运动会项目流程表

2024-09-11

运动会项目流程表（通用11篇）

1.运动会项目流程表篇一

韩岔中学2016秋季运动会流程安排一：开幕式

二：学校领导、班主任、体育老师及相关工作人员到校做好相关工作．

三：播放进行曲，班主任组织运动员到指定地点集合，领导上主席台．各入场队伍依次做好入场准备，摄影工作开始．四：全体老师到场，开幕式开始．

五：进场秩序：班主任跟随本班级入场并做好纪律指导．六：随开幕式进行，播音员简介运动会盛况．

（男）国旗队，解说词：走在队伍最前面的是我们的国旗、校旗护卫队，他们步伐整齐，精神抖擞，体现了我们韩岔中学的良好精神风貌。看，鲜艳的五星红旗在前面引路!五星红旗是中华人民共和国的象征，国旗的颜色象征革命，国旗上的五星象征着民族大团结，让五星红旗走在各方队的最前面，表示着当代中学生把祖国放在第一位的爱国情怀。为祖国争光，为国旗添彩，为学校争光。

七：主持人:（男）各位老师、同学们：大家好！

秋风吹拂着我们纯真的脸庞，秋日的暖阳沐浴着我们跃动的心房。伴随着秋天的气息，我们迎来了2016年韩岔中学第六届运动会。

在今天，我们将用行动践行奥林匹克精神，我们将用呐喊为韩岔中学秋季运动会加油、为我们全体运动员们加油。

本次运动会以文明、友谊、拼搏、向上为宗旨；努力发扬“拼搏，进取，友爱，互助”的精神，努力拼搏，勇攀高峰，赛出风格，赛出水平，充分展示个人风采，为各代表队增光，为校园添彩。

在此，我代表全体师生向参加比赛的运动员表示热烈地祝贺！向本届运动会中的所有工作人员和服务人员表示衷心感谢！（女）全体起立，奏国歌.（男）请刘校长致开幕辞.（女）请运动员代表宣誓.（男）请裁判员代表宣誓.（女）：万里长空，任我们尽情飞翔；大地无边，让我们任意纵横！我祝愿参赛的运动员能够在这届运动会上创新的佳绩！能够在我校运动史上谱写新的篇章！祝愿本届运动会圆满成功！祝愿韩岔中学的明天会更好！韩岔中学2016年秋季运动会开幕式到此结束，请侯校长宣布比赛正式开始。

（男）请运动员、裁判员依次退场，播放《运动员进行曲》（男）.按运动会竞赛程序组织比赛:裁判员、工作人员各就各位,参赛项目运动员做好比赛准备。活动中……..（男）闭幕式：主持人：尊敬的各位领导、老师，亲爱的同学们：在学校各有关部门的大力支持下，在全体运动员、裁判员、工作人员的共同努力下，经过为期一天的激烈比赛，圆满地完成了运

动会的各项比赛项目。让我们以热烈掌声对运动会取得圆满成功表示祝贺!现在请校长为获奖集体颁奖。八：颁奖：侯、刘、侯、（女）下面请侯校长致闭幕词。（男）请刘校长宣布闭幕

2016韩岔中学

年11月10

2.运动会项目流程表篇二

A企业是一家大型国有企业。近年来, 随着企业发展, 市场占有率不断提高, 产品需求多样化增加, 研究开发新产品重要性地位凸显, 随着研发项目日益增多, 现有的研发费用财务核算方式不能满足企业对外报送和对内管理的需要, 不能及时评价、控制和管理研发费用, 主要表现在以下几个方面。

(一) 项目管理制度缺失, 项目管理无专用标识

A企业设有项目管理部门, 但研发项目管理制度不完善, 由于缺少制度化的控制, 项目的管理不能独立于其他项目, 同基建、技改等项目在编码规则和管理上常常混为一谈, 没有独立标识, 项目编码随意性强, 无规范化、专属性差。一个项目常会对应有几个项目令号出现, 造成财务核算针对性差, 不能追溯项目发生费用, 无法编制项目费用报表。

(二) 经济业务分类不清, 研发项目核算内容不全

研发项目经济业务分类混乱, 含糊不清, 没有明确的业务范围和文件规范。研究院只负责研发, 对经济业务分类和会计核算不熟悉、不关心。票据领用混乱, 常将发生的费用计入生产成本、制造费用、销售费用、辅助生产成本等, 导致研发费用核算内容不完全, 无法对企业研究开发费用进行系统性统计, 更不能对研发过程费用的跟踪、考核、监督和评价。

(三) 财务科目设置粗放, 不符合会计准则要求

研发费用只通过“管理费用—研发费用”科目核算, 设置粗放, 不符合会计准则要求。准则中对研发费用归集科目定义为“研发支出—费用化支出”和“研发支出—资本化支出”。该科目也无法核算企业自主创新形成无形资产的费用, 不能提供按照研发项目类别归集的详细数据。

(四) 研发项目财务核算流程缺失, 研发费用分类核算无规范

研发费用的核算没有设置人工、材料、折旧及摊销、差旅费、业务招待费等明细项目。人工成本没有按项目统计分配计算的方法, 也没有统一的数据计算方式及票据传递流程;直接材料没有领用规范, 特别是生产车间为研发领用的物料, 无标识, 领用主体不明;差旅费用、业务招待费用等均不按项目分类进行核算。总之, 不能提供出按项目分类计算数据, 管理层无法得到真实有效的决策依据。

(五) 无形资产核算“费用化”与“资本化”阶段认证不清

无形资产“费用化”与“资本化”阶段的划分一直是困扰A企业会计核算的难题, 主要原因是各部门认为, 这仅仅是一个财务问题, 与他们无关, 会计人员又不具备专业的研发知识不能做出准确的判断导致。表现出工作交叉, 涉及部门较多, 财务人员无法进行账务处理。加强财务总部、研究院和管理层的沟通, 制定相应的工作制度和程序要求, 成为解决这一问题的唯一途径。

