物流案例分析

物流案例分析（精选8篇）

1.物流案例分析 篇一

第六小组

物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理

SAP基于全球成功经验的云计算解决方案SAP Business ByDesign是基于云计算和SaaS的一体化解决方案..IBM供应链管理案例解决方案智慧的中型企业首选IBM解决方案,帮您突破瓶颈,快速成长,即刻下载白皮书,了解丰..百度推广.沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

二、物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

1． 建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

2．沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售”。通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作

当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。

沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。

案例分析

分析：沃尔玛的物流发展良好的原因。

答：原因1：沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心。沃尔玛的配送中心一般都设在销售主市场。普遍运输半径较短且较为均匀。

原因2：沃尔玛的配送中心有强大的信息技术的支持。利用现代信息技术对商品进行管理。

原因3：拥有强大的运输资源。利用极可能大的卡车运送货物。并且装上了卫星定位系统。

原因4：沃尔玛实行快速配送。运到任何一家店面不超过48小时。

原因5：积极利用了许多新科技。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统。如利用UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。

原因6：采用无缝点对点的物流系统。供应商可以进入沃尔玛的系统查询自己的销售情况。利于供应链的发展。

分析：沃尔玛的启示。

1建立一整套的先进高效的物流和供应链管理系统。

2加紧信息化正迎来物流建设，我国正逐渐成为全球的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。要加强物流的信息化。

3加强供应商的战略合作。形成统一的有竞争力的供应链。

总结：沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。

2.物流案例分析 篇二

优势

品牌优势。中国邮政具有良好的品牌优势, 其优良的服务已得到广大民众的认可, 优良品牌意味着邮政服务的及时性、可靠性、安全性和便捷性, 而这些服务品质正是物流服务本质上所要求的, 而其他企业难以达到的, 因而品牌将成为邮政发展物流的核心竞争力之一。作为代表政府履行普遍服务义务的企业, 百年邮政的服务品牌深入人心, 信誉优势明显, 客户选择邮政提供第四方物流服务一方面对供方来说有安全感, 减少资讯风险, 另一方面能够借助邮政良好的声誉及深入人心的品牌优势, 增强需方的交易信心, 促进业务的发展, 因此品牌和信誉是邮政发展第四方物流的一大优势和资源。

网络优势。中国邮政发展第四方物流具有得天独厚的网络优势, 具体表现在“三网合一”、“三流合一”上。发展中的邮政物流具有较完善的物流信息网络和较强的物流信息搜集和利用能力, 它可以自由地去寻找每个领域的行业最佳提供商, 把这些不同的物流服务整合, 为客户提供最佳物流方案, 达到最高效率。另外, 中国邮政有强大的网络资源和客户资源, 它在社会中寻找最佳的专业物流服务商, 突破了可用物流资源的局限, 整合了社会物流资源。

经验优势。从本质上说, 邮政提供的是实物信息传递服务, 而这种服务与现代物流所提供的服务是基本一致的, 既然邮政在专业的处理环节上, 与现代物流业有天然的一致, 那么邮政发展现代物流就比别的行业或企业具有更大的优势。长期以来, 邮政企业在生产组织和作业流程等方面形成了一套完整的规章制度和操作要求, 积累了组织传统物流的经验, 更易于了解客户的需求、行为方式与习惯, 更容易形成供需双方的良好沟通, 拥有现成的用户资源, 为邮政发展第四方物流奠定了良好的基础。

劣势

缺乏发展第四方物流的经营观念和服务意识, 现有的企业经营观念大多停留在发展第三方物流上, 不能适应市场竞争的新形势。在思想上由于长期以来计划经济体制下所形成的思维模式和习惯方式, 使很大一部分员工, 包括中高层的管理经营者, 对发展第四方物流理论知之甚少, 对增值服务和全程物流服务及供应链管理等了解很少, 仅满足于提供功能单一的分割的物流服务, 缺乏第四方物流要求的个性化式的、“量体裁衣”式的优质、灵活的服务意识;再者, “合作双赢”意识淡薄, 主要表现在缺乏与客户建立长期稳定的渠道关系进而建立战略联盟的利益共同体之意识。

管理体制和运行机制不顺, 现行邮政物流机构沿用了传统国企的管理模式。目前中邮物流公司并非商业化独立经营的法人实体, 未能按照市场化原则和专业化分工协作原则对省级区划下属的物流业务进行重组, 对各省邮政物流公司没有实际的人、财、物的控制权, 仅有业务策划、协调职能, 不能完全有效控制和领导各省邮政物流公司。各省的邮政物流机构还处在调整、组建过程中, 管理体制形式多样, 管理方式和运行机制各不相同。特别还有些省是“虚”的物流公司, 实际调控能力弱, 影响物流网络的统一运行。进一步影响到中邮全国一体化物流项目的开发和运作。各地邮政局各自为政的现象突出, 影响到全国性项目和终端的服务。由于管理层级多, 工作协调环节多, 物流专业管理水平较低, 影响效率和成本, 影响到竞争力, 在市场上不具备价格优势, 一般都要高于竞争对手价格的20%～30%。

网与网之间没有实现无缝联结, 业务功能单一。邮政的网络资源与新型的物流服务需要的网络有着本质上的区别。邮政原来的投递网主要是针对信件、包裹等小件邮品的运送, 从具体的技术设备到信息系统的联网都完全根据邮品的特点设计的, 显然这种特殊的网络不能马上适应其他商品运送的需求。虽然邮政聚信息网、物流网和金融网于一身, 但是网与网之间没有实现无缝联结, 造成邮政物流只能提供单项或分段的物流服务, 物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上, 相关的包装、加工、配货等增殖服务不多, 售后服务等功能弱。因此, 业务经营规模小, 网络松散, 业务分散, 尚未形成规模效益。这直接导致了物流作业过程的效率低下、成本过高, 从而很难为客户提供第四方物流服务。

机会

我国物流业的市场前景广阔。我国外包物流的市场是一个潜力巨大的利润源, 一块巨大的蛋糕, 发展前景极为诱人。目前我国全社会流通费用占GDP的比重为20%, 而世界发达国家, 如美国, 该比重仅为10%, 两者之间的落差正是我国物流业巨大的经济潜能。

政府重视, 政策有利。2001年3月, 国家经贸委、铁道部等七个部门联合印发《关于加快我国现代物流发展的若干意见》, 近期, 国务院又印发了关于促进我国流通业发展的指导意见。国家信息化办公室将以物流运递平台为第一内容的“电子邮政”列入了国家电子商务示范工程;国家科技部立项开展了“邮政行业发展电子商务模式研究”;国家经贸委立项开展了“邮政物流中心处理技术”研究。这些都为邮政发展第四方物流提供了良好的机会。

国际合作进一步紧密, 国外物流企业的涌入, 必然带来先进的物流规划技术、管理经验。邮政物流可以通过合作、合资的形式把握这个学习、飞跃的机会, 在工作实践中不断增长才干, 提高邮政物流的整体管理水平。

威胁

国际竞争对手的威胁, 随着经济的全球化, 物流服务业越来越无国界限制, 中国加入W T O后, 国际物流巨头FedEx公司、DHL公司、美国联合包裹公司 (UPS) 纷纷进驻中国市场, 经营物流快递业务。国外物流企业具有熟练的物流操作手段、高度的专业化作业、丰富的行业知识和实际运营经验等方面的优势。这将给我国邮政物流的发展带来巨大的威胁。

3.区域物流发展分析 篇三

达州公路物流港位于四川省达州市天然气能源化工产业区东南处，四周紧邻环城快速通道，距达渝高速路达州南出口100米处，定位及辐射半经：依托公路、立足化工（产业区）、服务达州、辐射秦巴地区、接轨全国。通过提供的物流服务，主要满足化工产业区企业公路物流的需求，同时力争在5年内发展成为达州地区物流平台整合运营商、秦巴地区化工物流高地、内陆四省无水港物流枢纽，数字化、信息化、网络化的公路物流中心。

广元市美福地建材物流园区，位于四川省广元市利州区盘龙镇陵江社区，开设建设与钢材、建材、机电等相适应的配送、仓储、批发零售、电子商务交易服务、物流及物流信息服务，是集钢铁贸易、加工、配送、电子商务、物流信息平台、以及金融服务为一体的钢铁物流集群，为广元以及川、陕、甘地区生产企业提供优质原材料供应链服务及优质价廉建筑钢铁服务。

成都新津物流园区位于新津县普兴镇，规划占地3600亩，物流处理量2000万吨，是成都市现代物流发展体系中综合性、枢纽性的三大物流园区之一。成都新津物流园区是成都市现代物流发展框架体系“一网、二平台、四园区、四中心、四十个物流服务站”中的四大物流园区之一 。

成都传化物流基地位于成都“物流贸易北商港”的新都物流园区内，占地740亩，总投资15亿，基地距成都市区9公里，拥有立体交通圈优势，东靠成德大件路，南至毗河，西临货运大道，北至纬一路。

