精益生产宣传栏设计

精益生产宣传栏设计（精选11篇）

1.精益生产宣传栏设计 篇一

1、精益类

库存是万恶之源

精益持续改进循环

高效至精，降损求益

过量加工，费时费工

精益求精，勤奋实干

精益生产，勇往直前

追求精益，永无止境

精益求精，铸造品质

高品质,低成本,短交期

精益制造优化企业生产

改善观念，抓好精益生产

少投入多产出，精益求精

做到精细严，细节出效益

精益生产，使黄岛工厂转变

精益生产，转变我们的观念

下一道工序就是我们的顾客

精益从心开始，改善由我做起

推行精益生产，剔除资源浪费

推行精益生产，消灭一切浪费

消除浪费，精益求精，持续改进

一个流是理想，创造无间断流程

精工细作，勤俭节约，创玲珑效益

优化流程，精益生产，创百年企业

参与改善寻途径，精益改善无止境

永无止境地追求七个零的终极目标

大力推行精益生产，平稳度过行业冬天

精益生产：健全系统优化流程全员执行

精益制造是赶超世界一流水平的必经之路

挑战自我精益求精，实现产品效益最大化

消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产

精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键

消除一切浪费，追求精益求精和不断改善

健全系统，优化流程，精益生产，全员执行

全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质

以人为本，提高效率;降低成本，杜绝浪费

运用IE手法，提高效率，降低成本，提高质量

精：多余的生产要素不投入;益：所有经营活动应该有效益

2、改善类

挑战自我，改善无限

坚持改善，天天向上

欲要创其效，必先改其善

节约要实现，改善是关键

改善只有更好，没有最好

改善三日易，坚持百日难

在改善中成长，在改善中受益

三日改善看得见，促进生产是关键

涓流汇大海，改善于细微处见精神

今天你提案了吗!今天你改善了吗

不为改变而改变，要为改善而改善

人人有改善的能力，事事有改善的余地

异常改善改善再改善，浪M减少减少再减少

用脑去工作用心去体会，用我们的大脑考虑问题

思一思，研究改善措施，试一试，坚持不懈努力

用我们的眼睛“发现问题”;用我们的双手“解决问题”