基于以上几点, A企业利用财税政策能力低下, 导致企业不能充分享受税收加计扣除优惠和所得税税率优惠等财税政策。

二、企业《研发费用核算流程》的主要内容

A企业认识到自己的不足, 经过向国际先进企业和国内同类企业的咨询学习, 经过反复的论证, 制定了一套既适合企业现状又便于操作的流程—《研发费用核算流程》, 其主要内容如下。

(一) 建立项目管理制度, 设定项目管理的独有标识—项目令号

A企业制定并实施了项目管理制度, 明确了项目令号的编制方法和要求。项目令号作为研究开发项目的唯一标识, 是项目管理的基石。每年按规则对新的研发项目编制项目令号。项目令号编制具有唯一性、标准化、稳定性的特点。一个编码只能针对一个项目, 不能多个项目一个编码, 也不能一个项目多个编码, 项目令号的编制不随着时间的推移而改变。项目令号按照标准规范编制, 具有标准化的特征, 具体要求为:第一段标注KF字样 (意为“开发”) , 第二段表示年份, 第三段表示本年新发生项目序号。比如KF2012-001。项目编码一旦启用, 不再另行使用。项目令号贯穿了项目管理的全程, 是研发项目的唯一标识, 起着标志性作用, 是项目管理的基石。

(二) 对业务流程进行梳理, 加强部门间的协调和沟通

结合财务知识, 将保障部、制造部、销售部、质量检验部、售后服务部等各部门与研发项目有关的业务进行梳理, 进行业务分拆。将生产项目与研发项目分开, 生产项目按照工单生产模式进行, 研发项目按照项目令号管理模式进行, 避免将费用记入“生产成本”核算;对产品在客户处的试制不再记入“销售费用”核算;研发使用的水、电、汽等能源消耗不再记入“制造费用”核算等。同时, 加强各部门之间的沟通、协调, 使企业各部门充分认识到国家相关研究开发政策给企业带来的好处, 认识到研究开发的核算不单单是财务部门的事情, 以实现企业价值最大化为工作指导方针, 加强沟通意识, 保证研发费用准确归集与核算, 维护企业合法权益。

(三) 按会计准则要求设立账簿和科目

通过对A企业发生的研发费用项目进行汇总后分类, 可分为以下几个方面:人员人工、直接投入、折旧费用和长期费用摊销、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、差旅费、业务招待费、办公费、其他费用等10类别, 贯穿整个项目, 设置为“研发支出-费用化支出”科目的三级明细。无形资产核算达到“资本化”条件时, 设置“研发支出—资本化支出”科目核算, 也下设10个类别的三级明细 (明细同上) 。

(四) 按项目令号进行分类核算

根据项目管理的过程中发生的人工费用、车间试制费用、材料采购、其他费用等发生内容的不同, 进入不同的会计核算子流程, 后通过人工编制按令号归集《研发试制报表》。具体操作流程如下:

1、设置《研发人员工资分配表》 (见表1) 流程。

项目经理确定项目成员后, 指派专人统计项目组成员参与项目的时间, 并将记录结果每月报送研发管理层, 研发管理层工作人员根据各项目组的记录汇总编制《研发人员工资分配表》, 并报送财务总部。

2、专设《生产车间研发费用归集流程》。

A企业研发产品试制过程在生产车间完成, 为了与生产费用区分开来, 要求车间每月编制《试制完工结算表》 (表样如表2) 并附车间参与研究开发项目工作人员名单一份、费用计算方法和费用计算过程表单一份, 由研发管理层审批后上报到财务总部。

3、设《研发领用物料结算流程》。

相关人员在领用研发物资时, 需在领用单上标注项目工作令号, 库管员检查单据完整性后发料, 在ERP财务系统中选择账户别名直接进行出库操作, 记入“研发支出-费用化支出-直接投入”科目或“研发支出-费用化支出-办公费”科目。财务人员于月底将库房报送票据和财务系统中的明细进行比对正确后, 按工作令号进行分类归集。

4、设定《研究开发项目财务报销流程》。

流程规定, 凡到财务部报销与研发项目相关的业务, 包括采购物料、固定资产、无形资产、委外加工、报销差旅费、招待费等业务一律填制《研发支出结算明细表》 (如下图表3) 。财务总部接收到审批后的《研发支出结算明细表》和相关单据后结予挂账、付款结算或费用报销, 否则不予挂账、付款和报销。该方法的优点是将比较分散的、难以统计的费用以单独报送的方式固定下来, 并确认业务归属, 项目资金核算更准确;缺点是加重了报销人员的负担。但经过一段时间的适应, 执行效果良好。

年月日

每月月底, 依研发管理层报送的《研发人员工资项目分配表》、生产车间报送的《试制完工结算表》、库管员报送的单据、财务汇集的《研发支出结算明细表》等资料, 研发费用核算岗位会计人员汇总编制《研发试制报表》 (见表4) 。《研发试制报表》编制完成, 研发项目支出归集数据准确率提高, 为企业研发项目管理提供了可靠的依据。企业享受所得税加计扣除优惠政策备案时, 报送的会计资料强调直接性和专门性, 申批加计扣除的金额应小于试制报表中的金额, 可在该报表的基础上做出微调即可。

(五) 财务核算流程为企业研发费用“资本化”和“费用化”设定了依据

在项目财务核算流程中, 单独就研究费用“资本化”和“费用化”做了明确规定, 要求研发管理层在研发单个项目运行至研究阶段后, 试制生产前, 根据研究人员和管理层的意见, 依据无形资产资本化的条件判断并出具《研发费用资本化通知书》, 表明同意或不同意研发项目资本化, 并说明原因。财务部作为依据进行备案保管。同时要求, 自试制阶段至项目结束前任何时段均可以书面形式表明同意研发项目费用资本化, 并说明原因。财务人员收到《研发费用资本化通知书》后, 按照会计准则的要求, 将项目发生的费用计入“研发支出—资本化支出”科目, 并选择相应的明细分类, 在接到研发管理层报送的《研发项目结项通知书》后, 将“研发支出—资本化支出”余额转入“无形资产”进行核算, 并按期摊销。

