宫颈癌项目信息管理制度

宫颈癌项目信息管理制度（精选9篇）

1.宫颈癌项目信息管理制度 篇一

宫颈癌项目实施方案

为提高农村妇女宫颈癌防治“四早”（早预防、早检查、早诊断、早治疗）率，普及宫颈癌防治知识，切实降低死亡率，提高农村妇女健康水平，按照卫生部、全国妇联关于印发《农村妇女“两癌”检查项目管理方案》的通知，根据xx县妇幼保健院关于印发《2012年xx县农村妇女宫颈癌检查项目工作方案》的通知，决定在本镇范围内开展2012年农村妇女宫颈癌检查项目，特制定本方案。

一、项目目标

2012为本镇35—59岁已婚农村妇女进行免费宫颈癌检查；让农村妇女宫颈癌防治知识知晓率在2011年基础上年提高30%，宫颈癌治疗率达95%以上。

二、项目实施范围、对象及任务数

1．项目实施范围：高场镇范围内。

2.项目实施对象： 35岁—59岁已婚妇女。

3．任务数：总任务数1000人。

三、项目内容

（一）宫颈癌检查

1、妇科检查。

2、宫颈脱落细胞巴氏检查。

3、阴道镜检查。

4、组织病理学检查。

（二）健康教育

公卫科开展多种形式的宫颈癌健康教育和社会宣传活动,提高广大农村妇女的健康知识知晓率。

四、项目执行时间及进度

1.项目执行时间：

2012年8月20日-10月10日

2.项目实施进度：

2012年8月：制定项目实施方案、召开项目启动会；宣传发动、健康教育、开展项目培训。

2012年9月下旬：实施农村妇女宫颈癌免费检查;同步开展督查督导、质量控制,上报相关信息及工作进展情况。

2012年10月上旬：对项目实施情况进行总结，上报总结材料。

五、项目组织实施

（一）组织领导

为确保项目工作扎实有效和顺利开展，成立xx县高场镇农村妇女宫颈癌检查项目工作组（下设专业技术工作组）、信息报送组。项目工作组负责项目方案的落实、项目业务工作的执行；信息报送组负责项目工作资料的收集整理、分析汇总和上报总结；具体名单附后。

（二）组织实施

公卫科、本镇内各村卫生站,承担对本辖区内的检查对象宣传、动员、通知单发放、任务人数的落实工作。由高场镇中心卫生院专业技术组具体实施宫颈癌检查中的妇科检查和阴道脱落细胞检查的取材、涂片、固定工作。

2.宫颈癌项目信息管理制度 篇二

1定义项目范围

定义项目范围是项目范围管理过程的重要环节。在这个环节中,要参考项目章程、管理计划、组织过程资产及相关的假设条件限制等因素来进行工作范围的定义,特别是要详尽的对工作范围进行描述。

1.1收集需求

需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望。在收集过程中,往往希望能够将收集的需求进行量化并记录下来。 但在实际过程中,比较难以将所有的需求进行量化,实际过程往往会遇到发起人、客户或其他干系人无法说清或量化需求。所以,在收集需求的初级阶段只能将部分需求进行量化, 而其中一部分需求仅能定性。这给收集需求阶段带来比较大的困难,不能量化的需求是无法进行检查和衡量的,这非常不利于定义范围及后期的范围核实。

不能量化的需求往往无法进行范围定义,也无法进行工作分解。所以还是需要采用一些得当的方法来进行需求的收集。经常用到的方法有:访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、 群体判断、调查问卷、工作跟踪和原型法等方法。采用以上方法的目的是确保收集来的需求确实是主要干系人的期望并且可以量化已实现项目目标。在采用了得当的需求收集方法后所收集的需求信息,可以起到比较好的作用。主要干系人对自身的需求越来越清晰了,需求逐级接近主要干系人真正清晰的期望,使收集的需求成为完整的、可度量、可跟踪的需求。许多组织把需求分为不同的种类,如业务解决方案和技术解决方案。前者是干系人的需要,后者是指如何实现这些需要。需求可以分成不同的类别,有利于对需求进行进一步完善和细化。

另外,在收集需求时,要对需求进行有序的分类,常见的分类包括以下几种。业务需求,即整个组织的高层级需要。 干系人需求,即干系人或干系人群体的需要。解决方案需求, 即为满足业务需求和干系人需求,产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求包括功能需求和非功能需求:功能需求是关于产品能开展的行为(如流程、数据, 以及与产品的互动);非功能需求是对功能需求的补充,是产品正常运行所需的环境条件或质量(如可靠性、安防性、 性能、安全性、服务水平、可支持性和保留/ 清除等)。过渡需求,从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力(如数据转换和培训需求)。项目需求,项目需要满足的行动、过程或其他条件。质量需求,用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

1.2需求与范围

收集的需求并不是项目的范围,项目范围需求与范围是有着较大区别的。需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望;项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。简单来说需求描述的是客户要什么,而项目范围描述的项目要做什么,不能简单的将需求与范围划等号,不能将收集的需求作为范围。而在实际项目过程中,如果管理过程规范,是不太容易将范围与需求混淆。

1.3项目范围说明

通常来看,详细项目范围说明对项目的成功起着非常重要的作用。要做好关于范围的说明,一般会采用以下几种方法:专家判断、产品分析、备选方案识别和引导式研讨会。 应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素,来编制项目范围说明书。项目范围说明书要详细描述项目的可交付成果,以及其他必须开展的工作。项目范围说明书可以明确相关各方关于项目的工作内容及工作期望。有些时候,项目范围说明书也可以明确指出哪些工作不属于本项目范围,即说出做什么,不做什么。利用项目范围说明书,就可以使项目团队能开展更好的开展后续的规划工作,并可在执行过程中指导项目团队的工作。通常包含或引用的内容有:项目目标、产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件、初始的项目组织、初始的项目风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目需要遵守的规范等。

2工作分解

完成范围说明后的主要工作,即利用范围说明书及其他需要考虑的因素将项目范围进行分解,分解成为便于管理的工作内容,以便后续实施过程中可以对项目的工作进行跟踪控制,分解通常使用工作分解结构。

2.1关于工作分解结构(WBS)

工作分解后的成果通常用工作分解结构来描述。工作分解结构通常是把项目的可交付成果划分为更小的、更便于管理的工作,直到工作成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层,工作包是能够进行估算和管理的。工作包的详细程度根据项目的规模以及项目复杂程度会有所不同, 要对工作包的完成情况进行跟踪与控制。工作分解结构是以可交付成果为导向将整个工作进行逐层的分解,以明确工作内容。随着内容的逐步分解,可以将工作内容描述的更加详尽和具体。工作分解得细致程度要适度,过细的分解会造成管理无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。另外,对于当前可能无法进行分解的范围,要等到这些可交付成果的信息足够明确后,才能制定出。工作分解结构的应用可以起到十分有效的作用:可以将项目范围中的工作划分的更加具体;可以给项目管理团队提供一套项目实施进度及状态的管理框架;方便项目管理团队与项目主要干系人对项目工作的范围达成共识,同时在进行管理时也方便了各方对于项目成本、进度、风险等方面的沟通。

2.2创建工作分解结构

创建工作分解结构的主要目的还是要讲工作量化成为可跟踪控制的工作,若想高质量的进行工作分解结构的创建, 在这个过程中还需要遵循一些原则和方法,并且充分认识工作分解结构应包含的内容。

2.2.1创建工作分解结构的原则

2.2.1.1核心原则

100% 原则是创建工作分解结构的一个核心原则,即在进行工作结构分解时要确保所有的工作没有遗漏,所有的项目范围定义的工作全部包含在工作分解结构当中,包含内部的、 外部的、临时的及项目管理工作。100% 原则在创建工作分解结构是是十分重要的,而且这个原则应用于项目范围各层的分解,即下一层所有的工作要100% 总和要等于上一层所定义的工作,不能有遗漏。同时,遵循100% 原则还需要注意的就是不能把项目范围以外的工作包含进来。对于这个原则的掌握就是要确保项目范围既不能少,也不能多。

2.2.1.2质量原则

一般来说,绝大部分的工作分解结构应该具有共同的核心特征,所具有的核心特征在不同项目的工作结构分解中可以满足项目的需求,一个满足质量原则的工作分解结构应该具备以下特征:定义了范围、明确了工作、100% 包含各层工作、 分析了内外部及临时工作(包括项目管理工作)、图表展示、 定义可交付成果、结构分层、有编码、可渐进明细、可跟踪变更。

