执行力和企业文化

执行力和企业文化（共8篇）

1.执行力和企业文化 篇一

搞好企业文化建设 提升执行力和战斗力

——读《向毛泽东学管理》有感

我认真阅读了《向毛泽东学管理》这本书后，有了较深刻的体会和认识，深刻领会到了毛泽东同志及其理论的精髓，他领导一支军队，一个国家，战胜了重重困难，建立了一个崭新的中国，他的理论精髓以及人格魅力值得我们长久地学习。尤其是在社会转型时期，科技发展日新月异，企业发展面临诸多挑战，我们必须不断地学习新知识，借鉴前人的理论成果，从实际出发，把伟人的理论成果充分应用到现代企业管理中。

企业文化对我国企业发展具有重要意义，成功的企业文化是确保企业生存的必要条件，它能够使企业具备自我改进的能力，提高企业的核心竞争力。提升企业执行力和战斗力是提高企业核心竞争力的重要手段。通过学习《向毛泽东学管理》这本书后，笔者有以下体会和认识：

一、企业也要通过特定的思想教育打造铁的纪律来提升执行力

纪律是保证，是提升企业执行力的重要前提。部队有一种说法，叫做“只有令行禁止，没有三令五申”。企业要发展，如果不严明纪律，不动真格的，执行力从何谈起？但是毛泽东同志反对“愚兵政策”，他认为军人的无条件服从不是来自什么天职，而是来自革命军人的崇高觉悟。但是，要提高觉悟，思想教育很重要。毛主席的思想教育是卓有成效的，通过细致入微的思想教育工作，使军人变被动为主动，执行力肯定有较大提升。对企业员工也一样，要通过春风化雨般的教育和引导，使企业员工产生归属

1感，对价值有共同的认识，在企业内部营造一个公平、信任的良好的工作环境，企业的每个成员都会主动地为公司出谋划策、排忧解难，企业员工也能实现自身最大价值，执行力自然有较大提升。《细节决定成败》一书的作者认为，“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者，绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣地执行”，因为“伟大源于细节的积累，魔鬼存在于细节之中”。

没有监督检查机制也就没有执行力。毛主席的观点“解决制度问题比解决思想问题更重要”。企业要制定切实有效可行的管理制度，制度的制定者必须是广大职工，企业的每一项规章制度必须考虑到员工的切身利益，另外，有了好的制度后，要建立监督检查机制，建立严格的问责制，违章的必须受到严肃的处分，制度对每一位员工都是公平的。既然是广大员工参与制定的制度，每一位员工必须无条件执行，自觉地执行。执行力是保证，企业具有强大的执行力，就能令行禁止，就具备发展的强大动力和根本保障。

二、作风就是战斗力

军队的作风一贯是比较优良的，这种战斗的作风就是一种精神力量。作风是一种稳定的行为习惯，要靠长期地，有意识地加以培养。一旦形成良好的作风，就能鼓舞士气，就能转换成一种精神动力，这也是军队克敌制胜的法宝。这种部队的作风，在企业中，是一种氛围，一种人文环境的重要体现，因此，应注重提炼和培养企业文化，优秀的企业文化在企业的创建、生存与发展壮大中始终发挥着十分重大的作用，而企业在创建和发展壮大中又形成和完善了企业文化。

艰苦奋斗就是良好的作风。艰苦奋斗是人民军队的政治本色，艰苦奋斗永不过时，毛泽东历来主张军队“要艰苦奋斗，要成为模范”。艰苦奋斗是中华民族的传统本色，优秀的企业之所以长盛不衰，始终保持艰苦奋斗是重要原因。华为公司之所以一步步走向辉煌，艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华为是靠无数的优秀儿女贡献了青春和热血，才形成今天的强大。奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。艰苦奋斗这种优良作风在企业文化建设上显得尤为重要，这是中华民族的优良传统，这种作风在现代企业管理中永不过时。

三、团结就是战斗力

“人心齐泰山移”，团结就是无穷的力量，就是一种战斗力。为何近两年来曾经一度大讲特讲的“狼文化”受到多方质疑？原因在于“狼文化”破坏了团结协作的良好氛围，导致人心涣散，消耗内力，结果不是增强战斗力，而是损耗战斗力。组织内部的团结，尤其是班子间的团结，直接决定了一个组织的凝聚力和团队的战斗力。我们的企业就是一个集体，集体就像大海，一滴水只有融入大海才不会干枯，一个人只有融入集体才会显示他的才华和生命的价值，有了大海的宽阔才有浪花的多姿多彩，也因为浪花的壮美，大海才有魅力。企业在激烈的市场竞争中要想占领一席之地，必须发扬团结协作的精神。

毛泽东同志还提出了实现内部团结的解决办法：召开民主生活会，开展批评与自我批评。尤其是管理人员，更应该从自身做起，从高级干部做起，通过民主生活会让你重新认识自己，让大家把缺点暴露在阳光下，让

员工把各自的主张和诉求通过组织的渠道有序地舒解出来，使人际关系得到进一步的纯洁。团结，是一个领导班子的凝聚力和战斗力的象征，是一个领导班子良好的整体形象的标志。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，只有落后的领导，没有落后的员工。榜样的力量是无穷的，中高层的表率作用胜于耳提面命式的说教，领导班子的团结和统一，中高层、各级管理层的齐心协力，有利于推动公司工作作风的良性发展，有利于核心力量和中坚力量的形成。

企业文化不是一朝一夕形成的，它是企业独特的个性文化长期积淀形成的。一种经营理念，一种行为准则，要得到全体员工的认同决非易事。企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用。企业文化决定着该企业在市场活动中的态度，决定着企业产品属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则，决定着企业员工的敬业态度和奉献精神，决定着企业的创新精神和团队精神等等。这都是企业能力的前提条件和后续保证。因此，要提高企业执行力和战斗力，必须搞好企业文化建设，同时，以企业文化建设为推动力，提高企业的核心竞争力。