二、金堂县物流发展

（一） 金堂县地理位置、交通状况

金堂县地处成都平原东北部，县境东邻中江县，西连成都市青白江区，龙泉驿区，南靠乐至县，简阳市，北接广汉市。全县公路路网密度为182.7公里/百平方公里，人口密度为23.73公里/万人，在全市区（市）县中处于第13位。金堂是“成都平原经济圈”内的重点发展县和成都市“特色产业发展区”。被评为“全省县域经济发展先进县”中河、毗河、北河穿城而过，有“天府花园水城”之美誉，被评为“全省县域经济发展先进县”2013中国西部百强县排名第52名。

金堂县幅员面积1154平方公里，折合1730313亩。为不同企业的引进提供了可供选择的丰富的土地资源。全县设置21个乡（镇），其中一类乡（镇）20个；二类镇1个。下辖185个村民委员会，44个社区，4909个村（居）民小组。

（二）金堂县物流业发展

4月金堂县人民政府--东莞市南方物流有限公司物流项目签约仪式在园区举行。4月初成都万家乐物流有限公司正式落户金堂。 2015年2月食用菌精深加工区及物流园区在金堂县工业园开工。2010年3月成都铁路集装箱中心站发出首趟集装箱专列，标志着亚洲最大的铁路集装箱中心站试运营，途经新都、青白江、金堂三区县，在示范线上有西部公路物流枢纽北区、国际铁路物流枢纽功能区和成都与阿坝共建的成阿工业区。

（三）金堂县物流业发展现状

专业人员缺失，多数快递员没有接受专业物流技能培训，对物流业的认识不足。一线工作人员缺少专业培训造成操作不规范，服务态度恶劣，制约企业发展。对客户而言配送员是了解企业的窗口，因此加强对配送员的整体文化水平、工作形象的培训迫在眉睫。

服务意识差，由于金堂县地处山区，乡道、村道路况较差，线路四通八达，通常配送员将货物存放于乡镇网点。由客户自行领取，在搬运途中极易造成货损，纠纷不断，致使客户满意度降低，企业形象受损。

基础设施建设差，在经济里程内将汽车运输的优势发挥殆尽，距西南出海通道成都段仅50公里，距双流国际机场仅67公里，交通发达。与之形成对比的是金堂县宽广的农村地区，在现代网购成为物流业的主力之后，暴露了金堂县基础设施建设不足的重大问题。

职能混乱，没有明确的组织结构图，也没有对各部门职能进行界定，组织职能概念十分模糊。

信息化程度低，无法提供增值服务。作为物流企业却只提供运输服务，物流的延伸功能、增加便利性、降低成本、实现快速反应的增值服务没有得到发挥。没有站在客户的角度思考问题，意识到为客户提供增值服务的作用。对于客户投诉缺乏应有的应急响应政策，缺乏对客户服务的认识。

现代物流业越来越重视为客户提供个性化服务，金堂县物流业对此间认识明显不足，对于特殊客户没有提供与之相对应的特殊服务，以满足客户需求。

三、金堂县物流业的改进措施

建立专业人才队伍，强化对一线作业员的整体文化水平培训，深化物流业的认识提升整体服务水平，员工素质是制约企业发展的瓶颈因素，企业工作人员素质良莠不齐，影响服务质量。强化“顾客就是上帝”的中心思想，树立正确的服务观。重视客户的意见和建议，自觉产生改善服务质量的意识。

企業、企业与政府之间协同合作加快对金堂县基础设施的建设，强化道路质量为物流运输节约时间，实现“门到门”运输。

建立质量标杆，向国内外龙头企业看齐树立行业标杆。明确标准，按规执行成立专门的客户服务部，提供个性化服务重视客户体验与客户满意度。提高物流技术水平，能够满足特殊客户的要求将客户服务满意度纳入KPI考评指标，实施全程跟踪访问。

企业在提供传统的运输仓储之外还可以为客户提供相对应的增值服务，增值服务将物流的各个环节，为客户的下一步生产销售计划提供便利。实现便捷高效的物流运作。

建立明确的组织架构，对各部门职能进行界定，明确权利与责任。各部门各司其职提高效率。对比国内外大型物流企业的组织结构，系统优化形成完整的组织结构与权责规划。

4.企业物流案例分析 篇四

创新的营销方式不可能是封闭式的，曾经被戴尔在全球演绎的炉火纯青的电脑直销就在sars期间被国内众多it厂商大玩了一回拿来主义。而事实上，在此之前，已经有迹象表明，包括ibm、惠普、佳能在内的it巨头们早已潜滋暗长着这种转谈，甚至有已经开始着手组建和重构相应的专门部门，虽然在对外宣传上普遍低调，但在不断扩大直销方式在整个销售中的比重。

一、好的模式人人想学，但胆子还不够大作为电脑直销的始作俑者，dell以这种区别于传统的营销方式改变it行业的游戏规则，并于去年跃居全球pc市场占有率第一位。而惠普、ibm等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，这些老牌it巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注。

惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度。而惠普亚太地区人人系统集团的高级副总裁adriankoch就曾对《亚洲华尔街日报》明确表示：如果我们想要提高在该地区的市场占有率，直销绝对是策略中的一项关键因素。据悉，目前惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7％左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25％。显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度。

同样的情况也发生在ibm身上。多年以来，ibm一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心，推行了一种综合直销战略。分析认为，是激烈的竞争压力促成了ibm直销中心的诞生。在高技术产品，每5年左右，毛利率就要减半。所以，像ibm这样的企业需要不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本。

寻求销售方式创新的不只惠普、ibm两巨头，另一it巨头－－佳能也一直试图寻求着这种突破。多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的幽折：佳能中国生产的产品先由中国总代理，总代理再卖给各级经销商。好在佳能中国于去年终于获得了10％的内销权后，这一状况才得以逐步扭转。从今年1月份开始，我们新组建了营销部门，开始建立直销体系。

当然这对我们来说是面临的一个巨大挑战。包括it部门在内，我们准备重新组建组织构架，招聘更多的雇员，以及组建新的人事体系佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六如是表示。

二、学习先进不用遮掩，应该象佳能一样直言不讳事实上，正是竞争对手采取的直销式本身所具有的市场魅力让这些it巨头们的传统模式发生转变。惠普方面表示，以前用户购买惠普产品的主要途径是通过惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商直接接触以得到更直接的服务，针对这种情况惠普提出混合营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验。

而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销为主，直销为辅，但在今后，直销的份额是会不断加重的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传统渠道来解决存在一定的困难，而惠普对此类的用户直销服务，则会满足它们不同的需求。但这是不是对戴尔销售模式的简单模仿呢？惠普方面显然不愿承认，他们称惠普直销与dell的直销模式是完全不同的概念，dell的直销模式完全不需要渠道，自己直接进行所有产品的直接销售，而新惠普的直销，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领渠道进入新的销售空间。

佳能在直销方面表述则更明确一些，他们认为戴尔的直销模式是将来其直销体系发展的方向，但他们同时也表示，佳能直销的概念是把产品通过自己的力量直接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单量身定做。虽然目前佳能在中国已经取得了直销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意义上的直销，主要还是通过经销商渠道来进行销售而佳能目前已着手一个完善的营销、服务、物流、it网络，为今后真正的直销打下基础。

戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。这其实就是渠道扁平化的最大好处。事实上，it巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就的。ibm在其销售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。

但是这些模式有一个共同的缺陷就是：长期以来ibm对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括ibm自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上相当的有限的。而当ibm开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对渠道的控制。在直销可能给公司带来巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信。

佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60％的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。据悉，目前佳能中国的经销体系分为三层：第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是最终用户。而佳能下一步的动作则是准备把一级代理取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于最终用户。

三、直销带来的利益谁都想享受，但这必须有物流保障直接服务于用户是无可非议，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。针对这方面问题，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。

而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户，同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理。显然，一切还刚刚只是开始。从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制。

而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直销比例均在10％左右，但随着渠道扁平化趋势在全球it市场的愈演愈烈，这一比例无疑会有增无减。创新的营销方式不可能是封闭式的，曾经被戴尔在全球演绎的炉火纯青的电脑直销就在sars期间被国内众多it厂商大玩了一回拿来主义。而事实上，在此之前，已经有迹象表明，包括ibm、惠普、佳能在内的it巨头们早已潜滋暗长着这种转谈，甚至有已经开始着手组建和重构相应的专门部门，虽然在对外宣传上普遍低调，但在不断扩大直销方式在整个销售中的比重。

一、好的模式人人想学，但胆子还不够大作为电脑直销的始作俑者，dell以这种区别于传统的营销方式改变it行业的游戏规则，并于去年跃居全球pc市场占有率第一位。而惠普、ibm等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，这些老牌it巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注。惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度。

