监察审计团队绩效考核

监察审计团队绩效考核（精选7篇）

1.监察审计团队绩效考核 篇一

摘要：绩效考核不仅仅是为了对团队成员的绩效表现进行一个形式上的评价，最终目的是为了提高团队绩效，进而改善企业绩效，挖掘企业精细化管理提升空间。

本文探讨了目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的一些问题，分析了团队绩效考核体系对企业的重要性，并在充分考虑团队绩效考核体系构建需要注意问题的基础上，就如何构建科学合理有效的团队绩效考核体系提出了一些建议。

关键词：绩效 团队 考核 管理

团队作为一种灵活的组织机构形式，以其应用的广泛性及天然的多种优越性而备受欢迎。

据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。

由此可见，团队作为一种组织形式，同时作为一种管理的策略和理念，已经成为企业发展的一种潮流，优质团队已成为组织建设的共同追求。

团队绩效考核是决定团队建设发展命运的重要工作环节，是当前企业管理者高度重视并努力探讨的一个问题。

本文从目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的问题进行深入分析，帮助企业团队绩效考核人员更加理性地对待团队绩效考核问题，力图为构建科学合理的团队绩效考核体系提供一套有效的方法。

一、企业团队绩效考核的重要性

团队绩效考核体系是企业人力资源管理的一个重要系统。

通过建立团队绩效标准，据以评价团队及团队成员的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策。

人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、业务培训、岗位调整、职务升降、激励等都以绩效考核为基础和依据。

团队绩效考核体系的科学性和客观可信度是能否有效地开发团队人力资源的关键，所以团队绩效考核是团队人力资源管理的基础和关键。

传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核体系是与现代人力资源管理思想息息相通的。

现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。

从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高团队和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，团队的绩效考核是一个系统过程。

团队绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。

二、我国企业团队绩效考核的现状与问题

随着全球一体化市场环境的形成，企业要不断提高市场反应速度以满足消费者多变的需求和多层次的竞争。

越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，因此如何对团队进行科学合理的绩效考核成为管理学界一个热门话题。

1.企业团队绩效考核体系的现状

在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展速度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟上经济发展的速度，尤其是企业不注重团队的绩效考核体系，缺少对团队的监督和激励措施，使得团队的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

经过对我国一些企业人力资源的.考察，发现我国企业在团队绩效考核方面的发展状况分为三个层次。

第一类企业的团队绩效考核体系已经和国际接轨，而且已经走向规范化。

这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的团队绩效考核体系，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。

在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。

这类企业严格来说已经形成了完整的团队绩效考核体系，这个体系包括4个部分：(1)与团队充分沟通了企业的战略方向，并达成了共识;(2)帮助企业各团队、员工明确业绩目标及团队目标;(3)通过绩效考核与资质考核，向团队成员提供业绩结果与行为反馈;(4)以薪酬激励手段强化团队的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高团队成员的资质。

第二类企业正在逐步完善自己的团队绩效考核体系，使其规范化、标准化。

我国很多企业经历了一段时期的发展，已经认识到团队绩效考核体系的重要性，力求引入团队绩效考核体系来提高企业绩效，完善企业管理。

但是这类企业在对团队绩效考核的过程中，由于目标不明确，标准不科学，考核方法不当，存在没有沟通和反馈及结果利用不当等问题，严重影响了这类企业的进一步发展。

第三类企业把团队的绩效考核看成是走过场，团队的绩效考核在这些企业没有起到应有的作用。

这类企业的团队绩效考核或者是过程不规范，缺少必要的步骤，或者某些步骤存在严重的失误，甚至在一些企业团队绩效考核形同虚设。

在我国一些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况，这些企业在团队绩效考核中有的根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。

2.目前我国企业团队绩效考核体系存在的问题

在现代企业制度中，团队的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后发现，在我国企业对团队的绩效考核存在以下的问题，应当引起企业管理人员的关注。

(1)团队成员的个体绩效难以界定厘清。

团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。

传统绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。

可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无法建立一套科学、系统的指标体系，尤其是考核指标的标准。

