公司的理财产品组合。通过财务分析, 对可使用经营资金的投资方向进行合理安排, 在资金充裕状态下, 通过与供应商洽谈改变付款方式, 通过预付款和现金付款方式, 获得现金折扣, 增加企业收益。

《中国总会计师》:集团的集中管理功能提升离不开信息化的支持, 国美电器在信息化建设方面情况怎么样?

方巍:我们已经进入了信息的时代, 而信息还将会以几何级数增长, 对于这些海量信息的管理就显得尤为重要。目前, 全球500强企业中有400多强使用的ERP软件是SAP。

目前, 国美电器已在全国启动SAP的实施工作, 可以肯定的说, 这是一次中国ERP实施项目中绝无仅有的伟大工程。为什么这么说呢?我们来分析一下, 国美电器目前是全国最大的零售企业, 门店数量也是最多的, 1300多家店一次性实施SAP的整体上线, 其难度、复杂度、风险度是无法想像的。所以说, 这是一项空前的工程。

国美电器财务系统在SAP系统上线中成为主力军, 希望通过集中式系统的实现全面提升集团的集中管理功能。

推行全面预算, 让节约成为企业行为的习惯

《中国总会计师》:预算管理是企业财务管理的龙头, 事关企业资源的有效配置和企业成本的控制, 国美电器在预算管理和成本控制方面的经验有哪些?

方巍:预算事关企业所有资源的统筹与配置。我们以零基预算为基础, 在集团全面推行全面预算系统, 使集团能更有效地配置资源和控制成本。

特别在管控方面, 我们认为, 费用的控制和成本的控制是两条必经之路。对于费用科目而言, 可以产生立竿见影的效果。而对于成本的控制与压缩, 则可能是温火慢炖效果较为明显。

费用类科目可以按照性态进行简单的分类, 其中的酌量性费用相对较为容易, 应该采取“硬预算”进行约束, 并且找到责任落实人。对此可以采取一刀切的比例压缩。对于个别的“错杀行为”, 可以采取复议的办法, 一事一议单独追加审批。严格控制办公费、差旅费、交通费以及招待费等等。尽管这些看起来有些“抠门”的措施节约的金额未必很大, 但是这是为全体员工传递了降耗挖潜的信号。

关于成本的预算控制, 由于设计过程中已经确定了70%左右, 那么这种情况下, 需要下大力气分析与评估, 对症下药。追本溯源, 成本的问题在更大的程度上需要关注和改进企业的运营模式。其中需要注意的问题是, 成本压缩的着眼点仍需优胜劣汰, 根据产品利润贡献优化组合。

《中国总会计师》:实践证明, 国美电器的财务体系是科学而高效的, 这离不开你和公司广大财务工作者的共同努力。你从事多年的财务工作, 最大的感想是什么?

方巍:从事多年的财务工作, 我最大的感想是:“会计基础是根, 风险管理是本”是财务人员的基本。我们应当秉承“1+4+2”的宗旨 (即一个原则:“轻形式、重实质”;四个方针:“专业化、精细化、标准化、信息化”;两个目标:“为经营提供服务、为公司创造效益”) 。我们应当富有激情, 要敢于超越自我, 我坚信“激情点燃梦想, 务实成就未来”。

“专业、严肃、求是、创新”是国美电器财务团队的至高追求。在平凡普通的岗位上, 我们虽然只是沧海一粟, 但是, 爱岗敬业的实际行动必将成为国美电器财务团队发展壮大的坚实基础。虽然我们所应对的手段是全新的, 但我们所遵循的做人标准是不变的, 那就是:诚信正直、敬业感恩, 充满激情, 为人谦逊。