硅料厂检修车间潘喜顺供稿

联系电话：***

2013年3月6日

2.执行力和企业文化 篇二

企业文化建设的关键人物和主体

1.领导者是企业文化建设的关键人物

作为把握企业发展方向的领导者, 必须有一套属于自己的哲学思想, 作为判断正误的标准, 以保障其决策的正确性。不同的企业有不同的发展途径。一个对社会负责任的企业必然有其明确的长远发展目标。这一目标的实现过程, 就是企业从小到大、从弱到强的奋斗历程, 是企业精神的提炼、企业哲学的根植、企业形象的展示历程。实现企业的发展目标, 不仅仅是完成某些经济指标, 还应包括全体员工的理想、抱负和社会责任的实现。一个企业领导者用什么方法实行经营管理、开展市场竞争, 是企业重要的战略思想, 也可称其为经营之道。企业确立了正确的战略思想后, 更重要的是要让全体员工认同、理解、实践, 为实现共同目标而奋斗。也就是要增强广大员工对企业精神、制度、经营战略和发展目标的认知和认同。企业文化对员工的行为既有强制性的指导作用, 又有潜移默化的引导作用。要把员工的理念、价值观调整到企业的发展目标、经营方针上来, 关键在于各级领导者能否把企业精神及长期以来形成的良好的传统、作风融入管理实践中去。在企业文化建设上, 领导者必须带好头, 充分认识自己的言行对企业发展的影响。

2.员工是企业文化建设的主体

员工在企业文化建设中的主体地位, 是员工在企业中的主人翁地位所决定的。建设企业文化的根本目的是要在企业内部营造出符合企业特点、有利于企业持续健康发展的氛围, 也是提高员工队伍素质、实施“以人为本”的民主管理的过程。在这个过程中, 要促进员工养成良好的行为习惯, 因为每个员工的行为习惯, 都是企业风气的反映。建设企业文化, 要立足于促进广大员工爱岗敬业、尽职尽责, 牢固树立良好的职业观念、职业纪律和职业道德, 推进员工队伍的作风建设。特别要通过教育, 让员工明确企业追求什么、倡导什么, 从而养成遵章守纪、诚实守信的自觉行为, 促使员工个人的理想、追求与企业发展的要求统一起来。

企业文化建设的重要性

1.加强企业文化建设是强化科学管理的需要

企业文化建设的一项重要内容就是建立科学的管理体制、灵活有效的运行机制, 不断提高企业的经验管理水平, 实现企业的发展目标和经营战略。企业文化是形成和建立管理制度、运行机制的“思想”, 并且通过制度和机制得到集中体现。科学的管理制度和灵活的运行机制, 直接作用于员工的思想观念和行为方式, 在很大程度上起着价值导向的作用, 有力地促进企业文化价值观的形成。

2.加强企业文化建设能提高企业的竞争力

随着企业经营机制转换和现代化制度建立, 企业已成为市场竞争的主体, 只能依靠自身的核心竞争力谋求生存和发展。这种竞争力固然要靠企业自身的经济实力和科技实力, 靠自身的硬投入, 但同时还必须靠企业自身的文化素质和文化的软投入, 并把这两者有机地的结合起来, 形成一种新的合力, 提高企业的竞争力。

3.加强企业文化建设能提高员工的素质

企业文化的核心是倡导以人为本、强化以人为中心的科学管理, 不断提高员工的思想道德水平、技术水平、业务素质和敬业精神。通过不间断的思想教育, 科学、严格的管理, 充分运用激励机制、竞争机制, 增强员工的向心力和凝聚力, 最大限度地发掘员工的潜能, 以及员工主动性、积极性和创造性, 培养一支精通业务、严于管理、善于经营的管理团队和业务精、作风正、积极向上、思想过硬的员工队伍。

执行力是决定企业成败的重要因素

何谓执行力?就是贯彻企业发展战略意图、完成预定目标的操作能力, 按质按量地完成工作任务的能力, 也可理解为有效利用资源、保质保量达成目标的能力。执行力是把企业发展战略转化为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、能力和程度。执行力既反映了组织 (包括政府、企业、事业单位、协会等) 的整体素质, 也反映了管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达指令, 更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于通过制度、体系、企业文化等引导和规范员工的行为。

企业执行力建设需要三大要素:组织管理机制、人力资源和领导力。其中组织管理机制是基础, 人力资源是提升, 领导力是升华, 需要企业根据发展阶段的特征予以优化和完善。一家企业与其竞争对手之间的差别就在于双方的执行力。许多企业之所以失败, 原因就在于战略规划不能直接反映到企业的实际运营中, 主要是在执行力方面存在问题。增强执行力是一套系统化流程, 其实现的条件是:首先要有一流的业务流程, 它是创造竞争优势的基础, 主要在于塑造一流员工的思维方式和行为方式;其次, 企业发展战略要从上到下一致和透明, 避免造成信息和行动迟缓;再次, 企业要有高绩效的文化。

如何提升企业文化的执行力

1.确定企业文化的核心价值观

第一, 核心价值观一定要精心选择, 不能太多, 要使员工容易理解和识记。最好是印成小册子, 人手一册, 随身携带, 便于学习和指导。海尔把企业文化手册做成钱夹般大小, 有20多页, 员工可随身携带, 内容简练而清晰, 有许多具体而微观的规定, 如奖励制度、职业纪律甚至员工的仪表。这样做的意义在于员工携带企业文化手册, 是贯彻并维护手册的信条, 成为员工的一种义务。