同时一个高质量的工作分解结构还要具备重用性,针对不同的项目,一个高质量的工作分解结构可以完全被另一个项目所利用,并满足这个项目的需求。因为工作分解结构将工作进行了结构化,虽然项目不同,但有着共同的核心特征, 不同之处只是分层结构内容及幅度不同而已。为了达到重用的原则,通常要做到以下几点:工作分解达到适当的水平就可以,不能过粗也不能过细;提供清晰足够的沟通细节(概念、 定义、交付成果描述等);可以满足跟踪控制的要求;根据项目特性增加的要素特征;落实合适的责任;有一个简洁, 清晰和逻辑组织结构,以满足项目管理和监督的要求。

2.2.2创建工作分解结构的方法

关于创建工作分解结构的方法其实有很多,常用的有列表、组织结构图、鱼骨图、头脑风暴技术、自上而下和自下而上等方法,也可使用已有的工作分解结构或使用标准模板快速进行工作结构分解。使用这些方法可以提高创建工作分解结构的质量和效率,并确保工作分解结构可以包含所有的工作。采用形式也有多种,可以按照项目生命周期的各阶段作为分解,也可以按照主要可交付成果进行分解,或者按子项目进行分解。

在实际应用中,比较常用的方法有自上而下、自下而上及采用模板的方法。自上而下方法的特点在于分解的逻辑性比较强,易于量化,可以覆盖当前无法分解的工作,且分解后的结构也便于状态的跟踪,使用自上而下方法创建的工作分解结构需要持续的跟踪与关注,要随着信息不断的增加进行渐进明细。同时,要求足够具体的细节描述,以便支持与满足项目的管理工作。自下而上的特点是从所有的可交付成果开始,逐渐形成整个项目,确保了已识别的工作全部都包含了进来,这就要求在形成工作分解结构之前已经识别出了所有的工作,并且可以将所有的工作按照逻辑性层次进行整合;采用标准模板法的特点在于有了标准的格式及特征要素, 增强了工作结构的一致性,提高了创建效率,使用模板法时要考虑模板标准要适应项目,可以方便的编辑分解结构内容。 所以,在应用过程中可以根据实际情况去选择不同的方法。 方法虽然不同,但目的是相同的,就是要进行工作的分解, 把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。方法选择得当,可大幅提高创建工作分解结构的效率。

根据实际经验来看,一般在团队对于工作分解结构不是很熟悉,项目范围说明不是很具体的情况下采用自上而下的方法;在团队对项目范围非常清晰,整个生命周期也非常清晰,并且有着合适的模板的情况下,可以采用自下而上的方法;通常只要有合适的标准模板,尽量采用标准模板来创建工作分解结构。

2.2.3工作分解结构和工作分解结构词典

在创建工作分解结构的同时,一般也会对工作分解结构进行必要的说明,以便所有干系人可以对项目的工作范围达成共识,这个说明就是工作分解结构词典,工作分解结构词典是工作分解结构的配套文件,对工作分解结构的组成部分进行了更加详尽的说明。一般包含以下信息:账户编码标志号、工作描述、责任人、进度要求、所需资源、质量要求、 验收标准和合同信息等。

3范围的核实与控制

3.1范围基准

经过了定义项目范围和工作分解等过程,已经形成了项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果,并定义用户对产品的验收标准;工作分解结构定义每一项可交付成果, 并把可交付成果分解为工作包;工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。达成共识被批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典就形成了范围基准,将作为后续核实交付成果的主要依据。

3.2范围核实

范围核实是确认已完成交付成果的过程。客户利用范围基准来检查已完成的交付物。检查的方法因交付物的不同而不同,可以是测量、测试或审查等,以确保完成交付成果确实满足要求。在核实过程中,如果存在未通过的交付成果, 是需要进行适当的变更。

3.3范围控制

范围控制是监督项目的范围状态、管理范围基准变更的过程。其实就是在项目实施过程中,要对变更进行整体控制, 是否进行变更,是否进行纠正或缺陷补救,都需要根据发起人的意愿及项目的进度、成本等因素来确定。如果发生了变更,同样要用范围控制过程来管理这些变更。

4结语

3.论信息系统项目沟通管理 篇三

关键词：沟通管理；网络系统集成；运用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

1引言

随着社会的发展和科技的迅猛进步，计算机也被撩开了其神秘面纱，已不再是国家机关单位与富裕人家的专利，通过几十年的发展历程，计算机的功能在不断完善，其外形也越来越便携化，渐渐走入寻常百姓家，成为生活中举足轻重，甚至是不可缺少的工具。而随着社会越来越信息化和科技化，网络系统集成也越来越普遍，因此，沟通管理就显得尤为重要。

2沟通管理的概念和重要性

2.1沟通管理的概念

沟通就是指人和人之间的思想和信息进行交换的过程，在此过程中，可以把信息从一个人传到另一个人身上，并且在传播的过程中，得到广泛推广。有一位著名的组织管理学家就曾说过，沟通就是把组织中的各个成员联系在一起，从而实现共同的目标，沟通是一种手段。可以说，没有沟通，就不会有管理。在企业中，沟通不良是一个非常普遍的现象，企业的规模越大，其机构就越复杂，那么沟通起来也就更困难。对于一个企业来说，有很多基层的意见都没有反馈给高层决策者，往往在反馈的过程中，就已经被扼杀，而对于高层决策传达的消息，也不会真正的展现在所有员工面前。作为企业组织的生命线，沟通管理发挥着至关重要的作用，对于企业的管理来说，这是一个沟通的过程。为了让广大的客户能够更加的了解和对各种资源进行运用，让公司创造出来的产品更加满足客户的要求，那企业就必须加强沟通，这不仅可以为企业创造更多的财富，还能为社会创造很多价值。作为一个有生命的有机体，企业的沟通是企业本身内部的血管，如果血管没有流动，那就无法给组织带来充足的养分，从而无法实现企业的良性循环。所以说，沟通管理不仅是企业管理的核心，而且还是企业管理的实质内容。如果没有做到有效的沟通，那么管理的意义也将显得苍白无力，没有沟通的管理只是一种机械的行为，缺乏必要的活力。沟通是保持企业正常运转的关键，如果企业的哪个环节中不存在沟通，那就无法正常运行，每个环节的工作也会滞后，从而影响企业的经济效益和社会效益[1]。

2.2沟通管理的重要性

要想让企业的日常管理工作做到完善，那就应该时时刻刻和沟通联系在一起。在工作中，如果没有沟通，那工作就无法顺利进行，也就是说，业务管理和人力资源管理要依据管理沟通才能够进行。在了解顾客和市场的同时，还要向企业的目标市场和目标顾客群提供良好的服务和产品，从而满足其需求，这就可以在一定程度上加强和市场的互动，这也是业务管理的核心。一种最为明显的沟通行为就是对财务管理中及时获得的财务数据进行整理、分析和汇总，与此同时，还要保证其能够安全分发和传送，这也是企业管理层用来监督企业运行状态的主要依据。

3信息系统集成项目管理中的沟通管理分析

3.1外部沟通

外部沟通是指通过公共关系手段，在利用一些途径，包括大众传媒和内部刊物等，就可以和客户、政府职能部门、周边社区和金融机构建立良好的关系，从而争取社会各界的支持，这也可以为其发展创造良好的氛围。企业通过把一些系统的有机整合，包括理念系统、行为系统和视觉系统等，就可以良好的宣传企业形象，从而提高企业的知名度和美誉度，为企业的健康和持续发展创造良好的条件[2]。

3.2内部沟通

内部沟通则是指通过建立健全公司的会议系统，就可以让公司的指令和计划信息能够及时传达，从而根据企业的指标更好的完成工作。为了让信息能够有效地为传递，还可以利用月会、周例会和座谈会这些形式，让大家能够按计划的进行，从而保持目标的明确性，来提高工作人员的工作效率和效能。除此之外，还可以建立公司的内部刊物，每月发一期，这可以让员工更多的了解公司的各个方面，更好的对公司的生产经营状况进行汇总，对公司信息进行整理。每个车间还可以定期办黑板报和报纸专栏，丰富他们的精神生活，这也是一种沟通形式。公司总经理的门不应该时常关闭，让各级层员工都能够进来沟通和谈话。不管是意见还是建议，只要是良好的，都应该采纳，并且对公司制度改进，满足各级层员工的需求，提高他们的满意度。当员工过生日时，还应该给员工举办生日餐会，公司在给每位生日员工发生日蛋糕和聚餐的同时，还应该送上总经理签名的生日卡，让更多的员工感受到大家庭的温暖，强化企业的向心力与凝聚力，从而更好的为企业服务，在最大程度上提高他们对公司的忠诚度。

