顶级财务总监岗位职责

顶级财务总监岗位职责（精选8篇）

1.顶级财务总监岗位职责 篇一

财务总监岗位职责

许多学习财务专业的人都有着要做财务总监的职业梦想，要想胜任这一职位，应该具备相当的会计专业知识，还要兼备金融、投资、资金与项目管理的素质。并且要会内外沟通和一定的人事管理。那么具体的岗位职责参见：

财务总监岗位职责 岗位名称： 财务总监 直接上级： 董事长、总经理 直接下级：

财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理、财务总监助理

本职工作：

领导公司财和物的规划与控制工作。直接责任：

（1）组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。（2）组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。

（3）参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。（4）参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

（5）负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

（6）负责重要内审活动的组织与实施。（7）按规定审批从银行提现金的作业。

（8）负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向总经理报告工作。（9）掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

（10）定期向董事长、总经理述职。

（11）制订财务系统、月度工作目标和工作计划，经批准后执行。（12）主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。（13）领导财务系统的培训和考核工作，提高财务系统人员的政治业务素质。

（14）按程序做好与相关系统的横向联系，接受上级和有关部门的监督检查，及时对系统间争议提出界定要求。

（15）做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

（16）及时、准确传达上级指示并贯彻执行。

（17）定期主持财务系统例会，召集公司财务方面的会议，参加总经理办公例会以及其它重要会议。

（18）审阅财务系统

试问：财务总监的职位，你真的准备好了吗？

2.顶级财务总监岗位职责 篇二

财务总监定位问题包括3个方面:一是组织定位, 包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题, 也就是岗位设置和任免。从组织定位来看, 财务总监既是企业法人治理结构的重要一环, 也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。

二是角色定位, 即财务总监是决策者还是执行者, 还是二者兼有的问题, 即在执行职责时的上下级关系的定位问题。从角色定位来看, 财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责, 其工作可进而归结为价值管理 (理财) 和行为管理 (控制和监督) 两个基本方面。

三是职责定位, 即到底哪些工作属于财务总监的职责范围之内, 该对什么工作结果直接负责任的问题。从职责定位来看, 可以表述为:监督与报告运营的过程和结果, 实现价值提升;进行制度建设和优化, 以保证各项业务的有序进行, 以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。

二、财务总监定位存在的问题

(一) 财务总监委派制导致新的委托代理问题产生

委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系, 即财务总监与委派者之间的代理关系, 从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标, 而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致, 财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

(二) 财务总监的职责定位不清

在实践中, 财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质, 也降低了财务总监的地位, 无法保证其权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确, 并充分肯定。由于对财务总监定位的不准确, 造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差, 该享受的权利无法实现, 或不能充分实现, 该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上, 应严格按照财务总监的权责范围, 规范其行为。

(三) 财务总监业绩难以衡量

国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本的保值、增值, 似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是, 国有资本的增值状况难以计算, 这就导致了财务总监的工作业绩难以衡量, 其报酬方案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任财务总监并非易事, 因此对财务总监自身素质的要求很高。在实际中, 不少财务总监本身的能力明显欠缺, 严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训, 加快财务总监的专业化、职业化水平外, 还应健全财务总监的准入制度, 提高财务总监的入行门槛, 并加强对财务总监的考核。

(四) 财务总监制度建设不完善

到目前为止, 我国还没有出台关于国有企业财务总监的地位、职权、任职资格等法规条例, 使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致, 对财务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的规范、法律的支持亟需完善。

三、解决财务总监定位问题的几点建议

(一) 加紧完善相关法律法规, 做到有法可依

为强化国有企业财务监控, 完善企业法人治理结构, 应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等, 确保委派人员职责到位、考核有方, 充分发挥应有职能, 派出的财务总监均应向其委派机构负责, 定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关的法律法规, 有助于有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处, 从法律角度给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽快制定有关委派制的法律, 使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。

(二) 明确财务总监的职权, 防止政企不分

既然财务总监是代表所有者派驻国有企业, 并对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施, 必须合理界定财务总监的职责权限, 正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理, 防止企业弄虚作假, 违规操作, 而不是干预企业的正常经营。

(三) 加强财务总监的激励与约束机制

财务总监委派制产生了新的委托代理关系, 也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生, 关键在于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构, 不宜采用股票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规定, 财务总监不得收受受派企业任何经济利益, 以及失职的相应法律责任。此外, 建立财务总监市场, 也可提高财务总监声誉, 并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。

参考文献

[1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友, 2005 (6) 第20页.