而惠普亚太地区人人系统集团的高级副总裁adriankoch就曾对《亚洲华尔街日报》明确表示：如果我们想要提高在该地区的市场占有率，直销绝对是策略中的一项关键因素。据悉，目前惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7％左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25％。显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度。同样的情况也发生在ibm身上。

多年以来，ibm一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心，推行了一种综合直销战略。分析认为，是激烈的竞争压力促成了ibm直销中心的诞生。在高技术产品，每5年左右，毛利率就要减半。所以，像ibm这样的企业需要不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本。寻求销售方式创新的不只惠普、ibm两巨头，另一it巨头－－佳能也一直试图寻求着这种突破。

多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的幽折：佳能中国生产的产品先由中国总代理，总代理再卖给各级经销商。好在佳能中国于去年终于获得了10％的内销权后，这一状况才得以逐步扭转。从今年1月份开始，我们新组建了营销部门，开始建立直销体系。当然这对我们来说是面临的一个巨大挑战。包括it部门在内，我们准备重新组建组织构架，招聘更多的雇员，以及组建新的人事体系佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六如是表示。

二、学习先进不用遮掩，应该象佳能一样直言不讳事实上，正是竞争对手采取的直销式本身所具有的市场魅力让这些it巨头们的传统模式发生转变。惠普方面表示，以前用户购买惠普产品的主要途径是通过惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商直接接触以得到更直接的服务，针对这种情况惠普提出混合营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验。

而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销为主，直销为辅，但在今后，直销的份额是会不断加重的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传统渠道来解决存在一定的困难，而惠普对此类的用户直销服务，则会满足它们不同的需求。但这是不是对戴尔销售模式的简单模仿呢？惠普方面显然不愿承认，他们称惠普直销与dell的直销模式是完全不同的概念，dell的直销模式完全不需要渠道，自己直接进行所有产品的直接销售，而新惠普的直销，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领渠道进入新的销售空间。

佳能在直销方面表述则更明确一些，他们认为戴尔的直销模式是将来其直销体系发展的方向，但他们同时也表示，佳能直销的概念是把产品通过自己的力量直接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单量身定做。虽然目前佳能在中国已经取得了直销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意义上的直销，主要还是通过经销商渠道来进行销售而佳能目前已着手一个完善的营销、服务、物流、it网络，为今后真正的直销打下基础。

戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。这其实就是渠道扁平化的最大好处。事实上，it巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就的。

ibm在其销售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。但是这些模式有一个共同的缺陷就是：长期以来ibm对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括ibm自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上相当的有限的。

而当ibm开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对渠道的控制。在直销可能给公司带来巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信。佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60％的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。

据悉，目前佳能中国的经销体系分为三层：第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是最终用户。而佳能下一步的动作则是准备把一级代理取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于最终用户。

三、直销带来的利益谁都想享受，但这必须有物流保障直接服务于用户是无可非议，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。针对这方面问题，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。

而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户，同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理。显然，一切还刚刚只是开始。

5.物流案例分析报告 篇五

九州通医药集团股份有限公司发轫于改革开放之初的1985年，是一 家以西药、中药和医疗器械批发、物流配送、零售连锁以及电子商务为核心业务的股份制企业。，公司含税销售统计指标为220亿元，是湖北省最大的民营企业，在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名，已连续6年入围“中国企业500强”。截至20，公司总资产70多亿元，下属企业70余家。公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规14000多个，上游厂家4200多家，下游客户67000多家。现有14家省级大型医药物流中心、17家地市级物流配送中心及206个业务办事处(配送站)，覆盖了国内70%以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。此外，正在筹建安徽、广西、黑龙江、天津、浙江、河北等多个大型医药物流中心。

二、九州通物流发展历程

1月，九州通医药集团第一家经营性子公司--湖北九州通医药有限公司正式创立;

底，九州通集团有限公司正式成立，开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销(批发)为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式，并为上下游客户提供差异化服务;

8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。

6月，九州通医药集团投资1.6亿元在北京建设的现代化医药物流中心正式投入使用，标志着九州通成为中国大陆唯一具备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。该中心的药品储存量达到40万箱，日均吞吐能力达到1.5万箱，峰值吞吐量达到2.5万箱，营销网络覆盖北京及周边地区，订单配送时间控制在24小时内，药品出库差错率控制在万分之一以内。

月28日，九州通集团有限公司正式改为九州通医药集团股份有限公司。近几年，九州通医药集团投巨资在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、兰州、辽宁、内蒙古等地先后建设起14座大型现代化医药物流配送中心、24家地级配送中心、200多个业务办事处，覆盖了国内70%以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。集团在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名，已连续5年入围“中国企业500强”，年排位332位;是湖北省最大的民营企业。2009年，公司含税销售统计指标为220亿元，公司总资产70多亿元，下属企业70余家。

目前，九州通是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国内一流、国际领先的地位，是国内医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号的企业。

三、行业环境分析

我国的医药流通企业与国外相比仍然显得十分稚嫩，存在企业多、规模小、管理机制僵化、效率低、费用高、效益差、秩序乱等多种问题。医药流通企业多而小，企业的市场占有率和市场集中度低，导致企业经营成本高，医药流通企业的整体经济效益低下。医药行业物流并没有实现我们所谈到的行业物流实体，没有形成行业集体或局部区域化的集约式的物流配送中心。要想实现真正意义上的医药行业物流还需改变现有的模式，改进不完善的地方，规范物流服务。

目前存在的主要问题如下：

(一)配送零散，物品不集中，造成行业物流费用过高。

由于医药行业现有的特性，以及医疗机构采购管理不规范，造成多家企业供货，供应生产商商品存放多处。造成社会、企业车辆过多运输、仓储费用增大、不能降低物流成本。

(二)由于政策限制，无法建立真正的配送中心。

国家对药品的经营管理，造成生产企业不能直接进入流通市场，必须经过经销商这一环节为自己的产品投放市场。这样增加了一部分费用让利于经销企业，造成产品价格上涨。

(三)医药行业采购不科学，造成人力、物力资源浪费。

整个医药行业采购随机性比较强。临时调货、补货的现象较多，造成运输重复、服务不到位。缺货、短货现象时有发生，不能及时满足客户需求，影响了整个物流活动。同时造成人力、物力资源浪费。

(四)职能不明确。

在医药行业，采购部门不属于物流整个系统的一部分，这样也就造成采购的盲目性，有些商品库存过大，有些商品补货不及时，库存不合理，不能很好的配合物流为销售服务。

(五)功能不健全，科技含量低。

配送中心功能所述：进货功能、整理分拣加工、储存保管、配送、信息处理等。在相应的专业公司没有充分发展之前，这些必然由自身承担，否则难以体现物流配送优势。而目前，由于上述的各方面原因，将配送中心简单理解为“送货上门”只应当看仓库与运输商品。大多数配送中心软硬件设施落后，无法实现管理科学化、作业机械化，更不用谈自动化。因此，导致高成本，低效率的现象极为普通。

四、医药物流PEST分析

(一)经济环境分析

1、从宏观产业环境来看：

(1)国家宏观经济发展的持续趋好，为医药行业的改革与发展提供了良好的外部环境。

(2)医药行业对宏观经济增长的贡献率进一步提升。医药行业被列入国家高新技术产业后，得益于国家政策的大力扶持，医药经济始终保持了旺盛的发展势头，实现了快于全国GDP一倍以上的增长速度。

(3)市场监管力度加大，流通秩序不断得到改善。在全国市场经济秩序整顿和规范下，在打击制售假冒伪劣商品违法犯罪联合行动中，药品市场的监管得到了有力的加强。

(4)物流项目建设方兴未艾。自全国各地广泛掀起了兴建大型医药物流中心的

热潮，国家相关部门大力支持医药物流的建设，国家经贸委和国家计委先后批准授额国债贴息医药物流项目11个。

2、从微观企业态势来看：

(1)我国医药商业企业存在“一小二多三低”现象，但引进外商可有效提高国内医药流

通业的运作效率，凭借外商的强大的资金实力，物流管理经验，将对现有的医药流通企业产生强大的影响。

“一小”指大多数生产企业规模小。

“二多”指企业数量多、产品重复多。

“三低”是指企业集约度低、利润率低、管理效能低。

(2)物流运作手段较为基本和原始。我国目前的医药物流企业采用的是仓库、车辆和人

员的堆积方式，实现以人工为主的商品储运，管理效率不高，流通方式落后，因此面对更大的商品吞吐，效率、速度、准确与成本等因素对发展造成影响。

(3)管理方式较为简单和粗放。国内医药商业企业大部分仍沿袭传统的运营模式，大都

以具体业务操作为主要方式，管理环节较为薄弱，管理人才较为缺乏，管理制度不甚健全，目前仅有少数企业初步建立局部支持功能的物流信息管理及业务支持系统，大部分中小型企业的信息及物流管理系统有待今后逐步导入和使用。