3.展会项目流程管理与风险控制篇三

关键词：展会；流程管理；风险控制

2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。

会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。

一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理

会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。

由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：

1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。

1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。

1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。

会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。

一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。

本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。

二、会展项目管理理论

本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。

2.1.1项目组织管理

项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。

2.1.2项目管理团队

项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。

2.1.3项目人力资源管理

项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。

2.1.4会展管理团队的特点

管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。

2.1.5会展管理团队的形式

会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：

2.1.6会展人力资源管理

4.趣味运动会比赛流程篇四

一、举办时间：2011年6月11日下午

二、参赛地点：附中篮球操场

三、参赛对象：美术系全体学生以及教师职工

四、开幕式流程：

1、2点20分—2点30 分所有参赛宿舍及队伍全部入场进行开幕仪式2、2点30分—2点40分各领导就位3、2点40分------3点10分开幕式开始1）书记开幕式致辞

2）于华英老师宣布比赛注意事项3）运动员代表所有参赛运动员发言4）裁判代表所有工作人员发言5）书记宣布比赛开始

五、3点20分各宿舍在指定地点等待准备比赛，在裁判长的统一领导下，开始对各宿舍运动员进行检录发令，工作人员准本就绪。

六、比赛流程：

1、在裁判长的统一领导下，开始对各宿舍运动员进行检录，发令。提前五分钟召集下一组寝室长，并由寝室长带领参赛成员到检录处检录。

2、四个项目的裁判员到指定地点，检查参赛队员到位，按比赛项目将运动员分开。

3、按照顺序开始听裁判员口令开始比赛，场左侧）听到裁判口令，托乒乓球跑到达宿舍第二棒的指定位置，原先的数字继续往上加）跳完后，第棒在原地大象鼻转10圈，再跑最后四足已经绑好腿跑80米，跑回原始起点比赛结束。

4、到终点计时员停表，并记下该对完成的时间，将记录交予裁判长。

5、离上一场还有5分钟的时候，工作人员通知下一组人员做准备。

七、闭幕式流程：

1、5:点30分左右裁判长宣布比赛结束

2、由领导宣布本次比赛结果

3、领导对本次活动进行现场点评总结

4、学生会成员撤离比赛物品，清理比赛场地按照比赛路径，30米（乒乓球落地要返回起点重新开始）3030米，到达该宿舍第三棒的指定的位置，30米到达操场的右侧，最后一棒三人

美术系分团委学生会生活部

2011年5 28第一棒在制定起点（操，第二棒开始跳绳下（如果中间有跳坏，按照跑

月日

太原师范学院趣味运动赛流程

2011年5

5.趣味运动会活动流程篇五

一、活动时间：

二、活动地点：李沧中联运动公园足球场

三、竞赛组别：分为一、二、三、四、五、六年级六个队别，每年级各班级为组

四、竞赛方式：亲子趣味运动会+常规运动会项目（100米、400米、接力跑、跳远等）

五、竞赛项目：一、二年级：（亲子趣味运动会项目）

1、集体：乾坤大挪移

比赛规则：每班按人数分为四组，每组8人（家长4人+学生4人），在起点前放置两张地垫，第一组选手站在起点地垫跳到另一张地垫，依次挪动地垫前进，一组到达终点后另一组接力出发，比赛结束按照时间成绩分别获取相应积分，计入各班总积分。

2、集体：快乐向前冲

比赛规则：每班按人数分为四组，每组8人（家长4人+学生4人），选手将腿用绳子两两绑起，由起点开始，一组到达终点后另一组接力出发，比赛结束按照时间成绩分别获取相应积分，计入各班总积分。三、四年级：

1、单项：100米、200米、400米、800米、跳远等

2、集体：4X100米接力（注意接力比赛不可乱道）

3、集体：超级障碍赛

比赛规则：8名选手（家长4人+学生4人）依次站在起跑线，裁判发令后，第1名队员依次通过“平衡木、钻网、龙门”环节抵达折返点后，加速跑回起点将接力棒交给第2名队员，第2名队员以同样的方式前进，以最后1名队员身体任意部位触及起点线所在的垂直平面为计时结束，比赛结束按照时间成绩分别获取相应积分，计入各班总积分。五、六年级：

1、单项：100米、200米、400米、800米、1500米、跳远等

2、集体：4X100米接力（注意接力比赛不可乱道）

3、集体：毛毛虫竞速

比赛规则：每班按人数分为四组，每组6人（家长3人+学生3人），每组骑在毛毛虫上前行，毛毛虫不可触地或拖行，一组到达终点后另一组接力出发，比赛结束按照时间成绩分别获取相应积分，计入各班总积分。

六、活动流程：

1、按年级、班级进行展示进场

2、领导致辞并宣布运动会开始

3、各班班主任带领参赛选手到指定区域候场，准备开始比赛

4、所有比赛项目结束后，计算单项名次及集体总分并宣布奖项、颁奖

七、报名及参赛方式：

1、凡我校身体健康，适宜参加本次体育比赛的学生均可参加比赛。

2、每个班级单项每项男女分别限报最多3名，每人最多限报2项（可兼报接力），接力项目每班报男女各四人。

3、由于学校学生多，场地有限，单项和集体项目均采用一次性决赛，按成绩择优录取。

4、请按照比赛规程合理安排参赛选手的时间，即：每一位运动员不要在同一时间安排两项或者多项运动项目，以免时间上发生冲突。

5、各班按照报名表格式进行填写报名，并在X月X日前将报名表交至体育组。

八、录取名次和奖励办法：

1．单项按年级择优录取前3名，按5、3、2计分，名次并列平均分配，无下一名次。2．集体项目按要求发奖，并按10、6、4的得分记入团体总分。3．每个年级按集体和单项得分总和取团体总分第一名。