[2]王宇山.从现代产权制度看国有企业财务总监制.湖北财税, 2008 (9) 第18页.

[3]陈菲.财务总监的工作体会.商业会计, 2009年 (4) 第12页.

3.顶级财务总监岗位职责 篇三

在竞争异常激烈的科技行业，做个强硬的大佬是很有必要的。那些总是打断别人说话、善于吸引别人注意力、开会大发脾气的人，通常会被认为是当“领导”的料。为人偏执一点通常有利于攫取并保持权力。而正如许多偏执狂大佬所证明的，偏执作风能给自己和投资者带来数十亿美元的财富。

毫无疑问，科技界充斥着各类顶级偏执狂。在硅谷最受人尊敬的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）就是这些偏执狂的守护神。从众多科技公司CEO的传记里可以看出，为创造完美的服务，偏执作风也是无可厚非的——只要看看乔布斯的成就就明白了。

经历最近两次备受瞩目的解雇事件之后，我们又该如何看待呢？第一例是苹果公司的iOS之父斯科特·福斯托（Scott Forstall），他在上个月发布iOS6之后便遭到了苹果公司的解雇。而在11月中旬，微软送走了Windows 8 的首席架构师史蒂文·辛诺夫斯基（Steven Sinofsky）。这套新操作系统被认为极具野心，也被视为微软Windows 95以来最重要的里程碑，可笑的是微软竟然一脚踢走了它的老板？

这两人的共同之处远非只是发布了重要操作系统那么简单。很大程度上，他们都是作风强势、苛求完美、绝不妥协而又极度自恋的人——这两个大偏执狂总会以另外一种方式终结，正如他们对一些同事所做的那样。

但这意味着这些脾气乖戾、极端利己的大佬们末日将近了吗？苹果和微软不是正引领着科技行业通往近乎膜拜的未来吗？“现在不是烤蛋糕庆祝的时候”，罗伯特·萨顿（Robert Sutton）表示。他是斯坦福大学管理科学与工程系的教授，也是《杜绝偏执狂的法则：建立文明职场与拯救不文明职场》的作者。

“在硅谷这个地方，专注于高品质是非常有效的做法，尤其是当你将技能与品位融进去时候。但是当你是个偏执狂时，你的敌人就会静静等待。一旦你的表现出了问题，他们就出来攻击你”，萨顿说道。

萨顿说，这种情况跟尤利乌斯·凯撒（凯撒大帝Julius Caesar）时代的情况如出一辙。卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina，1999年7月加盟惠普担任CEO，也是全球第一个女CEO）绝对就是这种人。创业初期的史蒂夫·乔布斯也是如此。因为乔布斯，迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner，迪斯尼公司前任CEO）在迪斯尼经历了一些波折。对福斯托而言，Siri和苹果地图的崩溃没给他带来任何好处。而称Windows 8失败还嫌太早，Windows RT并未照亮世界。如果没什么其他的，微软围绕Windows 8的混乱营销及其各式各样的变换完全令人不解，简直就是一团糟。

但是在竞争异常激烈的科技行业，做个强硬的大佬是很有必要的。那些总是打断别人说话、善于吸引别人注意力、开会大发脾气的人，通常会被认为是当“领导”的料。为人偏执一点通常有利于攫取并保持权力。而正如许多偏执狂大佬所证明的，偏执作风能给自己和投资者带来数十亿美元的财富。

福斯托和辛诺夫斯基的例子表明，才华和强硬能够让你走的更远，但是不容有失。乔布斯懂得什么时候应该软化“不惜一切追求完美”的个性；他可以在前一分钟还在向记者和合作伙伴大献殷勤，后一分钟马上就对其下属进行羞辱。