第二, 体现核心价值观的目标一定要具体、明晰, 可以测度。

第三, 企业文化突出行业特点很重要, 有特色才有效果。如同仁堂的企业精神———“同修仁德, 济世养生”, 堂训———“修合无人见, 存心有天知”, 经营观———“品味虽贵必不敢减物力, 炮制虽繁必不敢省人工”。

2.提高员工的学习能力

在知识经济时代, 学习十分重要, 员工个人能力的提高取决于不断的学习。企业要营造一种人人都努力学习的文化氛围, 随时随地进行学习教育, 如果员工不提高学习成绩就会被淘汰, 促使员工产生自主学习的动力。企业要使培训形成一种学习制度。每年员工培训预算, 培训形式和内容, 参加人员的层次, 培训时间安排等, 都要有具体规划。还要建立奖惩机制, 选拔优秀的员工进行培训, 将培训的成果作为员工晋升的依据。

3.建立绩效考核制度

薪酬既是对员工努力工作的肯定和补偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。企业要在内部建立起执行力文化, 就必须将薪酬与工作绩效挂钩, 让员工所获得的薪酬与其贡献成正比, 要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩, 可达到激励员工的目的, 从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。

4.与员工进行有效的沟通

3.浅谈企业文化与企业执行力 篇三

摘要：当今的市场竞争就是执行力的竞争，重视执行力的发展，营造适合执行力发展的环境，才能使企业永葆竞争力，基业长青。

关键词：文化；企业文化；执行文化；执行力

当下的市场竞争就是执行力的竞争。每一位竞争者都有着宏伟的战略蓝图，实现自己的战略蓝图便是竞争中的胜利。强有力的执行力是战略蓝图得以付诸实际的保证，执行力更是企业组织体系运行有效性的一种综合体现。执行力作为决策目标与结果之间的关键环节，受到很多因素的影响和制约，包括领导者因素、组织体系因素、执行者因素、文化因素和环境因素等等。其中，文化因素是影响执行力的一个至关重要的基础性因素。

一、企业文化的形成

（一）文化之于人类

文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。文化的内部结构包括物态文化、制度文化、行为文化、心态文化。物态文化层是人类的物质生产活动方式和产品的总和，是可触知的具有物质实体的文化事物；制度文化层是人类在社会实践中组建的各种社会行为规范；行为文化层是人际交往中约定俗成的以礼俗、民俗、风俗等形态表现出来的行为模式；心态文化是人类在社会意识活动中孕育出来的价值观念、审美情趣、思维方式等主观因素，相当于通常所说的精神文化、社会意识等概念。这是文化的核心。

（二）文化之于企业

与文化在人类社会的形成类似，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的生产经营和管理活动中具有该企业特色的精神财富和物质形态。它为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化在企业组织中发挥着八大功能：导向功能、协调功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、教化功能、增誉功能和辐射功能。解决员工的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化；拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一的协调的整体，要靠企业文化；企业文化作为一种心理的约束，可以规范行为，并能代替部分的正规约束；可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。

在执行力就是竞争力的今天，企业文化便是执行力得以生长的沃土，应运而生的执行文化更是增强企业执行力而不可或缺的养料。

二、执行文化与企业执行力

早在2003年，美国学者保罗·托马斯和大卫·伯恩便在《执行力》一书中提出了“执行文化”的概念，他们认为那些执行力强的组织内部都建立了一种执行文化，并认为“只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。” 执行文化是文化的子系统，人作为执行力的主体，其执行意识、执行态度、执行理念、执行习惯和执行方式等等，都体现了人在执行过程中的主观能动性，而這些能动性因素必然和深刻地受到人们的文化样式的影响。

具体来说，所谓执行文化，就是指执行主体围绕执行而形成的信念、态度、意志、行为准则和价值取向等方面的总和.反映了执行主体对执行的职责、行为及其价值的认知水平、态度倾向、精神状态、行为方式和工作习惯等，其核心是如何认识和对待执行、如何履行执行的职责和任务。可以说，执行文化是执行力的重要组成部分。

探讨企业执行文化对企业执行力的作用，首先，必须了解和把握两者的关系实质。执行文化与执行力的关系实质是文化与人的关系。其次，必须建构一种作用框架，包括执行文化对执行力的作用如何发生、过程怎样、内容是什么等问题。对外经贸大学的彭向刚教授总结了执行文化对执行力的作用机理，主要由以下三个机制构成。

（一）执行文化以执行者为载体发生作用

根据文化的形成过程可以看出人是按照自己的意志创造性地改变世界。这是执行过程的本质。所以，执行文化对执行力的作用必然是以执行者为主体并通过执行者的行为而实现的。其内在逻辑是：执行文化首先作用于执行主体，形成执行主体关于执行行为的思想意识、价值判断、知识结构、态度倾向、行为偏好等，进而使执行主体产生积极或消极、主动或被动的行为方式，引发某种具体的执行行为。在这个过程中，执行主体既是执行文化的承载者，又是执行文化得以转化为实践活动的物质承担者。离开了执行主体，执行文化就无所现形，就失去了对执行行为的指导。

（二）执行文化影响执行行为以执行主体的内化为前提

某种文化一旦产生，便构成人的存在及其发展、进化的不可或缺的生活环境，人类随着文化的繁衍，不断地从野蛮走向文明。主体的内化实际上就是建立自我同一性的过程，在自己原有的观点、信念的基础上，认同和接受社会及他人的经验、知识和思想观念，并积淀而成个人稳定的态度体系。执行文化对执行力的作用最终也是以执行主体对执行文化的内化为前提的。“内化”就是执行主体对执行文化的接受与认同，实质是主体的文化选择过程。不经过自我内化，执行文化就不能转变成执行主体的人格，就无法产生执行力所需要的行为动机、工作态度和行为模式。因此，可以说，执行文化对执行主体的导向、规范、激励、凝聚、整合等功能的实现，必须以执行主体对涵盖这些功能的执行文化的内化为先决条件。