3、零缺陷类

自检互检，确保产品零缺点

做无差错能手，向零缺陷迈进

零缺陷的生产过程，一百分的优质产品

用精益思想实现产品零缺陷，搬运零距离，库存零库存

零切换，零库存，零浪费，零不良，零故障，零停滞，零灾害

4、5S类

S效果很全面，持之以恒是关键

我的.设备我保养，我的品质我保证

整理整顿做得好，清洁打扫没烦恼

整顿用心做彻底，处处整齐好管理

整理整顿做得好，工作效率步步高

整理整顿天天做，清扫清洁时时行

清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错

素养：养成良好习惯，提高整体素质

消除一切安全隐患，保障生产工作安全

清洁：维持前S的成果，制度化，规范化

整顿：必需品区分旋转明确标识，方便使用

整理：区分物品的用途，清除不要用的东西

清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生

人人做整理，工作有条理;全员做清扫，环境更美好

5、质量类

老问题小地方常是品质致命伤

保证生产质量，是你我共同的责任

质量意识在我心中，产品质量在我手中

品质是生产出来的，不是靠检验出来的

工作质量人人把关，产品质量层层把关

没有品质，就没有企业的明天

6、团队类

团队的效率才是真效率

团队精神是企业文化的核心

培养优质素养，提高团队力量

强化竞争意识，营造团队精神

7、浪费类

浪费资源，金钱去填

浪费可耻，节约光荣

降低库存，减少浪费

人人节约为玲珑，玲珑腾飞为人人

减少浪费，提升品质，整齐合适，安全规范

8、降低成本

低成本，高效率，优品质

市场竞争真激烈，降低成本是关键

降低成本，改善质量，缩短生产周期

降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质

9、其他相关

不求一次完善

追求卓越，尽善尽美

隐藏错误，害人害己

一针一线，价值体现

一丝之差，优劣分家

节约降耗，兴厂立业

多余动作，劳而无获

动作优化，有功无过

点滴改进，迈向完美

标准作业，作业标准

搬运寻找，尽量减少

留意多一点，问题少一点

努力推行QCC，工作不会苦兮兮

企业要发展，节约耗资是重点

细节决定成败，态度决定一切

思想决定未来，行动改变现在

力求一次做好，争取最大效益

累积点滴改进，迈向完美品质

说一百句空话，不如马上行动

人人提案创新，成本自然降低

强化班组建设，提高工作效率

宁愿事前检查，不可事后返工

每天自我检讨，品质自然更好

杜绝不良思想，发扬优质精神

你思考我动脑，产量提升难不倒

忠于人性，忠于职业，忠于公司

提高生产效率，是你我共同的希望

实施效果看得见，持之以恒是关键

节约生产成本，是你我共同的义务

追求卓越的过程，享受完美的结果

最大限度降低企业管理和运营成本

老毛病，要根治;小问题，要重视

作业标准记得牢，驾轻就熟不烦恼

一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅

预防保养按时做，生产流畅不会错

小问题，要重视，老毛病，要根治

同样的产品以世界最低的成本生产

首件检验不马虎，制程稳定无错误

上下沟通达共识，左右协调求进步

控制每一道工序，做好每一件产品

借脑用脑没烦恼，借力用力不费力

教育训练坚持做，上线操作不会错

化学物品很危险，存储使用要小心

仓储原则要遵守，先进先出是基础

进料出料要记清，数帐管理更分明

今天工作不努力，明天努力找工作

发现问题马上报，及时处理要做好

安全用电节约用水消防设施定期维护

最大限度减少企业生产所占用的资源

高品质的产品源于高标准的工作环境

机制激励人，文化塑造人，事业凝聚人

诚心对他人，信心对自已，耐心对事情

时时寻求效率进步，事事讲究方法技术

加强现场工序管理，严谨过程工序控制

改革创新追求品质，落实管理提高效率

爱惜物料,重视品质,合理规划,标识清晰

严谨思考，严密操作，严格检查，严肃验证

投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点

做别人不愿做的事，做别人不敢做的事，做别人做不到的事

2.精益生产宣传栏设计 篇二

精益生产方式起源于丰田模式，核心是通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，并对市场做出快速反应。与传统生产方式相比，精益生产方式具有以下显著优点：

2 原法兰盘生产线过程分析

2.1 工艺过程的分析

法兰盘的加工顺序大致如下：粗车成型(外协)—拉花键孔—精车—钻孔—铣端面齿—镀黑锌(外协)。由以上工序可以看出，粗车成型及镀黑锌都是外协加工，故关键是需要对中间4道工序进行精益生产模式改进，来消除中间工序不必要的浪费。

2.2 设备排布分析

车间现场目前共有立式拉床L5120C两台，数控车床SKT200共计12台，立式加工中心FV-800共计12台，进口端面齿拉床2台。设备的布局为机群式，可以用下图简单示意：

2.3 原生产线物流及弊端分析

由以上简图可知，该生产方式为典型的机群式布局，由于同工序的机床集中排布，生产实践中产生了以下问题：

1)每道工序都存在大量在制，造成在制区堆积，难以管理。2)物流不畅，批量转运占用大量工位器具架车，挤压操作空间。3)不合格品流到下工序才被发现，容易造成批量事故。4)换产时间长。5)生产线产能不均。6)操作者高强度单一操作，容易疲劳，产生安全事故。

3 精益生产在法兰盘生产线中的应用

随着市场竞争的激烈，来自客户方面的质量要求及供货周期也越来越严格，源自福特生产模式的大批量流水线生产方式已经渐渐不能满足市场的快速反应需求了，而源自丰田的精益生产方式正是当前制造业最佳的生产组织体系和方式，为我们改进法兰盘生产线提供了思考和借鉴。

3.1 工序加工能力研究

精益生产是一种拉动式生产，简言之，后工序的需求拉动前工序的加工，因此我们必须首先分析解决各工序的单件加工节拍，才能保证整个生产线物流与加工的能力平衡。根据表2列出的工序时间，不难分析出，一台拉床大致对应3台数控车和6台立加及1台端面齿拉床。因此考虑将原机群式布局拆散为2条单元线，并采取“雨”字型布局。

3.2 物流及操作

新布局图将原来的机群式生产剥离开来，并大胆采用“雨”字型结构，相当于分解成两条大线四条小生产线，在平衡生产线节拍的同时保证了一个流的生产方式，零件转运采用滑道运输，单件流动，最大程度减少库存和在制品空间，经过改造后，实际生产效率提高30%，在制品区间减少80%，仅保留送外协加工在制品即可。

4 结语

运用精益生产的理论来解决生产现场的问题是如今制造加工企业的大趋势。通过运用精益生产理论对法兰盘生产线的设计改进，旨在尽量消灭库存与各种潜在浪费，解决生产线的各工序平衡问题，降低运行成本，提高企业的经营利润。精益生产是一项系统工程，需要不断改进，不断优化，才能越来越显出它的成效来。

参考文献

[1]刘树华.精益生产.机械工业出版社, 2010.

[2]王仕卿, 宋建林, 李景元.谈精益生产方式在车间生产中的作用, 车间管理, 2005.

[3]庄思思.日本制造的复兴.环球企业家, 2004.

3.精益生产宣传栏设计 篇三

关键词：变流模块产品；精益生产线；物流配送制；布局设计；准时配送

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）33-0023-02

本论文针对变流模块产品精益生产线的设计与应用，开展了生产基础数据收集、改善前现状分析（主要是生产现场存在的浪费和问题）、方案设计的讨论和制定、方案执行应用与反馈调整和实施后的信息收集对比等一系列的工作。模块生产多年来虽然因装备和工艺的改善而形成了合理性积淀，但对工厂内的生产物流系统、车间的总体布局、车间内的物流设施从未做过详尽系统的规划设计。近年来，由于市场订单日益剧增，原有生产方式迫切需要一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。

模块生产方面提出的问题：（1）变流模块生产工时为何要6小时；（2）变流模块制造停工等待为何要3天；（3）变流模块一次合格通过率为何在44.44%徘徊；（4）企业要生产1050个变流模块，如何有效防范生产瓶颈。

针对上述问题，运用鱼骨图分析原因：人：人员未能固定，没形成专业化；机：无生产平台、生产工具，多人共用型装配；料：料不全开工，普遍做做停停，生产员工停留寻料中；环：员工几乎为“作坊式”作业且物料堆挤，占用生产面积过多；法：工序交错复杂，工序之间可以取消、合并、重排、简化的方案较多，无作业指导书，过程检验文件不适用等。