4案例分析

CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将鸿运公司合作接洽了一个网站建设项目。CBM公司主要负责机房布置，系统安装和集成，应用软件开发，人员培训，技术支持以及对整个项目的管理。并且，CBM公司将提供一千个小时的服务。而鸿运公司负责提供场地，供电，空调，资金以及合格的工作人员、CBM公司的工作范围是负责机房的布置，网络布线和办公设备的采购和调配工作，应用软件开发，派出相关技术人员，与其合作伙伴公司的业务人员合作，开发产品信息，并负责对鸿运公司有关人员进行培训。最后，负责整个项目的管理协调工作。本项目的初步费用估算为五十万元，其中设备三十五万元，服务费十五万元，预期总工期为两个月，假设自己被聘请为此项目的经历，将如何管理好该项目，有节制，不浪费的运用资金，为企业节约资源并争取到更多的业务量，这就是企业管理的重中之重。然而，只要在项目中做好沟通工作，也就奠定了成功的基础。

所谓良好的开端是成功的一半，在系统集成项目中，成功源于有效的沟通与管理。要做好管理沟通，必须做好以下几点：第一，建立有效的沟通渠道。按照職能，将项目的相关人员进行分类，并制定相应的联络方式，以确保信息的及时传递与反馈。第二，主动沟通。为了项目的成果交付，需要项目团队主动及时地与项目需求方进行充分有效的沟通。第三，制定一份行之有效的沟通方案。项目团队应该针对项目的实际情况，制定出科学有效的沟通计划或者方案，将相关的项目人员信息进行整理与收集，有计划地去实施项目的方案，并将整合的信息输入到企业的项目管理数据库中，为企业提供有效的管理依据。第四，注重沟通技巧。拥有良好的沟通技巧，才能确保沟通的有效性，进而保证项目的整体进度。

5结语

对于人力资源管理来说，其更是无法脱离沟通，因为人力资源管理是以人为管理对象的，要想为企业创造更多的价值，挖掘出人的潜在能力，那就必须进行良好的管理沟通，从而打通人们的才智和心灵之门，对员工进行激励。沟通管理不仅可以提高企业精神，还可以创造企业文化，从而更好的完成企业管理的目标，这也是一种主要的方式和工具。没有沟通，就无法对企业精神和企业文化有足够的理解。企业在管理上想要得到创新，就必须加强沟通管理。而很多新方法和新技巧的颁布，就是无数次沟通和碰撞的结果，其根本目的就是提高企业管理沟通的效率和绩效[3]。

参考文献：

[1]刘亚军.浅析项目管理在信息集成系统工程的应用[J].科技信息,2011,22.

[2]徐辉.项目管理沟通技术在信息系统开发中的应用[J].中国科技信息,2009,6.

[3]王丛笑.海外工程项目管理中的沟通技巧[J].建材市场,2009,6.

4.项目部信息管理制度 篇四

1.必须认真收集施工过程中的各类信息、数据，做到真实、准确地反映施工实际情况。

2.对收集到的信息要经过浓缩加工，加工后的信息要符合信息管理的实际需要。

3.对施工过程中的信息分类：

项目基本状况的信息：工程实体概况；场地与环境概况；参与建设的各单位概况；施工合同等。

实际工程信息：施工记录信息；施工技术资料信息；工程进度、安全、质量、成本信息；人员、机械、材料使用等信息；合同管理信息；现场管理组织协调信息；项目竣工验收、考核评价信息等 各种指令、决策方面的信息：工程建设指挥部、监理指令，施工企业重大决定、项目的决策等信息。

4.信息数据经技术管理人员筛选、分类后，经项目经理签认方可上网。

5.信息技术管理人员将经分析的信息，定期编写报告，供有关领导和部门决策。

6.信息的发布、贮存必须专人负责、保管，并建立档案，注明有效期和密级。

5.公司信息化项目管理制度 篇五

第一章总则

第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。

第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。

第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。

第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。

第二章信息化项目管理职责划分

第五条运营改善部职责

(一)全面负责信息化项目的组织实施工作。

(二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。

(三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。

(四)负责信息化项目合同的签订工作。

(五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。

(六)负责信息化项目资料的归档。

(七)负责组织项目实施后评价工作。

(八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。

第六条信息化项目申请单位职责

(一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。

(二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。

(三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。

第七条信息化项目其他涉及单位职责

(一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。

(二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。

第八条计财部职责

(一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。

(二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。

(三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。

(四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。

第九条设备部职责

（一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。

（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；

配合、协调完成信息化项目中施工现场各种计量、自动化、通讯网络节点、数据接口的联接工作。

第十条党群工作部职责

参加有关招投标工作并对招投标过程进行监督，做好项目宣传工作。

第十一条人力资源部职责

负责项目培训组织与考核工作。

第十二条后勤部职责

负责项目实施后勤保障工作。

第十三条业务项目组职责

（一）全面负责项目实施各阶段组织协调工作。

（二）负责组织项目各种业务问题讨论与处理。

（三）负责组织项目各种实施方案的讨论与确认

（四）负责组织项目硬件设备的安装、调试与确认。

（五）负责组织项目阶段性验收工作。

（六）指派专人兼职项目文档员参与项目文档收、发、归档工作。

（七）负责组织项目用户测试、系统培训以及权限收集工作。

（八）负责协调解决项目实施过程中各种后勤保障问题。

（九）负责项目资金计划提报工作。

第三章信息化项目立项、招标

第十四条运营改善部依据《公司项目管理制度》和信息化计划分别开展信息化项目立项请示、审批、上报工作。

第十五条项目审批通过后，由计财部进行项目立项，由运营改善部、项目申请单位依据《中华人民共和国招投标法》以及上级部门要求组织项目招标；涉及企业核心机密的信息化项目依据国家有关规定处理。

第十六条对于需要招标的信息化项目，由运营改善部编制招标技术文件，并组织发标工作。

第十七条招标过程中把握的原则，投标人应具备信息化项目实施能力与资质，公开招标投标人不得少于3家；邀请招标投标人不得少于3家，其他招标方式按照国家相关规定执行。

第十八条自招标文件开始发出之日到投标人提交投标文件截至时间控制在二十日以上；对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。

第十九条评标工作由运营改善部、项目申请单位依法组建的评标委员会负责。评标委员会由运营改善部、项目申请单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，技术、经济等方面不得少于2/3，成员总人数为5人以上的单数。

第二十条评标委员会在党群工作部监督下完成对投标文件的综合评定后，提出综合评标意见，确定候选单位，公布评标结果。

第二十一条项目实施方确定后，运营改善部经请示主管经理后签订项目实施合同。

第二十二条对于客户化开发的系统，项目实施合同须明确界定源代码归公司所有。

第二十三条项目实施合同签订前项目实施方须提供详细的《公司XX信息化项目实施服务合同工作说明书》，该说明书包含且不仅限于：

（一）项目实施范围

（二）项目实施前提条件

（三）项目进度安排

（四）项目团队结构、人员分工管理

（五）项目支持服务与质量保证

（六）项目变更管理

（七）项目验收要求

第四章信息化项目实施准备

第二十四条信息化项目合同签订后，运营改善部、项目申请单位组织召开项目启动会，建立业务项目组，业务项目组成员应包括：

（一）信息化项目申请单位主管领导为业务项目经理；

（二）运营改善部主管领导为业务项目副经理；

（三）涉及单位主管领导为业务项目副经理；

（四）申请单位、涉及单位以及运营改善部骨干专业为组员；

（五）项目维护相关人员为组员；

（六）运营改善部项目管理相关专业为组员；

（七）项目实施包含硬件采购以及网络铺设的业务项目组组员还包括运营改善部相关硬件专业以及硬件涉及单位相关专业。

第二十五条对于重大信息化项目要求业务项目组成员脱产进行项目建设。

第二十六条业务项目组及项目实施方办公环境安全保密措施由运营改善部安全专业组织设计。

第二十七条项目实施方撰写《公司XX信息化项目项目实施章程》，并向业务项目组汇报确认，该章程包含且不仅限于：

（一）项目整体概述

（二）项目组织机构

（三）项目实施里程碑计划

（四）项目实施策略及方法论

（五）项目文档管理

（六）项目问题管理

（七）项目计划管理

（八）项目保密管理

第五章信息化项目需求调研

第二十八条由项目实施方按照《公司XX信息化项目XX周双周滚动计划》（模板见附件一）牵头组织业务需求调研工作，调研确定的业务流程图由项目实施方绘制，业务流程图必须经过业务项目组确认。