即便能够开发这么一套绩效考核工具，但从时间和精力成本上看往往是得不偿失。

(2)传统绩效测评工具的失灵。

传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等，但是在实践应用中，管理者深感绩效考核难做。

譬如，平衡计分测评法虽然能够兼顾短期和长期、过程与结果等系统性的平衡，但是多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法等等，每一个细节都可以是一个庞大的课题，而且对开发者的资质要求较高。

尤其对于管理水平不高、管理体系不完善的中小企业，导入此类工具，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。

而且考核指标维度增加，主观考评则不可避免，在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝。

于是一些专家又推荐360度考核方式，从多个角度对被考核者进行考评，以尽可能消除主观考评的弊端，但同样有种种问题。

譬如，直接上级的考评，比较细致准确，但容易失之过宽;同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免有隔帘问诊之弊。

更为严重的是，基于测评的绩效考评方式操作太复杂、费时费力，尤其在中小企业内部管理制度不太健全的环境下，大多不能有效支撑整个绩效管理体系的运作，常常使绩效考核流于形式。

(3)难以克服团队中的社会惰性。

团队成员由于专业背景等方面的不同，在共事过程中容易产生不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性。

但是冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，造成内部分裂、各行其是的不合作局面。

而缺乏合理的分配制度，则意味着给了“搭便车者”机会，这会让成员觉得不公平、挫伤团队的积极性，它会导致社会惰性效应凌驾于团队协同效应，以致人浮于事，使团队合作陷入三个和尚没水吃的尴尬境地。

三、如何构建科学合理的团队绩效考核体系

传统的以个人导向为基础的考核与薪酬体系已不再适应团队日益发展的需要，必须建立一套科学合理的团队绩效考核体系，才能对团队及团队成员进行公平、公正的评估，这更加有利于团队的建设。

1.团队绩效考核体系要站在发展的高度构建

现代管理理论认为，人是有欲望和需求的，人的行为受到人的欲望和动机的驱使，只有满足人们的需要才能对人的行为起到激励的作用。

马斯洛把人的需要分为五种：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，一般情况下，这五种需要从低到高，逐层排序，人们只有在下一级的需要得到满足之后，才会提出更高层次的需要，同时这些在得到满足之后，将不再是人行为的主要驱动力。

目前人们的生理需要和安全需要得到满足，归属需要、尊重需要和自我实现需要成为了人们的主要需要。

从团队来看，人们在团队内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行决策。

人们乐于看到自己制订和执行的决策获得成功，并从这种成功中满足责任感和自尊心这些人性的基本需要。

同时团队的气氛和合作性关系符合人的社会属性，团队的合作关系使团队成员协作工作，从整体上发挥全体成员的整体能量。

虽然团队作为一种解决组织绩效的有效方式得以推广，人们往往按照以上理论的指导建设团队，但由于某些建设方法脱离了团队的运行环境，必然造成现实团队建设出现种种不可调和的矛盾。

在大多数的情况下，团队成员的目标并不一致，彼此之间缺乏有效的沟通，没有形成可靠的信任，无法塑造出团队的精神，再加上缺乏组织结构、组织战略、组织文化以及组织的绩效考评、薪酬及激励策略等的支持，所以团队的实际建设情况与高效团队存在着很大的差距，成员对团队缺乏必要的信心，不愿意为自己的行为承担责任，行为上表现更多的是竞争而不是协作等等。

企业采取团队管理模式，可以创造团队的学习能力，营建良好的团队精神，建立和谐的人际关系，培养积极进取的团队文化，促进团队与员工目标的实现。

团队精神的形成、团队的建立在很大程度上决定于团队的绩效考核机制，要充分调动团队成员的工作积极性和工作热情就必须建立良好的绩效考核机制。

根据马斯洛需求层次理论，团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。

科学合理的绩效考核可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动团队的积极性，在注重个人考核和激励的同时，要最大限度地激发团队的创新激情。

团队的考核评价主要包括以下四个方面的内容：一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度;二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与所在团队的目标实现程度相一致;三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投入产出大小;四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。

2.团队内部二次分配绩效考核体系的构建

绩效考核的重要性并不仅仅意味着对个人的工作表现给予肯定，它同时也作为一种政策工具用来传递鼓励恰当行为的信息。

考核体系的完善性直接影响到团队中人员的组织承诺度和公平感。

如何构建一个科学合理的团队绩效考核体系呢?