11.财务部总监岗位职责 篇十一

2.编制公司财务制度，定期向领导汇报财务状况和经营成果,按时报送会计报表和其他会计资料。

3.负责公司经济合同的建档，设置经济合同台账，结合各部门的工作进展情况，核准合同款项的总额、应付款项的方式以及付款明细台账的工作。

4.组织会计核算，会同业务部门加强往来款项的回收及管理。

5.负责公司的融资及资本运营。

6.定期编制资金使用计划，统筹安排资金的调度工作。

7.定期组织对各部门的费用定额及分公司承包定额的核定和考核工作。

8.负责公司资产管理，定期组织资产清查。

9.负责各种税款的计算工作,依法缴纳税

10.办理现金收付和银行结算业务，保管好各种票据、单证。

11.负责会计档案资料建档和保管工作。

12.日常各种费用开支的审核、报销工作，以及员工工资核算和奖金福利发放工作。

13.参与各种经济合同的签订。

14.负责公司各开发项目财务预算、开发前期的准备工作、成本核算、销售回笼款收取、销售统计、银行按揭手续的办理以及盈亏分析。

15.负责与财政、税务、工商、银行、关联单位等部门(公司)的联系与沟通工作。

16.维护财经纪律，防止有违反财经纪律的事件发生。

12.财务总监岗位职责 篇十二

1)贯彻总公司财务部制定的各项会计核算原则，并在此基础上构建和完善本事业部的会计核算体系

2)参与本事业部重大投资决策

3)负责监测、控制本事业部的财务杠杆系数

4)参与本事业部重大经营决策

5)负责监测、控制本事业部的经营杠杆系数

6)负责组织对事业部现金流量指标的监测与控制

7)参与本事业部各种经济合同、协议的拟定工作

2.财务制度的制订与执行

1)贯彻总公司财务部制定的各项财务制度，此基础上，根据本事业部的实际情况，构建和完善与本事业部的经营管理相适应的财务制度

2)负责推动本事业部各项财务制度的执行

3)负责检查、监督本事业部各项财务制度的执行

3.费用管控

1)围绕本事业部目标利润的实现，负责制订本事业部各级、各项费用的管控目标

2)负责组织本事业部各级、各项费用预算的编制，并负责本事业部各级、各项费用预算的审定与上报

3)负责对本事业部各级、各项费用预算执行情况进行监督与检查

4)负责对本事业部各级、各项费用预算的执行责任人进行财务维度上的考评

4.应收账款管理

1)结合本事业部的经营实际，以总公司《授信管理制》为基本依据，参与确定和控制本事业部的授信规模

2)负责审查核准接受授信客户的各项资质文件

3)负责监测和控制客户往来账的各项数据

4)参与审查核准本事业部业务人员的授信申请

5)负责对客户的信用状况进行客观的数字化评估

6)负责对客户的信用函告

7)负责对本事业部业务人员的往来对账工作进行检查和监督

8)负责对本事业部业务人员的授信工作进行数字化考评

9)负责对本事业部发生的坏账损失进行责任认定

5.厂家往来管理

1)参与审核与厂家签订的承销合同，负责系统研究厂家的各项政策

2)参与厂家任务完成情况的监测与控制

3)负责核对本事业部厂家返利的兑现情况，并参与本事业部厂家返利的追索

4)负责监测本事业部三包胎厂检与厂结情况，负责核对厂家三包结算价格

5)负责核算、监测与控制本事业部三包盈亏情况

6)以厂家结算价格政策为基础，负责审核本事业部产品价格政策的制订，并负责监督执行

7)负责整理、编制本事业部的信用资料，参与厂家信用支持的争取

6.库存管理

1)以总公司库存管理制度为指导，构建和完善本事业部的库存管理制度

2)负责组织本事业部会计库存账与业务库存账的核对

3)组织并监督本事业部的库存盘点工作

4)参与对本事业部库存盘盈、盘亏业务的责任处理，负责组织对本事业部库存盘盈、盘亏业务的账务处理

7.资金管理

1)根据本事业部的经营实际，编制本事业部的长、中、短期资金计划