如果乔布斯生前推出个破玩意，你可以猜到对手会极尽非难之能事。

“如果你是个偏执狂，那你最好做出伟大的成就，因为你会树敌无数。如果你想当个无能的老板，那你最好做个好好先生”，萨顿说道。 （编辑：杨磊）

拉里·埃里森（Larry Ellison）

甲骨文公司CEO

如果你想成为世界上最伟大的自恋狂，你也许拥有大船、飞车和度假小岛。而如果你像埃里森一样偏执，你还得有人能帮你擦屁股：扮演坏警察之外的好警察。罗伯特·萨顿称之为“毒串子”。而很长一段时间内，雷·莱恩（Ray Lane目前是凯鹏华盈的合伙人）为埃里森扮演这样一个角色。这正是莱恩忍受不了埃里森的原因，也是莱恩和许许多多甲骨文的前雇员盼着这个痞子之王倒台的原因。

最精确地概括了埃里森的个性的，也许是1997年出版的这位甲骨文老总的传记的书名：上帝与拉里·埃里森的区别（其它译名：上帝不认为自己是拉里·埃里森）。

朱利安·阿桑奇（Julian Assange）

维基解密创始人

如今朱利安·阿桑奇躲藏在厄瓜多尔驻伦敦大使馆中，他或许给人以胆小的形象，但他仍然是维基解密全盛时期的那个他，始终是个麻烦人。

以下便是“阿桑奇管理学院”的案例：在他单方面决定泄露392000份绝密文件后，维基解密成员开始表达对他的不快。这种行动方针显然不会成功。维基解密的经理在跟阿桑奇的一次对话中不断被阿桑奇打断，“我才是维基解密的核心、灵魂、创始人、导师、发言人、原始编码器、组织者、投资者以及一切。如果你跟我过不去，那就滚吧。”很多维基解密成员就真的离开了，包括该组织的德国发言人，他称阿桑奇像“帝王或是奴隶贩子一样”对待员工。

鲍比·科蒂克（Bobby Kotick）

动视暴雪公司CEO

作为美国动视暴雪的CEO，鲍比·科蒂克监管娱乐世界最有利可图的游戏产品，包括最近几年一直大红大紫的游戏《使命召唤》。

在其相当长的任期内，科蒂克的言论惹怒了许多玩家，这让他看起来不像你想象中的可视游戏行业的人，却更像个唯利是图的商贩。他建议端掉流行游戏，他自己不玩游戏，并且想带走视频游戏中的欢乐，这给他带来了麻烦。

无论在什么场合，他都说别人拿他的话断章取义，并称跟投资人讲话与跟玩家讲话不一样，还称不玩游戏不等于不喜欢游戏。可是，很多玩家眼里，科蒂克已变成他们乐于痛恨的企业巨头了。

史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）

微软公司CEO

微软的CEO以性格暴戾和饱受批评著称。据说他和辛诺夫斯基发生了冲突，但是他最终占了上风。罗伯特·萨顿记得，在他的书出版后，他去微软演讲时微软的雇员告诉他，他们有一门课程，主要讲的就是如何应对鲍尔默和比尔·盖茨（Bill Gates）的虐待。

“有一位女士，她是微软的一名律师，在我演讲的最后举手跟我说，‘我把微软的副总裁们统统想了一遍，我只能想到一个人不是偏执狂’。对此我记忆犹新。”萨顿回忆道。

玛丽萨·梅耶尔（Marissa Mayer）

雅虎公司CEO

梅耶尔在担任雅虎CEO之前，她的身份是Google创业之初的第20名员工，也是Google历史上第一位女工程师。进入雅虎之后，她监管了各类产品。在公司中她经常看一些员工不顺眼，与下属冷眼相对，在会议上看起来就像一个“一丝不苟的艺术课老师在管教第一学期的新生一样”，《纽约时报》如是说。“好学生什么都好”，她在谈到一名求职者在宏观经济学得了个C之后评价道。据说，谷歌的一个工程组在被调出梅耶尔的管辖后还特意“搞了个聚会”庆祝。