第二十九条需求调研过程中牵涉到跨部门、跨专业的业务问题由业务项目组综合组织讨论确认。

第三十条业务问题讨论过程中形成的结论采用《公司XX信息化项目XX会议纪要》形式发布（模板见附件二）。

第三十一条项目实施方综合整理需求调研情况，形成详细的《公司XX信息化项目需求规格说明书》，该说明书应包含且不仅限于：

（一）需求范围

（二）业务流程

（三）功能需求

（四）性能需求

（五）运行需求

第三十二条《公司XX信息化项目需求规格说明书》必需经过业务项目组讨论确认，并由涉及单位、运营改善部以及项目申请单位主管领导审核签字认可。

第六章信息化项目设计

第三十三条项目实施方在确认的《公司XX信息化项目需求规格说明书》的基础上，对该信息化项目进行概要设计和详细设计，制定《公司XX信息化项目概要设计说明书》和《公司XX信息化项目详细设计说明书》。《公司XX信息化项目概要设计说明书》包含且不仅限于：

（一）项目概述

（二）需求描述

（三）架构描述

（四）业务组件定义

《公司XX信息化项目详细设计说明书》包含且不仅限于：

（一）项目概述

（二）数据设计

（三）组件设计

（四）用户接口设计

（五）事务类型及其管理

（六）错误处理

（七）限制、局限、约束

第三十四条《公司XX信息化项目概要设计说明书》、《公司XX信息化项目详细设计说明书》应符合公司的整体信息化发展规划需要，满足长期规划，强调标准统一与业务系统间的纵向贯通与横向集成。

第七章信息化项目开发管理

第三十五条信息化项目开发应满足信息系统安全保护等级要求。

第三十六条信息化项目开发过程中，项目实施方面临的各种业务问题通过专题会、协调会方式讨论研究解决，讨论形成的方案通过《公司XX信息化项目XX会议纪要》形式发布。

第三十七条对于项目实施过程中涉及使用的软、硬件工具由项目实施方负责进行培训。

第三十八条项目实施牵涉到与第三方系统接口的，由业务项目组协调第三方系统供应商共同协商解决。

第三十九条项目实施牵涉有硬件购置或者网络铺设的，由业务项目组相关硬件专业组织对设备进行到货验收和安装调试验收。

第八章信息化项目测试管理

第四十条在完成信息化项目的各项功能后，由项目实施方进行内部测试，内部测试完成后由业务项目组与项目实施方制定该项目的用户系统测试方案，并组织系统功能测试。测试情况通过《公司XX信息化项目测试报告》以及《公司XX信息化项目问题跟踪表》(模板见附三)进行发布。《公司XX信息化项目测试报告》应包含且不仅限于：

（一）测试概述

（二）测试环境

（三）测试过程

（四）测试结果

（五）测试评价

第四十一条对于测试中发现的各种问题，由项目实施方详细记录《公司XX信息化项目问题跟踪表》并落实问题处理计划，对于测试中业务提出的变更需求由业务项目组与项目实施方依据信息化项目需求变更流程办理。

第九章信息化项目权限收集与配置

第四十二条信息化项目用户测试的同时，由项目实施方设计系统权限收集模板，由业务项目组下发用户单位进行权限收集以及权限模板的填写。

第四十三条业务项目组收集各单位用户权限收集模板，汇总转交项目实施方，由项目实施方进行用户权限批导入，导入完成后由业务项目组通知用户权限测试。

第十章信息化项目培训管理

第四十四条项目实施方制定系统操作手册，并编制项目培训计划，大型和重大信息化项目由人力资源部组织系统培训，一般信息化项目由运营改善部与项目申请单位组织系统培训，系统培训后由培训组织方组织考核，对于考核不合格者不允许上岗操作。

第四十五条用户培训中所提的问题由项目实施方记录《公司XX信息化项目问题跟踪表》并落实问题处理计划；对于用户所提的需求由业务项目组与项目实施方依据信息化项目需求变更流程办理。

第十一章信息化项目上线及试运行管理

第四十六条信息化项目完成既定的设计、开发、测试、培训任务后由项目实施方编写《公司XX信息化项目上线策略》，该策略包含且不仅限于：

（一）上线组织体系及职责

（二）上线业务范围

（三）上线准备工作情况

（四）上线时间及工作安排

（五）上线支持流程及问题处理

（六）上线应急预案

（七）人员联络方式

（八）后勤保障措施

第四十七条由项目实施方设计期初数据导入模板，由业务项目组组织期初数据收集，由项目实施方清空生产机数据后导入期初数据，并锁定生产机。

第四十八条系统上线试运行前，由项目实施方解锁生产机，由项目业务组通知涉及单位系统上线试运行。试运行期间，项目实施方7*24小时支持系统业务开展，试运行问题通过《公司XX信息化项目问题跟踪表》跟踪处理，各单位所提需求依据信息化项目需求变更流程办理。

第十二章信息化项目验收及后评价管理

第四十九条依据项目实施合同，业务项目组与项目实施方分阶段共同组织项目验收工作，项目验收分软件验收和硬件验收。

第五十条项目软件验收材料由项目实施方准备，准备材料包含且不仅限于：

项目启动阶段：《公司XX信息化项目实施章程》、《公司XX信息化项目里程碑计划》、《公司XX信息化项目组织机构及通讯录》。

项目需求阶段：《公司XX信息化项目需求规格说明书》。

项目上线阶段：《公司XX信息化项目概要设计说明书》、《公司XX信息化项目详细设计说明书》、《公司XX信息化项目数据接口文档》、《公司XX信息化项目培训计划》、《公司XX信息化项目测试报告》、《公司XX信息化项目上线策略》、《公司XX信息化项目问题跟踪表》。

项目终验阶段：《公司XX信息化项目实施总结》、《公司XX信息化项目双周滚动计划》、《公司XX信息化项目会议纪要》。

第五十一条项目软件验收过程中，首先由项目实施方向业务项目组兼职文档员提交项目验收材料以及《公司XX信息化项目验收报告》（模板见附件四），经项目组审核通过后，由项目实施方持《公司XX信息化项目验收报告》按照项目涉及单位、运营改善部以及项目申请单位主管领导先后顺序签字确认验收，对于不具备验收条件的由项目实施方依据审核意见进行整改。

第五十二条项目硬件验收由业务项目组以及项目实施方共同组织，首先项目实施方提交所有随硬件采购的软件及授权，经业务项目组硬件专业核实无误后由项目实施方持《公司XX信息化项目设备到货安装调试验收报告》（模板见附件五）到业务项目组硬件专业以及业务项目经理处签字确认验收。对于公司自采的项目硬件，由业务项目组组织相关专业与供应商进行到货验收。设备安装、保存在项目涉及单位管辖区域的，由项目涉及单位负责设备的保管。

第五十三条项目最终验收前，由项目实施方与项目维护方做好项目维护交接，交接完成后，由业务项目组组织对项目实施情况与《公司XX信息化项目实施服务合同工作说明书》中KPI指标进行审定验收。

第五十四条项目阶段性验收后，由业务项目组依据合同向计财部提出项目资金计划，由计财部安排项目资金。

第五十五条项目最终验收后由运营改善部组织项目涉及单位依据《公司项目管理制度》要求进行项目评价。

第十三章信息化项目需求变更

第五十六条对于已经确认的需求，后续系统设计、开发、测试过程中因业务、技术等各方面原因需要变更的，由变更方提出《公司XX信息化项目需求变更申请表》，经过变更方领导签字后提交业务项目组综合评审确认，确认无误后由业务项目经理签字后提交给项目实施方。