4．各班按上述规定计分，累计分数即为该班的团体总分，总分多者名次列前。若遇总分相同，则计算该班的名次，第一名多者列前，依次类推。

6.通信网络项目化管理流程篇六

1 项目化管理的内涵以及应用条件

项目化管理指的是将企业的基本明确目标、投资预算以及进度安排等多项任务视为项目, 并依据项目管理的专业化方法开展工作, 从而更有效的实现既定目标的一种管理方法。项目自身有着临时性的特点。对于项目而言, 都有着明确的开始和结束时间, 当项目既定目标完成, 或者已经预见到该目标无法实现, 则该项目即认定为结束。项目的临时性同时还体现在, 项目中提供的产品或服务都有一定的实效性, 以更好的抓住市场需求以及经济发展窗口的变化。项目管理中的很多理念、方法和技术已经不仅仅局限于通常意义的项目管理工作中, 日常生活中的许多复杂问题, 都能够利用项目化的管理理念加以分析和解决, 是一种十分科学有效的管理模式, 也得到了广泛的应用。

然而项目化管理方法的使用, 也有一些先决条件, 并非适用于任何情况下, 因此企业管理工作中引入项目化管理方法前需要合理的分析, 其自身活动的特性情况是否适用项目化管理。只有这样才更有利于项目化管理优势的充分发挥。运用项目化管理方法的条件主要有下面几点: (1) 唯一性。即要求项目必须是独一无二的; (2) 临时性。项目自身具有临时性的特点, 如果没有明确的开始和结束周期该方法也就不能适用了; (3) 项目必须有既定的目标, 目标实现标志着项目的完成。上述的各项适用条件也绝非教条, 在实际工作中应该结合具体情况结合上述原则, 科学合理的分析, 考察企业工作任务的特性是否适合采取项目化管理模式。

2 通信网络项目化管理流程

2.1 通信网络项目建设的前期准备工作

通信网络项目建设的前期准备对于通信3G网络构建来说至关重要。通信服务供应商首先应该计划通信网络构建的重点城市以及通信网络的覆盖范围。下级单位根据计划结合本地区地理环境、经济发展特征以及地区通信网络技术和硬件的基本情况, 合理地设计基站布局, 规划型通信基础设施的数量和位置, 再有通信公司采购通信设备。在由通信服务的运营商、通信设备厂商以及通信施工部门的协同, 进行通信网络的建设、升级优化和管理维护。我国目前的三大通信服务运营商为中国移动、中国联通以及中国电信;国内通信设备厂商主要有中兴、华为、爱立信和阿尔卡特。主要负责技术支持, 设备的组装和调试, 处理故障等工作。项目施工单位主要负责通信网络基础设施建设以及设备的安装等工作。在通信网络建设工作开展前, 应该先进行前期勘查, 设计方案的制定, 还有施工建设阶段的协同。

2.2 通信网络项目计划和执行

在完成了前期准备工作后, 主要由通信设备供应商与工程项目施工单位进行基础设施的建设与通信网络设备的安装调试, 通常在制定施工计划时, 通信服务运营商结合通信基站现场的设备安装条件与通信设备厂商以及项目施工单位现场负责人共同完成。通信服务运营商对于工程项目的整体施工进度安排进行掌控, 通信设备供应商以及项目施工现场负责人主要关注各自部门的工作完成情况, 并及时的同通信服务运营商, 交流项目完成情况, 及时的调整方案, 应对出现的问题。其中通信设备供应商主要负责对其提供的通信网络给予安装指导和技术支持, 辅助施工部门的设备安装人员解决困难。

2.3 通信网络升级优化与日常维护

当基站设备安装完成后, 就可以开始着手调试工作, 通信网络的优化工作也可以逐步开展。在通信网络构建初期, 单站优化是工作的重点。单站优化通常是由通信服务运营商技术部门与通信设备供应商的服务部门相互配合完成, 主要对通信网内覆盖地区环境加以评估分析, 在此基础上重新设定和加载邻区。通信网络构建以及调试完成后, 该通信网络就能够进行试运营的阶段。通信网络设备的管理、监控以及后期维修保养任务基本是由通信服务运营商维修部门完成的, 通信设备供应商也需要对故障排查提供必要的技术帮助。通信网络运营过程中的维护管理质量对于用户通信质量和稳定性起着决定性的作用, 也是一项长期性的任务。

通信网络建设水平, 对于通信质量有着显著的影响。从项目前期准备, 中期的计划执行, 以及后期的管理和维护等方面都必须尽力的保质保量的完成。通信网络项目化管理方法能够充分的发挥项目化的优势, 提高我国通信网络建设水平, 为人们的工作生活提供更优质的通信服务。

摘要：通信网络为人们的日常生活和工作都提供了极大的便利, 可以说通信行业是经济贸易快速发展, 人们生活水平不断提高的潜在推动力。本文主要介绍了项目化管理方法的内涵以及其应用的基本条件。并对项目化管理方法在通信网络中的管理流程进行了分析和说明。

关键词：通信网络,项目化,管理,流程

参考文献

[1]陈铁军.通信工程服务企业如何形成持续战略优势?[J].当代经理人.2006 (21) .[1]陈铁军.通信工程服务企业如何形成持续战略优势?[J].当代经理人.2006 (21) .

[2]张敏顺.管理信息化与企业流程再造研究[J].科技与管理.2011 (05) .[2]张敏顺.管理信息化与企业流程再造研究[J].科技与管理.2011 (05) .