2)根据本事业部的经营实际，参与本事业部的资金运筹，负责对本事业部的财务费用进行预测、监测、核算和控制

3)负责组织与总公司内部银行进行账目核对，组织编制内部银行余额调节表

4)负责编制、分析本事业部的现金流量表

5)与其他事业部共同参与对总公司内部银行信用创造职能的控制，防范集团内部的信用膨胀

8.资产管理

1)组织对本事业部各类固定资产、长期投资、无形资产、低值易耗品、持摊费用、递延资产的核算和管理

2)参与本事业部的发起、分立、合并工作，并负责组织相应的清产核资工作

3)参与本事业部投资项目的可行性研究，对相关方案进行财务维度的审查与测算

4)对本事业部的投资项目进行核算和评估

9.会计基础工作管理

1)在总公司财务部各项会计基础工作管理制度的指导下，负责构建并完善本事业部的会计基础工作管理制度

2)负责组织本事业部会计资料的整理、保管和归档

3)负责制订本事业部财务信息化系统的基础管理制度

4)在总公司财务部、信息部的统一管理下，负责进行本事业部财务信息化系统的基础设置

5)在总公司财务部的统一要求下，负责设置和编制本事业部各级、各类自动化电子报表

10.税务筹划*

如本事业部作为独立的法人实体而独立注册、独立纳税，则事业部财务经理应对本事业部的税务筹划负全责：

1)根据本事业部的实际情况，制订本事业部纳税统筹计划，合理建立本事业部的纳税会计核算体系

2)根据本事业部的实际情况，编制本事业部的纳税目标

3)负责对国家税收法律体系进行系统研究，关注国家税制改革的动向，有针对性地制订本事业部合理的应对策略

4)负责本事业部的税费核算、缴纳与清算工作

5)制订本事业部的涉税管理制度，避免出现纳税事故

6)对本事业部出现的不可控纳税事故，合理运用法律手段，加以平息和处理，避免出现纳税损失

7)负责组织开展本事业部强有力的税务公关工作

13.总公司财务部总监岗位职责 篇十三

而北京新国线客运有限公司却因为全心全意为农民着想, 千方百计让农民方便、快捷、经济出行, 为全行业树立了一个标杆, 取得的经验值得很多地方学习。

他们是如何做到的呢?《运输经理世界》记者特采访该公司财务总监纪玉权先生, 为大家一一解答。

《运输经理世界》:您能谈下田园公交 (村村公交) 的管理体制, 在场站管理、运营管理、安全管理等方面分属于哪个部门来管理?这样对贵公司工作开展有哪些利弊?

纪玉权:北京的田园公交都走过了由承包经营到公司统一经营管理模式, 管理体制与政府对农村田园公交的公益定位和扶持政策息息相关。现在的田园公交管理是以交通局为主导, 公安交管和安监等部门分类指导监督, 企业自负盈亏。区交通局负责各项管理的日常监督检查, 重大活动、主要节假日、专项整顿检查, 由交通局、公安交通管理、安全监督管理部门分别或联合检查管理。目前的管理体制, 得到企业认可, 体现了服务与管理并举的指导思想。

《运输经理世界》:针对目前北京田园公交, 国家有哪些方面的补贴和扶持政策呢?

纪玉权:1、票价优惠政策, 即刷卡票价打折优惠, 2008年1月起持卡人乘车成人4折、学生2折, 现金购票乘车不打折, 优惠部分全部由区政府财政支出, 这部分金额对于公司来说, 只是足额收回票价, 区政府是替老百姓买单, 老百姓得到实惠;

2、老年人免费乘车补贴, 2009年1月起, 境内老年人凭《北京市老年人优惠卡》免费乘车, 区政府财政给予每人次2元的补贴;

3、购车补贴, 根据境内公交发展需要, 区政府财政按交通局上报更新、新增车辆计划, 给予一定比例的购车补贴;

4、亏损补贴, 因政府主导开通的惠民线路, 区政府财政通过中介机构审计, 给予亏损补贴。

《运输经理世界》:农民相对于市民, 有很多不同的需求, 您能谈下贵公司是如何根据农民兄弟的不同需求, 来做好服务的吗?