讨论出生产线的设计步骤：现场调查“浪费”统计、作业辅助数据报表的设计改良、生产工序的平衡设计、工艺布局设计优化、编制作业指导书、规范作业场所、试制“流水化”生产线、配送准时化实施、质量品质改善。

第一步：现场调查“浪费”统计。利用模块现场生产周期浪费调查表，对浪费表象进行统计分析出：生产过量是由计划可以控制的，而生产中等待、返工的浪费是可以通过作业流程的梳理来实现，以改善工艺布局、生产工序的优化、生产辅助表格的运用，可以有效缩短生产周期。

第二步：作业辅助数据报表的设计改良。改进生产基础数据BOM编制方法，以原始ERP数据为基础数据，编制数据子BOM树型结构，新增物料的工位去向和防错漏单检查项行。表格属性举例有：车号：配送物料车车号（使用相应不同功能物料配送车，如1号配送车、2号配送车）；分类：指的是配送车上物品的放置方法（一物一空配送放置目视化，可以防止物料丢单，如大件、小件、挂件等）；顺序：物料配送时取料顺序；台数：指的是开工的数量；损耗：所指实际用量；数序符号（1～10）：指的是同类产品批次配送累加等。

第三步：生产工序的平衡设计。通过对现场作业人员的数据作业测定、整理分析，不均衡因素主要来源于布线，即找到生产瓶颈。再将布线工作二次细分解，直观地暴露问题所在，即实物量取线束长度、双绞线压接、模块插接布线是问题所在，通过合理优化工序进行平衡设计。

第四步：工艺布局设计优化。结合作业工序特点，绘制工艺路线图和工艺顺序图。绘制工艺路线图是组装单元工艺布局的重要内容，也是生产组织的重要依据，在优化工艺流程的基础上，把各零件工艺路线中的工序进行标号并按工艺路线给出各零件的工艺路线。在得到零件工艺路线图后就可以绘制综合工艺顺序图了。绘制综合工艺顺序图以达到两个目的：一是初步汇总单元需要的设备，二是得到各设备或者工序的年工作时间，为计算工序负荷提供数据。再是绘制单元工艺布局平面图。工序排列有多种方式，如直线型、O型、U型等，要看具体单元的占地形状、周边环境、通道安排、工装摆放和物料路径等综合考虑。

第五步：优化设计表单、维持应用成果。一是《作业指导书》的表单设计，作业制导书的编辑总结以下原则：（1）编制力求精练、简化、节省，减少差错、降低人员素质和达到培训的要求；（2）具有可操作性，这是文件得以有效贯彻实施的重要前提。因此，编写人员应该进行深入的调查研究，广泛地听取意见，使用人员应该及时地反馈使用中存在的问题，使文件得到不断的改进和完善，以保证文件的可操作性和行之有效；（3）体现对现场作业的全过程控制，体现对设备及人员行为的全过程管理，包括设备点检、品质管理、防错和人员行为要求等内容；（4）在作业前编辑，注重策划和设计，量化、细化、标准化每项作业内容，做到作业有程序、安全有措施、质量有标准、考评有依据；（5）分工明确，责任到人，编写、审核批准和执行应签字齐全；（6）一项作业编辑一份指导书；（7）应规定保证本项作业安全和质量的技术措施、组织措施、工序及验收内容；（8）以人为本，贯彻安全生产健康环境管理体系的要求。二是《模块查检表》的表单设计，以达到表检验通俗，表格易懂，员工适用为目的进行优化。

变流模块产品的精益生产线的设计与应用的成效。成功实现了“作坊式”向“流水作业”生产的转型。精益生产是利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度地降低库存。实践证明，变流模块产品的精益生产线的设计与应用方法简便、易行、有效，为探索传统“作坊式”作业模式向“流水作业”生产线的转型提供宝贵经验，提炼出工艺技术一整套完整的技术转型制造量产方案。

生产线的设计与应用为企业带来的直接经济效益：（1）生产能力提升200%：促进企业整车日生产能力由10台提升至30台，共省人5人；（2）生产周期缩短50%：通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对变流模拟生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进，改善后变流模块产品生产工时为1.35小时/台，生产效率提高近55%，模块调试效率提高50%，作业场地面积压缩3/4，且模块一次合格通过率上升到92%；（3）单台变流模块制造成本下降15%：通过工厂内低值易耗品（紧固件、线槽等）用量减少案、主推工业变频器成本低减案等，安全在库的低减等最终整个工厂L/T从30.5天降为12天；（4）配送效率提升67%：通过拉动仓库现场改善，低减人工25%，面积使用率提高30%；消除了车间事务员提前收集生产物料二次转运的工作，减少配送员动作、搬运等浪费，整体配送时间从原来85分钟降低到28分钟左右，效率提高67%，且减少2个车间事务员。

生产线的设计与应用带来的社会效益：企业自始至终以建设“两型”社会为己任，在节能降耗产品的研发制造过程中不断寻求新技术新工艺，以创新的思维将技术和管理进行有效融合，并贯穿到企业的整个经营中。变流模块产品的精益生产线的设计与应用，以技术为手段，向管理要效益，为企业在激烈的市场竞争中始终保持强劲的发展态势提供持续不断的动力。企业通过“变流模块产品的精益生产线的设计与应用”，始终坚持“简捷高效”的原则，建立起一套构架简单、操作便捷、投入低、效率高的管理体系，为节能降耗工业变流模块制造企业“两化融合”提供了可借鉴的实施模式，也为国家节能减排战略的实现了搭建可靠的生产制造装备平台。

参考文献

[1] 詹姆斯·沃麦克.精益思想[M].北京：商务印书馆，2005.