迈克尔·阿灵顿（Mike Arrington）

CrunchFund公司创始人

作为TechCrunch及其风险投资分支CrunchFund的创始人，阿灵顿是技术领域写作的先驱，他将小酒馆交易打造成一个猎杀运动。这同样也使他成为了硅谷的拉拉队长和令人讨厌的人。他建立自己的风险投资基金来资助自己正在报道的创业公司，以此平息他的美国大老板阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington 美国政治博客Huffington Post共同创始人）的怒火，此时阿灵顿养成了书写自己故事的独特能力，一个滑稽自恋的科技博客肥皂剧随之而来。根据最新的情况，阿灵顿上个月回到了TechCrunch，撰写每周专栏。

马克·平卡斯（Mark Pincus）

Zynga 公司CEO

这位休闲游戏的核心人物制造的争议似乎跟他生产的新游戏一样多。他将他的玩家与那些欺骗订阅的公司相类比（他后来把自己撇清了），这招来了严厉的批评。他在视频上告诉有抱负的企业家，在Zynga的早期“为了马上获得收入，我干尽一切可怕事。”他不断的被指控抄袭其他公司的游戏理念。旧金山检察官甚至缠着平卡斯的公司不放，说公司建筑有碍人行道的观瞻。他在公司内部也充满了争议。一名前雇员称，他会在每周的产品会上摔显示器并大喊大叫。

维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）

科斯拉风险投资创始人

科斯拉，一位经营着与自己同名的公司的风险投资家，也以难以相处著称。但是他宣称企业家要想获得成功，不一定非得先成为偏执狂。——他只是喜欢真诚直白的风格。“跟虚伪的礼貌相比，我们更喜欢残酷的诚实”，这是在他公司网站上的一句话。“你可能会伤着某些人，但是永远伤害不到一流玩家”，他在TechCrunch的一篇文章中写道。当然，至于谁是一流玩家，还得科斯拉说了算。

尼科什·阿罗拉（Nikesh Arora）

谷歌首席商务官

4.财务总监岗位职责 篇四

1、在董事会和董事长领导下，总管公司会计、报表、企业预算体系建立、企业经营计划、企业预算编制、执行与控制工作。

2、组织协调企业财务资源与业务规划的匹配运作，公司财务战略规划的制定与实施。

3、负责制定公司利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准。

4、建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及会计核算和财务管理的规章制度。

5、建立企业内部会计、审计和内控制度，完善财务治理、公司财务控制和会计机构，对会计人员实施有效管理。

6、负责现金流量管理、营运资本管理及资本预算、企业分立或合并相关财务事宜、企业融资管理、企业资本变动管理等。

7、会同经营管理部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划，努力降低成本、增收节支、提高效益。

8、参与拟定企业的利润分配或亏损弥补方案。

9、审核企业的重要财务报表和报告，并与总经理、主管财务副总经理共同确认其准确性后上报。

10、审核企业新项目投资的可行性方案。

11、监督公司遵守国家财经法令、纪律和董事会决议。

12、定期向董事会报告企业的资产和经济效益变化情况，对企业有关经营的重大问题及时报告。

5.公司财务总监岗位职责 篇五

1、公司财务总监岗位职责

1．制定该公司的财务目标、政策及操作程序，并根据授权向公司报告；

2．建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率；

3．对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范；

4．建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作。

2、投资公司财务总监岗位职责

1、高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响；

2、负责公司财务方面的业务和策略，包括会计管理、财务计划、财务程序、内部审计、财物、成本控制、税收筹划和投资研究分析；

3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成财务预算，并跟踪其执行情况；

4、制定、管理和实施公司的经济、财务标准和程序，以满足控制风险的要求；

5、分析并改进现有流程，不断提高资金的利用率和工作效率。

3、公司财务总监岗位职责

1、在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、企业预算体系建立、企业经营计划、企业预算编制、执行与控制工作。