第五十七条项目实施方收到需求变更申请后，进行技术、成本、计划的评估，评估可行的，由项目实施方项目经理签字确认生效，同时更改与该需求变更所涉及的所有验收文档。

第五十八条对于项目实施方评估有异议的需求变更申请，由项目实施方组织相关项目实施人员与业务项目组综合讨论协商解决。

第十四章信息化项目文档管理

第五十九条所有信息化项目文档按照《公司文件体系管理制度》要求编制、管理。

第六十条项目实施方提供给业务项目组的文档必须经过项目实施方项目经理签字确认。

第六十一条所有项目公开发布文档必须经过业务项目经理签字确认，并由业务项目组兼职文档员整理收集。

第六十二条项目最终验收后由业务项目组兼职文档员将所有项目过程文档提交运营改善部项目管理专业归档保存。

第十五章信息化项目质保期管理

第六十三条项目实施方与项目维护单位分别安排专业技术人员7*24小时参与项目质保期问题处理，做好项目实施到维护的过渡，质保期内系统应用问题通过《公司XX信息化项目问题跟踪表》进行跟踪解决。

第六十四条信息化项目质保期中各单位所提需求依据信息化项目需求变更流程办理。

第六十五条如项目质保期问题较多，质保期内无法全面解决，业务项目组与项目实施方共同商议后续解决方案，商议不妥的按照合同条款处理。

第十六章奖励与考核

第六十六条信息化项目奖励申请原则：

（一）按照项目阶段要求，完成项目建设，并取得预期效果，对相关单位给予一次性奖励。

（二）对项目实施过程中有突出贡献的单位或个人给予单独奖励。

第六十七条信息化项目实施过程中出现下列问题时，对涉及的单位和个人提出考核意见：

（一）项目实施过程中未按要求配合项目工作，影响项目实施进度或质量，对相关责任单位每次处罚500-2000元，对主要责任人每次处罚100-1000元。

（二）由于项目实施方原因影响项目建设或者未达到项目预期目标的，按合同条款处理。

第十七章附则

第六十八条本制度的附件有：

附件一：公司XX信息化项目计划模板，编码:

附件二：公司XX信息化项目会议纪要模板，编码:

附件三：公司XX信息化项目问题跟踪表，编码:

附件四：公司XX信息化项目验收报告，编码:

附件五：公司XX信息化项目设备到货安装调试验收报告，编码:

附件六：信息化项目立项招标流程，编码:

附件七：信息化项目需求变更流程，编码:

附件八：信息化项目验收流程，编码:

第六十九条本制度由公司运营改善部负责解释。

公司

年月日

主题词：制度信息化项目管理

公司办公室年*月*日印发

共印*份

附件一：

公司信息化项目计划

制定人：

签发人：

计划时间

________年_____月______日

–________年_____月______日

本周工作小结

下阶段主要工作

安排

重点关注事

项

项目问题

附件二：

公司XX信息化项目XX会议纪要

文档编号：公司XX信息化项目XX会议纪要-1.0

会议主题：公司XX信息化项目XX会议

会议主持人：XX

会议时间：XXX.XX.XX上午XX：00

参加人员:

XX、XX、XX

整理人:

X

内容：

议题

XXXX

主要内容

确认签字

附件三：

公司XX信息化项目问题跟踪表

序号

提出时间

提出人

问题描述

是否完成解决人

计划解决时间

实际解决时间

解决方案

问题分类

优先级

负责单位

备注

附件四：

公司信息化项目验收报告

项目名称

公司信息化项目

合同编号

验收内容：

项目负责人：

****年**月**日

验收意见：

项目负责人：

****年**月**日

项目单位意见：

项目负责人：

****年**月**日

项目组意见：

项目负责人：

****年**月**日

公司XX信息化项目验收资料清单

序号

资料名称

纸质版/电子版

备注

资料报送人：资料验收人：

年月日

附件五：

公司信息项目设备到货安装调试报告

公司信息项目设备到货安装调试报告

合同名称：

序号

设备名称

型号

配置

数量

单位

安装地点

安装位置

投入使用日期

安装调试负责人

备注

设备供货单位：

（公章）

确认单位：（公章）

验收地点：

经手人签字

：

经手人签字：

负责人签字：

负责人签字：

签收日期：

附件六：

信息化项目立项招标流程

附件七：

6.降消项目信息管理工作制度 篇六

为及时掌握我乡降消”项目的实施和进展情况，评价和指导“降消”项目的开展，特制定我院“降消”项目信息管理制度及工作规范。

一、目的（一）获取准确、可靠的“降消”项目信息。

（二）动态掌握项目执行情况，掌控项目进展。

（三）为卫生行政部门制定妇幼卫生决策提供科学依据。

二、上报范围

各村医疗卫生单位：

三、组织管理

（一）乡妇幼站负责领导和组织项目信息管理工作。

（二）乡“降消”项目办公室负责项目信息业务指导和质量管理，包括息资料收集、审核、整理、汇总、分析、上报、反馈

（三）卫生院负责项目信息的收集上报。

四、上报内容

（一）“降消”项目农村孕产妇补助花名册

（二）“降消”项目季报表

五、上报程序

7.宫颈癌项目信息管理制度 篇七

随着港口码头行业的迅速发展, 港口信息化的建设也取得了长足的发展和进步。信息系统的开发、定制、集成越来越受到各港口企业的重视。2010年7月本人参与了某港口码头生产管理系统的研发项目, 在该项目中我主要负责项目的需求分析、系统总体设计、技术架构及项目管理相关工作, 其中也参与了库存管理和计费管理的研发工作, 主要编写一些关键性的代码及相关的维护。公司生产业务主要有港口码头业务承接、船舶进港业务 (含内贸船和外贸船) , 列车卸车作业, 堆场库存业务和计费业务, 系统的核心主要是堆场库存 (需要实时动态地体现出装船、卸车作业量) 和计费业务 (需要严格分析公司各类不同业务的计费方式) 。

生产管理系统基类的开发及后台数据库平台的集群整合是我的主要任务, 其中生产管理系统按照上述业务分为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计费管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、综合报表查询模块以及系统管理模块等9个子模块。整个系统涉及到与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成, 是一项复杂的系统工程, 尤其是各子系统之间以及与其他信息系统的集成工作, 涉及工作面广, 需要协调的系统和人员较多, 如何把控项目进度成为该项目能否成功的关键因素。

系统因为采用的是B/S的软件技术架构, 用户从业务管理, 生产作业队的生产作业, 财务部门的计费及高层的报表决策, 均通过网上进行, 客户端也不需要安装任何其他软件, 而且程序的部署放在后台WEB服务器上, 大大提高了工作的效率和维护的成本。系统采用.NET作为中间业务层, 利用C#语言编写中间的业务逻辑, 前端页面是ASP.NET编写, 应用服务器采用微软IIS, 因为该项目要求在2011年6月30日前完成, 项目任务大, 进度紧, 大概10个月左右, 项目组的情况是:项目经理1名, 需求分析师1名, 开发人员是5名, 测试人员1名, 文档管理员1名, 质量管理人员1名, 软件配置人员1名, 数据库工程师1名, 系统架构师由我兼任;由于业务部门的要求, 项目组全体人员全部在现场开发;在项目基础设施方面, 现场数据库服务器平台、配置管理服务器都已经部署完成, 开发机器是项目组人员自有的笔记本电脑, 开发工具及其他项目的软件平台状况良好。

在本系统的开发和管理中, 我通过合理的估算项目工作量、制定进度计划、识别关键路径上的关键任务, 通过有效的监控项目进度, 及时地对项目进行管理, 保证了本系统的如期交付。

二、建立计划进度网络图

制定生产管理系统的工作分解结构, 采用按阶段进行分解的, 第一层分解以需求调研及分析、系统概要设计、系统详细设计、系统基类开发及代码编写、黑盒白盒测试、系统正式环境部署及试运行、系统维护, 以下再进行细分, 逐层往下分解如需求分析分为:现场需求调研、需求分析、需求定义, 再对需求分析进行分解为业务需求分析、技术需求分析、需求约束条件, 其中业务和技术需求分析仍可以划, 如业务需求分析可分为业务功能分析、业务接口分析等。其他所有的模块分解均采用逐级分解的方法, 直到分解到能够进行计划编制和进行预算。然后根据工作分解结构, 定义每个工作包所需活动的列表。在整个分解过程中, 请开发方公司技术总监全程参与指导, 最后的WBS分解结果, 项目组与业务部门进行充分讨论修改, 并获得了用户认可。

根据定义的活动列表, 辨别活动的前置任务和后置任务, 分清各个活动之间的依赖关系。这花了我几天时间, 理顺依赖关系;在该项目中绘制依赖关系的时候, 借用了Microsoft Pro ject2003软件, 定义出活动任务表, 包括任务和子任务, 以及前后关系, 依赖关系设置好, 然后通过Project2003中的网络图视图, 自动把握定义的各项活动以网络图的形式显示出来。