在团队激励中，实行公平的二次分配，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体、可衡量、现实可行的绩效目标从而提高团队的合作水平，它起着充当整个团队“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的相互协调一致，整个团队可以形成“求大同，存小异”的格局。

经过研究，现总结出一套二次分配的考核方式，其具体操作可分为三个步骤：

首先，由项目团队每个成员分别对团队的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。

其次，在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，可以通过这种民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。

当然，在基于“团队成员都有很强的自我道德约束和集体认同感，本着公平、公正、以及善意的态度进行评判”的人性假设前提条件下，这种民主评议是完全可信的，简单加权平均的结果可以直接作为确定个体贡献率的最终参考依据。

但是如果基于“团队成员是经济人”的假设，并且是完全利益导向，甚至为了获得利益而不择手段的，那么这种方式则有很大的质疑性。

因此，可增加两个步骤，通过制度设计来规避少数人的营私舞弊。

我们可以通过分析个体评判结果和集体评判结果之间的差异度的方式来检验个体的评判结果是否公正、公平。

例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。

这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。

再次，关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。

用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的二次分配方案。

在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值。

否则，就会自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。

如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。

这套二次分配的考核方式不仅是解决团队激励的优秀管理工具，也是其他集体奖励二次分配的理想工具。

因为在促进团队协作的方面，它具有测评法无可比拟的优势，即便在对小群体成员的激励过程中，也可以考虑采取此考核方式进行分配，以作为传统个人激励方式的补充。

附例：二次考核案例解读

某项目型团队由五人组成，项目完成后，获得一笔团队奖金10万元的二次分配分三个步骤：

第一步，由每个成员分别对整个团队各成员贡献率进行评判，并算出平均值，见表1。

表1

A(%) B(%) C(%) D(%) E(%) 合计(%)

A评判 10 15 20 40 15 100

B评判 9 7 23 50 11 100

C评判 15 20 40 5 20 100

D评判 9 11 24 44 12 100

E评判 18 15 20 27 20 100

个体平均贡献率 12.2 13.6 25.4 33.2 15.6 100

第二步，算出每个个体评判结果跟最终加权平均结果的差异程度，见表2。

表2

个体评判结果与平均结果差异程度(两组数据差值平方和) 排名 调整系数

A 66.8 5 1.8

B 94.84 3 1.0

C 279.2 2 0.6

D 1278.8 1 0.2

E 73.2 4 1.4

第三步，算出每个人的实际提成比率 Si，具体算法如下：

Si=(个体加权平均贡献率×调整系数)/ ∑(个体加权平均贡献率×调整系数)

由此公式及第一、二步的数据分别计算出此项目团队中各人的实际提成比率为：

员工A：S1=(12.2×1.8)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=21.96/79.28=27.7%

员工B：S2=(13.6×1.0)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=13.6/79.28=17.2%

员工C：S3=(25.4×0.6)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=15.24/79.28=19.2%

员工D：S4=(33.2×0.2)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=6.64/79.28=8.4%

员工E：S5=(15.6×1.4)/(12.2×1.8+13.6×1.0+25.4×0.6+33.2

×0.2+15.6×1.4)=21.84/79.28=27.5%

通过以上列举的数据和数理统计方法的测定，我们可以看到每个成员所评判的分配比例与加权平均结果之间的差异性，这种差异或大或小，在完全利益的导向下，按照这种结果分配是不公平的。

所以我们通过设置调整系数，对加权平均的结果进行了调整，比如D的个体评判结果与加权平均结果差异程度最大，达到了1278.8，说明他的评判结果有不真实的嫌疑，通过调整，他的实际提成比率只有8.4%，在此项目团队中是最低的;再看看A，他的个体评判结果与加权平均结果差异只有66.8，差异程度最小，说明他的评判结果最接近真实情况，那么通过调整他的实际提成率为27.7%，是此项目团队中最高的。