[3]董亮.电信运营商提升用户满意度的项目化管理[J].经营与管理.2012 (11) .[3]董亮.电信运营商提升用户满意度的项目化管理[J].经营与管理.2012 (11) .

[4]黄彦斓.浅谈通信工程建设的有效途径[J].黑龙江科技信息.2010 (29) .[4]黄彦斓.浅谈通信工程建设的有效途径[J].黑龙江科技信息.2010 (29) .

7.运动会项目流程表篇七

一、审计项目组织的流程控制管理模式的设计思路

以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块的设立，来实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。其优越性是，摒弃粗放的审计制度规范形式，建立具有自身鲜明特点，具有可操作性强，对审计项目的组织和实施真正具有实际指导意义、真正能够规范和控制审计项目的组织实施和管理的标准流程规范体系。

二、审计项目组织的流程控制管理模式的构成及作用机制

审计项目组织的流程控制管理模式由审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块共同构成，以实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准共同作用实现审计项目组织实施流程规范化的控制目的：以项目组织实施时限控制标准和项目组织实施文本控制标准共同作业实现审计项目组织实施标准化实施的控制目的；以项目组织实施文本控制标准和项目组织实施职责控制标准共同作用实现审计项目组织实施控制标准化记录的控制目的。通过对以上审计项目组织实施流程规范化、审计项目组织实施标准化和审计项目组织实施标准化记录三个间接控制目的的控制，实现控制审计过程、实现审计规范管理的最终目标。

审计项目组织控制流程图明确描述审计项目组织管理和实施的整个过程的整体控制流程和各个环节的控制子流程及其子子流程，将审计项目组织管理和实施的整个过程和流程加以明确，保证审计项目组织实施过程符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定，保证流程规范。

三、项目组织实施时限控制标准

项目组织实施时限控制标准将项目组织实施过程中各个具体的环节包括项目立项组织、编制审批项目审计计划、审前调查、编制审批项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和项目实施方案、分析汇总审计结果、审计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的工作时限加以明确和规范，保证项目组织实施过程规范和实施行为规范，避免审计项目实施过程拖拉或因各种主观、客观原因草率实施，不按审计项目计划规划的审计期间范围实施审计，缩小审计覆盖的期间范围，审计项目实施方案规定的实施内容执行不到位，无法保证审计项目实施质量等诸多问题。

四、项目组织实施文本控制标准

项目组织实施文本控制标准将审计项目组织管理和实施的整个过程中所使用审计文本相关规范要求加以明确，具体包括审计通知书、审计计划、审计项目实施方案、审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面的具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范，符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定。其中的审计项目实施方案标准文本格式，突破了以往普遍采用的文字叙述格式，而是创新设计出清晰简洁的表格格式，格式虽然简洁明晰，但功能却远远超出原文字叙述格式。比如，原文字叙述格式的审计项目实施方案，虽在描述中明确了审计内容的责任人，但缺乏具体实施的审计程序，而且对于责任人实际是否实施审计程序、实施了哪些审计程序均缺乏记录、反映和追踪检查。表格式的审计项目实施方案，采取统一的格式，格式要求的内容包括：审计项目名称、实施审计单位、被审计单位(部门)、延伸审计单位(部门)、审计人员配置包括组长和主审、方案编制人、审批人、底稿类别、索引号、审计目的、审计依据、审计时间范围、审计需要提供的资料、审计采用的方法、审计采用的主要步骤、审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工、执行标记、责任分工执行人签名备注、执行结果底稿索引号、详细的审计时间规划以及审计实施方案的变更及其审批、其他备注事项和要求等。表格式的审计项目实施方案不仅要求列明审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工，还要求责任分工人对于执行审计程序情况予以确认和标记并要求责任分工人对执行审计程序情况的执行标记予以签名确认或进行备注。对于审计程序执行情况标注了完成标记的，要求明确标注出执行结果底稿索引号；对于审计程序执行情况未能标注完成标记的，要求备注说明未能完成执行的原因和情况。以方便审计项目负责人检查、复核并根据检查复核情况及时考虑调整审计程序，也便于日后对审计项目实施情况及其审计质量的检查和复核评审。创新设计和采用的表格式的审计项目实施方案，摒弃了传统格式的繁复和功能的缺失，简约却不简单，其将PDCA循环管理理论的对于质量管理活动的计划、执行、检查、处理四个阶段的内容全部涵盖在这一张表中，对于计划(审计程序、审计时间规划等)、执行(执行标记、签名备注)、检查(对照检查清晰明了)和处理情况(审计程序、规划的调整)四个循环的内容均予以规范记录和清晰反映。审计项目组织实施文本控制标准不仅对审计项目实施方案的格式进行了突破创新设计和统一规范，也将审计项目组织实施和管理的整个过程中所使用其他审计文本包括审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面加以具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范。

五、项目组织实施职责控制标准

审计项目组织实施职责控制标准依据相关原则规定，将审计项目组织管理和实施的整个过程中包括审计项目立项组织、编制审批审计项目审计计划、审前调查、编制审批审计项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和审计项目实施方案、分析汇总审计结果、审

计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的各个相关人员包括审计部门负责人、审计组长、主审和审计成员在各个控制子环节及其子子环节的职责范围具体加以明确和规范，保证在审计项目实施中职责分工清晰明确，并配合审计项目组织实施文本控制标准系统功能，将以上各环节、各相关人员的职责在标准审计文本和记录中予以明确记录和反映，以便相关责任的追查和追究，保证审计项目组织实施职责分工明确到位、审计项目组织实施行为规范、形成的审计记录规范。

审计项目组织的流程控制管理模式通过以上审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个系统功能的设置，实现了控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，以及控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式不仅明确规范了审计项目组织管理的主控制流程，而且也明确规范了每个控制环节的子控制流程及其子子控制流程；不仅从控制审计质量的角度出发对审计计划、审计方案等审计文本格式进行了规范统一，而且也对审计文本的内容进行规范要求；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程，而且也对每个子流程的工作时限制定了明确控制标准；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程和每个子流程的工作时限控制标准，而且也对每个控制环节中每个与审计项目相关人员的职责予以明确。实现了对审计项目的组织实施过程的全方位规范和全过程规范管理。