根据活动进度分解, 制定出详细的项目进度计划及甘特图, 定期开会确定进度进展情况, 并对甘特图进行及时调整。下面是项目进度计划及甘特图的部分截图:

由于生产管理系统业务复杂, 涉及面广, 各子系统环环相扣, 整个生产管理系统由9个子系统构成, 分别为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计量管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、报表查询模块以及系统管理模块。计划管理模块主要负责制定计划, 协调生产;中控调度管理模块主要包括卸车和装船两大部分。能够帮助公司协调安排具体的每列火车和每条轮船的实际装卸流程, 指挥并协调各操作部门进行高效率的港口作业;生产业务模块针对各个部门的相应的日常管理情况进行反映、汇总, 便于各部门领导管理、调度;库存管理主要有货运管理员指垛作业、货运管理员盘点作业、货运管理员管理作业、货运作业反馈、计划反馈、自拉煤作业、着火煤作业、困难特殊作业和泵房洒水作业等业务;计量管理模块对需收费, 付费的项目与原始单证进行核对, 发现问题后提出修改申请, 核对无误则统计记账, 开出相应的票据。同时生成相关报表;综合业务查询模块主要是系统根据公司领导及相关人员的要求, 对生产数据进行分析和计算, 然后生成相关的生产统计报表, 用来了解公司的总统生产情况;综合报表查询模块反映生产各部门的具体生产情况的日、月、季度、年等情况, 以帮助相关人员查询到相关的报表数据信息;基础信息模块主要包括了生产管理系统中所涉及到的基础信息;系统管理模块主要负责对各不同岗位、角色用户的权限进行控制和设定。将生产管理系统划分为9个子系统, 为后续项目计划制定、控制提供了基础。

与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成工作是由数据库工程师与其他系统工程师配合完成的, 我们先确定各系统接口要实现的功能, 然后制定出接口方案 (多数为数据库间接口) , 数据库系统工程师对跨数据库平台间的接口工作非常熟悉, 而此次系统开发的主要负责人是公司生产分管老总, 不同系统工程师间的沟通工作也经过多次有效会议并生成会议纪要得到了合理解决, 接口工作并没有影响我们的进度。

三、识别关键任务及工时估算

在系统开发的过程中, 首先从技术上和业务上明确项目中的哪些业务任务是制约后置任务的, 哪些业务任务处理比较复杂, 技术上哪些是关键的, 实现后可以重用, 哪些是系统基础架构等等;在该项目中, 复杂的业务:主要有中控调度业务、计费管理业务、库存管理业务等, 技术难点:有系统基础基类的开发, 有窗口基础类、系统管理类、通用函数类库等。因为这些关键业务需要消耗很多的时间和精力去研发。在项目的历时和资源估算过程中需要重点予以考虑。每个任务的历时时间, 项目组人员在项目总监的指导和项目组人员的讨论下借助公司的历史经验库, 采用三点估算的方法:按照技术业务熟练水平高的去做, 估算一个时间 (乐观时间) , 按照正常的项目估算一个时间 (可能时间) , 然后以技术业务一般的估算一个时间 (悲观时间) , 借助公式平均值=1/6 (乐观时间+悲观时间+4*可能时间) 。得到每个项目的历时时间。

根据网络图找到整个项目的关键路径, 也就是项目历时最长的路径, 在下面资源分配的时候进行倾斜, 对于其他非关键的, 则可以采取以老带新的方式, 可以让有经验的带着经验不足的进行开发。根据公司的人力资源库, 可以了解哪些人能力强、业务水平高, 同时也知道哪些人善于沟通不善于沟通, 通过人力资源库, 进行人力资源配备, 我建立了责任分配矩阵。对于每项活动, 安排具体的人, 哪个是负责的, 哪个是参与的。便于项目组进行人员绩效考核和项目的成本预算。对于关键活动, 安排一些技术水平高、业务能力强的人。因人员有限不可能每个人员安排一个任务, 有的成员, 兼职多个活动任务, 并且要负责一些关键业务。根据每个任务活动时间和资源, 以及项目的总体时间要求, 项目组成员一起参与, 我负责制定了整个项目的进度计划, 同时及时组织业务部门人员及公司的相关领导参加, 进行审查、确认, 并形成项目会议纪要, 双方共同签字确认。

四、项目的进度控制

在项目研发过程中, 我定期检查项目组的工作进展情况 (采用周、月、季、年等阶段, 进行进度绩效评估) , 每个人每周根据项目进度计划要求及工作任务安排表, 汇报自己的工作, 到底做到什么程度 (完成了哪些工作, 未完成哪些工作) , 有哪些技术和业务上的难度, 下一周任务安排。采取周报的形式来及时了解;同时也根据项目计划中的一些关键点, 主要指里程碑节点情况进行进度监控。如需求阶段结束后, 组织人员评审时, 进行进度绩效审查, 通过进度绩效指数和进度绩效偏差分析, 形成进度绩效报告, 向公司和业务部门汇报。及时发现在项目研发过程中具体偏差, 如果是一些关键路径和关键任务上引起的偏差, 则及时采取安排技术经验丰富的人员或加班, 或者请求公司派一些经验丰富的人员。在技术基础基类研发过程中, 出现了进度缓慢的问题, 因为该基础基类一旦延迟后面很多研发工作都要受到影响, 后来我跟公司的领导商量, 安排了一名10年工作经验的老同志, 指导基础基类的研发工作, 同时及时地调整了项目的进度计划, 并跟业务部门及时沟通, 说明了原因, 双方达成了一致意见, 并写到进度变更日志中。

五、项目总结

由于项目进度管理得当, 项目最终按期完成。我们的项目组赢得了公司各业务部门的一致好评。通过项目进度管理, 我明白了项目进度的控制的关键是关键路径上的关键任务;同时关键任务离不开关键的人。

项目组成员的团结、稳定是项目研发过程中不可忽视的部分;平时要多注意以老带新, 鼓励新人自学, 加强技术和业务能力的培训。挖掘人的潜力, 提高工作效率和能力, 为项目进度和成本的控制带来积极的效果。与业务部门积极定期交流, 同时让业务部门参与到项目中来, 可以有效地避免一些沟通、项目需求变更的繁琐问题, 让业务部门了解项目成功的关键不仅仅责任在项目组, 他们也有责任;让业务部门和我们一起体会阶段的成果, 对积极推进项目的进展大有益处。

同时, 通过该项目, 也发现了项目进行过程中的一些不足, 比如前期需求分析时没有充分考虑到项目团队成员对港口业务的认识深度, 且公司业务部门人员对信息化基础知识较为薄弱, 同时, 未能充分地引导业务部门需求, 导致需求开发里程碑进度偏差较大。另外, 假设情况、约束条件、风险等考虑“不全”, 造成项目进度计划中未考虑一些不可预见事件的发生。例如本项目开发过程中开发人员因事请假、突然离职等情况, 在一定程度上影响了项目进度。另外, 硬件资源对项目开展形成制约因素, 由于硬件升级原因导致项目进度受影响。

8.浅析建设工程的项目信息管理 篇八

关键词：工程建设项目；项目信息管理；信息化

中图分类号：TP399

1 工程建设项目信息的分类

在工程建设项目实施中对涉及的大量信息进行分类是项目信息管理工作的前提。按照建设工程的目标划分为以下几类：

1.1 投资控制信息。投资处理信息就是和投资管控相关的信息。例如各类估计与运算标准。相似工程报价、物价标准；计划清算、设计定值；工程设计图预估、预测定值；工程项目评估；投资规划系统；规划工程量；完成工程量、定时收益表、工程量化表、人力、损耗差掉表等。

1.2 质量控制信息。质量管理信息就是和建设工程质量相关的信息。例如法律规定的质量规章、政策与质量准则、项目建筑准则；质量规划系统和质量规划的解析；质量管控的运作环节、专责、运作方式；质量管控的风险评估质量调研核查的证据；每个流程运作的质量；质量错误标记与管理回报等。

1.3 进度控制信息。进度控制信息就是和进度相关的信息。例如施工额度项目总体规划、进度计划解析、项目整体规划、项目整体网络规划和子网规划、原定进度和现实进度差值；规划网络的完善、網络策划的安排；进度管控的项目状况，进度管控的运作环节、进度管控的运作规章、进度管控的危险解析等。