[2] 詹姆斯·沃麦克.丰田精益生产方式[M].北京：中信出版社，2008.

4.精益眼镜宣传策划 篇四

一、简单市场分析

1、精益眼镜主体分析：

（1）规模大：精益眼镜在黄州地区有多家店面，规模相对较大（2）形象好：店容整洁，服务周到，态度亲和（3）产品具有吸引力：眼镜种类多，价格相对适中

（4）交通方便，靠近行业步行街，周边有多初中和高中学校，消费人群聚集

2、消费群体分析：

广大青年特别是学生是眼镜消费主体，而大学生由于数量众多，购买力和消费能力较强，相比初中高中生，大学生又构成了眼镜消费的主力军。黄州规模最大的两所大学（黄冈师范学院和鄂东职业技术学院）主要分布在开发区，每个学校的在校大学生都有10000多人，这是一个非常庞大的消费群体。

3、阻碍精益眼镜业务推广因素分析

（1）距离主要消费群体距离较远，地缘上处于劣势。虽然精益眼镜周边有许多初中高中学校，但离大学生消费群体较远，开发区学生街和黄冈师范学院校内超市都有眼镜店，但是由于大学生消费群体规模庞大，这几家小店并不能满足其全部的需求，因此精益眼镜完全可以自己的优势参与与其他眼镜店的竞争，从而吸引部分大学生，增加营业额，获取更大的利润。

（2）宣传不到位或宣传方式选择不合理。相比较而言精益眼镜在大学校园中的宣传力度并不大，许多大学生对精益眼镜并不了解，这也从客观上说明了学校周边眼镜店生意火爆的原因。即使有一些宣传也往往仅限于当街发传单，拉横幅等简单粗线条的方式，宣传不够细致和深入，大量财力和人力的投入并没有达到刺激消费的预期目的。

二、营销策略与建议

在阻碍精益眼镜业务向大学校园扩展的两个主要因素中，地缘劣势客观存在无从改变，只能从加强有效宣传上入手。

（1）积极参与大学活动，深入校园，深入学生，拉近与师生的距离，给予学生一定的关怀。大学每年都有很多活动，可以在恰当的时机以恰当的方式有选择性的参与一项或者多项，以此提升精益眼镜在大学校园中的知名度和美誉度。

（2）适时开展促销和优惠活动。比如免费检测视力，免费洗镜片，送眼镜盒，送视力表，在中秋和国庆临近之际发行优惠券，开展促销活动等等

5.精益六西格玛宣传片文案 篇五

---我爱我家精益六西格玛之路

一、开篇：

2012年的寻找DNA之旅杜总第一次提出了1.3.4.5.6工程，而作为基础的六号工程，精益六西格玛项目也第一次走进了我爱我家。（插入杜总讲话）

什么事精益六西格玛呢？精益六西格玛是由两种方法论组成。精益关注于效率，重点在于把事情做的更快。六西格玛关注于质量，重点在于把事情做的更好。两者各有所长，两两结合，往往可以超出使用单一方法所能达到的效果。

自1984年六西格玛的概念第一次被提出走到今天一共经历了三个重要的时代，第一代六西格玛是摩托罗拉创始的质量六西格玛，第二代是GE的流程六西格玛，第三代也就是我们现在所用的三星的精益六西格玛。

精益六西格玛对于我爱我家来说追重要的是能够让我们学会“持续改善的理念、用数据说话的工作方式，DMAIC的思维路径”

二、项目启动

2012年9月我爱我家联合科里顾问达成战略合作协议，开始对我爱我家进行全面的培 训和项目辅导。为了使顾问公司更好的理解行业、企业的关键业务流程及管理功能，理解高层领导的想法和对精益六西格玛的期望，发现集团内不同层面的关注点，发现分公司现行运作中所面对的问题及难点，我们对集团及分公司各层级领导进行了多达95人次的内部访谈，为我们第一期绿带项目的培训奠定了扎实的基础。

三、培训

2012年10月我爱我家精益六西格玛绿带培训拉开序幕，集团及城市公司高层领导均参 加了此次培训，此次培训也为精益六西格玛在我爱我家的茁壮成长奠定了良好的基础。截止当前，我爱我家集团共计开设了一期8个班次的黄带外采培训，培训人员320余人，开设黄带讲师认证班一次，认证内部黄带讲师21人次，他们分布在各城市公司，开展内化黄带培训10多个班次培训300余人，基本完成我爱我家店经理级的黄带覆盖培训。同时开设两期12个班次的绿带培训共计培训绿带人员450余人。

在培训过程中学员除了要克服培训内容多，时间长，压力大等可控因素外，还要挑战非可控难题。太原培训苏州大部分学员由于水土不服第二天集体拉肚子，但没有一个人因为此事请假。杭州培训，开班的头一天迎来了台风菲特的洗礼，全城交通近乎瘫痪，但是第二天九点没有一个学员因为天气问题迟到，正是由于这些可爱同事的付出与努力才换来我们培训的顺利进行。