六、结论

8.企业运动会活动流程篇八

一、党务副总致开幕词致运动会开幕词。

二、运动会流程：

各赛场分别举行比赛活动总裁判：曹

1、趣味接力赛与跳绳同时开始

趣味接力赛（搬砌块）：接力赛形式，第一个人搬到地方下一个人接着搬，最后

空手跑50米[5人一组]，分小组进行比赛。

裁判：李

跳绳：个人赛，1分钟内多者获胜。5人一组，分小组进行

裁判：徐

2、自行车慢骑与三人绑腿跑同时进行

自行车慢骑：50米距离，慢者获胜。压线，落地直接淘汰。

裁判：张

三人绑腿跑：长度为100米，时间最短者胜利。2-3组为一个单位。淘汰制。裁判：范

3、跳长绳比赛：3分钟内，满队成员同时跳的多的胜利

裁判：率、王

4、双人运气球：10米距离，2分钟内运球多者获胜，不能用手，掉球重新开始。裁判：张

5、拔河：男女分组比赛

裁判：郝

三、行政总监宣读受奖单位、个人名单并进行颁奖

9.运动会开幕式流程篇九

一：8：30前，学校领导、班主任、体育老师及相关工作人员到校（做好相关工作）．

二：8：40播放进行曲，班主任组织全体学生到指定地点集合，领导上主席台．各入场队伍依次做好入场准备．

三：9：00全体老师到场，开幕式开始．

四：随开幕式进行，各班学生入场．

五：主持人:

1、全体肃立，奏国歌.（国歌奏完后，主持“请领导、观众坐下”）

2、请李主任致欢迎辞.3、请陈校长致开幕辞.4、请陈校长宣布艺体节开幕.5、请运动员代表宣誓.（何玲霞四·二班）

6、请裁判员代表宣誓.（赵少杰）

7、主持宣布：石河小学2011年艺体节开幕式入场仪式到此结束，请歌咏比赛评委、记分员到评委席就坐。（罗俊华涂玉珍莫小强赖红英罗红杨力花姚兰李守明姜北星许文亮）

10.运动会项目流程表篇十

[关键词] 风险识别矩阵方法

一、引言

风险识别是风险管理的基础和起点，也是风险管理者首要的或许是最困难的一项工作。它是在各类风险事件发生之前运用各种方法对风险进行系统、连续地辨认和鉴定的过程，其主要任务是辫认项目所面临的风险有哪些并确定各种风险的性质。只有通过风险识别发现项目隐含的各种潜在风险，才有可能进行风险度量、评价并选择最适当的风险管理对策，避免被动自留风险而给项目带来损失。

早期的风险识别主要是依靠风险管理者个人的工作经验进行。1978年，Boehm认为依照风险源清单( Risk Checklist)，可发现项目中大多数严重的风险因素。1993年，Marcin等提出了“基于分类的风险辨识”思想。1995年，Haimes等提出了“层次全息模型(HHM)”风险辨识思想。2001年，Schmidt等认为有效的风险因素序列有助于项目管理者把握风险的本质和类型。

现有的风险识别方法大致可以划分为两类，一类是基于静态的风险识别方法，如财务报表分析法、分类结构法、风险源清单、风险档案表、条件——转换——后果(Condition- Transition- Consequence)图等；二是动态风险识别方法，如流程分析法、阶段风险报告法等。在实践中，管理者往往通过权衡风险辨识成本与收益的关系选用合适的辨识方法。

项目活动实施是一个动态的连续过程，在活动实施的不同阶段，可能存在着同一类别特征的风险，比如因人的因素引起的风险，但其质和量可能完全不同；另一方面，不同类别特征的风险在项目实施的同一阶段也可能同时存在，从而呈现出一种不同类别特征的风险与项目活动实施不同阶段动态交织的复杂局面。因此，需要寻求一种能够同时对项目活动各类风险在不同阶段的表现均能够进行系统识别的结构化方法。

二、基于实施流程与分类结构的风险识别矩阵原理

1.风险识别的分类结构法与流程分析法

分类结构法是最常用的一种风险识别方法。它是按照某种特征，运用风险源清单或风险档案表，对项目活动实施过程中的风险进行系统归类的风险识别方法。运用该方法时首先要确定风险的类别特征，并对其进行清楚的界定；然后，要制定项目风险清单或风险档案表。本方法以风险的聚类性与复合性特征为基础，符合风险识别的分类分层识别原则。

流程分析法也是最常用的一种风险识别方法。它是通过一系列的流程图展示项目活动实施的全过程，对过程的每一个阶段和环节逐一进行调查分析，运用风险源清单或风险档案表等确定项目风险的一种方法。这种风险识别方法基于风险的动态性特征，符合持续动态识别的原则。

以上两种风险识别方法易受风险源请单和风险档案表的影响，可能误导管理人员只注重风险源请单或风险档案表中的潜在问题，从而忽视了检查表以外风险的存在，使风险识别的全面性不足，以至留下隐患。

2.风险矩阵的风险识别方法

风险矩阵是在项目实施之前，对项目风险(风险集)进行系统识别并对项目风险（风险集）重要性进行评估，以便采取有效改进策略的一套系统性、预防性的结构方法。这种方法是美国空军电子系统中心(ESC. Electronic Systems Center)于1995年4 月提出的。1996年以来，ESC的大量项目都采用风险矩阵方法对项目风险进行识别与评估。为了改进风险矩阵方法的应用，美国的MITRE公司还开发了一套风险矩阵应用软件，能够自动交叉检查风险矩阵所分析出的风险等级。在ESC所提出的风险矩阵中，风险矩阵的栏目包括需求栏、技术栏、风险栏（risks）、风险影响栏、风险概率栏以及风险等级栏等。