2、组织协调企业财务资源与业务规划的匹配运作，公司财务战略规划的制定与实施。

3、负责制定公司利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准。

4、建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及会计核算和财务管理的规章制度。

5、建立企业内部会计、审计和内控制度，完善财务治理、公司财务控制和会计机构，对会计人员实施有效管理。

6、负责现金流量管理、营运资本管理及资本预算、企业分立或合并相关财务事宜、企业融资管理、企业资本变动管理（管理者收购、资本结构调整）等。

7、会同经营管理部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划，努力降低成本、增收节支、提高效益。

8、监督公司遵守国家财经法令、纪律和董事会决议。

9、负责与政府财税部门联系，落实财税政策。

10、完成董事会和总经理交办的其它工作。

4、子公司财务总监岗位职责

1、协助财务总监根据公司中、长期经营计划，组织编制公司综合财务计划和控制标准；

2、协助财务总监对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及审计工作；

3、协助财务总监主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整；

4、协助财务总监建立、健全财务管理体系，对财务部的日常管理、预算、资金运作等进行总体控制。

5、子公司财务总监岗位职责

1、参与制定公司发展战略，主持制订并负责组织实施公司财务战略规划；

2、负责健全和优化公司财务管理体系，完善财务、会计制度，规范财务会计管理；

3、负责完善公司财务预决算、会计核算体系建设和管理，有效调控使用资金，确保资金高效运作；

4、对公司经营风险和财务风险进行有效防范、监控、预警和化解；

5、负责对公司重大投资进行财务评估和风险控制；

6.集团财务总监岗位职责 篇六

2、建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制;

3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算，制定公司的会计核算方案和税收筹划方案;

4、参与对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制;

5、为企业生产经营、业务发展及对外投资等事项提供专业的财务分析和决策依据;

6、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益;

7.顶级财务总监岗位职责 篇七

一、常见财务总监制类型及管理问题

从现行我国集团企业委派财务总监的实践看, 财务总监制主要有以下几种类型:

1. 监督型财务总监制。

黄如良 (2006) 认为, 财务总监制是在企业所有权和经营权相分离的情况下, 由董事会向企业委派财务总监, 参与企业重大经营决策, 组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。监督型财务总监制组织结构如图1所示。

张云亭 (2006) 认为, 财务总监履行职责的角色定位是股东代表, 因而最好具有董事身份, 能直接进入公司董事会, 拥有董事的所有权利和责任。即使是在进入董事会的条件不成熟的情况下, 至少也应保证财务总监列席董事会会议。这是财务总监履行其职责的必要条件。财务总监由公司董事会委派, 对董事会负责, 将财务总监定位为一种外部监督, 作为所有者的委派人员, 财务总监不参与企业的经营管理。

但是, 监督型的财务总监作为董事会决策的执行者, 由于不主持企业的财会工作, 不承担财务管理职能, 因而并没有真正介入企业的经营管理活动中, 在实际工作中尚缺乏公司经营者和员工强有力的支持。

2. 财务负责人型财务总监制。

此类财务总监在性质上代表所有者利益, 在工作方式上与财务经理、总会计师并无明显区别。财务总监作为企业管理层的一员, 领导财会工作, 参与企业重大财务活动的监督与管理, 对公司董事会和总经理负责。

财务负责人型财务总监也是企业的财务主管, 接受总经理的领导, 在本质上是企业的一员, 与企业经营者利益趋同, 独立性差。财务负责人型财务总监制组织结构如图2所示。

3. 集团企业委派下属企业财务总监制。

由集团企业总部向其下属企业委派财务总监, 确保集团企业总部对下属企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控, 财务总监并不接受下属企业经理的领导, 是下属企业经理的合作伙伴。集团企业委派下属企业财务总监制又分两种类型:

(1) 监督稽查型财务总监制。财务总监由集团企业统一管理、调度, 其工资奖金全部由集团企业总部统一发放。在日常经营管理中财务总监制约着下属企业经理, 财务总监工作的侧重点在于监督, 不管理财务事务, 下属企业往往设财务经理进行财务日常事务的管理 (如图3所示) 。