（三）执行文化的作用通常表现为影响执行者的态度和行为

一般来说，执行主体的行为、作风、态度、价值观等，都直接或间接地受到某种执行文化的制约和影响。执行文化正是从上述几个方面来影响执行主体在执行过程中的角度、力度、效度，并通过执行主体的行为方式来改善和提高执行力。具体而言，文化对人的行为和态度的影响主要体现为以下三个方面。

1.文化影响人的价值观，执行文化影响执行者的执行价值观。所谓价值观，是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）所具有的意义、重要性的总体评价和根本看法。价值观是人的精神支柱，是主体行为的源泉和动力，它决定着人的价值取向和行为方式。执行价值观就是人们对执行和执行力的价值判断。这是执行文化的核心问题。执行文化就是倡导和鼓励执行行为并致力于提升执行力的文化，因此，执行文化本质上就是行动文化、结果导向的文化。这种文化帮助人们提高对执行和执行力的重要性的认识，引导人们重视执行价值、认同执行理念、培养执行习惯、强化执行效能。

2.文化影响人的行为动机，执行文化影响执行者的执行动机。动机是激励和维持人的行动，并使行动导向某一目标的内部动因，在心理学上一般是指代行为的发端、方向、强度和持续性的概念。根据动机的性质，一般将人的行为动机区分为生理性动机和社会性动机。执行文化赋予执行者的动机主要是社会性动机。因为，执行文化一般会传递给执行者特定组织所倡导的执行动机，诸如为谁执行、为什么目的而执行等内容，实际上就是通过执行文化引导执行者确立正确的执行立场，明确执行的目的性要求，从而激发执行者的责任感和成就感。

3.文化影响人的行为方式，执行文化影响执行者的行为方式。正是文化的多样性，才使得生活在世界不同地方的人，尽管有着相似的生理结构，却有着完全不同的心理特征和行为方式。同样的道理，执行文化向执行者传递不同组织特有的业务知识、操作规范、执行准则等内容。这些知识、规程和准则会形塑和训练人们养成某种行为模式，表现为执行作风和行为习惯。因而，执行文化影响人的执行方式，并最终影响到执行力的水平。

总之，执行文化对执行力的作用和影响，是经过员工与企业文化的互动和渗透得以发生的。离开了员工这个执行主体，执行文化的功能就无法实现；离开了执行主体和执行文化，执行力就成了无源之水和无本之木。因此，执行文化是执行力的基础，执行力是执行文化的体现和传承，而执行主体则是将执行文化与执行力联系起来的载体和纽带。所以，增强企业的执行力，一个重要环节和根本任务就是塑造执行者的执行文化。在企业文化无处不在的今天，强化企业文化中的执行文化，使其成为滋养企业执行力生长的养料，让企业执行力茁壮成长并强大起来，才是提高企业竞争力的法宝。

参考文献：

[1][美]保罗·托马斯、大卫·伯恩：《执行力》，北京：中国长安出版社，2003年。

4.执行力与企业文化 篇四

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰”，激发变员工工作积极性，变“要我做”为“我要做”，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。

一、企业需要文化信仰

美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船！”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。

美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。

通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。

二、执行力来源于企业文化信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。

企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣或者发挥“个性”，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。

三、多管齐下打牢员工文化信仰根基

（一）全员培训，持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

（二）方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。

培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

（三）注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

5.建立执行力的企业文化 篇五

在21世纪激烈的市场竞争中，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，它可使公司形成独特的竞争优势，必将成为企业文化的核心成分。建立执行力企业文化的组织才可能长久发展，基业长青。

当今社会，变化、速度与危机被称为是21世纪的特征，企业之间的竞争越来越激烈。在竞争激烈的市场中，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业核心竞争力的重要一环，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

一、执行力是决定企业成败的重要因素

企业战略计划有效推行或实施的能力被称为执行力。专家们和企业界人士都认为，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。许多企业失败，就在于战略计划不能直接反映到企业的实际运营当中，主要是在执行方面存在问题。

执行是一套系统化流程，其成功的条件是:首先要有一流的业务流程。它是创造竞争优势的基础，主要在于塑造一流员工的行为方式和思维方式。其次，公司战略要从上到下一致和透明，避免造成信息和行动的迟缓。再次，公司要有高绩效的文化。郭士纳在ibm公司的管理思想是明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导艺术。与“愿景”相比，执行力更重要。

二、企业文化内涵

企业文化：是指企业成员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和，体现在生产、管理、经营的全过程。

企业文化的特点：具有民族性、地域性和传承性，对人的影响是潜移默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使人们最其无条件的遵从，不惜牺牲生命。

哈佛大学总结海尔文化是:

第一，企业员工个人责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培育出充满活力的企业文化。

第二，持续进步和不断创新的可能性。

第三，对客户需求的满足。不仅是消极满足顾客的要求，还包括用心倾听顾客的声音，捕捉他们内心没有表达出来的想法，在他们感到不满以前消除障碍。

第四，对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业，并具有普遍意义的道德原则和修养水平。

三、构建执行力的企业文化

1.确立核心价值观

第一，核心价值观一定是精心选择，不能太多。容易理解和识记，应印成小册子，人手一册，随身携带，便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小，有20余页，每人随身携带，内容简练而清晰，有许多具体而微观的规定，设计奖励制度、职业纪律甚