项目风险是指某些不利事件对项目目标产生负面影响的可能性或可能遭受的损失。在风险矩阵中，风险是指采用的技术或工程过程不能满足项目需要的概率。风险矩阵识别项目风险的主要思想是通过考察项目需求与技术可能这两个方面，以此为基础来分析辨识项目是否存在风险，如果可采用技术不存在或不够成熟，从而不能满足需求则表明项目在这有方面存在风险。需求栏一般包括两个部分即高级操作要求和项目管理需求，前者如项目操作要求文件，后者如项目管理指南中所列出的需求方面。技术栏列出了根据项目具体需求可以采用的技术。

风险矩阵通过对项目需求栏与技术栏的比较来确定项目活动是否存在风险。但如何确定项目需求和项目技术，对于一个复杂的动态系统而言，却不是一件容易的事情。另外，该方法并不适用于大量的非技术类风险的识别，正因为如此，风险矩阵目前多用于工程技术类项目的管理，因为这类项目的需求与技术比较容易判断。

3．基于实施流程与分类结构法的风险识别矩阵

通过对风险识别的分类结构法、流程分析法以及风险矩阵方法的分析，根据项目实施风险的特征以及风险识别的要求，基于实施流程与分类结构的风险识别矩阵方法的原理可以这样进行描述：首先，对原始风险矩阵风险识别的部分进行重新构造，即风险矩阵中的项目需求栏作为矩阵的列向量，风险矩阵中的项目技术栏作为矩阵的行向量。然后，风险矩阵的列向量以项目实施过程的时间维度即不同实施阶段表示，风险矩阵的行向量以项目实施过程的风险类别特征表示。这样，行向量与列向量的交叉之处就是不同的风险类别特征在项目实施不同阶段产生的具体风险项。

这种风险识别矩阵主要考察项目实施的进程阶段与项目风险的类别特征两个维度，以此为基础来辩识项目实施的某阶段是否存在某种特征的风险，从而能够系统、持续地对不同类别的项目风险项进行动态识别。另外，由于项目风险识别的流程分析法与分类结构法都是比较成熟的方法，因而本方法在具体操作上也是可行的。风险识别矩阵见表1。

表1 基于流程分析与分类结构法的风险识别矩阵表

另外，利用矩阵分解的思想和方法，如果将项目实施阶段和风险特征进一步进行细分，可以深度挖掘不同层面的风险项。比如，对阶段1进一步细分为阶段11、阶段12、阶段13等，将风险特征A进一步细分为风险特征A1、风险特征A2、风险特征A3等，按照风险识别矩阵的原理，可以构造一个子矩阵，利用这个子矩阵能够对深一层次的风险项进行挖掘，这也是风险矩阵识别方法的又一大优势。风险识别子矩阵见表2。

表2 基于流程分析与分类结构法的风险识别子矩阵表

三、项目风险识别矩阵的运用

1．运用风险识别矩阵识别项目实施过程中存在的风险，应当依据下列的程序进行。

（1）成立专家小组。专家小组的任务是对项目实施过程中的风险进行识别。专家小组由管理咨询专家、项目实施单位相关人员和项目服务提供方的专业人员组成。专家小组人数一般为10人～12人，为了便于做出决策，以11人为最佳。

（2）提出初步风险清单。由专家小组成员分别单独就每一个风险类别特征在项目实施的每一个阶段可能引起的风险进行识别，然后以每个专家识别出的风险项为基础，再结合相关研究资料或其它类似项目的实践信息，按照风险项不重复的原则整理成初步风险源清单。

（3）确定项目风险源。基于初步风险源清单，按照专家意见法的原理，进一步征求各位专家的意见，当多位专家（6位）认为某风险项存在时，即确定该风险项为项目实施过程中的风险项。

2．按照上述风险识别程序，以人员特征为例，运用风险识别矩阵对人的因素在项目实施不同阶段引起的风险项进行识别，形成如下的风险源清单：

（1）项目规划阶段的风险项：决策者素质风险、管理者经验风险、信息管理能力风险等。

（2）项目合作联盟建立阶段风险项：信息收集能力风险、服务提供商选择风险、沟通风险、价格谈判风险、合同条款风险等。

（3）项目实施阶段的风险项：服务提供人员素质风险、服务接受者的素质风险、项目活动管理者的素质风险、领导支持风险、沟通风险等。

（4）项目总结评估阶段的风险项：领导重视风险、评估者的素质风险、信息收集风险、员工支持风险等。

四、结束语

项目风险管理是提升项目绩效的重要手段。目前，理论研究与实践中对项目风险识别方法研究重视不够。本文以流程分析和分类结构法为基础，对原始风险矩阵进行适当改造，提出基于项目实施进程和风险类别特征的项目风险矩阵识别思想和方法，运用该方法能够对项目风险进行系统、持续的动态识别，比较好的解决了项目风险识别的问题。

参考文献：

[1]朱启超等:风险矩阵方法与应用评述[J].中国工程科学，2003年1月：89-94

[2]洪锡熙:风险管理[M].暨南大学出版社，1999：28

11.基于流程的施工项目成本管理研究篇十一

流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。建立施工项目成本管理流程, 并依此对施工项目的一系列相关活动或任务进行管理, 有助于降低成本, 提高管理的效率和效益。

一般流程应具有如下一些特点。

1.1目标性

流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。比如, 企业的维修服务流程历经收到客户请求、制定维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程, 把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为, 以实现修复设备的目的。

1.2逻辑性

组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用等关系, 这就构成了活动的逻辑关系。活动之间的逻辑关系通常有串行 (活动之间的先后顺序) 、并行 (专业各项活动之间的关系) 和反馈 (后续活动对前面活动的影响) 等关系。