纪玉权:北京的城乡一体化比全国水平较高, 农村与城市的基本出行需求没有本质区别, 但农村有其一些比较特殊的要求, 如一些农村距离城市路程较远, 上班、上学出行路途用时较长, 出门较早, 要求首班时间早, 7点前出行为高峰期, 而城区高峰期为7点至8点。农村基础建设相对落后, 道路早晚照明设施无法与城市相比, 多数家庭比较担心妇女、学生由家庭到公交站途中的安全, 因此尽管公交车穿村行车自身相对不方便, 但为了解除大多数家庭担心, 在道路选择、站点设置的上, 尽可能地为农民出行解除后顾之忧。

《运输经理世界》:农村的路况更加复杂, 事故隐患更多, 您能谈下贵公司是如何根据农村的特殊路况, 采取各种措施来避免事故发生的吗?

纪玉权:农村很多路段路宽不足, 急转弯多, 春夏秋季路边树木和草丛茂密, 严重遮挡视线, 路面无任何交通标线。道路等级低, 部分路段在村庄中穿过, 村民随意在道路上穿行, 摆摊经商, 晾晒粮食, 堆放杂物, 道路通行秩序混乱, 安全通行难度大。

根据农村道路的特点, 在安全管理工作中, 我们主要采取了一下措施:严格限制行驶速度, 比交通法规规定的速度标准还要降低10公里的企业标准, 来限定各运营线路的行驶速度。

加强对行驶速度的检查, 公司稽查组定期持测速仪上路检查, 严肃查处超速行驶的行为, 一旦发现违反公司速度规定的, 严格按照公司的处罚标准给予处罚。

大力加强安全知识的教育培训, 针对我们驾驶员队伍“安全知识”偏低的现状, 我们把相关“安全知识”的培训和普及提高, 作为我们安全培训工作的主要内容。在安全教育培训的形式上, 从单纯的说教式, 转变到以安全知识为重点的素质教育。从教育全员为什么要注意安全, 转变到教育全员如何做才能保证安全, 做到安全教育培训知识化。

对每条线路进行路况分析, 勾画出安全事故易发生路段, 及时对新、老驾驶员进行针对性提示教育。

《运输经理世界》:田园公交的经营状况如何?目前的实载率、营收情况如何?

纪玉权:田园公交经营相对城市公交困难较大, 一是资源相对差, 如实行相同管理标准, 经营成本将大大超过城市公交, 目前效益虽然不亏损, 但这是牺牲了很多管理成本的结果;二是员工多来自农村, 相对受教育水平较低、整体素质不高, 对提升服务品质有较大影响;三是国有城市公交, 步步向田园公交经营培育较成熟区域扩张, 造成田园公交生存压力加大。

田园公交与城市公交比, 客流变化幅度更大, 多数线路日运营时间13小时左右, 早晚高峰只有四个小时, 而客流占总数60%左右, 高峰期实载率较高, 平峰期有些线路达不到50%上座率。目前盈利、保本、亏损的线路为4:3:3比例, 总体处于维持经营局面。

《运输经理世界》:田园公交城市公交对比, 把城市公交的先进经验带到村村公交去?

纪玉权:田园公交作为公共交通系统的末梢, 在硬件和软件上与城市公交有很大的差距。运营线路和运营场站的基础建设起点低, 从业人员的整体素质低, 这些都限制了田园公交的快速发展。城市公交有很成熟的管理经验, 但这些经验目前很难复制到田园公交的管理中来。大力加强基础设施的建设, 大力加强从业人员整体素质的提高, 这可能是一个较漫长的过程, 但确是田园公交健康发展的必经之路。

《运输经理世界》:农民对田园公交的态度, 他们的主要需求有哪些?

纪玉权:农民对田园公交十分欢迎和支持。随着社会进步、经济发展, 农民对出行要求由过去的出得去、出得了, 上升到对整体服务水平期望较高, 如乘坐要舒适, 时间要及时, 车辆硬件设施要好, 但对田园公交面临的困难和享受的政府政策、扶持的力度都不了解, 目前对田园公交的现状还不太满意, 还需要我们不断努力、不断提高。

《运输经理世界》:田园公交目前遇到的主要阻力有哪些?