(2) 决策管理型财务总监制。财务总监由集团企业总部任命, 但属于子公司高层管理人员, 其工资、奖金由子公司发放, 接受集团企业总部和子公司的双重管理与考核奖惩, 集团企业总部在人事上进行管理、调度。在日常经营管理中, 下属企业总经理领导财务总监, 此类型财务总监实际上等同于财务经理, 管理财务日常事务, 协助总经理作决策 (如图4所示) 。

但此类财务总监有可能与子公司的经营者合谋, 谋求子公司和自身利益的最大化, 忽略甚至不惜舍弃、破坏集团企业或母公司整体利益, 难以真正起到监督的作用。

二、集团企业财务总监监控体系的构建

集团企业总部对下属企业的财务监控方式主要为预算管理和经营计划管理。通过资金集中管理、健全财务制度、强化财务审计等方式, 确保资金的安全。

1. 集团企业总部对下属企业监控体系的定位。

集团企业财务管理体制是明确集团企业各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度, 其核心问题是如何配置财务管理权限, 包括两方面:一方面是单个下属企业的权限配置, 其中以集团企业的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的财务管理权限的划分。集团企业宜采取“234财务监控体系”:二协调, 即内外财务关系协调;三决策, 即资金运营决策、投融资决策、收益分配决策;四控制, 即预算控制、融资控制、现金控制、利润控制。对下属企业的财务控制主要有以下几方面: (1) 预算控制, 即依据预算对下属企业的收支进行总量控制。 (2) 融资控制, 即集团企业统一融资, 下属企业对资金实行有偿占用。 (3) 现金控制, 即集团企业对现金实行集中管理, 下属企业对自身的现金流量平衡负责。 (4) 利润控制, 即下属企业的全部利润遵从集团企业战略和目标统一分配。

2. 财务监控形式。

(1) 设置复合型双向负责的集团企业财务总监制。在各下属企业实行财务总监委派制, 在各下属企业实行财务总监由集团企业财务部统一进行委派和管理。财务总监由董事会委派, 对经营者进行监督, 具有监督职能;同时作为公司管理层的一员, 参与公司财务体系的建设, 对公司的所有财务工作负责。财务总监不受总经理领导, 与总经理是工作伙伴, 负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动, 但不代替企业财务主管的角色 (如图5所示) 。复合型财务总监拥有联签权、财务负责人提名权、制止权。财务总监站在所有者的立场上, 依据相关的监督条款, 在维护所有者利益的前提下监督企业经营。

(2) 财务结算中心制度。财务结算中心主要是充当集团企业内部的资金结算中心、信贷中心、资金调剂中心, 其主要从事资金结算、银行融资、企业放贷、资金计划监督等工作。财务结算中心参照银行业务运作方法, 对下属企业进行资金结算、资金存贷、外汇买卖, 同时对下属企业进行必要的监控管理。

3. 财务监控体系内容。

(1) 财务战略监控。企业财务战略监控体系包括财务战略选择、财务战略规划、财务战略控制三个环节。通过财务战略监控维护集团企业的合法权益, 保证投入的资产保值增值, 执行集团战略目标, 实现年度目标。

(2) 日常财务监控。 (1) 经济运行分析。通过投资分析、生产分析、财务分析、资产分析和综合分析, 形成集团企业的综合数据指标体系, 并提出对策建议。 (2) 重点工作考核。对下属企业完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和督促, 对下属企业重点工作任务的完成情况进行季度检查和年度考核。 (3) 审计监督。集团企业内部审计组织, 分为集团董事会审计委员会及其审计室与集团财务总监所辖审计员。内部审计工作的内容包括企业财务收支审计、经济效益审计、经济责任审计。通过常规审计、抽样审计、调查审计, 确保集团企业预决算管理和经济运行成果的真实、合法, 保证政令畅通, 促使下属企业经营者正确地履行职责。 (4) 业绩评估。下属企业是集团企业的利润中心, 因此必须注重对下属企业销售收入增长率、市场份额和利润等进行考核, 要通过经营计划/预算、运行监督、业绩考核和激励的不断循环, 保证下属企业的正常运行和目标实现。考核的目的是鼓励下属企业积极扩张, 同时兼顾效益和资产保值增值责任。 (5) 建立健全财务规章制度并监督执行。具体制度包括:集团企业财务组织体系、财务稽查制度、联席会议制度、财务报告及分析制度、全面预算管理制度、企业绩效评价制度、企业运营监控制度、财务风险预警制度等。