由此我们可以看出，通过这种调整系数将加权平均的结果进行调整，按照调整的结果确定最终的二次分配方案，这种分配方案是公平、公正、合理的。

综上所述，构建科学合理的团队绩效考核体系的重要性和必然性是不言而喻的，对促进企业的精细化管理提升效果也是十分明显的，但其科学性和合理性则要顺应社会、市场及企业形势，而市场形势的发展复杂多变，企业团队的实情参差不齐，加之团队的绩效考核体系是一个复杂多变的系统，所以，一套绩效考核体系不可能适合所有的团队和企业。

同时，本文所提供的团队绩效考核体系仍有许多需要继续研究和完善的地方，因此，只能作为企业团队管理者开展团队考核的一个参考。

参考文献

[1]徐旭珊，黄玉清，吴碧英.企业项目团队的绩效管理研究探析[J].现代管理科学，(6)：3-6

[2]夏绪梅.团队竞争力探析[J].经济师，(5)：146-147

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[4]德瓦尔.汪开虎译.绩效管理魔力：世界知名企业如何创举可持续价值[M].上海交通大学出版社，

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[6]徐芳.团队绩效的有效测评[J].中国人力资源开发，2002(5)

[7]张朝洪，凌文栓.团队工作方式中的人力资源管理[J].人事管理，2002(10)

[8]蒋跃进，梁梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004(13)：46-49

2.监察审计团队绩效考核 篇二

一、概念

KPI指的就是关键绩效考核指标, 主要是那些能够直接代表考核对象的本质情况的内容, KPI可以更对财务团队的整体绩效和其中成员的个人工作展现进行有效的衡量, 能够更好地引导对其进行评价。个人绩效和团队绩效有很大的差别, 个人是团队的组成部分, 个人绩效指的是工作人员对于自身的工作情况, 团队绩效注重的是整个财务部门的工作成效, 是所有个人绩效整体展现。

二、建立财务团队绩效考核体系的重要性

因为, 组成财务团队的个体成员之间存在的巨大的差异性, 而且, 因为财务工作本身具有的特点, 最终导致财务团队绩效考核体系的建立存在的较大的阻碍。若将财务工作看做是财务会计工作, 会有很大的考核困难, 但是如果以财务管理工作为切入点, 那么, 就可以适当的制定一些考核内容。首先, 是财务的监督内容, 包括对财务报销进行规范性管理。账目的核对。账目信息的准确性等方面都可以作为考核内容, 同时, 对于企业资金的管理, 企业物质财富的监管内容也可以作为考核的指标。其次, 就是财务信息传达, 及时的为企业管理人员提供准确的财务信息, 从而促使企业管理人员能够根据财务信息作出正确的决策, 但是, 根据调查所显示很多财务工作人员并没有将此内容有效的展现, 所以, 对于企业融资、投资方面提供的财务信息也可以作为财务团队绩效考核的内容。

三、财务团队绩效考核体系与管理

建立科学的、规范的财务团队绩效考核体系, 是对财务工作人员的工作情况进行检验的基础。以往财务团队考核的主要程序是第一步要确定财务团队和组成员工的考核指标。第二步对团队和个体绩效所占的权重进行区分, 根据确定的考核指标, 找寻绩效考核的重点因素。第三步根据细化的考核指标对重点因素进行衡量和评价。为了保证团队绩效考核能够具有良好的成效, 在依据以上程序进行考核工作的同时, 还要注重于团队的高效特点, 多方面的考虑团队绩效考核体系的构建。

(一) 财务团队整体绩效考核内容的确定

团队整体绩效考核内容的确定主要有两方面, 第一方面是团队的行为;第二方面是财务团队所取得的成果, 要根据财务团队现阶段的目标和财务团队的类别来确定。行为主要代表的是财务团队整体的工作状态, 结果主要代表的是财务团队工作获得的成绩。确定团队绩效考核的内容时, 因为财务团队的类别和财务团队的最终目标具有很大的差异性, 所以行为和结果上考核的侧重点也有所不同, 考核内容也要根据实际情况适当的进行调整。