(4)产品市场实行区域性销售政策。药品生产厂家对自身产品普遍按照我国行政区划推

行区域销售政策，一般禁止和限制经销商窜货，即跨区域销售。医药行业的这一特性造成我国现阶段大部分批发商业长期处于区域性的销售地位，对医药物流的发展起到一定的限制作用。

(二)政治环境分析

医药行业的政治环境主要是“新医改”对此行业的影响。

“新医改”对医药行业的积极影响

1、扩大了基本药物的需求量

2、促进中药企业加快发展的步伐

3、加强了药品生产企业在和药品流通企业竞争中的优势地位

4、有利于加快医药企业的科技创新步伐 “新医改”将改革药品价格的形成机制，对新

药和专利药品逐步实行定价前药物经济性评价制度。这意味着国家对新药和专利药品的定价

将高于一般药。不仅保障了创新企业的正当利益，而且也激励药品生产企业技术创新的积 极性和主动性。

“新医改”对医药行业的不利影响

“新医改”不利于中、小医药企业的发展。“新医改”规定，建立国家基本药物制度，建

立基本药物的生产供应保障体系，在政府宏观调控下充分发挥市场机制的作用，基本药物实行公开招标采购，统一配送。同时，国家制定基本药物零售指导价格，在指导价格内，由省级人民政府根据招标情况确定本地区的统一采购价格。国家在招标时，在质量确定的情况下，首先注重的是医药企业的生产能力，即其药品供应能力。而中、小医药企业的生产能力有限，难以满足这一要求，所以， “新医改”将可能使中 、小医药企业的处境更加困难，甚至会导致其破产。

(三)科学技术

随着我国经济的发展，对外开放水平的不断提高，我国物流企业开始用技术革新物流服务。通过新得技术开发利用，引用国外先进的物流管理理念。我国物流业得到了快速发展。医药行业也得到了长足发展，不少医药流通企业在组织与管理过程中，已自觉或不自觉地吸收了供应链管理思想，初步具备了集成供应链管理的能力，特别是供应链管理的有关技术支持。如：信息技术的利用，包括GPS/GIS等物流信息技术;医药企业间的电子商务的发展为供应链管理的实施提供了条件[互联网的利用];供应链管理过程中外部环境有很大的改善(如配送中心，物流中心的建立);交通运输条件的改善、(形成了综合的交通网络)。 具体表现：

1、现代物流技术在得到越来越广的应用

现代物流技术在现代物流发展中的作用越来越高，并已经成为现代物流发展水平的重要标志。目前，物流企业和企业物流的信息化和技术水平逐步提高，已经形成以信息技术为核心，以信息技术、运输技术、配送技术、装卸搬运技术、库存控制技术等专业技术为支撑的现代化物流技术格局。RFID、GPS与GIS、EDI、ASS、Barcode、EOS等物流信息技术在物流企业得到越来越广的应用

2、我国物流企业的物流信息系统建设情况有了很大改善

随着我国现代物流业的快速发展，物流信息化建设也取得了显著的成绩。一批大型物流企业例如中国远洋集团、中国外运集团等采用了国际先进水平的信息网络技术，在国内外物流市场上提高了市场竞争力;一批与物流相关的电子政务平台例如电子口岸系统、危险品运输监管系统等也开始投入使用，取得了良好的效果;还有一些民营资本建设的物流信息公共服务平台，例如锦程物流网、中国配货网也都取得了较好的社会效益和经济效益。此外，在物流信息化的关键技术、信息标准、服务规范等方面也取得了较大进展。

3、总体物流技术水平还比较低

虽然我国的物流技术水平和物流信息化建设取得了较大进展，然而，我国的总体物流技术水平还比较低，一些现代化的物流手段，如计算机网络技术、机电一体化技术、语音识别技术、GPS、EDI、管理信息系统(MIS)等的使用还不是很广泛。例如，我国物流企业的物流信息系统建设情况有了很大改善，但业务管理与查询功能仍是物流企业信息系统的最主要功能;我国只有39%的物流供给企业拥有物流信息系统，并且大多数的信息数据系统都是相互孤立和静态的。

(四)社会环境

1、消费者对快速物流配送需求日渐明显

在消费需求多元化的趋势下，消费需求的不确定性不断升级，厂商市场需求预测的难度越来越大。需求不断升级是社会进步的标志，不仅是消费者的最终消费需求，企业对供应商的服务要求亦呈现出类似特征，一站式物流服务和直达配送需求大量增加并逐渐流行。医药产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，需要快速响应终端要求，提供差异化产

品和服务。

2、认证资格

国家药监局规定20底前全国大中型药品批发企业和零售连锁企业必须完成GSP认证和改造工作。在这样的市场准入方面，国家帮助重点医药物流企业获得GSP资格，为第三方医药物流企业提供技术支持。九州通做医药物流就有相关的药品流通经验和操作技术，再上与药品流通有关的物流软件就很容易通过认证资格。

3、税收优惠

对于获得GSP认证的医药流通企业国家在税收方面有很大的优惠政策，对于加大现代物流信息技术开发利用的医药流通企业还有减免税收的支持。

4、用地资金政策支持

在土地使用方面，重点医药物流企业的项目用地，优先审批;在用电方面，对重点医药物流公司的项目用电，按工业用电标准收取电费;在财政金融政策方面，对重点医药物流企业新上马的物流基地、物流中心、配送中心、信息系统建设小物流设备的开放改造等技术改造项目，给与政策优惠和资金支持。因而在经营初期政策上可以给予九州通更大支持如技术支持，资金贷款优惠等。

五、九州通物流战略

九州通医药集团是一家以西药、中药和医疗器械批发、物流配送、零售连锁以及电子商务为核心业务的股份制企业。

下面将从服务与市场，增长向量，竞争优势和协调作用四个要素分析九州通医药集团在当前医药物流的大环境下做出的企业战略决策。

(一)服务与市场

市场范围：以药品批发为主，主要在主流医院渠道之外进行业务拓展，目标为中小医院和药店。中国医药商业流通领域。

服务范围：第三方物流, 在未来2～5年内完成全国的医药分销物流网络的战略布局,在中国主要区域中心城市建立20个左右省级大型医药物流中心,并围绕大型医药物流中心建立若干个地市级中小型医药物流中心, 100个以上的二级区域配送中心和5000个以上医药零售连锁终端,以培育直接配送的能力及延伸业务覆盖的广度和深度。

B 2 C的医药咨询服务，九州通医药网原来只是交易平台，将来要实现医药咨询的延伸：一是建立B2C电子商务平台;二是建立医和药相结合的数据库，主要有药品数据库、用药数据库、医院数据库、疾病数据库、相关医药发展方向数据库。

基于供应链整合和物流整合的电子商务平台，构建高可靠性、高可用性、高安全性的网络架构平台，实现IT服务。完善、扩充电子商务交易平台功能，结合供应链对上下游实现延伸服务。

(二)增长向量

市场渗透：切实的快速响应市场需求并减轻百姓用药经济负担，使服务的客户群体范围大大增加，业务的范围进一步拓宽。

市场开发：紧跟政策做好随时进军医药流通利润最大的市场医院，特别是高端医院的准备。 服务创新：现代物流建设将带来降低成本,产品及服务多元化战略，致力于将现代物流与信息技术应用于医药流通领域，将做到降低成本,提高效率与效益，做的快速响应零售网点的需求，并降低药品配送成本，提升了我国医药物流领域的信息化与技术水平。

(三)竞争优势

九州通的现代医药物流系统和信息管理系统,可以满足客户多批次、多品规、小批量、物流量大的要求,在保持较低的物流成本和具有很高的运行效率的条件下,服务的客户群体范围大大增加,业务的范围进一步拓宽,并成为九州通的核心竞争力。

成本优势：低成本、高效率。降低药品配送成本，切实减轻百姓用药经济负担。

集中一点：押宝现代医药物流，致力于现代物流技术的引进吸收和自主创新。

别具一格：成为国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国内一流、国际领先的地位。

(四)协同作用

通过对发展现代物流技术，九州通发挥集团公司强大的的信息技术和先进的物流技术优势，推行采购、财务“二集中”，对集团各分公司采购的上万个药品品种，逐步实行总部集中洽谈采购，货物分别送达各公司销售网点，资金统一管控，货款集中支付，有效降低了药品营销成本，提高整个药品供应链的效率，为上下游客户提供多项增值服务。