对于实行多元化经营的集团企业, 为了保证集团战略目标的实现, 必须规范和完善对子公司的管理监控, 其中关键环节之一就是财务监控体系的构建, 明确集团企业与派驻下属企业财务总监的权责关系, 完善企业财务管理及监控。

参考文献

[1].郭葆春.公司业绩、董事会特征与财务总监变更.财经科学, 2008;3

[2].张云亭.当代经济.企业财务总监的职责定位, 2006;8

[3].栾海珍.财务总监委派制存在的问题及对策.财会研究, 2006;4

[4].邢永芳.关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨.四川会计, 2002;3

8.财务总监该做什么？ 篇八

财务总监该做些什么事？这是被不少企业忽略的问题。“财务不就是会计么？”“财务总监不就是管管帐，最多再定个财务制度吗？”提起财务总监这个职务，不少中小型企业都流露出一丝不屑，认为这不过是会计的更好听的叫法。殊不知，会计和财务可以分为若干不同档次，财务总监的责任也相应包含了许多内容，财务总监绝不止“高级管家”如此简单。

会计核算是会计和财务的基本档次。会计核算通常由记帐人员负责，但是制定记帐规则和会计制度是记帐人员难以胜任的。有人说记帐的规则、会计制度有税法规定，企业只需遵守即可。而事实上，税法很难满足企业资产所有者资本保全的需要。因此，企业必须根据自身情况制定会计制度（通常称为财务会计制度），站在所有者的立场上满足所有者资本保全的需要以及对经营者真实考核的需要。在这一档次中，财务总监作为会计专家应该是企业财务会计制度的提出者。

会计和财务的第二个档次是提供对外报告。本质上，会计核算的目的是对外提供财务报告。但是财务报告的模式会对企业和会计报告的外部使用者产生深刻影响。一方面，提供的财务报告越详细，其外部使用者进行决策的效率越高；另一方面，过于详细的财务报告则可能导致企业商业秘密外泄，导致企业竞争力下降，从而影响市场效率。因此，在这里，财务总监成为对外报告设计者，分析、平衡利害双方，根据市场效率最大的原则保持信息披露边界，确定企业财务报告的模式。

提供对内报告是会计和财务的第三个档次。对内报告不存在商业秘密外泄的问题，所以报告的信息越详细越有助于企业的内部决策。企业内部的财务报告不应仅仅着眼于财务信息，那会割断它与其他信息的有机联系，使企业内部信息难以实现高度集成；也不能只表现为结果信息，这无法披露企业存在的根本问题，从而影响企业对未来进行预测。企业内部财务信息必须与其他信息进行融合，并对未来决策提供依据。财务总监处于总揽企业信息系统的地位，基于这种要求，他必须对企业内部财务报告体系进行重构：让财务报告的着重点由结果信息移至原因信息，以求达成任何一个财务结果都能找到其相应的原因；将财务结果信息与其他信息进行全面整合，使它们具有必然的因果联系。

财务总监还应参与制订内部控制制度。会计和财务的第四个档次是建立内部控制制度体系。有效的内部控制制度不仅可以保证会计信息的真实，更能够保证企业的财产安全和经营效率的提高。财务总监应主要着眼于从价值的角度参与企业的管理，这样，企业所建立的内部控制制度才能够具有全过程性和全方位性。

会计和财务工作还包括基于机制来构造会计核算体系。在这个层次，财务总监主要负责界定企业内部各部门和个人的权利、责任、利益，以及企业内部的组织再造与流程再造。目前，企业面临的机制选择是，如何在大规模的群体劳动前提下实现激励与约束机制最优。为此，财务总监在构造会计核算体系时，不仅要为界定企业内部的各个部门、各个人员的权利、责任和利益提供依据，还要能够对每个部门和个人使用权利、履行责任、分配利益的过程和结果进行独立的核算。