(二) 财务团队工作人员绩效考核内容的确定

如果只是依据一项内容对工作人员的绩效进行评价, 那么, 必然会使得考核结果存在较大的缺陷。不能只是一味的注重财务管对工作人员的考核, 那么必定会使得团队内部产生恶性的竞争, 使得财务团队的凝聚力受到严重的影响, 甚至可能造成财务团队利益的损害。如果只是一味的强调团队整体绩效, 那么就不能清楚的了解工作人员对于团队做出的贡献, 也可能导致团队中出现滥竽充数的工作人员。特别是一些财务团队的绩效考核与工作人员的福利、奖金有所联系时, 很可能导致一些不公平现象的发生, 也使得财务团队工作人员的工作态度变得消极, 导致团队整体的绩效下降, 很有可能导致财务工作现阶段的目标难以实现。所以对于团队和工作人员的绩效考核都要有所重视, 要考虑到工作人员对于财务团队所奉献的力量, 从而提升团队整体的工作热情。财务团队工作人员考核内容的确定也要从行为和结果两方面出发[1]。

(三) 财务团队绩效考核管理

在财务团队绩效考核体系具体落实的过程中, 要注重对KPI进行有效的评估, 要反复的研究确定的关键审核因素是否符合绩效考核的需求, 是否合理、是否科学。如果发现有个别的不合理之处, 需要结合工作人员所反映的意见对其进行调整, 对于团队绩效考核和工作人员的绩效考核要两手抓, 同时, 对于行为和结果的考核也要同时注重, 根据考核制度反映的信息通过一定的措施来纠正, 使得个人和团队整体的绩效都能够有所提升。

结语:绩效考核就是根据科学的、规范的考核制度, 对财务团队的工作人员的工作状态和工作成果进行检验, 对财务团队进行监督和指导, 使财务团队的职能全面的发挥出来。

参考文献

3.如何为团队成员设定绩效考核标准 篇三

有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错——我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。

这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。

上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。

但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。

我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。

第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色

作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。

（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。

职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：

首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。

其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局——也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。

再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。

（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。

在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。

作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。

职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助性服务。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。

（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。

那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：

·在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；

·为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；

·在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；

·维护计算机使用记录和运作日志；

·担任值班经理的副手。

以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。

nlc202309031923

所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。

讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。

在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。

大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。

按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。

一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。

如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。

为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。

讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务——他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。

第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致

现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。

（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。

（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。

让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

数量，也就是“多少”；

质量，也就是“达到了什么标准”；

时间，也就是“到什么时候为止”；

成本或收入，也就是“多少钱”。

例如，在表1的基础上绘制表2。

明确每个团队成员的角色职责，然后和成员一起设定考核办法，同时就考核办法达成共识，会让管理者的工作更加轻松。使用这种方法可以调动团队成员的积极性，让他们可以以更大的热情投入工作中，全力以赴地去完成规定的考核标准。如果管理者在制定考核办法的过程中，不采取这种合作式的办法，充其量也只能让团队成员一味服从而已。

作为一名管理者，我希望我的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不是简单地唯我马首是瞻，你呢？

4.用待办事项搞定团队绩效考核 篇四

笔者曾经是一个软件研发团队负责人，带领团队开发过二十多个项目，在如何将个人的待办事项与绩效考核进行挂钩，从而提升整个团队绩效方面有点心得，拿出来与大家分享。

大家都知道，在我们的团队中最常见的事情是工作量不平衡，有些人忙死，有些人闲死。干活的时候没有人，领奖金的时候全是人。究其原因，主要是由于团队负责人与团队成员之间的工作不透明，团队成员与成员之间的工作量不透明造成的。如果每个人在做什么，什么时间开始的，什么时间结束的，目前的工作的状态如何对其他人都是完全透明的话，主管就会轻而易举的调整工作量，并按照工作量实现多劳多得的目标了。那么到底有没有办法解决这个问题呢？