四、项目

2012年12月一个值得纪念的月份，我爱我家集团第一期精益六西格玛绿带项目立项。第一期项目包括我爱我家七个城市公司，伟嘉安捷以及控股共计16个项目，包含了“信息发布流程”，“提升房源报盘率”，“提升小区驻守信息采集量”，“提高抵押消费贷款批贷通过率”等内容，经过长达六个月的项目运作，于2013年7月在南京举行了我爱我家集团第一期绿带项目终审，经过评审委员会的评审其中控股“信息发布流程梳理”，伟嘉安捷“提高抵押消费贷款批贷通过率”，北京公司“提升房源报盘率”，天津公司“提升小区驻守信息采集量“”缩短电脑类故障维修周期”，太原公司“提升租均当月有证房源收限量”“缩短买卖佣金确认周期”，南京公司“提高带看转谈判率”“缩短贷款送批周期”，苏州公司“提高租赁收看成功率，上海“提高房源信息有效率””缩短房管维修时长”，杭州“降低关键要素缺陷率”“门店装修交付周期改善”14个系项目获得通过，14个项目共计产出标准化运营问题改善方案7个，标准化运营支持改善方案6个，流程涉及方案1个，上海和杭州的两个项目还获得了中国质量协会颁发的，2013年全国优秀六西格玛项目奖项，得到了企业内外的一致认可！一期绿带项目共计认证27名绿带人员，带来上千万元的项目收益，也为我爱我家集团标准化建设开了个好头。我爱我家这个在精益六西格玛道路上蹒跚学步的孩子，向所有我爱人展示了我爱我家第一批吃螃蟹的人的决心和恒心。在路上，有人摔倒了爬起来继续前行，有人落队了，大家相互搀扶、鼓励着继续往前走。在项目结束的时候他们有很多话想说+感受视频

随着第一批绿带项目的结项，我爱我家集团第二期绿带项目接踵而来，有了第一期项目的经验，第二期项目向着难度更大，范围更广的方向前进，我爱人在精益六西格玛的道路上也由一个蹒跚学步的孩子成长为了可以昂首阔步的青少年。随着二期项目的开展，各城市公司也纷纷开展了各自的二级项目，六西格玛效应在我爱我家正以几何倍速的增长扩散，越来越多的人在开会中使用着VOC，SIPOC，CTQ，kANO等专业词汇。

未来勤劳的蜜蜂有糖吃

6.企业的先进生产方式-精益生产 篇六

精益生产我们已经很了解了，知道他对企业的好处，面对这样的先进生产方式，企业要做的就是要好好的去学习，然后运用到我们的企业生产中，由于我们实际生产中存在着很多问题，这也使得我们要借助别人的好的生产方式来改变企业的生产现状，只要是能促进企业发展的，我们都是可以尝试的，我们要多学习别人的优秀之处，这样才能促进企业的发展，精益生产方式有着很大的优越性，它可以帮助解决企业生产中存在的库存问题和浪费问题，这样的问题已经困扰很多企业很多年了，我们一定要认真学习和发展我们的精益生产，这样企业才能进步。

我们上面也说到了企业的精益生产可以解决企业的库存问题，下面我来具体说一下，我们要先了解一下在生产过程中出现的库存问题。现在很多企业都面对着这样的问题，也不是一天两天的事情了，很多企业这些年来，一直存在着大量的库存问题，他们也想办法去解决了，但是一直没能从根本上解决，这也让很多企业的管理者很难受，他们也想尽快的解决这样的问题，企业出现库存积压的问题，企业也是有很大原因的，传统的生产不能很好的把握市场的需求，这就导致了盲目生产，库存积压，造成企业的活动资金的积压，也影响了企业的发展，精益生产却可以很好的把握市场，按需求进行生产，这样就很好的解决了企业存在的库存问题，减轻了企业的压力，也发展了企业。

精益生产的确给企业解决了库存问题，也受到了很多企业老板的信赖，很多企业也纷纷开始了精益生产之路，在这样的过程中，我们要记住，做任何事情，我们都不能完全的去复制别人的，我们要加进去自己的东西，这样才能取得成功。精益生产很好的解决了企业的库存问题，同时也解决了企业的浪费问题，我们都知道企业在生产的过程中如果存在浪费现象，企业是很难发展起来的，浪费就意味着企业的生产成本的增加，价格高的产品在市场中是不会得到客户的喜爱的，企业在生产的过程中如果不注意很多方面的话，是会造成很大的浪费的，比如原材料，人力的浪费等等为题，这些都需要我们去做的，我们要通过精益生产来解决企业存在的浪费问题，这样才能获得更多的效益。

7.精益生产企业利器 篇七

现阶段中小企业的普遍问题是能源消耗过高、生产计划缺乏科学性、人员素质低、成本控制难等。企业要实现健康、稳定和快速的发展,就必须苦练内功,有效降低成本,加强创新能力,创新商业模式,才能提高企业的核心竞争力,增强企业抗风险的能力。

内功如何练?竞争力如何提高?我们推广的精益生产管理方式经过了四年的试点实践,在试点企业取得了显著效果。这是一种非常适合中小企业在现阶段学习使用的办法,能够有效提升企业管理水平,取得良好的经济效益。

一、精益生产的起源

精益生产的概念来源于丰田生产方式(Toyota Production System,简称TPS)。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代,当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏,丰田公司正面临着破产的危机。丰田公司创始人丰田喜一郎,在吸收美国福特生产方式经验的基础上,提出了“准时制”的管理思想,形成了丰田精益生产方式的雏形。其后在大野耐一等人的推广下,经过20年的改造、创新和发展,又引入了美国工业工程和现代管理理念,使得丰田精益生产方式逐渐成熟。

运用这种精益生产管理方式,丰田创造了50年不亏损的神话。2008年度丰田公司利润总和超过美国三大汽车巨头的利润之和。即使在2010年发生了大量汽车召回事件,给企业带来了前所未有的信用危机,丰田仍能够凭借丰田方式快速扭转经营颓势,重新步入正轨。

那么,精益生产管理方式到底是一种什么方式呢?