(协同作用是挖掘企业总体获利能力的潜力，使各种经营形成一种内在的凝聚力)。

六、九州通物流战略规划与实施

(一)九州通物流战略规划

首先，九州通会对拟进入市场进行市场调研,考虑拟进入市场的市场容量、成长性、竞争对手情况等因素,测算其可能取得的市场份额。

其次,九州通会在当地设立办事处,派出具有丰富经验的业务员到当地拓展业务,积累客户与市场资源。

再次,在业务规模能够支撑新建医药物流中心的运营时,九州通会在当地考察选择物流中心的建设地点和建设规模,开始谋划医药物流中心的建设。

(二)九州通物流战略实施

九州通自主研发的WCS(设备控制系统)也已成功实施，标志着九州通已经掌握了电子标签、分拣机、堆垛机、输送线等物流设备控制的核心技术。 2009年，集团物流总部已完成九州通最先进、支持业务最广泛、接口最完备的物流系统LMIS6.0的研发。

九州通的九大创新：

1. 全面提前拣选：

为实现拣货的同步性，在系统中实现了提前拣选的设计，保证了拣选的连续性

2. 无线台车系统

收货作业设计了无线移动台车系统，利用无线传输技术实现数据实时传递，减少作业动线

3. 自动化立库拣选

整货拣选、补货直接从立体库拣选到输送线，降低了搬运工作量，提高了整箱拣选、补货的效率

4.PDA支援拣选

零货拣选峰值时采用了PDA支援拣选，实现了在一个拆零区同时开展多个订单的拣选，提高了峰值时的订单处理效率

5.笼车管理系统

笼车货位集结采用了系统自动控制的方式，提高了月台存储率与机动性，便于寻找，提高了配送装车的效率

6.自动补货系统

系统自动下达补货命令，输送设备将药品送至对应的拆零补货区，作业人员扫描上架

7.条码复核系统

零货复核采用了条码扫描系统，通过扫描药品条码实现品种识别，提高了复核效率，减少对熟练员工的依赖

8.PDA复核

通过PDA复核系统，实时获得订单复核信息，快速准确的完成药箱复核，提高了复核的准确率和效率

9.复核分拣系统

实现了拆零周转箱的自动合流，确保同一订单的周转箱合流及时复核中国医药物流企业的翘楚

七 ◆九州通模式剖析------快批模式

1.九州通的分销布局

九州通选择了“两级医药物流分销模式”。

组建一级物流分销中心和二级配送中心(包括下设的配送服务站)所构成的两级分销网络的跨区域大型医药分销企业集团。九州通计划在未来的几年中在国内建设15个一级的医药物流中心。

围绕一级的物流中心再建设100个二级的配送中心。

逐步形成医药大流通的分销格局。

充分利用信息化技术。

对上下游的资源进行有效整合。

为各个区域市场的上下游客户提供更加优质的服务。

一级大型医药物流分销中心是指大型跨区域医药物流分销中心。

它是以经济区域进行设立。 与国家的整体物流规划相吻合以便充分利用社会资源。

二级配送中心一方面可以由以行政区划的省级、地市级、县级的二、三级医药批发商、医药零售连锁企业在利用已有的分销资源的基础上。

改组为区域性的医药配送中心;另一方面由一级大型分销中心重新单独设立。

2.九州通的营销五字诀

九州通自205月份成立至今。

短短四年。 已经位居中国医药分销企业第三名。 中国民营医药分销企业第一名。

销售额超过80亿人民币。真正推动“九州通”飞速前进的原动力则是它的营销五字诀：低、齐、快、优、网。

一低：购进低成本。

销售低毛利

很多人都知道。

“九州通”推行的是“低毛利率”批发的经营策略。但是。

这种低毛利率经营却又不是简单地与同行打价格战。

而是在“购进低成本”的基础上实现的“销售低供价”。

二齐：经营品种齐。

客户类型齐

首先。

是经营品种(品规)齐。其次。

是分销客户类型齐。齐全的品种。

不仅能适应各种类型客户的采购需要。

对单一客户而言。

同样能实现“一站式”购买。

免去了客户东奔西跑的配货之苦;齐全的客户又为经营品种广开销路。在良性循环中。

二者相得益彰。

三快：供货速度快。

资金周转快

一方面。

是供货速度快。另一方面。

是货物、资金周转速度快。“低毛利率”经营策略为其“现款现货”这一交易模式奠定了基础。 从不做遗留应收账款的“假销售”。

这又使得“九州通”的资金利用率极高。

四优：产品质量优。

客户服务优

正如“九州通”集团董事局主席刘宝林先生所说：“只有有了优质的产品和服务。

才能使„九州通‟的营销网络开拓更加高效。

物流更加顺畅。”

五网：上游供应网。

下游分销网。

自身营销网

“九州通”营建了三张网：上游供应网。

下游分销网。

自身的营销网。

然后通过集团公司自主开发的电子商务模式将这三网进行了有效的整合。可以说。

“九州通”以网络营销奏响了新时代医药商业营销的主旋律。

◆不做最先进的却做最合适的

我国与其他国家显著的区别之一就是人力资源成本特别低。

九州通充分利用这种比较优势。

以把低成本经营发挥到极至。

远远低于现代物流企业的成本运作。

20全国医药批发行业的平均费用率为8.75%时。

九州通的费用率仅仅为1.88%。

它的毛利率和费用率均接近于国际水准。九州通不追求固化资产的奢华。

他们认为。

地皮、房屋、现代化的装备、设施这种固化资产的竞争力是有限的。

是很容易复制的。

它能否给企业带来效益。

很难说。 关键要看是否合适。

九州通在不追求固化资产增加的时候。

先行一步追求客户资产的竞争。九州通在医药分销行业率先提出的“把客户当作资产运作”的营销理论。为进一步开发更多的客户。

九州通为客户提供了一揽子优质服务：客户只需把计划一报。

开票、交款、付款这样的事情。

九州通完全可以代替客户去做。此外。

客户都可以免费在公司进餐。

外地客户可以免费在公司住宿。这在他们营销五字诀中有深刻体现。

但不足是供应商习惯于按行政区域供货管理，而九州通已跨十多个省的连锁配送经营，给工、商供货关系提出了新的挑战;由于中国医药未正式分业，给医药批发商进入医院终端带来困难,l利润来源单一，非长期发展方式。解决这些医药商业之“痛”，只有进一步创新体制、深化改革。农村市场还未广泛开拓，以及药品在运输中的环境卫生问题。

八、改进措施

1)线路最优化：结合gps技术，车辆定位即使给予司机最佳路线提高效率

2)仓储 ：药品批号管理，温湿度控制，环境卫生问题

3)运输配送 ：供应链思想指导下满足客户需求，及时供应，医药物流配送中心物流配送中心，首先以自身配送为主，面对医院、零售药店和其他商业;二是吸引主要供应商并与他们建立网络伙伴关系，使物流中心成为其他药品的配送中心或中转仓库，扩大物流中心的功能;三是从配送药品扩大到医院、药店需要的相关产品的储存、配送。

4)第三方物流：利用与合作

5)采购 ：快批模式的改进，企业合作

6)信息化 ：加强条形码、GSP的管理和电子数据交换、管理信息系统以及射频技术、企业资源计划、全球定位系统和供应链管理等物流技术在医药现代物流企业中的应用，从而全面提高企业的信息化管理水平。

7)网络直销 ：利用网络，利用淘宝等网络平台销售药品，发展医药电子商务建立和完善营销网络和物流配送网络

九、结束语

通过对九州通医药集团股份有限公司的医药物流情况进行了解，我们小组更加深刻的了解到医药物流当前的发展现状不足以及九州通给中国医药物流带来的积极影响。同时，也让我们在今后从事物流分析给了很大的启发。

6.物流信息技术案例分析 篇六

一、案例分析：

1、通过案例分析发现UPS的稳步增长离不开先进的物流信息系统的建设，它在物流管理中采用了货物信息收集器、条形码系统、大规模数据中心、等先进的物流信息技术。

2、这些信息技术采用的作用

1）货物信息收集器、条形码系统、大规模数据中心、POS等信息技术的采用，能够有效地解决物流过程中大量数据的采集与自动录入的问题，方便、快捷，节约了成本费用。

2）货物跟踪网络、互联网等技术的采用，能够让顾客及时的了解货物的运输进程，真正实现企业与最终顾客的交流与沟通，节约了存储费用，提高了顾客满意度，在全球范围内为UPS提供综合性的物流服务铺平了道路。

二、支持案例：

海尔物流：不断增强核心竞争力

当今，被誉为中国第一品牌并跻身射界品牌100强的海尔，从品牌战略，到多元化战略，再到国际化战略，海尔的每一次跨越都有很多经验可圈可点。1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。海尔物流的做法

海尔的物流革命经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本。供应链管理阶段的任务是，实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。物流产业化阶段的任务是，海尔物流推进本部在做好企业内部物流、增强企业核心能力的基础上，向物流企业转化，致力于社会化业务的拓展，使之成企业新的经济增长点。

一、组织结构扁平化，实现物流资源重组

海尔集团从1998年的9月份开始在全集团进行以订单信息流为中心的业务流程再造。内容包括，将原来集团的组织结构从层级式的职能管理方式改变为现有的扁平化的组织结构。通过这种流程再造，集团所有的部门都能够同步面对订单快速响应。