1.4 合约管理信息。合约处理信息就是和工程工作有关的各类合约信息。例如工程投资管理档案；工程合作规定；设备采购运输规章、管理、监察合约；合约的标准解析系统；合约的签署、改变、操作状况合约的理赔等。

2 项目信息管理的内容

2.1 信息采集。但凡和项目安排相关的信息，都需要准确无误的采集，完成信息的合理采集要达到完整全面的效果。因此，需要建设合理的规章、依据各项条例的需求，条例信息应让项目负责人管理，单位质量技术部门是信息处理指责部门。需要组成条例管理信息部门，让项目负责人管理和指挥，以及进行信息处理的全面解决，和专职人士相互配合。

2.2 信息加工、整理。工程项目信息的处理、完善的标的是最初采集的信息，依据管理的原则和规划，采用相应的方式、工具、手法和技能针对其进行解析调整，然后得到可保存、可使用以及切实有效的信息档案。让建设方采集的信息用系统的方式完成筛选、归纳之后，整理成各类信息，交给项目负责部门，需要注意的是另外部门采集的信息，要注意收集信息的正确性，收集资料的完整性，收集方式的可行性等要素参考，完成核实、归纳与筛选，让即时信息保持最新。

2.3 信息传输。依据建设项目管控工程的规定与项目内部协调构造、工作成效以及环节的拓展。连接各部门及员工之间，各个管理层环节之间的信息沟通，要保证信息的交流通道的流畅，一旦管理部门的工作人员远离即时更新的信息，就会减弱控制的根基、决定的依据和调整的基础，导致建设工程项目正常运转。

2.4 信息储存。建设工程项目信息的保存要筹建完整的数据中心，各种数据信息要用档案的方式汇总完成，汇总的手段一定要符合规定。能够依照工程来进行归纳，同样的工程可以通过数量、品质、规章、完成度进行归纳，对于解决完善后的信息档案，能采编成文档的就要采编成文档，能组装成册页的就要组装成书册，最后要按照规定的方式建档完善，帮助项目处理和管控等环节。

3 建设工程项目的信息管理

工程流程信息量增加、渠道宽泛、保存分类、种类多样，从始至终都在不断更替改变中，面对多种实用环境，具备信息量大、体系性强和信息反馈弱、运输鼓掌等特色。工程信息始终出现在工程的运转期限中，由不同的细节、不同的等级、不同的信息所构建，工程信息在整体工程运作的流程中起着重要影响。怎样将信息准确、完善的递交给项目需求方手中，就要求对工程信息展开全面完整、即时、信息化的管控。

3.1 信息系统管理。成立信息管控体系，用体系的理论和思路，从大范围、多角度、全方位上面了解和处理标的。信息管控要保证体系管控，原因是管控标的不仅是一个体系，而且是另外一个更大规模体系的一分子，也就是子体系。然后，基于体系是信息流通的渠道，是循序功效得到运转的重点和条件，实现管控信息资料和信息行为，就不能抛开循序通道的管控。最后，体系是对信息资料与信息行为开展信息的重要方式，除此之外的信息管控的目的都要通过体系去解决。成立工程信息编目体系，和流程环节分析构件同样正式，让工程流程计划完整之后的每个阶段，都可以完成本环节的更改、股价、地点时间、资源整理、品质管控等每个环节都按照WBS体系进行编目。

3.2 信息的动态管理。工程项目处理信息管控是伴随信息的进度渐渐开展的，是改进的流程，同样也是一个交替运行的流程。工程项目信息一般都是变动的，工程流程中的信息和另外的应用信息也相同，都有信息的生存期限，因为工程在完成过程中都存在不能确定的要素，工程信息也都处在不断变化的状态。例如设计效果图，某个工程项目有不同的设计语言和规划环节的效果图，效果图的更改和换新信息成为信息的交替管控的重点。成立信息反馈体系，即时了解实施过程中的差距，能够协调高效的管理和调整，假如实施过程中出现反馈不足，在造成大的负面影响时才查出，就会让工程承受损失。

3.3 项目信息的全寿命周期管理。工程项目的构建从头到尾的流程当中，和项目息息相关的技艺、成本、管控、法规等各个要素的信息开始汇总，过程非常的复杂且需要长时间的累积工作。信息管控是一项复杂的工作，信息源自整体项目的每个环节、每个流程以及各种要素的加入甚至是项目管控的各类指责系统，是工程项目系统的完善和管控的基础，是协调因素之间彼此勾连的重要形式和工作环节之间的细节内容的通道。因为工程项目之前并没有联系，但是在过程中增加了很多要求和准则，并且增加了新的待处理信息。

3.4 建设工程信息化。怎样能够让建设工程的环节信息做到准确完整并不受消极影响，已经是建设系统信息一体化的基本需求。信息资源是当前项目管控的主要资源，因为建设工程的全球化的加深，工程流程渐渐开始朝着规模化、深度化发展，项目开展的流程中急需和生产的各类信息越来越多。现代科学和信息技术的发达，让建设工程的信息处理有了更完善的方式。信息化的方式解决信息管控，就是让工程流程管控中的所有信息处理流程，其中包含收集、处理、传输、保存和搜索等多角度完成数据化、体系化。依托网络信息平台、工程项目和单位对资料实现云共享，单位把工程流程实施细化，加深对项目现状的了解，并且让曾经的项目信息实现搜索和采纳。完成信息解决的每个流程的规模化化、数据化与体系化是信息化的根基，只有如此，才能让项目信息管理更优化。

参考文献：

[1]李维平.建设工程信息管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2006：60-70.

[2]郑梅.建筑施工项目的信息化管理[J].工程质量，2002（04）.

[3]李星星，王金红.论信息技术在施工管理中的应用[J].山西建筑，2008（34）.

[4]郑梅.浅议建筑施工项目的信息化管理[J].建筑技术开发，2001（02）.

作者简介：陈权（1974.11-），男，陕西西安人，系统工程师，中级职称，研究生，研究方向：计算机开发、数据库维护、项目信息管理。

9.施工项目信息管理办法 篇九

第一章 总则

第一条 为落实《公司施工项目意见》，加强项目信息化工作水平，为项目经理正确决策提供依据，从而提高项目的管理水平，特制定本办法。

第二条 本办法依据《建设工程施工项目管理规范》（GB/T50326-2001）;《公司施工项目意见》。

第三条 适用范围：集团公司各事业部。

第四条 施工项目信息管理的范围：项目信息应包括项目经理部从项目策划到项目峻工验收为止的在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字和音像资料等。他们的存储形式既可以是纸质的也可以是电子的。具体内容是：

一、项目经理部应收集并整理下列信息：

1、有关法律、法规和部门规章信息；

2、市场信息；

3、自然条件信息；

二、项目经理部应收集并整理下列工程概况信息：

1、工程实体概况；

2、场地与环境概况；

3、参与建设的各单位概况；

4、施工合同；

5、工程造价计算书；

三、项目经理部应收集并整理下列施工信息：

1、施工记录信息；

2、施工技术资料信息；

四、项目经理部应收集并整理下列项目管理信息：

1、项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息；

2、项目进度控制信息；

3、项目质量控制信息；

4、项目安全控制信息；

5、项目成本控制信息；

6、项目现场管理信息；

7、项目合同管理信息；

8、项目材料管理、购配件管理和工、器具管理信息；

9、项目人力资源管理信息；

10、项目机械设备管理信息；

11、项目资金管理信息；

12、项目技术管理信息；

13、项目组织协调信息；

14、项目峻工验收信息；

15、项目考核评价信息；

第二章 职责和权限

第五条 集团公司管理职责和权限

一、制定集团信息化工作管理条列，对集团计算机网络平台的 2 建设提出统一的要求，以保证集团从上至下信息传输的畅通；

二、指导事业部选择适用的项目管理软件并根据集团管理模式的要求，与软件公司一起进行二次开发，然后在各事业部推广应用；

三、及时收集使用中出现的问题，根据集团项目管理工作的不断深入，对项目管理软件提出修改和充实的意见，要求软件公司，不断提高和改进项目管理软件的功能；

第六条 事业部管理职责和权限

一、负责制定在项目部加强信息化工作，推广应用项目管理软件的规划和实施办法；

二、负责制定对项目部信息化工作的考核办法和奖惩制度；

三、负责对项目部领导班子，特别是项目经理信息化工作的意识、信息化技术的操作技能进行培训和考核；

四、负责审核项目部计算机网络建设方案和有关信息化工作的制度。指导项目部的具体实施工作，解决实际工作中出现的问题；

五、在集团信息管理部的指导下，选择适合事业部项目管理模式的项目管理软件，并根据自己实际需求提出软件二次开发的需求，对软件公司进行的开发进行验收，并在本事业部各项目部推广应用；