二、精益生产的实质

精益生产的核心是以最终用户的需求为生产起点,消灭企业活动过程中的一切浪费(muda),包括:不良品、闲置的库存、过量生产、不必要的工序、现场人员不必要的动作、商品的不必要搬运、各种不必要的等待。

具体来讲,精益思想包含以下五个方面:

1.由顾客确定产品的价值结构。从顾客的角度而不是从公司或者职能部门的角度来确定什么东西可以或不可以产生价值。

2.消除产业价值链的浪费。按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和非增值的浪费。

3.变成批与排队为连续流动。创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流。

4.由顾客需求拉动价值链。及时生产仅由顾客需求的产品。

5.不断消除各层次的浪费,追求尽善尽美。

三、精益生产和传统生产的对比

四、中小企业如何实施精益生产

和大企业相比,中小企业的管理体系不健全,而且每个企业的环境、历史背景、企业文化都不尽相同,但我们仍然可以寻找出一条适合不同企业的实施思路。

自2006年起,沈阳市中小企业服务中心在沈阳市的五家企业进行了精益化生产的试点。在企业取得非常明显的经济效益的同时,更重要的是也建立了一套行之有效的生产管理控制系统,培养了一批专业的管理队伍。总结起来,我们认为,中小企业实行精益化生产可以分为以下四个步骤进行。

1.6S及现场管理的改善。6S:整理、整顿、清洁、规范、素养、安全。

实施6S有十大好处,即:

(1)对外展示企业管理水平与形象的重要标志;

(2)提升企业人文环境、工作环境;

(3)提升员工的团队精神,增强企业的凝聚力;

(4)为企业各项管理打造良好的基础平台;

(5)充分利用职场空间;

(6)消除浪费,降低成本,提高效率;

(7)使员工生产作业快捷,充满干劲;

(8)提升员工“三自”能力;

(9)消除不安全设备、不安全操作、不安全现场;

(10)是提升员工品质之利器,是创造企业财富之源泉。

很多人把6S当成一个清洁工作来看,其实这是大错特错了。这里的核心是要让现场员工和管理人员识别浪费,参与到减少浪费的活动中来,逐步形成习惯和制度,很多传统的工业工程方法可以在这个阶段中应用。

2.创建稳定的流程。流程不稳定的原因有很多,可能是设备没有妥善维护,出现了故障;也可能是工艺不稳定,经常产生瑕疵品;还可能是标准化没做好,相同流程中不同人、不同班次却产生很不同的结果。推行TPM、防错设计、标准化等精益工具能产生很好的效果。一个稳定的流程可以帮企业大大节省管理成本、质量成本和人工成本。

3.实现拉动式连续流。当流程稳定之后,就可考虑如何实现拉动式的连续流了。用价值流图法分析流程中的衔接问题,尽可能地采用单元线(CELL线)设计,在不能采用单元线的地方,应用超市系统,用看板来拉动物流,现场目视控制。当然,其中最重要的是生产均衡化。总是有很多企业认为他们的客户需求变化大,产品种类多,做不到均衡化,就没办法实现看板拉动。其实是有很多办法可想的,比如可以先隔离变动,再用80/20法则管理。均衡化的最大好处是能将设备和人的利用率发挥到最高,进一步减少成本和缩短交货期。

4.供应链的精益化。当整个企业的拉动式生产体系建成后,就要考虑供应链的精益化了。这时可以将价值流图扩大化,还可用供应链反应矩阵、需求放大图、决策点分析等工具以及VMI方式等来优化供应链,消除供应链的浪费。

上述的每一步骤都能实现成本下降、制造周期缩短和库存的下降。从试点企业的情况看,通过一年时间,大都取得了生产率提高40%以上、设备故障率降低50%以上、交货期缩短、在制品时间缩短80%、库存减少50%、利润提高10%以上的良好效果。

五、实施精益生产的两个基础体系

丰田精益生产管理方式之所以能成为“改变全世界的生产方式”,创造多个世界第一,绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力,其精髓是要充分发挥人的作用。精益生产管理方式是以“人才培养”、“使员工成为有智慧的人”为核心的。

中小企业要成功实施精益生产,首先企业法人必须要有变革企业的决心和坚定意志,在实施过程中无论遇到什么困难都要坚持下去。其次,企业也必须逐步建立两个基础性的管理体系,以保证精益生产的全面顺利实施。

(一)优秀的人力资源管理体系

实施精益生产成功的企业在人员管理方面有共通的地方,就是良好的员工发展福利管理系统。当前激烈的企业竞争,实质是人才的竞争。优秀的精益企业的共同特点是建立了一套完善的人力资源管理(HR)系统,这套系统充分体现了员工是企业发展之本的思想,主要内容有:

1. 完善的员工发展体系。

精益生产之实施,需要企业上至总经理,下至清洁工的全体成员共同行动,绝非仅仅几个改善小组成员或中层经理联合参与。要充分调动员工的参与积极性,必须让他们知道,当他们不断提升自己的时候,公司也会给他们机会。升迁机制需要完善和公开,日本丰田公司在新员工入职的时候,告诉他们企业的愿景,说明如果他们努力工作将会获得的升迁路线。除此之外,企业要做的就是认真履行公司的承诺,对优秀的员工给予升职。升职并不意味着一定要任职管理岗位,可以是级别的升迁。当新进的员工看到老员工的情况确如公司所言时,他们会意识到只要自己努力,同样有发展的机会。