至员工仪表。这样做的意义在于携带这些手册，是要贯彻并维护上面的信条，成为员工的一种义务。

第二，体现核心价值观的目标一定要具体、明晰，可以测度。沃尔玛1990年目标，在公元前，使公司拥有的商店数目增加一倍，使每平方米的销售额增加60%。

第三，企业文化突出行业特点很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企业精神“同修仁德，济世养生”；堂训“修合无人见，存心有天知”；经营观“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。

2.培养员工的学习能力

知识经济时代,学习十分重要,员工个人能力的提高取决于不断的学习。要创造一种人人都学习的文化氛围,随时随地学习教育,提倡不提高就淘汰,使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成一种学习制度。每一年员工培训预算,培训形式和内容,参加人员层次,培训时间安排等都要有具体规划,将最优秀的员工选拔出来进行培训,提拔。

3.将薪酬与绩效挂钩

员工得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。

要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。

4.进行有效的企业沟通

要建立执行力文化,只做到上面几个方面仍然不够，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至于做出正确的决策必不可少。真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。增强沟通主要通过言传,当公司缺乏这种有效的沟通时,需要领导人带头，从企业高层领导展开对话。

5.从细节和小事做起

6.执行力和企业文化 篇六

摘 要：一个企业的执行力决定了企业的竞争力，影响执行力的关键因素是企业的文化构建和企业员工的行为。企业执行力就是把企业的理想、企业的目标和企业的计划转换成行动。任何一个企业的发展都离不开企业文化建设和企业执行力。只有把企业文化建设和企业执行力结合起来，才能更好的发展一个企业。企业文化建设和企业执行力的结合情况对企业发展有重要作用。

关键词：电力企业；文化构建；企业执行力

随着科技的发展，中国电力企业的体制也在不断改革。电力企业之间的竞争也越来越激烈。电力企业的文化构建对企业的发展有重要影响，也决定了电力企业在行业中的竞争力。电力企业执行力的大小决定了企业核心竞争力的大小。可以通过建设企业文化提升企业的执行力，最终实现电力企业的可持续发展。

一、企业文化建设和企业执行力之间的关系

企业员工的意识、观念、道德、规范和准则的结合就是企业的文化。企业文化是企业在发展过程中形成的文化管理方式，是把价值作为企业管理的核心，把企业员工团结在一起，实现员工人生的价值、提高企业竞争力的一种手段。

电力企业是否可以发展起来主要在于企业制定的战略目标是否合理、企业员工之间是否具有团队意识、企业是否具有足够的执行力。企业文化和企业执行力之间有紧密的关系，如果企业文化建设不够优秀，那么企业执行力的强度也会受到影响。企业文化建设水平决定了企业执行力。企业执行力也展现了企业文化，企业执行力越强，就越证明企业文化水平越高。大部分优秀企业的执行力都是比较强的，因为经过长期的发展，这些企业的文化建设都是十分优秀的，在企业文化和企业执行力的相互配合下，企业制定的战略目标都是可以实现的。

二、提高企业文化建设水平，增强企业执行力的强度

当电力企业发展到一定的阶段，企业之间唯一的区别就是企业执行力的大小和企业文化的建设水平。电力企业如果没有很强的执行力，那企业必定会衰败。要想提高企业的执行力，就必须加强企业的文化建设，这样才能从根本上提高企业执行力。电力企业可以从以下几个方面提高企业文化建设水平。

（一）企业领导要起到模范作用，提高企业的文化水平

企业文化建设是企业管理的一种方式，会对企业的发展造成影响。企业的管理者就是企业文化的建立者，企业管理者的品格、文化素养、领导能力会决定企业文化建设的水平。实际上企业管理者的能力直接决定了企业文化的水平，企业管理者的价值观对企业战略目标的制定有很大的影响。企业领导者对企业执行力的态度直接决定了企业执行力的强弱程度。所以企业管理者一定要起到一个模范作用，给员工树立一个榜样，如果企业管理者不能做到以身作则，企业就不能建立优秀的企业文化，导致企业执行力下降。企业管理者还要做到与时俱进，和企业员工共同努力，建设优秀的企业文化，提高企业的执行力。

（二）加强企业的制度建设，展现企业文化的内涵

企业建立一个规范的制度可以促进员工工作的规范性，提高员工的工作效率。企业建立制度主要是为了规范企业员工的工作态度和方式，帮助企业各个部门之间相互协助，让工作更有效率。要想提高企业制度的建设水平，可以从以下几个方面入手：

1.要确保建立的制度具有合理性和可实施性。在建立企业制度的时候，要结合企业的实际情况和员工的工作水平，在企业发展过程中，不断地完善企业管理制度。保证企业中各部门工作的制度化和规范化。

2.优化企业的运行机制，对企业运作的过程进行有效管理，使用精细化的管理措施，建立一个具有科学性和实用性的管理体制。建立的制度相互配合，互不矛盾，提高企业的管理水平，规范员工行为和工作流程，从而提高企业的执行力。

3.建立完善的考核制度。企业如果没有一个完善的考核机制，即使建立了企业制度也无法有效的实施。所以企业一定要加强制度的执行力。对制度的执行情况进行考核。考核制度可以确保企业制度执行的更有效果。规范企业员工的行为，促进企业更好的发展。

（三）重视企业员工精神文化的培养，提高企业的凝聚力

企业精神文化是在企业发展过程中逐渐形成的，是建设企业文化的基础。企业的精神文化是企业发展的动力，从企业员工的日常工作情况就可以看出企业的精神文化水平。企业如果具有一个良好的精神文化，就可以为企业的发展提供强大的动力，可以促进企业战略目标的实现。员工是企业正常运行的基础，如果员工的思想出现了问题，那企业也无法正常的运转。所以企业如果想更好的发展，就一定要提高企业员工的精神文化建设水平。让企业员工把企业目标作为自己工作的动力，对企业有一种归属感和荣誉感，这样就可以提高企业的凝聚力，这种凝聚力可以帮助企业走向成功。