办法是有的！那就是设置一个公共的工作任务看板，也可以说是”待办事项“，这个在敏捷开发中已经很成熟了，我在这里不赘述，有兴趣的自己找资料学习。我这里所想说的是用软件的办法解决。这个方法的好处是适用性好，不受地域的限制，比如分散到各地的联合工作小组或团队，团队负责人将任务分解后通过软件系统将工作项下达到团队成员的客户端上。团队成员接受到信息后，按照客户端软件的提示的要求，定期汇报工作进度和填写工作量，这样既解决了工作沟通汇报问题，又为团队的绩效考核中的工作量统计提供了基础数据，此外，这个软件形成的待办事项界面为用户提供了自我时间管理的工具。

5.社区健康管理团队绩效考核办法 篇五

二是各基层医疗机构要严格实施范围对象，严格考核办法，严格执行标准。三是各基层医疗机构在核定的奖励性绩效工资总量内，要通过合法程序，建立内部分配方案，分配中要向从事上门服务的全科服务团队人员，负责签约服务的家庭医生等关键岗位、重点业务骨干倾斜。

四是各区县要按照有关经费保障规定和原则，切实保障基层医疗机构中从事上门服务的全科服务团队人员及负责签约服务的家庭医生享受基层卫技补贴所需经费，充分调动医务人员工作积极性。五是提高思想认识。各区县要充分认识家庭医生签约式服务的重要意义，切实提高认识，加强领导，将家庭医生服务作为深化基层医疗机构综合改革、加强内涵建设、打造特色服务的重要内容来抓，制定实施意见，落实责任，保证家庭医生签约式服务工作顺利推进。

六是加强监督考核。各区县要建立科学合理的考核评价机制，完善家庭医生绩效考核办法和考核标准，将家庭医生的考核纳入各基层医疗综合考核内容，加强监管。各基层医疗机构要强化家庭医生为签约居民服务的数量、质量、满意度等考核，采取月考核与考核相结合，规范服务行为。

6.研发团队绩效考核标准及解决方案 篇六

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。

研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡(BSC)是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二 关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发

展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

示例四 基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五 项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

建立研发人员的绩效管理体系后，对**公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90％降到了68％左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87％，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

7.监察审计团队绩效考核 篇七

关键词：量化绩效考核,高职师资团队,影响分析

绩效考核也称成绩或成果测评, 起源于英国对公务员的考核, 后来被企业广泛应用于对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通过绩效考核将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来, 充分调动员工的积极性, 确保公司战略快速平稳地实现, 同时也提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效, 促进公司快速发展。

绩效考核已经成为国内外多数企业人力资源管理过程中评价员工业绩, 制定激励与绩效薪酬制度的重要手段, 并取得了许多成功经验。近几年, 随着高校人事制度改革的不断深入, 越来越多的高职院校引入了量化绩效考核方法。实施绩效考核的院校主要根据教师的教学业绩、科研业绩等, 按照本校的工作实际制定具体的量化指标, 根据考核结果对教师进行排序。量化绩效考核的实施改变了以往高校较为模糊的考核方式, 调动了广大教职工的积极性, 为高校的快速发展提供了师资保障, 但同时, 绩效考核体系建设的不完善也带来了一些问题, 需要反思改进。

专业师资团队建设目标

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010—2020年) 》提出, 提高质量是教育发展的核心任务。在此背景下, 教育部开展高校“质量工程”, 是我国在高等教育领域实施的又一项重要工程。而要提高办学质量最关键的是教师。因此, 师资团队建设是关键。

专业师资团队建设目标如图1所示。专业师资团队建设一般按照满足数量、提高质量、优化结构、构建梯队的原则, 采用稳定、引进、培养、提高的师资团队建设思路, 努力做到师资团队建设与学校发展目标相结合、与学科专业建设相结合、与人才培养目标相结合。因此, 在高职专业师资团队建设中, 需要考虑师资能力和整体结构如何满足专业发展的要要。成功团队的特征包括凝聚力、合作、士气和组织等方面。团队建设是这样一个过程, 在该过程中, 参与者和推进者都会彼此增进信任, 坦诚相对。因此, 师资团队建设的重点在于通过共同的目标认知, 加强沟通合作、信任和凝聚力。