2. 完善的福利待遇体系。

完善的福利待遇会加强员工的使命感和忠诚度。企业应当遵守当地法规,按照政府规定,给员工交纳相应的福利,还要在过年过节的时候,给员工发放一定的礼金;在员工生日的时候,也有各种不同的物质问候。公司必须根据自身的情况,制定员工福利待遇标准,让员工感受到企业的温暖。

3. 企业对员工要尊重。

一些企业的领导层也强调要尊重员工,但公司的实际行动往往背离了这个原则。当员工认为他们没得到尊重时,再好的福利待遇也不会改变他们的抵触情绪。良好的尊重型公司应该是:公司鼓励同事之间互相尊重;禁止上级对下级过分责罚;禁止说脏话;提倡早上见面,互问“早上好”;禁止会议争吵,鼓励数据说话;当意见分歧时,禁止打击别人,而是以事实服人;公司积极尊重员工,并鼓励员工尊重公司。很多公司每年都进行一些公益活动,让所有员工都有机会参加;公司尊重员工的个人隐私,尊重他的业余生活,当员工有困难时,公司及时提供帮助。

有了这些完善的HR管理体系后,作为精益生产的参与个体——员工,就有了基本的参与积极性,这就为精益生产的实施提供了最基本的人力保障。另外,企业也要特别重视培育团队精神,互相帮助,互相合作,发挥集体的优势。

(二)完善的改善管理体系

改善是指全员参与的持续不断的努力,由诸多的小步伐改进逐次累积而成,最终达到尽善尽美。

1. 完善的培训体系。

优秀的精益企业每年都对员工进行许多培训,这些培训有的是请外部咨询公司来做,有的是内部专家来培训,有的是交流学习式培训。这些企业不采取强制措施来限制员工接受培训后必须为公司服务一定年限,因为他们坚信,员工是不愿意离开一个优秀公司的。

丰田公司的另一个特点是组织工人轮换工作岗位,不仅可以使工人成为多面手,而且可以避免长久从事一个岗位工作而产生厌倦心理。

2. 完善的改善支撑体系。

在优秀的精益企业里都有改善提案制度,按照这个制度,改善不分大小,只要通过上级审批,都会得到一定的报酬。如果被采纳,奖励会更多。分级别的改善活动也常年不断,公司级的改善一般半年到一年举行一次,将公司所有的改善汇总,选出优秀的改善,在改善大会上报告并颁发奖金。

丰田公司每年都在持之以恒地组织质量控制(QC)小组活动,发动广大员工进行技术攻关,通过开发和应用最先进的技术,实现生产的高质量,通过持续地改进工装和工艺,降低工人劳动强度,为员工创造良好环境。

3. 部门改善体系。

每个部门针对自身独特情况,制定部门改善体系,一般每月或每周进行一次改善交流。在交流会上,除了表彰优秀改善活动外,还将有困难的改善活动提出来进行讨论,充分利用全体员工的智慧;在改善方面有心得的同事也会做一场精彩的演讲让大家分享自己的经验。部门的改善活动在定期的会议上,与其他部门一起进行报告,相互学习和讨论,促进交流的同时还解决了很多跨部门的问题。

4. 小组改善体系。

公司对小组改善给出建议,帮助他们完成改善,并为自己的改善感到荣耀。小组必须一周进行一次改善会议,讨论改善的进展和当前的困难,如果需要的话,可以请求上级的支持。所有这些改善体系都有相应的人员跟踪记录,并适时地表扬优秀小组,分享他们的经验。

实施精益化生产管理是一个系统的过程,也是企业实现蜕变的艰苦过程。以丰田公司为例,走精益管理之路已经有几十年了,还在坚持不断地改善,以求达到尽善尽美。中国企业,特别是中小企业,面临着管理经营方面的巨大挑战,它们必须完成从粗放式管理向精细化经营的转变。精益生产作为一种成熟的管理方式,在市场上有完备的系统化的知识源,各地也都有可供借鉴的实践群体。有抱负的中小企业,现在正是选择实施精益生产的好时机。

8.探访索尼工厂：精益生产 篇八

索尼全高清投影机VW80、HW10,超薄的智能化商用投影机NX20/25,BRAVIA液晶电视,这些大名鼎鼎的视频产品,都出自位于上海浦东的索尼上海工厂——上海索广映像有限公司(SSV)。索尼产品是如何生产出来,如何进行品质管理、品质控制?带着这些和读者朋友们一样的兴趣,6月11日,《数码家居》受邀实地探访SSV,并和SSV的高层以及索尼中国专业系统集团显示设备部产品市场科盐见裕彦经理、仲小玲女士等进行了现场交流。

不接受不良、不制造不良、不流出不良。

这三不是SSV的品质方针,令我印象深刻。SSV、索尼(中国)有限公司的相关事业部、海外同类工厂事务所都会定期举行品质会议。SSV的朱部长详细介绍了从新机种的委托设计(设计试作),到新机种出荷品质保证评价,再到量产品质检查,最后是市场品质监视的品质控制全流程。这其中会有诸如高温、低温、高湿、震动、跌落、老化等完备的试验和检验。

champion画音质评价

索尼工厂是如何做画音质评价的?这应该是最受消费者关心的问题。SSV内有专业的画音质评价室,以专业的设备、软件、人员进行检查、调校。每款产品,都有一台日本总部运送过来的样机,内部把它称为champion机。在画音质评价室,专业人员会通过色度计等设备做最后调校,保证每台出厂产品都和champion机一样。