1.3层次性

流程具有层次性。比如企业有企业的业务流程, 而企业内部可能会有技术改造、培训和财务管理等等分属不同部门或不同专业负责的工作内容。企业内部的技改项目管理流程、培训管理流程和财务管理流程就是企业业务流程下一个层级的流程。为便于施工项目成本管理工作的顺利进行, 可以将项目成本管理工作和目标由高至低层层分解。WBS (work breakdown structure) 就是工作分解的一个有效工具。

2施工项目成本管理工作结构分解

2.1 WBS定义

WBS (Work Breakdown Structure) , 即项目结构分解, 是把项目 (目标、任务、工作范围、合同要求等) 按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元, 将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作的对象。

尤其在项目规划过程中, 人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解, 制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等。作为一个项目的综合工具, WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

2.2 WBS分解原则

为保证WBS分解结构的正确、完整和实用性, 在成本管理工作分解中要充分掌握分解工作的“度”, 即不能将工作分解的过细 (使协调配合工作量增加) , 也不能将工作分解的过粗 (不利于落实责任和考核标准) , 以至于难以控制。

WBS分解一般应遵循如下原则:

①某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现;②WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和;③一个WBS项只能由一个人负责、即使许多人一起做的工作, 也只能由一个人负责, 其他人则只作为协助或参与者;④应让项目团队成员积极参与创建WBS, 以确保WBS的被相关成员认同和理解;⑤每个WBS项都必须文档化, 以确保相关成员准确理解己包括和未包括的工作范围;⑥所建立的WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时, 也能适应项目变更的要求。

按上述原则, 将施工项目成本管理工作分解, 得到的WBS分解结构如图1所示。

3施工项目成本管理流程

建立施工项目成本管理流程有助于帮助企业提高项目管理效率、降低项目管理成本, 规范项目成本管理秩序和行为。

施工项目成本管理流程可以成本管理工作分解结构图 (图1) 中的第三个层次为基础, 构建施工项目成本管理流程, 如图2所示。成本管理流程由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等六个环节构成。

在施工项目成本管理中必须树立工程项目的全面成本观念, 围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程, 把企业全体人员, 以及各层次、各部门严密组织起来, 建立起成本管理保证体系, 对施工过程中所发生的各种成本项目, 通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等工作, 促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行, 使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

4基于流程的施工项目成本管理

在基于流程的施工项目成本管理中, 按照成本发生的时间可分为事前控制、事中控制和事后分析控制三个阶段, 也就是成本控制循环中的施工前期阶段、施工期间阶段、竣工验收阶段 (图1所示) 。

4.1施工项目成本的事前控制

成本的事前控制, 包括成本预测、目标确定、制定成本计划、规定消耗定额、计量手段, 建立和健全原始记录和经济责任制、实行成本分级归口管理等内容。

成本预测是编制成本计划的基础, 可以为选择最佳成本管理方案提供科学依据。项目经理部应根据企业下达的成本目标, 认真研究本身的实际情况, 制定项目的施工方案和技术措施, 并对相应的成本目标进行测算和比选, 以选择成本低、效益好的施工方案。然后即可以测算的成本目标编制成本管理计划。

项目成本计划是成本控制的依据, 所以成本计划应具有具体、可操作、易比较的特点。施工项目成本计划应以施工项目的各个施工过程为对象, 以成本预测时确定的成本目标为控制上限, 并结合施工对象所处的内外部环境、进度计划、质量标准、拟采用的技术措施和可获取的资源等情况认真编制。使每项工作都有相应的成本计划, 同时每项成本计划都要落实到部门、班组或个人, 以使计划切实能得到执行。

4.2施工项目成本的事中控制

施工项目成本的事中控制即对项目施工过程的成本控制。这个阶段要求员工正确理解和把握各自部门和岗位的相关成本目标和成本控制计划, 按工作任务限额领料, 注意节约用料 (非偷工减料) , 结余及时回收。培养员工尤其是成本管理人员勤算账、算细账意识, 做到事前预算、事后核算、跟踪检查对比纠偏, 使项目成本切实得到有效控制。

施工项目成本的事中控制主要从以下几方面进行。

(1) 费用开支的控制。开支控制应本着“以收定支, 量入为出”的原则。“以收定支”即从费用开支的科目方面控制成本——检查各项开支是否符合规定, 成本计划中是否有此项费用, 以防随意支取和挪用项目资金等违法乱纪现象。“量入为出”即从费用开支的额度方面控制成本——坚持按成本计划的额度开支, 不得随意突破。

(2) 人工耗费的控制。主要是控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况, 及时发现并解决停工、窝工等问题。

(3) 劳动资料的控制, 主要控制施工机械、生产设备和运输工具的合理利用, 提高利用率, 严格执行维修和保养、保全制度。

(4) 材料耗费的控制。对材料的耗费, 要着重从材料采购、验收入库、领用、退料等方面进行控制, 严格手续制度, 实行定额领料, 加强施工现场管理, 及时发现和解决采购不合理、领发无手续、用料不节约、现场混乱、丢失浪费等问题。

(5) 施工项目成本的事后分析

成本的事后分析控制, 是指在某项工程任务完成时或报告期末, 对成本计划的执行情况进行检查、分析。施工项目成本的事后分析目的在于:

(1) 通过成本核算环节, 掌握工程实际成本情况。

(2) 将工程实际成本与标准成本进行比较, 计算成本差异, 确定成本节约或浪费数额。

(3) 分析工程成本节超的原因, 确定经济责任的归属。

(4) 针对存在问题, 采取有效措施, 改进成本控制工作。

(5) 对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。

5结论

工程项目施工是露天作业, 往往一个项目有多个单位或多个专业同时在现场施工, 导致工程施工项目的影响因素很多。施工项目成本超支现象普遍存在。