浅议推行全面预管理论文

浅议推行全面预管理论文（12篇）

1.浅议推行全面预管理论文 篇一

全面推行安全风险管理，是新时期铁路安全工作的创新。安全风险管理的推广和应用，是在传统安全管理基础上的升华，是对传统安全管理中合理成分的发展，从而实现安全管理的科学化、系统化、标准化和规范化。通过推行安全风险管理加强安全风险过程控制、搞好安全风险应急处置、强化安全风险管理基础、开展对安全风险管理的考核评估，从而达到最大限度地减少或消除安全风险、确保安全的目的。因此，如何消除实际生产过程中的风险，是我们每一名铁路职工应尽的责任和义务。作为一名普通的机车乘务员，我觉得“同行们”做到以下几点必不可少。

机车乘务员是铁路运输生产的“主角”之一，必须要牢固树立安全风险意识。通过不断学习、思考和自我警示，使“安全是铁路工作的生命线，是铁路 ‘饭碗工程’，安全不好是最大的失职，没有安全就没有一切” ；“安全生产大如天”；“三个重中之重”；“三点共识”等安全理念植根于思想深处，把“安全第一，预防为主”的思想贯穿整个工作过程。无论是执乘客车还是货车，从候班到出勤到上车到运行到下车到退勤，都要做到把安全作为大事来抓，把安全放在第一位来考虑，任何影响安全的问题都要立即解决，牢牢掌握安全运输生产的主动权，增强搞好安全生产的积极性和自觉性。

安全风险管理与传统安全管理有着一定程度上的区别，如何适应这种管理模式，是值得我们机车乘务员积极思考和探究的一个重要问题。安全风险管理重视对当前未知的或以往未曾遇见的的不安全因素发现和控制，强调问题的超前防范。这就要求我们必须全面掌握执乘过程中存在的安全隐患，通过不断摸索和反思，根据总结出的风险点，按照“缺什么，补什么；弱什么，强什么”的原则，根据各项措施和规章制度，做到提早、提前防范。同时，还需充分掌握应急处置预案，明确应急处置流程、处置措施和职责分工，提升应急处置能力，做到应急有备、响应及时、处置高效。

问题就是风险，隐患就是风险。如何全面掌控和消除运输生产过程中的安全风险，对于我们机车乘务员来说，实际上就是通过提高自身理论水平、实做技能和应急处置能力，充分掌握基础规章制度、安全卡控措施、LKJ操作、非正常行车办法、机车故障处理等专业知识，练就过硬的技术本领，消除工作过程中人员、设备、环境三大要素带来的安全隐患。这就要求我们平时学习不能敷衍了事、参加培训不能走过场、班前休息不能“偷工减料”、执乘过程不能“开小差”，必须以良好的精神状态投入运输生产，时刻紧绷安全这根弦。

行车安全是铁路运输工作的重中之重，认真执行规章制度则是确保行车安全的重中之重。在实际的运输生产中，人们常常把那些不良的习惯当成了标准，这也就是为什么管理者天天都有问题可抓的原因，也是行车事故往往重复发生的原因所在。因此，在全面推行安全风险管理中，我们应该不断学习标准，干标准活，说标准话。经过一段时间的整改，把标准化作业转变成习惯化作业，有效杜绝惯性违章违纪。有句话说的好：“规章制度血写成，何必再用血验证”。这充分说明了，每一条规章制度后面都有一个血淋淋的教训。严格执行规章制度是确保行车安全和人身安全的唯一途径，是机车乘务员必须做到的，同时也是全路职工应该做好的一项工作。

西安局：构建闭环管理体系防控安全风险

在连续实现7个安全目标后，西安铁路局把扎实推行安全风险管理作为学习贯彻全国铁路工作会议精神的重点内容之一，从牢固树立安全风险意识、分析研判确定安全风险点、严格管理执行防控措施、考核评估逐级落实责任4个方面构建安全风险闭环管理体系，确保全局安全运输生产持续稳定。