CELL化生产

SSV的投影机生产,采用独有的CELL化生产模式。索尼投影机的产品线非常优异且全面,家用系列、商用系列皆有良好的口碑,教育系列更是销量巨大,这些不同产量不同机能的产品,需要满足顾客和市场不同的需求,因此必须具有足够的灵活性。SSV的CELL化生产模式在灵活性和产能上达到一个非常高的平衡水准,设备和厂房被以特定的顺序安排,通过这种安排,材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程,产品以最小的成本高品质的生产出来。这种模式,和丰田模式在理念上是相同的。

9.精益生产演讲稿件 篇九

很多人也许不理解，管理就管理了，还能怎么精益？殊不知，说精益管理也是有他的道理的。精益管理就是管理要做到“精”和“益”： “精”—少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，提高质量。“益”—多产出经济效益，实现企业升级的目标。

金融风暴的蔓延给了中国企业、尤其是不重视基础管理的中小民营企业当头一棒，这一棒让很多企业清醒过来:台风原来如此凶猛，光鲜的衣服里藏不住单薄和脆弱的躯体，“弱不禁风”可与黛玉一比。想要在下一轮台风中屹立不倒，唯有让自己更强壮，更坚实，而下一轮可能随时来袭！政府促进产业升级提升中国制造的地位，提高中国制造的形象，而企业强身健体、修炼内功则是管理升级的必须。

精益生产就是一次绝佳的机会，是追赶的绝佳机会，是超越的绝佳机会。和发达国家的企业管理水平比较，我们可能落后5年、10年，甚至更远，想要在传统管理领域，用传统管理模式追赶可以说是一个字：难！精益生产是全球范围内的生产、管理变革，所谓时事造英雄，在历史更替的阶段，之前的论资排辈将会打破，新局势未形成之前，大家都在同一起跑线上，把握先机就看谁行动快、出手果断，谁就可能成为未来的先行者。

就像田径比赛，按正常路径，我们可能比别人落下一大截,胜利变得渴望而不可及，获得观众肯定的是永不放弃的体育精神（刘翔除外）。

但如果比赛突然改变规则，大家的终点是“改变后路径”操场的另一端，时局突变啊，哈哈，大家又处于同一起跑线上了！这一次没有输在起跑线上了－－“臭老外，咱们较量较量吧，看我的！”。成功的关键可能是：抢占先机、果断、速度、耐力？反应迟钝者（可能还在按原来路径）、犹疑不决者必落后。

“摸着石头过河”可能不是很好的比喻，但没有“按部就班的方法”这是事实，在这条并不平坦也不宽敞的道路上，有人踏进水坑、有人被溅了一身脏水，有人牢骚满腹、有人破口大骂，有人跌倒、有人放弃，有人步履蹒跚，有人艰难前行。酸甜苦辣、五味俱全－－道路是坎坷的，前途是光明的，遥远的天边已露出一丝丝的曙光。

借用毛主席的话说：我们要做好打遭遇战、持久战的准备，战争会很艰难，代价可能很惨重，但胜利终将是属于我们的。不同的是，这次我们的敌人不再是小日本，最大的敌人是我们自己：根深地固的批量思维观念能否打破？固守已久的模式能否放弃？全新开始是不是代表否定过去？挑战自我是否有足够的勇气？

“船小好调头”，这句话也可以用在精益变革之路上。金融危机给中国制造的管理升级创造了契机，精益生产给想要爬的更高的力诺送上了一把梯子，借助精益领航全球乃至企业管理的制高点，期待！

坚持、坚持、再坚持，在坚持中不断调整，决心、信心、耐心就是企业主和职业经理人最大的考验，希望精益生产不是一阵风，来了、走了，没感觉了；或许应该像一场雨，而且是久旱之后甘雨，滋润每个企业的心田，尽情吸允吧！

最后，祝我们的的精益道路会越走越宽，打造一艘领航全球的百年力诺航母！

10.精益生产试题 篇十

姓名：工号：日期：分数：

一、填空题（每空3分，共72分）：

1、精益生产成功实行并不只是几个精益生产工程师的事，它强调，是靠来实现精益生产项目的目标。

2、精益生产的定义：。

3、精益思想的五个原则：、、、、。

4、精益生产的目的：、、。

5、增值比例的计算公式：。

6、客户立场看制造过程中的增值动作和时间，如：、、、等。

7、管理价值流可以让制造商、、。

8、JIT强调和。

9、CIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提高、降低完善。

10、精益生产认为是企业的“祸害”。

二、问答题

1、精益生产的改善工具包括哪些？14分

11.精益生产的12条原则 篇十一

精益企业研究院（Lean Enterprise Institute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。

近年来，美国的精益航空发展计划（Lean Enterprise Institute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。” 精益思想从以前偏重于关注客户的價值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。

精益生产成就丰田

“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’s Production System，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（Lean Production，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。

近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。

时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”(UK Lean Aerospace Initiative,UK LAI)也马上。结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。

精益生产的12条原则

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。

消除八大浪费

浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。

关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

建立无间断流程以快速应变