财务是基于商品经营活动的财务活动。传统上，我们把企业的活动分为两类：经营活动和财务活动，前者为后者提供保证与支持。财务活动虽在组织资金运动，本身却能为企业创造收入。财务重要的地位使财务总监必须要提出并参与企业财务的决策。

会计和财务的第七个档次是独立于货币商品经营的财务活动。财务总监的又一个重要责任就是，组织、利用企业内部剩余资金，从事证券投资等财务活动。

传统的经营指商品经营活动，也称实物商品经营。货币对应于实物商品，当货币由交易的手段转化为交易的对象时，货币就成为了一种被买卖的商品。如外汇交易，被买卖的外汇就是货币商品。伴随金融市场或货币商品市场的出现，金融市场逐步成为独立的交易场所；金融工具或货币商品成为被独立买卖的商品。正是这两个“独立”使得市场中产生了专门从事货币商品交易的经营主体，如基金公司、证券公司、投资公司、财务公司等。这些交易主体的出现使得财务活动不再只是为企业实物商品经营活动服务，而成为一种独立的活动，称之为财务经营或货币经营。财务经营使得从属于实物商品经营的财务行为被独立出来，财务也成为了一种专门的货币盈利的行为。相应的，财务总监的又一大职责便是组织企业内部的财务经营，为其谋划，对其负责。

资本经营活动重组是会计和财务工作的更高档次。企业规模的扩大和经营范围的调整可以通过企业自身的投资活动和经营调整活动进行，也可以通过在整个市场范围内已有资源的重新配置实现。实现这一目的关键在于解决相关企业之间资产的产权关系，我们也将之称为资本经营。资本经营的本质是经营产权关系，以达成资源重组。重组价值的发现和重组的实施离不开价值链分析，这恰恰与会计、财务密不可分。财务总监可以从财务状况中了解企业全貌，站在企业发展的战略高度高瞻远瞩，又具有能够系统配置企业整个资源的优势，因而，资本经营活动重组也顺理成章地成为财务总监的“分内之事”。

企业内部管理的整合同样涉及会计和财务业务。现代管理正经历着一个协同化的过程。这种整合表现在供应链管理、ERP系统及电子商务系统三种形式中。其中，供应链管理和电子商务系统是把企业外部资源和内部资源有效整合，ERP是整合企业内部资源。这些形式表明企业整合的内在需要，同时也说明整合的方式灵活多样。形式可以选择，但整合的目标和方式应始终基于价值。发达国家的先进企业大多以预算作为企业整合的手段，把企业的一切行为整合到完成预算目标上来；同时，借助预算形式，实现企业内部资源的合理配置和各种活动的整体协同。在此，财务总监就要借助价值预算手段来完成系统整体的企业内部整合。为了保证预算目标的实现，他首先要对企业的组织、岗位、流程进行再造；其次，对企业内部的作业进行标准化，以寻找各项作业与价值之间的合理关系，实现功能与价值之间的有效连接；最后，还要监管预算能够切实落实到每个主体以及主体所从事的每项作业中。显然，财务总监的作用不可或缺。

基于企业价值链制定战略是会计和财务的最高档次，为了实现企业可持续的价值增长目标，企业战略的制定不能仅仅着眼于技术分析，而必须实行价值分析，在价值层面确定企业战略发展的价值链。这需要财务总监对价值链进行分析：企业选择怎样的产业、产品和产品的功能才能实现企业的战略目标和价值目标；新产品和产品增加的新功能能否在为顾客创造价值的同时，也为企业带来价值；为了获得这一价值，企业必须进行怎样的资金和成本投入，这些投入是否能够得到有效的保证，等等。不难看出，企业战略制定无不与价值分析有关；也正因为这样，在西方企业中，财务总监往往成为企业重大战略决策的参与者。