（四）为员工提供学习的平台，提高员工的素质

如果企业员工的素质比较低，那么企业的执行力也会随着降低。为员工提供一个学习的平台可以有效的提高员工素质。员工素质提高了，企业的凝聚力就增强了，企业就可以更好的发展了。

三、总结

总体来说，电力企业竞争力的大小取决于企业文化的建设水平，电力企业执行力来自企业文化，如果电力企业没有优秀的企业文化作为发展的基础，那么电力企业的执行力相对就会比较弱。电力企业不仅要有优秀的企业文化，还要在科技发展的过程中不断的完善企业文化，提高企业的执行力。电力企业只有具有优秀的企业文化时，才能更好的发展企业，实现企业的战略目标。

参考文献：

7.创建企业执行力文化的思考 篇七

在企业文化的建设工作中, 实际工作效果和决策者最初构想之间差距巨大, 甚至南辕北辙, 满盘皆输。追根溯源, 一是决策失误, 二是执行力不足。所以, 创建执行力文化, 提高执行力, 对于企业来说势在必行。

1 要解决“想不想”的问题

执行力文化作为企业文化的一部分, 是共识, 是理念、是习惯、是企业最大多数员工都认可的、相同或者相似的思想态度、工作风格、行为方式。它既形成于企业自上而下的倡导, 更自下而上地形成于员工在长期工作中的互相影响、互相学习、互相促进。自发形成的执行力文化不一定符合现代企业需要, 有时会延缓甚至阻碍企业的发展;企业决策层希望企业形成特质文化, 员工却未必能全盘接受。所以, 一个好企业的执行力文化, 不仅应该符合现代企业的需求, 是“对”的;也应该让广大员工接受, 是“愿”的。这里的关键, 是要将“对”的理念, 让广大员工普遍接受, 自觉施行。

1.1 加强信仰理念教育, 让企业员工明白“今日工作为谁忙”

企业的信仰理念教育, 目的不一定非得要求广大员工的思想觉悟有多高, 境界有多远, 而是需要解决一个朴素的问题, 要让员工明白“今日工作为谁忙”。多数人眼里, 工作是为自己, 这本身是没错的, 但是错在不能将工作简单地当做一种交易, 上班拿钱, 其他与我无关。这样的员工, 一则不会成为企业的主人公;二则干三分活, 出一分力, 要十二分待遇;三则端起碗吃饭, 放下碗骂娘, 扰乱“军心”;个别还会财迷心窍, 不择手段, 搞各种邪门歪道。他们注定只是企业发展的旁观者、甚至搅局者, 全力以赴、心无杂念地执行上级指令根本谈不上。为此, 企业的决策者们必须改变简单粗暴的、“胡萝卜加大棒”式的线性管理思维, 改变“重赏之下必有勇夫”式的激励方式, 加强信仰理念教育, 重点从思想上解决工作动力问题, 让员工明白工作和薪酬不仅仅是等价交换, 企业和自己也不是简单雇佣和被雇佣关系, 懂得企业是自己安身立命的基石, 今日为企业努力工作, 就是为自己寻找幸福之源、快乐之本, 从而真正树立主人翁意识、增强归属感、责任感, 致力于通过努力工作, 助推企业发展来获得自己的价值与需求。

1.2 加强形势教育, 让企业员工提高忧患意识, 获得主动执行、精细执行的紧迫感

解决了“今日工作为谁忙”的问题, 并不足以调动员工全部的积极性和创造力。认真开展形势教育, 让员工既能埋头工作, 还能抬头看天、知晓全局, 是促其放弃惰性心态、激发工作潜能的关键, 也是统一思想、明确方向, 防止“盲人瞎马夜临深池”的重要举措。

公元前207年, 巨鹿之战, 项羽率众大破秦军, 就是有效利用了“斩断退路”的客观条件, 给士兵们上了一堂精彩的“形势任务教育课”。被置之死地的士兵被迫统一了思想“不向前, 则必死”, 一个个主动提高执行力“以一当十, 奋勇杀敌”, 结果以数万之兵大败秦军40万主力, 为孙武“破釜沉舟”的策略做了一个最好的注解。公元1938年, 毛泽东主席发表著名的《论持久战》, 揭示了抗日战争发展的基本规律, 有力驳斥了当时甚嚣尘上的“中国必亡论”、“中国速胜论”两种错误观点, 解决了抗战“依靠谁”和采取何种作战形式的重要问题, 坚定地作出了“胜利必将属于中国”的论断, 并带领中国人民经过8年浴血奋战, 取得了抗日战争的胜利。

两个事件都是形势教育的典范, 前者运用“压力激发执行力”的理念, 通过增强危机意识、忧患意识, 增强士兵的斗志, 取得了战争的胜利;后者“用理性分析坚定执行信念”, 通过严谨的形势分析, 为处在混乱和危险中的中国抗日战争指明了方向, 明确了方法, 有效消除了军民的思想困惑, 带领人民将侵略者赶出了中国。所以, 提高执行力, 决策层一定要扎实开展形势教育, 提高员工忧患意识和辨别方向的能力。

1.3 加强企业愿景教育, 让员工明白“企业的将来是什么”“企业的将来和我啥关系”