纪玉权: (一) 城市公交与田园公交得到的扶持力度的差异, 影响到队伍稳定和服务水准;

(二) 公司人员结构和整体素质影响管理水平提高;

(三) 农村道路等级和维护水平, 农民对交通安全法规的认识、执行差异影响到公司整体安全状况;

(四) 各级政府对公共交通的相关政策执行、落实、兑现不到位。

《运输经理世界》:田园公交的未来发展展望, 贵公司未来的发展计划有哪些?

纪玉权:一、田园公交目前的发展水平还不高, 需要提升的空间还很大, 主要是要解决四方面问题。

(一) 现有设施配套不到位, 车辆硬件设施还有很大提升空间, 一些现代科学技术还没有成熟地应用于公交管理和服务乘客上及安全管理中;

(二) 公交运行中的相应配套工程需尽快完善, 如车辆在农村及中心城的公交场站 (车辆停泊、清洁、维护) , 车队现场管理人员、驾驶员办公、休息的基本工作场所和生活所必须的条件改善;

(三) 现在线网随经济发展、规划调整需部分充实、调整, 以更方便、更优质、更快捷的要求服务于农民出行;

(四) 管理队伍文化层次与社会对公交管理期望要求的差距, 促使我们需要不断地引进人才, 提升管理。

我们的未来目标是:

第一, 2015年末, 正线总数达到二十五条, 支线五至七条, 车辆总数230至250台, 职工总数380-450人左右, 日均客流量6万人次, 日均营业收入18-20万元, 年利润稳步增长。

第二, 重点开发区域。三个新城 (大兴、亦庄、新航城) 连接, 新规划居民区、开发区连接, 原有线路优化调整。

14.总公司财务部总监岗位职责 篇十四

6月28日，三元股份发布第四届董事会第二十一次会议决议公告称，同意公司原财务总监杨庆贵因工作变动辞去财务总监职务，同时聘请刘旭担任财务总监一职。每年6月底，上市公司都忙着准备上半年业绩报表，财务总监称得上是最忙碌的高管，杨庆贵此时宣布离职，无疑引发业界猜测。

《投资者报》记者6月30日就杨庆贵离职一事采访三元股份董秘办，工作人员显得异常谨慎，“具体原因我们也不知道”，并确认杨庆贵已不在上市公司担任任何职务，随后记者联系杨庆贵本人手机，但未能取得联系。

一名三元股份内部人士对《投资者报》记者透露，杨突然离职或与三元近年业绩毫无起色有关，也可能引发更多高管变动。此事也让人想起早年光明乳业财务总监离职后，时任总经理的王佳芬也随后离任。

并购之忧

三元股份近年最大的动作要数并购三鹿资产，也是这家原本业绩平平的北京地区奶企带给投资者的最大悬念所在。而杨庆贵正是这一并购决策的支持派，曾多次在公开场合表示，并购三鹿为三元提供了新机遇。

但从三元股份近两年业绩看，并购三鹿并未取得期待中的业务发展。相反，其整合能力低下的弱点显露无遗。三年多的时间无法消化三鹿的市场和渠道，加上管理模式等与市场脱节，导致渠道过多地瓜分了利润，出现连年亏损。

2009年，尽管三元股份实现营业收入同比增长68%，但净利润仍亏损1.29亿元，同比大幅下降约416%。2010年前三季度，三元股份累计亏损近7621万元，虽然最终全年实现营业收入25.72亿元，同比增长8.1%；实现净利润5146万元，同比扭亏，但业绩扭亏主要靠出售旗下全资子公司北京华冠乳制品有限责任公司。