六、负责项目部初期建立计算机网络所需设备的配置，施工过程中增加和报废信息化设备的审批以及项目部解散时计算机及网络设备的回收；

七、对项目部信息化工作进行考核和评价，并依据奖惩办法兑现奖惩；

第七条 项目经理部的职责和权限

一、应建立项目信息管理系统，建立信息管理责任制，实现项目管理信息化。

二、应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。

三、实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息的收集和整理，承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。

四、项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，并经有关负责人审核签字。

五、为保证信息传递及时、准确，项目部应利用现代化信息技术，使用电子计算机并建立计算机局域网。

六、为加快信息采集、处理和传递的速度，保证项目部管理人员协同工作，项目部应使用项目管理软件。

七、应配备一名项目副经理负责项目部的信息化工作。配备专职信息管理员，信息管理员必须经有资质的培训单位培训。

第三章 管理内容

第八条 编制项目信息化管理方案

一、方案的内容：

1、项目部信息化管理的组织机构：主管副经理名单、主管信息化的部门、专职信息员名单等；

2、项目部计算机网络建设方案：（1）服务器放置地点（2）计算机放置地点（3）计算机到服务器的布线图

（4）服务器、路由器、防火墙、交换机、计算机、打印机、扫描仪的型号和台数

（5）局域网与国际互联网的接口方式和通讯线路的选择；（6）局域网操作系统、网络杀病毒软件的选型

3、项目部信息管理系统的建设方案：（1）信息化管理目标

（2）实施项目管理软件的步骤和方法（3）应用软件的培训计划和考核办法（4）需要建立的各项制度（5）所需经费计划

二、编制时间：施工项目前期策划阶段

三、主责单位和人员：事业部的企业策划部门、项目经理和主管信息工作的项目部副经理

四、工作流程：由事业部的企业策划部门、项目经理和主管信息工作的项目部副经理共同起草，然后报事业部主管项目管理的经理批准。其中计算机网络建设方案由企业策划部门主笔，信息管理系统的建设方案由主管信息工作的项目部副经理主笔。

五、成果：编制《项目部信息化管理方案》 第九条 建设项目部计算机局域网

一、工作内容

1、与电信局联系安装ADSL;

2、找施工队按布线图做综合布线；

3、与事业部联系领用网络设备（或是购买网络设备）和计算机

4、安装网络操作系统、网络杀毒软件，联调计算机网络系统，设置用户权限，特别是保证通过ADSL与互联网的连通；

5、安装项目管理软件，进行软件的初始化工作；

二、工作时间：项目开工前的准备工作

三、主责单位和人员：项目部的信息员。项目经理、主管信息化工作的项目副经理和事业部的企业管理部门领导和支持该项工作；

四、成果：项目部计算机局域网建成，项目部每个管理干部（至少每个管理部门）都有计算机，都可以上互联网和相互间共享信息；

第十条、建立项目部信息责任制：

一、责任制内容：

1、项目管理所需各种信息，并将这些信息的提供任务分解到每个项目部管理人员。确认每种信息提供的方式（文字、报表、图片、音像资料）、提供的频度（每天、每周、每月、每 6 季、每年）和信息提供的对象。

2、经理是项目部信息化工作的最高领导，应该高度重视项目部的信息化工作，在信息化工作中他应该做到：

（1）主持制定以提高项目部管理水平、降低工程成本为目的的项目部信息化发展战略和目标；

（2）建立稳定的项目部信息化管理体系，决定项目部信息化组织机构的设置、信息职能的分配和信息员的配置；（3）不断丰富现代化管理的知识，掌握国内外先进管理思想和技术，学习并掌握计算机的应用，不断提高推进信息化工作的能力；

（4）认真听取主管信息化工作的副经理的工作汇报，保证实施目标所需的各种资源，大力宣传信息化工作的重要性，保证项目部信息化工作规划和目标的落实；

3、每个项目部应指定一名副经理负责项目部的信息化工作，他的职责是：

（1）负责项目部信息化推进工作，包括基础设施的建设、人员和资源的配备；

（2）负责项目部信息管理工作，处理信息工作中出现的问题，保证信息的准确；

（3）将信息化工作目标展开，落实到各有关部门；（4）向项目经理汇报项目部信息化工作开展情况，及时改进项目部的信息工作；

4、每个项目部应设立专职信息员，他的职责是：（1）对项目部信息化规划和目标、基础设施的建设和项目部信息化工作责任制提出自己的建设性意见。

（2）积极落实项目部信息化规划和目标，监督项目部信息化工作责任制的执行情况，发现问题及时向主管副经理汇报；（3）具体实施项目部计算机网络的建设工作，建立计算机网络安全使用制度，及时查杀计算机病毒、防止黑客侵入，保证计算机网络的正常运行；

（4）负责项目部有关施工过程中所有纸质的和电子的文件、报表、文档和资料的归档保存，做到编目规范，查询快捷；（5）负责对项目部管理人员使用计算机、计算机网络和应用软件的培训工作，解决日常运行中出现的问题；

（6）保证项目部与事业部、甲方、监理公司、合格分供商的信息联络畅通；

二、工作时间：项目开工准备阶段

三、主责部门和人员：项目经理主持，主管信息的副经理主笔

四、工作流程：由主管信息化工作的副经理主笔起草责任制方案，通过项目经理主持的项目部各部门领导人会议确认，由项目经理签发，并报事业部备案。该文件向全体项目部管理人员宣读。

五、工作成果：编制《项目部信息化责任制》文件 第十一条 项目管理软件的推广和应用

一、工作内容：

1、制定应用计划（1）培训计划（2）数据初始化（3）业务数据的正常使用

2、培训

（1）项目管理软件的管理思想

（2）项目管理软件中的业务流程

（3）项目管理软件的操作方法

3、日常保证

（1）及时解决软件运行中出现的硬件和软件问题

（2）及时记录软件运行中出现的问题，属于软件本身功能的错误，即时通知软件公司修改并报事业部备案；属于软件要增加的功能，报事业部备案，等积累到一定时间统一由事业部向软件公司提出改版；

二、工作时间：制定计划和培训在项目准备阶段完成，日常保证贯穿项目的全过程；

三、主责部门和人员：信息管理员

四、成果：

1、项目部每个管理人员都将自己所管辖的信息及时、准确输入计算机；

2、项目部每个管理人员都及时处理需要自己处理的信息；

3、所有纸质的文件、报表、检验单、图片等归档完整、存

放整齐、查询快捷；

4、项目经理每天都能及时了解项目各部门工作情况和工程进展情况，特别是出现的异常情况，能得到及时处理；

第十二条 信息的归集

一、工作内容

1、将所有的电子文档刻光盘，以便保存；

2、其中的施工方案、施工组织设计、专业方案、特殊技术措施等重要资料如果没有电子版，则必须补充录入（最少是扫描录入），形成电子版；

3、将工程结算资料和工程投标资料上报事业部，不断充实事业部的企业资料库；

二、工作时间：项目部结算工作完成一周内

三、主责部门和人员：信息管理员

四、成果：全套资料光盘

第四章 检查考核内容

第十三条 检查项目部按照各业务系统的要求，所有纸质文档是否齐全，编码及分类是否合理，存放是否整齐，查询是否方便，借阅手续是否齐全；

第十四条 检查项目部是否建立计算机局域网，保证项目部各业务系统可以共享信息，并且实现项目部与事业部、甲方、监理公司、设计院之间的信息传递；

第十五条 检查项目部是否使用项目管理软件，项目部全体管

理人员实现协同工作、流程控制、信息共享，项目经理能够通过计算机网络及时处理项目运作中出现的异常情况。

第十六条 信息化工作列入项目经理考核指标，实现第十三条规定的可得该项指标值的1%~50%，在此基础上又实现第十四条规定的可得该项指标值的51%~70%，在此基础上又实现第十六条的可得该项指标值的71%~100%。

第五章 附则

第十七条 项目信息化工作应服从企业信息化工作的要求，应为企业信息化做好基础工作；

第十八条 项目管理软件的选用应与事业部管理平台相适应，相兼容；