员工成长沟通管理的内容与类别

员工成长沟通管理的内容与类别（精选2篇）

1.员工成长沟通管理的内容与类别 篇一

瑞安市君路光学眼镜有限公司 员工内部沟通管理制度

第一章 总则 第一条 目的

加强公司信息沟通和资源共享，用沟通来促进管理，融洽关系，增进理解。

第二条 沟通类型：请示与汇报、文件与信息沟通、会议沟通、内刊沟通、员工成长沟通

第三条 适用范围：公司全体员工 第二章请示与汇报 第四条 请示、汇报的范围

1、请示范围：超出自己的职责权限范围或自己职责权限内的重大的可能影响到本公司权益的事项，需要得到上级指示后才能进行的工作应向上级请示。

2、汇报范围：

下级向上级汇报下列事项： ●上级布置工作的完成情况；

●在工作过程中遇到的难点或产生的新问题； ●工作上的建议或意见； ●其他认为应该汇报的事项 第五条 请示汇报方式

可根据事项的重要性和紧急程度选择使用下列方式向上级请示汇报：

1、口头请示、汇报；

2、书面请示、汇报。书面请示汇报及书面请示的批复保留存档。第二章 员工成长沟通

员工成长沟通可以细分为“入职前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作调动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

第六条 入职前沟通

招聘选拔面试时，招聘主管负责人对企业拟引进人员进行企业基本情况介绍等初步沟通，包括企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

第七条 岗前培训沟通

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

第八条 试用期间沟通

1、沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。

2、沟通责任者：人事行政部、新员工所属直接和间接上级。人事行政部主要负责对部门管理人员进行试用期间的沟通；部门管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其直接上级负责。

3、沟通频次要求： ● 人事行政部：

新员工试用第一个月：至少面谈1次（第一个月结束时）；新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次。

● 新员工所属直接上级：可以参照人事行政部的沟通频次要求进行。

4、沟通形式：面谈、电话等方式外，人事行政部还应不定期组织新员工座谈会或其他形式进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

第九条 转正沟通

1、沟通目的：根据新员工试用期的表现，做出是否转正的建议和意见。若同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；若不同意转正或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后的改进建议。

2、沟通时间：

● 新员工所属直接上级：进行新员工转正评价并形成部门意见时。● 人事行政部：在审核部门员工转正并形成职能部门意见时。第十条 工作调动沟通

1、沟通目的：使员工明确工作调动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业。的工作之目的。

2、沟通时机：

● 人事行政部：在决定形成后正式通知员工本人前。

● 调动员工原部门直接上级：在接到人事行政部的员工调动决定通知后立即进行。● 调动员工新到部门直接上级：在调动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

第十一条 定期考核沟通

结合员工绩效管理进行（参照绩效考评制度相关规定进行）。第十二条 离职面谈

1、沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

2、沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或做出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办理妥善准备离开公司的最后一天，一般安排在结账前。离职面谈责任人：

原则上由人事行政部和员工所属部门负责人共同组织：

● 第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人事行政部反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人事行政部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。

● 第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人事行政部进行第二次离职面谈。原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

4、离职原因分析：离职原因分析每半年应定期进行1次，由人力主管负责完成，报分管领导，以便改进人力资源管理工作。

第十三条 离职后沟通管理

1、管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职的员工。

2、管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

3、管理方式：

● 人事行政部负责员工关系管理的人员应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

● 离职时诚恳的要求留下联系方式。

● 一般应在员工离职后1个月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

第三章 会议沟通 第十四条 会议沟通的形式

例会、专题会、部门会议、公司全员会议等 第四章 文件沟通 第十六条 文件沟通的形式

文件沟通包括：通知、通告、通报等行政公文 第十七条 文件沟通的管理 第五章 附则 第十八条 其他沟通

第十九条 本制度由人事行政部制订并负责解释，自颁布之日起实施。

附：

（一）工作呈报流程：

1、公司业务凡需向总经理汇报、由总经理批示的事项，均须填写“工作呈报”表，由部门负责人、业务分管副总经理签署意见后，报总经理审批。

2、总经理审批后，“工作呈报”表原件由档案室编号存档，以备查考。

3、本流程即日起开始执行，其解释权归公司行政部。

2.员工成长沟通管理的内容与类别 篇二

随着时间的推移, 我国企业的员工结构发生了变化, 80、90后员工成为企业发展的主力军。企业管理人员在人生观、价值观、文化观等方面与80、90后员工存在较大差异, 致使他们在日常管理中不能与80、90后员工和谐相处, 对企业的发展产生了负面影响。因此, 研究管理人员与新生代员工的有效沟通技巧成为了企业发展的迫切需要。

1 80、90后员工的特点

1.1 相对于其他年代的老员工, 8 0、9 0后员

工的奉献精神不强, 习惯以自我为中心, 团队意识淡薄

80、90后员工基本为独生子女, 生长环境优越, 父母及祖辈的疼爱形成了他们以自我为中心考虑问题的习惯, 这势必造成80、90后员工奉献精神缺失、团队意识不强。日常工作中80、90后员工离职多、请假多、私事多, 遇到困难时比较喜欢推卸责任, 担当意识较差, 往往给人以不合群的印象。管理人员需要利用日常培训的手段对80、90后员工进行引导, 逐步培养他们的奉献精神与团队协作意识, 以适应企业发展的需要。