2010年12月底的资产出让拍得3.5亿元现金，助推公司实现扭亏为盈。如果扣除非经常性损益，三元的净利润却骤降至-1.32亿元。天相投顾分析师仇彦英对此认为，虽然公司费用率同比下降3.06%，但近26%的费用率仍高于公司毛利率，公司主营业务已连续多年亏损。

如此糟糕的业绩表现，源于其收购三鹿资产后的无力消化。在2009年三元股份以定向增发融资10亿元收购三鹿破产资产后，便步入了对三鹿资产的漫长整合期，但整合效果并不尽如人意。

事实上，三鹿以生产奶粉见长，与三元液态奶的主业不一样，在生产设备、人员配置和销售渠道等方面，三元都要重新整合。三元股份董秘王钤此前表示，公司一直在努力整合，前期主要是稳定经销商、奶农和员工，去年开始按事业部直管的方式管理，但整合并未完成。

而与牛奶行业第一集团军的伊利、蒙牛相比，三元处于劣势。伊利、蒙牛目前更多是从产业的角度出发，不断抢占市场，而三元目前的发展主要从资本运作的角度出发。据《投资者报》了解，奶业存在厂商之间的利益博弈，三聚氰胺事件之后，三鹿原有的渠道系統遭到重创，在经销商的赔付问题没有得到很好解决的情况下，厂商关系仍在恶化。

资金之困

与业绩亏损相应的是，三元资金出现短缺。截至2010年底，公司经营活动产生的现金流量净额达到-1.87亿元。到今年一季度末，公司现金净流量变为-2.55亿元。在成本压力、经营亏损和长期资产购置的多重压力下，三元股份经营活动和投资活动产生的净现金流出高达2.95亿元，不得不依靠1.92亿元借款来维持公司的正常运转。

而且，公司货币资金余额与短期借款金额基本相当，已经达到了短期举债能力的极限。事实上，公司对资金的渴求在其出售旗下资产时已充分显现。

北京华冠在2010年9月才正式成立，而且成立仅半个月内，三元股份就曾两度对其进行增资，一次是9月27日增加注册资本0.48亿元，另一次是10月12日增加实收资本2.1亿元。截至去年10月31日，北京华冠总资产2.82亿元，净资产2.81亿元，负债总额0.014亿元。

从其数据看出，三元对出售华冠资产早有准备，之前增资意在抛售时获得更好的价格。令人费解的是，北京华冠主要生产乳制品，包括液体乳及其他乳制品，是三元中少数能盈利的工厂之一。

华冠公司的转让过程也充分显现出三元股份的急迫。公司去年11月17日股东大会刚刚审议通过转让华冠公司100%股权的方案，第二天就在北京产权交易所交易平台对华冠公司进行挂牌转让。

转让时对受让方的要求也偏重资金方面，公司表示，有意向的受让方须在资格确认后的1个工作日内缴纳5000万元保证金，并要求在签署合同后的2个工作日之内一次性付清全部交易价款，并同意北京产权交易所在款项到账后2个工作日内划转至公司账户。

尽管三元将出售北京华冠的真正原因归结为“北京华冠被住宅区重重包围，在运输、环保上投入巨大，增加了公司经营成本”，但公告中还是透露出资金隐忧：“公司工业园项目正处于投入期，仍需投入较大资金，公司通过转让华冠公司股权进一步增加现金流入。”

15.财务总监岗位职责 篇十五

一、为公司的财务负责人，组织领导公司财务管理、成本管理、预算管理、会计核算与监督等方面的工作，加强公司财务管理，提高经济效益。

二、准确掌握公司财务状况，经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

三、主持制定公司财务管理、会计核算、会计监督、预算管理等规章制度和工作程序，经批准后，组织督促实施。

四、负责对公司资金进行监管，按规定审批公司从银行提取现金。

五、参与制定公司年度总预算、季度预算，汇总、审核各下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

六、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、借贷计划、财务报告和会议决算报表，会签涉及对财务收支的重大业务计划、经济合用、经济协议等。