这种扁平化的组织结构不仅为海尔实现以订单信息流为中心的业务流程打下基础，也为海尔最终建成信息化、网络化、快速响应的物流系统铺平了道路。

二、在观念革命中不断创新

海尔物流是在不断的观念革命中，不断创新发展的，所以海尔物流的先进理念是海尔物流不断创新发展的基础。

革掉仓库的命，以时间消灭空间。物流有仓库就是在“停留”，所以整合之初，海尔物流首先提出革掉仓库的命，建成了两个现代化的国际物流中心，在这两个物流中心里，海尔采用先进的过站式物流运作模式，不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，这就要求物流推进本部在低库存乃至零库存的要求下，依托库存信息系统及时准确的满足各产品事业部连续大规模的生产制造需求。

一流三网，实现同步流程

现代物流区别于传统物流的是信息化和网络化，海尔物流创新实施了“一流三网”同步模式，即以订单信息流为核心，建立全球供应链网络、全球配送网络、计算机网络，三网同步流动，为订单信息流提供增值。

正是因为有“一流三网”的支撑，海尔得以用JIT采购、JIT原材料配送、JIT分拨物流，实现同步流程。即，商流与海外推进本部从全球营销网络获得的订单可以同步传递到产品事业部和物流推进本部，物流本部按照订单安排原材料采购、配送，产品事业部组织安排生产；产品下线后再通过物流的配送网络送到用户手中。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的订单，订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，不用层层传递，每个部门都会同步接收到与订单有关的信息，大大缩短了订单的响应周期。

信息化贯穿于海尔物流发展的全过程

现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。在供应链管理阶段，海

尔建立了B2B的采购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES系统。

1．海尔信息化建设的演进过程

建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。

在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM（招标、供应商关系管理）、B2B（订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

海尔通过搭建BBP采购平台，实现了全球供应商网上查询计划、网上接收订单、网上查询库存，网上支付等活动，使供应商足不出户就可以完成一系列的业务操作。

随着全球化信息网络和市场的形成，海尔物流开始着眼于全球供应链资源网络。

在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES，成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。

在此基础之上，海尔又在自己物流实践和优化业务流程之上，吸取先进仓储管理系统的经验，利用计算机及网络技术开发出针对市场需求的物流执行软件――海尔物流执行系统HLES。目前以信息化为基础的海尔物流正在迅速拓展社会化业务。

2．条码和RF技术支持下的“五个按单”

由于海尔信息化的提前推广，使网络共享解决了基础设施的瓶颈，同时也为条码和RF技术在物流的各个环节、各个部门的数据采集和普遍应用做好了准备。海尔结合世界上先进的母本，设计了一套完整、科学的编码规则，使人、产品、设备、工位、仓位均有了规范统一的编码。

目前海尔应用最为广泛的条码主要分为7种：托盘条码、物料条码、仓位条码、成品条码、操作人员条码、工位条码及设备条码。托盘条码由6位阿拉伯数字组成，具有唯一性。物料条码相当于物资标签，每个容器外部都有一张物料条码，包含物料号、物料描述、批号、供应商及送货数量等信息。仓位条码相当于一个三维坐标，用来标识海尔青岛物流中心每个仓位的具体位置，如01-09-03，01代表第1巷道，09代表第9列，03代表第3层。成品条码主要用来标记出厂成品，运用于整个成品下线、仓储及配送。成品条码共计20位，包括产品大类、版本号、流通特征、生产特征、序列号等信息。工位条码是海尔集团将所有的生产线统一编码，这使产品可追溯到生产线的生产工艺与质量。人码是海尔集团所有员工的编码，人码与其他条形码结合能够及时追溯到责任，同时也是海尔集团进行工资分配的依据。设备码是集团为所有设备的编码，为全面设备管理提供依据。条码和RF技术在海尔的广泛采用，使海尔的“五个按单”――按单采购、按单分拣、按单配送、按单核算、按单计酬成为可能。

先进的物流技术和设备是物流高效率的实现手段

有了先进的物流理念，有了功能强大完善的信息系统，高效率的物流运作还需要先进的物流技术与设备来实现。

海尔物流中心包括原材料、成品两个自动化物流系统，采用了激光导引、条码识别、无线数字通信、红外通信、智能充电、工业控制、现场总线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了具有国际先进水平的工业机器人、巷道堆垛机、环行穿梭车、激光导引车、摄像及语音监控等先进的自动化物流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控，并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大的物流自动化。

物流革命带来显著成效

海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化：

提高了效率，降低了成本。海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6％以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流成本下降10%~15%，整个供应链的运作费用将下降10%~25%，实现了两个高三个零――高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。

整合资源，优化供应链。海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。

打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至IT业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。例如，海尔通过LES第三方物流系统操作平台，向某高科技企业集团提供全方位物流服务时，客户可以从网上查询库存，进行BOM管理，可以管理到货物的批次号、序列号、保修期等，帮助客户实现了增值，获得客户满意。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点。

7.物流标准化对物流企业的作用分析 篇七

1 物流标准化概述及我国标准化现状

物流标准化是指以物流系统为对象, 围绕运输、储存、装卸、包装以及物流信息处理等物流活动制定、发布和实施有关技术和工作方面的标准, 并按照技术标准和工作标准的配合性要求, 统一整个物流系统的标准的过程。

物流标准化有非常强的国际性, 所有的国际贸易最终是靠国际物流来完成的。各个国家都很重视本国物流与国际物流的衔接, 在本国物流管理发展初期就力求使本国物流标准与国际物流标准化体系一致, 如不如此, 不但会加大国际交往的技术难度, 更重要的是在本来就很高的关税及运费基础上又增加了因标准化系统不统一所造成的效益损失, 使外贸成本增加。因此, 物流标准化的国际性也是其不同于一般产品标准的重要特点。

近些年, 我国内的专业化物流公司和商业企业配送中心渐成气候, 一些大型制造企业也在物流配送方面有所动作。随着物流产业基础市场的发育, 我国的物流标准化工作开始启动, 并取得了一系列成绩。具体表现在以下几个方面。

1.1 制定了一系列物流或与物流有关的标准

据粗略统计, 在我国现已制定颁布的物流或与物流有关的标准已有近千个。在包装标准方面, 我国已全面制定了包装术语、包装尺寸、包装标志、运输包装件基本试验、包装技术、包装材料、包装材料试验方法、包装容器、包装容器试验方法、产品包装、运输、贮存与标志等方面的标准;在物流机械与设施方面, 我国制定了起重机械、输送机械、仓储设备、装卸机械、自动化物流装置以及托盘、集装箱等方面的标准。

1.2 建立了与物流有关的标准化组织、机构

我国已经建立了一套以国家质技术监督局为首的全国性的标准化研究管理机构体系, 而这中间有许多机构和组织从事着与物流有关的标准化工作。据悉, 国家质量技术监督局即将成立全国供应链过程管理与控制标准化技术委员会。

1.3 积极采用国际物流标准

在包装、标志、运输、贮存方面的近百个国家标准中, 已采用国际标准的约占30%;公路水路运输方面的国标中, 已采用国际标准的约占5%;在铁路方面的国标中, 已采用国际标准的约占20%;在车辆方面的国标中, 已采用国际标准的约占30%。此外, 在商品条形码、企事业单位和社团代码、物流作业标志等方面也相应采用了一些国际标准。

1.4 积极开展物流标准化的研究工作

在加入WTO的今天, 我国物流国际化是必然的趋势, 如何实现我国物流系统与国际物流大系统顺利接轨, 关键在于物流标准化。至此, 物流标准化工作被提到了前所未有的高度上来, 全国不少相关科研院所、高等院校的科研机构, 都投入到了这项研究工作当中。

2 我国物流标准化存在的问题

尽管近几年来, 我国的标准化工作取得了一定的进展, 但由于诸多原因, 目前我国的标准化状况仍不容乐观, 存在着诸多问题。

2.1 在货物的仓储、装卸和运输等过程中缺乏统一规范

本设备的统一规范仓储、装卸和运输是物流系统中极其重要的组成部分, 其效率的高低直接影响物流速度和效率。目前, 我国物流系统货物的仓储、装卸和运输等各环节因缺乏统一的规范而难以实现有效的衔接。如托盘的尺寸、卡车的大小、仓库货架的尺寸等无法配套使用。其中托盘标准存在的问题较为典型, 我国的物流企业有的采用欧美标准, 有的采用日韩标准, 还有的干脆自己定义, 由于与产品包装箱尺寸不匹配, 严重影响了物流系统的运作效率。

2.2 信息标准化落后

目前我国许多部门和单位都在建自己的商品信息数据库, 但数据库的字段、类型和长度都不一致, 形成一个个信息孤岛。严重影响了作为物流管理基础的信息交换和电子商务的运作。