唐僧西天取经, 走的是路, 打的是妖, 取的是经, 成的是“正果”, 靠的是什么?一靠普度众生的愿景;二靠三个经菩萨点化, 认可并接受了这样愿景的三个徒弟。这两者, 缺一不可。企业也一样, 执行是每天的“走”, 困难是拦路的“妖”, 效益是最后的“经”, 全体员工的和谐生活是修成的“正果”, 除此之外, 还需要有一个“普度众生”的愿景和接受这个愿景并为之奋斗的员工的支持。没有这个愿景, 企业就会得过且过, 终究迷失方向, 走不远;没有员工的支持, 企业的愿景也就成了空中楼阁, 再美也是空幻。所以, 加强教育沟通, 让愿景被员工认同和接受, 才能让员工将自己的“正果”与企业的命运联系在一起, 自觉增强使命感、主动性、奉献企业。

2 要解决“愿不愿”的问题

“想”的实质是“主动”, “愿”的内核是“服从”。服从, 是企业高效运转的灵魂所在, 是每个企业员工都应该具备的高贵品质。只有无条件的服从, 才能保证企业的纪律和战斗力, 使企业不错过任何一个稍纵即逝的发展机遇。提高员工执行力, 除了要让员工具备主动性, 还要让他们“愿”, 强化其“服从意识”。

2.1 领导率先垂范, 用榜样的力量促动执行之“愿”

“楚王爱细腰, 宫中皆饿死”。企业中, 领导者位于至关重要的地位, 他们既是策略的制定者, 也是执行的最重要主体, 其行为方式和好恶观念, 都会成为员工的关注焦点、仿效对象和行为规范。要让员工成为执行力的强者, 领导者首先要克服“本位主义”、“面子思想”, 成为敢于“服从”的强者。现实中, “手电筒”式的领导者俯拾皆是, 只照别人, 不照自己, 每天要求别人执行、服从, 到了自己, 却成了一个“油盐不进”的本位主义者, 面子主义的受困者, 服从谈不上, 执行就更谈不上。这样, 不仅实际工作的效果在执行的第一层级上已经被打了大大的折扣, 而且会上行下效, 带坏了队伍。这样, 即便领导者的“手电筒”成了“聚光灯”, 下级员工也最多是被动服从, 出工不出力, 出力不出活, 将企业运营效果人为衰减到可怜的程度。因此, 领导者要牢记“其身正, 不令而行;其身不正, 令而不行”的古训, 主动改变角色定位, 要做“手电筒”, 更要“照镜子”, 率先垂范, 主动增强服从意识。

2.2 完善激励机制, 用价值满足点燃执行之“愿”

美国心理学家斯金纳的强化理论认为, 一个行为后跟随着一个有利的刺激, 会增加这个行为重复发生的可能性。当这种行为的后果对他有利时, 这种行为就会在以后重复出现;当这种行为的后果对他不利时, 这种行为就减弱或消失。奖励那些组织上需要的行为, 从而加强这种行为, 有可能使这些行为重复出现。实践中, 不同的员工, 对于“服从”的理解会不同, 对于决策的执行力度也会有所差别。执行力强的员工, 决策层一定要加以奖励。因为奖励是对员工行为的肯定与欣赏, 能够让员工在别人的“关注”与“荣誉”中找到自信、找到人生的价值“归属”和奋斗的目标, 也能进一步提高强化自我行为的动力;同时, 奖励员工, 不仅是肯定一个人, 更是在肯定一种思想和行为, 这种肯定, 就是一种倡导, 等于明确告诉其他员工, 企业需要怎样的执行力, 你们应该向什么方向努力。

此外, 还要注意奖励的时效性。同样是奖励, 延迟奖励和及时奖励效果不同, 需要选择员工最希望得到正面肯定的时候进行。“打铁趁热”“赏不过夜”, 这样的奖励能有效地利用情绪的助推作用, 使受奖者产生更加积极的情绪和奋进的行为, 也能让未受奖的员工在羡慕中找到坚决服从、努力执行的意义。

2.3 当惩则惩、该罚则罚, 用“底线思维”浇灭“不愿”之欲

破窗理论认为, 任何一种不良现象的存在, 都在传递着一种信息, 这个信息必然会导致这种不良现象的无限扩展。这种理论在企业执行力文化建设中同样适用。如果某个员工对于上级的决策不服从、不执行, 结果也没有得到其他人预期中他应该得到的惩罚, 那么大家就会理所当然的认为, 这种不服从, 不执行的行为是被上级默认的, 于是就会逐渐效仿, 直至好的变成了错的, 错的变成了对的。这样那个不服从、不执行的个体行为, 就成了整个执行力文化创建中“破窗”, 如果不及时“修补”, 就会扩而大之, 最终无法收拾。

因此, 实践中, 要让“奖励好的、提携中的、惩罚差的”成为规范员工行为的重要标准。要通过惩罚错误在员工中建立起“底线思维”, 让大家知道, 过了“底线”, 就会得到“痛”的反馈, 从而保证执行力、服从意识有个最低的标准, 不至于让一扇“破窗”带垮了一座房。

当然, 除了这三点, 解决员工之“愿”, 还需要在日常工作中让员工获得公平的发展机会, 获得公平的待遇, 这也是不可疏忽的地方。

3 要解决“能不能”的问题

解决“能不能”的问题, 归根结底要加强能力建设。不仅要提高个人的执行能力, 也要加强企业流程建设。

3.1 加强个人执行能力建设, 防止出现“心有余而力不足”的现象

实际工作中, “想”而不“能”的事情常有, 在决策传导和具体执行的每个环节都有可能出现。或因认识水平不足, 对上级命令理解不透, 执行不到位;或因沟通表达能力不够, 向下布置任务, 交待不清;或因操作能力欠缺, 使执行效果打了折扣。这些因素, 有些看起来毫不起眼, 但它们在整个任务执行链上的作用却不容忽视。