量化绩效考核对师资团队的影响分析

教师能力均衡发展, “单兵能力”有较大提升

随着量化绩效考核方案的实施, 对教师的考核有了明确的指标, 细化到教学工作量的多少, 指导学生获奖的等级和数量, 发表论文的数量和等级, 承担的横向纵向科研的数量、等级、排名和到款额、专利等等。这样的量化指标考核制度极大地调动了教师的积极性, 使教师在注重教学的同时, 也积极开展科研工作, 也使部分过分注重科研的教师反过来关注教学工作, 为科研更好地服务教学提供制度保障基础, 使教师的发展更全面均衡。经过各个高校的实践, 这样的考核方式使教师每年都能主动根据考核目标进行个人规划, 具体表现在教师回归课堂的同时, 论文数量和等级、科研立项的数量和等级、专利等方面都比以前有了较大的提升。

竞争意识不断加强, 团队合作受到影响

由于量化绩效考核结果与教师的职称评定、收入等切身利益密切相关, 尤其是一些高校通过可量化的绩效考核方式开展末位淘汰, 使得教师的竞争意识不断加强。而与此同时, 由于这种竞争关系的存在, 对师资团队建设中的团队合作有较大的影响, 主要表现在教师为了在考核中处于前列, 在团队中不愿意与他人分享合作。此外, 为了应对量化考核指标, 采取成果署名时相互挂靠等方式争取考核业绩, 影响了考核的公平性, 造成团队成员士气受到打击。这些都对师资团队建设造成了负面影响。

基层教学管理和师资管理话语权减弱

量化的绩效考核一般都是自上而下展开, 从学校层面推进, 一旦考核体系和指标确定, 基层教师自然围绕考核指标开展工作, 导致工作中出现唯业绩的趋势, 即所有不在量化考核指标体系里明确的事情在基层教学单位较难开展;即使在量化考核指标体系里的项目, 也由于分值的不同在基层管理过程中受到不同的重视程度。自上而下的量化绩效考核, 使系部、专业教研室等作为教学基层管理单位在日常管理中缺乏对教师考核的主动权和自主权。因此, 这样的考核体系使基层教学单位的教学管理工作较难开展, 一些工作的推进受到影响。同时, 过分注重量化业绩也导致基层教学管理部门一些中长期师资项目规划和储备工作开展不易进行。

结论与建议

量化的绩效考核体系设计是个系统工程, 即使考虑得再完善也不可能包罗万象。通过这几年在高职院校实施可以发现, 量化的绩效考核是把双刃剑, 一方面, 在促进教师提高工作积极性、提升教师的教学和科研能力方面起到了一定的作用, 学校整体在量化的教研、科研指标上也有了快速的发展;另一方面, 量化考核设计中存在的一些问题影响了师资团队建设中合作、士气等方面的建设, 对师资团队的长远建设存在一定的负面影响。因此, 需要不断对量化的绩效考核方案进行改进和完善。

基于教师工作的特点, 对师资的考核不易采取完全的量化绩效考核。应在客观数据评价的基础上, 采取定量和定性相结合的方式, 给基层教学管理单位一定的自主权, 使基层教学管理单位在师资团队管理和长远建设方面有所作为。同时, 在量化绩效考核中建议适当放宽考核年限, 给教师学术研究提供较为宽松的环境, 从制度上尽量避免导致教师急功近利的因素。只有这样, 才能对教师的工作业绩进行更合理的评价, 才能实现考核的真正目的, 形成良好的竞争和激励机制, 确保师资团队建设的良性循环, 从而更好地服务高职院校教学和科研工作。

参考文献

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[2]张燕.完善高校绩效考核制度[J.企业导报, 2010 (9) .

[3]李华杰.量化管理在师资队伍建设中的作用[J].河南警察学院学报, 2000 (5) .