七、参与公司投资、重要经营等决策和方案制定工作，参与研究、审查重大经济合同与协议及有关重要经济问题的分析和决策。

八、督导做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期整理工作。

九、代表公司对外与有关部门和机构联结协调并保持良好关系。

十、组织督导执行国家有关财经法律、法政、政策和制度

十一、适时了解产品销售状况和市场状况。

16.总公司财务部总监岗位职责 篇十六

一、证券公司财务人员岗位轮换的必要性

1. 证券公司财务人员的岗位轮换是《企业内部控制基本规范》的要求

《企业内部控制基本规范》中“企业关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度”的规定, 是企业制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策中的一条依据, 而会计岗位恰是企业的关键岗位, 足以说明会计人员的岗位轮换制度在企业管理战略中占据着重要地位。会计岗位的轮换是会计委派制的一个延伸, 它可以是在同一单位让会计人员轮换担任若干种不同的财务工作, 也可以是会计人员在各单位之间定期进行岗位交换。企业也在轮换过程中发现了不少平时难以发现的漏洞。

证券公司是高风险的金融行业, 涉及资金量大, 资金运作业务频繁, 新业务多, 就更要加强内部控制。通过岗位轮换制度, 工作中的漏洞就会随着财务人员的岗位轮换而被察觉, 企业也就可以避免相应的损失。

根据证监会的相关规定, 证券公司内控指引也制定了证券公司高管的岗位轮换或强制休假制度。随着市场竞争越来越激烈, 证券营业部向小型、微型营业部发展。也就是说营业部演变为只有一个营业部经理, 一个电脑负责人, 一个前台, 一个交易及营销主管, 一个综合人员, 这样的人员少, 场地小的营业部。交易主要集中于网上交易, 现场演示起辅助配合的作用, 财务主要由区域财务中心代为管理。这样营业部经理的人脉积累、市场拓展就显得尤为重要, 地域特点也更为突出, 这就给营业部经理的岗位轮换带来了很大难度。为防范金融风险, 一般证券公司采取的是营业部经理强制休假制度, 在强制休假期间对营业部财务、业务进行全面稽核。在这种情况下, 财务主管人员的岗位轮换就是对营业部经理强制休假制度的重要补充。而且由于财务主管区域集中, 财务主管的岗位轮换也比营业部经理的岗位轮换要便捷得多。

2. 证券公司财务人员岗位轮换是公司业务发展的必然要求

证券公司有很多下属营业部, 这些营业部多存在本位主义或小团体主义, 这就造成营业部的有些业务对小团体是有利的, 可是对于整个公司就是不利的。通过不同营业部之间的财务岗位轮换可以及时发现这些平时不被注意的行为, 及时纠正, 避免损失。而且通过财务人员岗位轮换也可以把先进营业部的好的经验方法及时带到其他营业部, 起到互相借鉴的作用。

3. 财务主管岗位轮换是提高财务人员业务水平的重要途径

岗位轮换可以使财务人员学到更多专业知识, 掌握更多专业技能, 并使自己的业务素质得到提升。

财务与会计是一门实践性很强的专业, 每个岗位都有自己的核算特点, 因此财务人员要想全面提高业务水平, 必须尽可能多的从事一些岗位, 使自己的业务水平得到整体的提高。会计的职能从核算和监督正在向服务延伸, 岗位轮换能增加财务人员危机感, 树立自觉服务意识, 提高服务水平和职业道德水平。另外, 多名会计人员从事一个会计岗位, 不同的人有不同的见解, 能提出单位财务管理方面好的建议, 从而提高财务系统的整体管理水平。

证券公司的下属营业部虽然业务大体相同, 但随着金融行业竞争的加剧, 新业务的不断推广, 各营业部的业务发展方向各有侧重。有的侧重于传统的经纪业务, 有的侧重于新三板业务, 有的侧重于融资融券业务, 还有的侧重于资金运作……通过财务人员特别是财务主管的岗位轮换, 不但可以使财务人员学到更多的新业务, 而且也有利于各营业部之间取长补短, 共同进步。