“没有什么不可能”, 这是“马蹄铁效应”这则经济学法反映的近乎荒诞、却确实可能存在的实质。“断了一枚钉子, 掉了一只蹄铁;掉了一只蹄铁, 折了一匹战马;折了一匹战马, 摔死了一位将军;摔死了一位将军, 吃了一场败仗;吃了一场败仗, 亡了一个国家……”一枚钉子关系到一个国家的存亡, 充分说明事物发展结果对初始条件的依赖性。所以, 一定要防止因为员工个人能力不足, 造成执行力衰减、执行方向偏差、最后结果事与愿违的现象。

这就需要让企业明白“勿以善小而不为、勿以恶小而为之”的道理, 从主观、客观两个层面切实重视员工素质的提升, 创造条件, 鼓励、督促员工进行学习, 提升素质, 转变观念, 增强业务操作水平, 成长为学习型、知识型、能力型人才。

3.2 加强企业流程建设, 确保形成执行合力

企业流程建设的关键是三项核心流程的建设。有了想干、愿干、能干的员工, 就有了干事创业的基础, 但这并不足以完全保证可以形成高效的执行力, 达成预期的效果。要彻底解决“能不能”的问题, 形成企业执行合力, 还需要量才适用, 将正确的人放到正确的位置上去;需要有一个通向结果的、合理的行动方案;需要有个详尽的实施计划和过程, 确保分工合理、人尽其责、监管有效。这里, 人员、方案、营运三者相互依存, 紧密联系, 形成了企业流程建设的三项核心内容, 也是创建企业执行力文化必须高度重视和不断完善的。只有这样, 才能形成合力, 确保企业能用“对”的人, 用“对”的方式, 完成“对”的事。

8.增强企业文化建设的执行力 篇八

关键词：企业文化；执行性文化；执行力

在企业文化建设中，员工的执行力如何，将直接关系到企业经营理念、产品质量及员工整体素性的走向，这是一个标本兼顾的重要环节。企业高层的决策，谁去执行？下属具有什么样的执行力才能把这种决策执行到位？如果没有一种贯穿于执行者思想观念的文化执行力及素质，就不会有人去执行，更没有能力去执行。因为企业的执行力需要有执行性文化的支撑。一个企业，如果高层只重决策而不重行动，就不可能要求员工做到位。

企业要有执行力，第一要充分沟通。只有通过充分地沟通才能达成共识，通过对沟通目标、路径、游戏规则等问题形成一致理解，做到上下一致。但仅仅做到上下一致还不行，还要有一种一次执行到位的习惯，一种注重细节的习惯。因此，就企业文化建设来讲，就是要在企业内部创建一种执行文化，培养员工注重细节，将小事做细、做到位的良好习惯。刚开始时一种规则，把规则坚持做下去就会变成一种习性。员工有了这种习性，企业在执行方面就会有力量。

然而为什么有的企业有很好的经营理念和高明的决策，也讲客户价值导向，但就是感受不到员工在一线为客户服务的真诚表现？就是感觉不到员工的热情和温度？客户无法通过一线员工的服务感受到企业倡导的文化理念，关键就是员工在细节上做不到位，没有一个做到位的良好习惯。所以，如何通过文化建设来创建一种执行性文化，这是企业所需要解决的问题。

美国兰德麦肯锡等国际著名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究得出结论，世界五百强之所以胜出其他企业，主要原因在于他们善于给自己的企业注入活力。一流公司的企业文化往往和一般公司的企业文化有着显著的不同，一流公司往往都具有团队协作精神、以客户为中心的意识、平等对待员工的意识、激励与创新意识等，但其他公司在这方面往往较差。优秀企业之所以优秀，是因为他们有优秀的企业文化，正是这种文化支撑着这个企业始终如一，使得企业具有可持续发展。

但优秀企业文化的建设，则需要有始终如一，强有力的文化执行力的支撑，需要有持久的企业文化底蕴为基础。因此，在企业文化建设中，要增强企业文化建设执行力，应该着重从以下诸多的因素来考虑：

一、要提高全员的工作责任心

企业员工和各部门，对于企业明确赋予的责无旁贷的工作职责，必须不折不扣地区执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。

二、要有明确的执行力。

用兵打仗必先有目标。执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。

三、要有执行技巧

要明确责任，做到奖罚分明。让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。同时执行需要策略，不是简单的死板硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能是战略人人皆知、落实到人。

四、要注意信息反馈

在执行过程中，要随时监督、随时纠偏、使执行做到事半功倍。从执行层面来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的、执行效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。

五、要调动团队执行的激情。

要提高企业的执行力，不是单靠某一个英雄的个人行为，要求整个团队的配合。要提高整个团队的有效运作。不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位每一个部门的整体执行力。要将个体思维转化为组织思维，将个人能力转化为组织能力，将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情，将个体的创新转化为组织的创新，把执行力的价值体现在整个组织的每个链条中。只有这样，才会形成企业的系统执行力，执行才能体现效率，体现出竞争力。

六、要有系统的管理做支持

从管理层面上来说，给执行人员提供有操作的平台，有科学的薪酬体系和绩效考核制度，操作标准清晰、有检查、有监督。有一系列具体保障执行的制度、措施。否则，执行力只能是一句空话。

七、要提高领导者的权威

执行时上级对下级的尊从。要努力提高领导者的权威，要善于科学授权。要有严格的上下级关系、领导者要身体力行，身先士卒。要率先执行公司的制度和规范，不能随便口头改变企业的制度和规范。

综上所述，一个企业要从发展走向成熟，成为优秀的企业，就必须通过文化建设来创建一种企业的执行性文化，并长期坚持培育和创新具有自身特色的、始终如一的、强有力的文化执行力，才能使企业永葆活力，立于不败之地。