1.2 8 0、9 0后员工创意多、点子多、头脑灵活

80、90后员工生长在改革开放的时代, 信息化革命使得80、90后员工可以通过多种渠道获得多种信息。由于接触了丰富的信息, 80、90后员工思维活跃、知识面广, 表现出创意多、点子多的特点。管理人员应该鼓励80、90后员工进行创新, 激励他们多动脑筋多思考, 建立起相应的奖励机制, 对创意被采纳的员工进行奖励。这样做既有利于组织创新, 又有利于培养80、90后员工的工作热情和信心。

1.3 8 0、9 0后员工敢想、敢讲、敢做, 交际表达能力好。

但是自制力较弱, 学习兴趣需要引导和培养

80、90后员工往往给人以较有个性的印象, 这源于他们与老员工相比有敢想、敢讲、敢做的特点。员工针对企业管理弊病和企业发展问题敢于想办法解决, 敢于表达自己的观点和立场, 并敢于大胆实施改革措施对于一个企业的发展尤为重要。企业及管理人员应该注意保护和激励80、90后员工的这些优点, 为企业发展提供活力。一个企业的发展更需要高素质人才, 培训学习目前是提高在职员工能力的有效途径。针对80、90后员工自制力较弱的特点, 管理人员需要健全培训体系, 改进培训课程设置, 运用多种培训手段引导和培养80、90后员工的学习兴趣, 不断提升他们的能力, 为企业发展打好基础。

2 管理人员在日常工作中与80、90后员工的有效沟通技巧

2.1 不要将生活中的情绪带到工作中

80、90后员工的被尊重要求十分强烈, 他们比较喜爱随和型的领导, 工作情绪很容易受到管理人员的影响。所以, 管理人员要特别注意不要把生活中的不良情绪带到工作中来, 否则将会影响80、90后员工的工作情绪, 让他们误认为自己的上司不关注他们的情绪及尊严, 从而与管理人员产生隔阂, 影响部门正常工作的开展。

2.2 面对8 0、9 0后员工与老员工的冲突, 不要不经调查就直接责备8 0、9 0后员工

80、90后员工的价值观和行为方式在老员工看来有些特立独行, 在日常工作中难免会产生冲突。管理人员要对冲突事件进行调查, 明晰双方责任, 不偏袒老员工。如果是80、90后员工的主要过失, 在给予他们处罚之前, 要心平气和的与之交谈, 并将处罚的原因和结果向他们耐心说明, 提出批评的同时给予鼓励, 对他们将来的表现提出期望。这样既可以让80、90后员工认识到自己的错误, 又有利于保护他们的工作热情。

2.3 不要经常开会、任意安排8 0、9 0后员工无偿加班

很多企业的管理人员片面的认为无偿加班是衡量员工奉献精神的标尺, 而80、90后员工在意识层面却不能接受这一理念。80、90后员工的维权意识较强, 对公平及生活质量的要求与老员工不同。他们认为付出就应有回报, 加班应在不影响生活质量及有报酬的前提下进行。80、90后员工普遍认为工作时间高效率付出是自己对企业的职责, 有偿加班是企业尊重员工的表现。大量的会议会增加员工的工作压力, 让80、90后员工认为企业的管理缺乏人性化。管理人员应该减少低效会议的次数, 提高会议效率, 帮助员工缓解工作压力, 维护企业的稳定发展。

2.4 管理人员要注意自己的仪容仪表、言行举止及工作作风

管理人员在日常工作中要注意自己的仪容仪表, 既符合企业规范又能展示个人素养, 给80、90后员工树立榜样, 引导他们规范着装, 尊重企业的规章制度。优雅的言行举止是管理人员展示个人修养及领导魅力的有效途径, 对员工一视同仁、公平管理是获得80、90后员工尊重和认同的砝码。只有得到员工的认同, 部门的运作才能和谐, 企业的运行才能有效。

3 管理人员在生活中与80、90后员工的有效沟通技巧

3.1 定期举办团队聚会, 加强8 0、9 0后员工的团队意识

80、90后员工的团队意识比较薄弱, 需要管理人员的引导和培养。管理人员可以定期举办团队聚会活动, 为新老员工的认识和了解创造机会, 促进新老员工的情感交流。加深80、90后员工对团队的感情并培养他们的团队意识。有些工作中产生的矛盾也可以通过这种方式轻松化解。

3.2 对80、90后员工生活中的难处给予帮助

80、90后员工尊重和崇敬有人格魅力的管理者。管理人员应对80、90后员工生活上的困难给予帮助, 是自身具有人性魅力的最好体现。管理人员应该对员工在生活中遇到的困难给予力所能及的帮助, 用自己的经验和阅历为80、90后员工提供建议并加以引导, 帮助他们解决生活中遇到的困难。这有利于培养80、90后员工对领导的信任和爱戴, 维护部门的团结协作, 并激发80、90后员工的工作热情, 提高他们的工作积极性, 使他们能够更快更好的融入到企业大团队之中。

3.3 关注8 0、9 0后员工的精神健康和心理需求

管理人员要关注80、90后员工的精神健康和心理需求, 对于生活中常见的影响80、90后精神状态和健康的问题进行研究, 如感情挫折问题。管理人员应该运用谈心的方式帮助80、90后员工疏导不良情绪, 并提出合理化建议, 持续关注员工的精神状态给予及时的关怀与帮助。这有利于培养员工处理精神挫折的能力, 保证80、90后员工的工作效率, 从而为企业的和谐稳定打好基础。