2.3 物流市场发育不足

物流市场发育不足也是既有标准得不到推广的一个重要原因。在市场经济中, 技术标准通常是从行业自发需求中产生的。在我国, 市场需求还没有形成足够的规模, 国内除了宝供、海尔等几家大企业之外, 很多物流企业都是从传统行业转型过来的中小企业, 尽管更换了公司名称, 但操作理念和规范还比较陈旧。由于标准化的普及有赖于产业自身的发育程度, 在这些企业中推行物流标准化显然具有很大难度。

2.4 物流标准化人才极其匮乏

由于中国的物流及物流管理的思想诞生较晚, 历年来在计划经济体制的影响下, 对物流重视的程度不够, 导致物流人才极其缺乏。目前物流行业的从业人员, 绝大部分是从相关行业转过来的, 真正具有扎实的现代物流理论基础与实践经验的人少之又少。特别是对于物流标准化而言, 人才匮乏现象更为严重。

3 标准化对物流企业的决策性作用

3.1 有利于形成综合性的物流服务方式

目前我国已经确立了物流基础模数标准、物流包装模块及尺寸标准、托盘和集装箱及一系列的装卸搬运设备和运输车辆等技术标准, 因此在运输领域形成了集装箱多式联运, 这是一种现代化的综合性的运输方式, 可以实现门到门的运输服务, 转运时不需要换装, 实现了运输工具、运输方式和运输路线的集成和优化, 方便、快捷、安全。但如果仓储行业中的仓库、货架、储罐等技术标准也完整明确的话, 即运输子系统、仓储子系统和装卸搬运子系统的技术标准能够相互配套、相互衔接, 将更有利于企业提供多功能的一体化的物流服务。目前物流市场上综合性的物流服务方式比较缺乏, 大多都是形式单一的基础性物流服务, 实现物流标准化有助于形成综合性的物流服务方式, 从而提高物流企业在物流市场中的竞争能力。

3.2 促进物流过程的再造

任何一种形式的物流服务, 都包含多个物流环节, 以储存为核心的物流业务, 涉及如验收、入库、上架、养护等环节, 确定了各物流要素的工作标准后, 就可以采用业务流程管理方式, 打破传统的金字塔式的组织结构管理方式, 将各相关职能部门串成一条流程链条, 通过业务流带动各节点部门的运作, 即按作业流程或具体任务带动各节点部门的运作, 同时设置一个专门部门 (如业务管理部) 负责整条业务流程链上的部门协调和监控管理, 当然这个部门还可以对外负责订单的处理与客户关系管理, 它拥有较高的管理权, 任何一个节点职能部门都应接受其管理和监控。在这个再造的过程中物流标准化特别是物流工作标准、管理标准与信息化技术起到了极大地促进作用。通过再造物流过程带来较强的市场竞争力是物流企业当前值得思考的一个全新课题。

3.3 加强企业间的合作, 形成物流供应链

供应链是指从原材料的采购开始, 直至将产品送给消费者手中的战略合作关系的“链化企业”, 作业流程包括采购、存储、销售、配送等都是物流活动的“集成”过程, 如图1所示。

目前物流市场上还没有一家物流供应商能够完全依靠自身实力提供上述集成的复杂的所有服务, 物流供应商之间的联盟也就应运而生。现代企业生产方式从过去的大批量生产向精细的准时化生产的转变, 要求采购和供应实行准时采购和准时供应:同时, 顾客需求的瞬时化和多变化, 要求企业以最快的速度把产品送到消费者手中以提高企业对市场的快速响应能力。这种环境下要求物流系统具有和制造系统协调运作的能力, 物流系统必须具有敏捷性和快速反应能力等特点。因此多个物流供应商之间的合作关系必须加强, 企业之间的接口要实现无缝对接, 在战略上形成供应链管理思想。物流标准化实现后, 特别是物流信息标准的确立, 就可搭建公共物流信息交流平台, 各个物流企业建立的商品信息数据库有效沟通, 避免了“信息孤岛”, 使电子数据交换、互联网等为基础的物流信息系统得到实际应用, 各个物流企业在此基础上就可以结成物流供应链。快速反映能力是当前物流企业的特征能力, 因此只有建立物流供应链才能够从根本上提高物流企业在市场上的竞争力。

3.4 提高客户服务水平而提高物流企业竞争力

物流的职能是提供一种完成商品在空间位置上的物理性移动的服务, 因此客户服务水平是决定物流企业在市场上有没有竞争力的法宝。客户服务水平取决于客户对服务水平的感受, 如果物流企业能够制定出科学的物流服务标准, 客户也就可以量化对服务水平的满意度。例如, 量化快递这种物流活动的到达时间, 目前物流市场上各个快递公司的标准各不相同, 同样从上海到长沙, 有的两天, 有的却需要七天, 时间这个服务指标就决定了竞争力的差别。目前一些公司已采用订单准时交送的百分比、货损货差率、账单准确的百分比等指标为标准量度服务水平, 提高客户服务水平的结果便是客户重视物流公司的关键, 并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者, 物流企业在市场竞争中就取得了竞争的优势。

4 发展中国物流标准化的对策及建议

4.1 完善我国的物流标准体系, 标准是物流信息化的基础

在中国物品编码中心提出的《国家物流标准体系表》的基础上, 两个物流标准化技术委员会正在制定完善的我国物流标准体系, 分为国际标准、国家标准、行业标准和企业标准四个层次。物流标准体系对物流业已有的国内外的标准状况进行调查, 掌握最全面的资料, 再对收集到的资料进行分析和分类, 而且还要针对物流业本身的特点, 从标准的作用入手, 指出发展现代物流需要标准化的方方面面, 提出究竟哪些环节、哪些标准宜制定成国家标准, 哪些宜制定成行业标准, 哪些宜制定成企业标准, 属于企业自身的管理行为, 并给出物流相关行业的行业标准的明细, 同时也要探讨相关行业标准的协调和配合性问题。

4.2 注重新兴的信息技术标准化工作与信息化结合, 与国际化接轨

现代物流的核心技术是物流系统的信息化, 即借助计算机网络和信息技术, 将原本分离的采购、运输、仓储、代理、配送等物流环节, 以及物流、信息流和资金流进行统一协调控制, 实现完整的供应链管理。因此, 软件标准中的物流信息标准尤其重要, 是现代物流标准化的关键。随着全球经济一体化进程的加快, 国际标准的采用已经十分普遍, 是否采用国际标准已经成为企业能否参与国际竞争以及能否获得竞争优势的必条件。物流标准必须与国际标准接轨才能促进我国企业参与到全球供应链竞争中。

4.3 建立物流系统的探察机制, 把握物流标准的动态性

当前, 科学技术、信息技术和管理科学的发展日新月异, 物流设施设备、操作流程、信息系统和管理方法也随之发生新的变革。如果物流标准保持一成不变, 就会落后于物流实践, 成为物流系统发展绊脚石。因此, 从观念上要把物流标准作为整个物流系统的一部分, 保持物流标准和其他要素的协调性, 坚持其服务定位, 保证其开放型和动态性, 从机制上要设立物流系统的探察机制, 定期发掘新动向, 及时、适时地修正物流标准。

4.4 制定物流产业发展政策, 创造产业发展机遇

国家有关部门已从全局和战略的高度, 加快了培育流通领域大公司大集团的步伐, 并针对当前培育大型流通企业工作中存在的突出问题, 继续认真研究和制定相应的政策措施, 消除流通企业改革和发展的体制性障碍, 为流通企业的改革创造良好的环境。如通过制定政策和措施, 鼓励物流企业采取整合、并购、联盟、合资或上市融资等方式快速扩大企业规模和实力, 鼓励物流企业发展综合业务、塑造品牌形象、参与国际竞争。由政府创造产业发展机遇, 随着产业不断成熟, 物流企业实力增强, 集中度提高, 对标准化的需求就会增加, 物流标准也将会在市场推动下逐步实现。

4.5 充分发挥政府部门的组织和引导作用

政府部门是国家标准的组织制定者和推广者, 在国家标准的制定中扮演着重要角色。我国已经成立了中国物品编码中心、全国物流信息技术委员会和全国物流标准化技术委员会等全国物流标准化组织涵盖交通、铁路、民航、机械、贸易、邮政、出版、粮食、医药、信息产业、军事后勤等多个行业。接下来的工作就是要协调好不同部门和不同行业的利益和观点, 最大程度地统一标准, 结束各自为政的局面。同时, 要建立专门的组织出钱、出力, 负责全面推广标准。如果任由物流标准自生自灭, 其存活下来的可能性微乎其微。