二、证券公司的财务集中统一管理也为会计岗位轮换制提供了更加便利的条件

首先, 证券公司通过在各地成立财务办事处方式实现财务集中统一管理。使各营业部的财务主管搬到一起办公, 这使财务主管可以足不出户就完成轮岗;

其次, 通过财务集中, 当营业部发生新业务时, 各营业部的财务主管可以一起讨论、学习新业务的会计处理方法, 更方便各位财务主管的业务水平共同提高。而且, 由于互相审核、沟通, 使办事处的财务主管们对辖区各营业部的业务都有一定的了解, 这也使财务主管轮岗后对相关业务比较容易接手, 减少了轮岗带来的负面影响;

最后, 由于辖区各营业部地理位置的限制, 以前虽然也有各方面的要求, 但财务主管轮岗也往往进行得非常困难。财务集中后, 这一问题迎刃而解。财务主管不需要到异地办事, 就可以轻松地完成岗位轮换, 而且财务集中后财务主管脱离原营业部, 也使得财务主管轮换对原营业部的各项业务的影响不大。

三、证券公司财务主管轮岗实施过程中应注意以下问题

1. 要做好事前的协调沟通工作

首先要与财务主管沟通。因为每一个营业部的具体业务不同, 营业部的规模不同, 业务量也有多少的区别。大营业部涉及的新业务比较多。造成大营业部的财务主管业务量大, 新业务多, 比如:外币业务、融资融券业务、新三板业务等等, 每一项业务的核算方法都不同, 所以办事处主任就要事先考虑好这些业务的复杂性, 慎重选择接管的财务主管。同时, 一些小营业部, 往往成立时间不长, 新人比较多, 业务不规范, 对一些要求不是很明了, 就要选择认真负责、有耐心的财务主管接手。所以轮岗之前, 办事处主任既要考虑各位财务主管能力、要求, 又要分析各营业部的实际情况, 选择合适的方案。在取得总部同意的同时, 还要与财务主管多沟通, 使大家理解和接受方案, 这样才更有利于顺利完成好岗位轮换工作。

在与财务主管做好沟通的同时, 还要与相关营业部经理及时沟通, 取得他们对总公司财务人员轮岗政策的理解以及对轮岗方案的认同。向营业部经理介绍新任财务主管的能力、工作方法以及原财务主管的配合范围, 充分听取营业部对财务主管的要求和期待。这样更有利于营业部接受新任财务主管, 方便新任财务主管与营业部的沟通, 有利于双方下一步的工作开展。

2. 轮岗后尽量由原财务主管做该营业部的财务复核工作

财务主管轮岗以后, 由于原财务主管对原营业部的业务比较熟悉, 一般选择由原财务主管做复核工作。这样原财务主管可以看到原来主管营业部的帐目, 比较方便协助新接手的财务主管尽快适应新营业部的相关工作, 对一些新任财务主管没有想到的问题可以及时提醒。另一方面, 原营业部业务沟通也有一个习惯问题, 这样, 也使原营业部有一个过渡, 减轻新接手财务主管的压力。

3. 财务主管轮岗后

对于与内、外部检查部门, 比如稽核、税务、审计等部门检查、沟通、配合工作, 一般由原营业部的财务主管和新任财务主管共同配合。特别是对原财务主管所管辖年度, 更应该由原财务主管主要负责, 新任主管协助配合。

总之, 证券公司财务集中后, 为财务主管的岗位轮换提供了便利条件, 同时, 财务主管的岗位轮换既是证券公司内部控制的需要、证券公司业务发展的需要, 也是各位财务主管提高业务水平的需要。处理好财务主管的轮岗工作, 可以提升财务人员胜任新的工作时得到的一种成就感和满足感, 同时还可以提高财务人员的竞争意识, 使财务人员在恰当的工作岗位上施展自己的能力与才华, 激发出会计人员的潜力与积极性, 有利于发现和培养优秀的会计人才。总之, 财务人员岗位轮换制度能够更好地促进证券公司健康、稳健地发展。

参考文献