物流企业可以利用标准化来发挥竞争优势, 物流信息标准可以增加物流企业之间战略上的联盟, 共享同质资源, 互补异质资源, 加快信息的交流和反馈速度, 增强对市场的快速应变能力;物流服务标准可以提高客户服务水平;物流技术标准和工作标准可以优化物流企业作业流程, 提高运作效率, 打造新的物流过程。但物流标准在制定过程中必须与物流企业的实践相结合, 广泛考虑各种现实条件, 经济性是标准化的主要目标, 也是标准生命力的决定因素, 因此物流企业在进行管理决策时, 一方面要考虑标准化的意义, 另一方面也要考虑到标准化的经济性。另外, 物流标准是随着科技的发展而不断变化的, 物流企业在进行管理决策时必须要考虑到物流标准具有动态性的特征, 及时建立适应市场发展需要的新的物流标准体系。

摘要：本文从物流标准化的定义及发展现状入手, 分析到在我国物流开始蓬勃发展的时期, 物流标准化体系对于规范物流市场和企业、有效地管理和引导物流市场和物流企业、促进我国物流业与国际市场接轨、推动物流业向更加健康的方向发展, 建立物流标准化体系的重要作用;再带入切入点, 分析物流企业运作中物流标准化的重要性分析以及发展过程中存在的弊端, 最后相应地相应提出一些改善方案, 以促进物流标准化更蓬勃有序地发展。由于发展物流标准化有助于提高企业在物流市场上的竞争能力, 促进物流过程再造, 同时能加强企业间的合作, 形成供应链, 因此发展物流标准化有极其重要的意义。

关键词：标准化,信息化,先进技术,物流企业,竞争力

参考文献

[1]徐文彬, 冯鸿燕.物流标准化与术语翻译[J].中国市场, 2008 (36) .

[2]宋蕾.关于我国物流标准化问题的进一步思考[J].中国市场, 2007 (15) .

[3]王彩霞.物流标准化对物流企业管理决策的价值[J].物流科技, 2009 (06) .

[4]王国宇.国际物流标准化难题[J].信息产业报道, 2007 (12) .

[5]孙晓波.物流标准化对物流企业竞争力提升的作用分析[J].物流科技, 2006 (04) .

[6]刘应元.面对现代国际贸易物流运作标准与策略[J].商场现代化, 2007 (09) .

[7]万宇.中国物流标注化基础仍然薄弱[J].市场周刊 (新物流) , 2009 (04) .

[8]匡伟明.对我国物流标准化问题的研究[J].经济研究导刊, 2008 (18) .

[9]戴定一.公共物流信息平台意义深远[N].中国计算机报, 2009.

8.物流案例分析 篇八

关键词：SWOT；物流企业；发展策略

1 概述

随着网络经济的不断发展，物流作为第三利润源，受到了各级政府的重视，物流产业的发展已经与城市现代化程度建立起紧密的联系，可以说，物流行业的发展，是一个城市发展的标志。虽然物流业在经济发展的带动下，已经取得了可喜的成绩，但就物流企业而言，在经营管理上扔存在极大的不足，需要进一步的改进和优化，以提高物流管理效率，降低物流成本，提高企业的经济效益，进而提升整个物流行业的市场竞争力。

2 物流企业发展分析

物流企业要实现经营管理的改革和升级，提升企业的管理效率，应对企业自身的优势、劣势以及企业所处的环境进行客观分析，这就需要用优势-劣势-机遇-挑战（即SWOT）理念对以上内容进行科学分析，并为物流企业的发展方向寻求有效途径。

2.1 物流企业发展优势分析 ①新管理理念容易推广。根据我国企业划分类型标志统计，我国当前的物流企业多为中小型企业，企业的组织规模不大，管理层次简单，因此在企业内部的管理方式或管理策略处于相对灵活的水平。若在这类中小型企业中推行供应链管理理念、绿色物流理念、服务物流理念以及对现有业务流程进行改造都比较容易，这是大型企业无法比拟的优势。②业务流程改造简单。物流企业内部的业务流程相对单一，还没有完全形成现代化的物流框架，在运输、存储、加工、包装、装卸、配送和信息处理方面没有形成有机的整体，只能实现个别功能的组合。业务流程的单一化，使得通过外力改变企业的流程就显得相对简单，并且很容易取得改革效果。③管理模式便于优化。就当前的发展现状而言，我国各地的物流产业多为私营或个人经营，没有受到政府部门的统一管辖，物流企业所处的多头管理的状态，使得各部门对该行业的管理效率极低，若制定统一的管理规范，对物流企业进行统一管理，将极大提升物流企业的管理效率，并且能收获巨大的成果。

2.2 物流企业发展劣势分析 ①物流企业管理体制缺失。物流企业管理制度缺失严重，管理较为混乱。当前各地的物流企业的前身多为配货企业，多为家庭管理模式，没有统一的规章制度；企业中所使用的运输车辆多为个体户挂靠经营，这就造成了物流行业管理混乱、管理水平较低的现象。②缺乏服务意识。物流企业多为传统的运输业或仓储业演变而来，经营物流企业的单位或个人对物流工作的复杂性及难度没有准确的认识，一般根据原有的管理经验进行业务管理。企业经营者缺乏必要的管理理念和服务意识，造成企业业务主要集中在仓储、运输、配送等低层次服务上，而在管理方面缺乏必要的投入，给现代物流一体化管理造成了极大的障碍。③专业人才的缺乏。物流企业的发展规模较小，且主要以家庭式分散经营为主，工作环境较差，这就难以吸引具备先进管理理念和信息操作能力的高素质人才。现代企业之间的竞争，主要是科学技术和创新能力的竞争，而这两点是通过人体现的，因此人才的竞争才是企业之间竞争的关键环节，不解决物流企业人才匮乏的问题，难以突破企业的发展瓶颈。

2.3 物流企业发展机遇分析 第一，物流业对国家经济发展的影响是显而易见的，这也引起了国家有关部门的高度重视，推行了一系列的优惠政策支持物流行业的发展，物流企业得到了来自于国家和地方政府的资金支持、技术支持以及其他服务上的支持。第二，现代物流管理理念的形成，为物流企业的发展提供了管理制度方面的包装，使企业由小、散、乱的管理模式向规模化、科学化、现代化的转化成为了可能。第三，物流所需的基础设施建设不断加强。随着经济的发展，我国交通事业和信息技术得到了前所未有的发展，陆、海、空等各种交通设施建设不断完善，信息技术所需的各种软、硬件设施不断健全，为物流企业的发展提供了坚实的物质基础。

2.4 物流企业面对的挑战 物流企业面对的挑战是严峻的，具体表现在，首先，市场竞争激烈程度愈演愈烈。经济全球化速度越来越快，渗透的行业越来越广，国外先进物流企业的入驻，给我国的物流企业的经营和管理带来了极大的冲击力度。其次，行业内的不正当竞争。行业之间良性竞争，可促进企业的发展；而恶性竞争，只能造成企业之间的两败俱伤。部分企业不顾自身形象和服务质量，只一味靠打价格战抢占市场，严重破坏了市场的竞争秩序，给行业发展带来极大的损失。最后，客户对物流企业的服务质量要求越来越高。物流行业逐渐向买方市场转变，客户不仅对物流企业的服务质量提高了要求，更对服务范围和服务深度提出了更高的要求，单纯的货物运输或仓储，已经无法满足客戶的需求。

3 物流企业发展策略建议

3.1 进一步争取政府的支持力度 物流企业的发展，离不开政府的支持。物流企业向现代化企业改革，需要从管理理念、管理技术、管理人才方面进行改进，这不仅需要大量的资金，还需要国家法律法规政策的支持。争取国家财政上的支持，可为企业的发展提供雄厚的资金支持、技术支持以及人才支持。

3.2 建立健全物流行业的规章制度 物流企业的管理人员应树立现代化的管理理念，以供应链管理思想指导企业的业务活动。制定完善的管理制度，进一步规范物流市场混乱的管理局面，加快信息化管理系统的建设速度，利用先进的管理技术，扩大管理内容，为客户提供优质、高效的服务。

3.3 加强专业人才的培养 物流企业应改善职工的工作环境，为招聘人才、培养人才提供更为有利的条件。加强与科研单位、中高职院校之间的合作，不断营造重视人才、尊重人才的管理氛围，为企业向现代化企业过渡准备必要的技术支持。

4 总结

经济的发展和社会的进步，给物流行业带来前所未有的发展机遇，如何客观认识自身的优势和不足，了解经济环境和国家政策对行业发展的影响，是每个物流企业经营者或管理者应该深入思考的问题。本文在SWOT理论的基础上，对物流行业的发展现状进行了较为全面和客观的分析，并由此得出企业的发展，离不开政府的支持、管理制度的完善以及高素质人才的培养。

参考文献：

[1]宋之苓.金融危机下中国物流企业的SWOT分析[J].中国商贸，2009（19）：113-114.

[2]龚耀斌，吴晓.基于SWOT分析的传统物流企业问题及发展对策研究[J].现代商业，2015（5）：169-169，170.