开展安全风险意识教育。西安局以“安全是铁路工作的生命线，是铁路的饭碗工程”等安全理念为核心，以西铁改革发展论坛、局内报台刊网等为阵地，开展创先争优和安全文化送一线活动，使职工在思想深处牢固树立安全第一的思想，强化安全风险意识，提升保安全的积极性和自觉性。

紧贴局情确定10个安全风险点。西安局加强对安全风险的研判，根据管辖线路特点，突出高铁、高坡、新线、防洪4个方面，确立郑西高铁、客车、施工、道口、职工劳动作业、站车防火防爆、行车控制系统信息、秦岭以北高坡区段行车、重大自然灾害后果处置、货物装载加固和危险货物运输共10个安全风险点，进行专项整治，牢牢掌控安全主动权。

强化安全风险过程控制。以人员、设备和管理三大要素为主，西安局围绕“以严治局、规范化管理”的思路，完善仿真模拟实训和模块化培训管理信息系统，加强高风险环节和关键岗位职工培训演练；探索实施行车设备分等级风险管理，分专业、分单元整治设备病害；不断深化学标明责活动，完善各岗位作业标准，明确安全职责，形成科学严密的安全生产标准化基本规范，使安全风险管理日趋完善。

建立安全风险评估机制。西安局以安全风险问题日分析、周对话、月总结和百日评价等为平台，防控安全风险。这个局健全以安全问题、干部 “五定三率”和 “十五三”对规检查、月度和百日考核、安全责任追究为内容的考核机制，采取安全预警、挂牌督办、专家诊断、重点帮促、专项整治等手段，定期进行评估考核，实现关口前移，超前防范并消除安全风险。(记者 唐茹)

南宁局：以客车安全为重点强化过程控制

南宁铁路局深入学习贯彻全国铁路工作会议精神，全面把握安全风险管理的内涵和要求，扎实推进安全风险管理，强化细节和过程控制，不断提高全局安全管理水平。

安全发展是铁路科学发展的前提。南宁局通过强化安全风险防范意识教育，引入安全风险管理方法，构建安全风险防控体系，全力以赴确保安全生产持续稳定。他们以客车安全为重点，加强客车安全风险研判和防控，围绕固定设备、移动设备、规章制度、职工作业等关键确定了客车安全风险点，制订并落实管控措施；制订完善了客车安全考核和责任追究办法，对影响客车安全的设备故障进行件件分析、件件定责、件件考核，确保客车安全风险得到有效控制。

南宁局强化安全风险管理基础，提升安全管理水平。他们努力推进安全生产标准化建设，完善规章制度，健全安全生产责任制；加大薄弱设备补强投入，严格对行车设备进行定期检查、质量分析、专项整治和故障考核，确保固定、移动设备质量动态达标；加大自控型班组建设力度，提高基层安全管理水平。

南宁局紧紧抓住人员、设备、管理三大要素，加强对现场作业跟踪检查和细节管理，提高对现场安全的控制力。他们加强主要行车工种队伍建设，制订了职工基础知识和基础技能培训规划，突出整治现场作业人员 “两违”现象；突出抓好机车车辆走行部、制动系统等移动设备和线桥隧涵、接触网、通信信号设备等固定设备整修养护，大力整治防范道口、上跨桥、防护栅栏；细化了干部包保措施，严格现场标准化的执行落实，实现对现场作业风险的全面控制。

针对地处西南山区，防洪压力大的特点，南宁局坚持全员防洪、全年防洪、科学防洪，全面总结连续两年实现防洪安全年的成功经验，系统联动、防控结合、持续改进，实现防洪与施工、运输有机统一。(记者 马常宏)

2.浅议推行全面预管理论文 篇二

一、全面预算管理的概念及企业集团推行的意义

全面预算管理是企业以战略目标为基础, 以市场需求为导向, 通过对内外部环境的预先思考, 以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。全面预算管理不同于单纯的预算编制, 它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想, 通过“分散权责, 集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于:

1. 规划未来活动。

市场经济越发达, 市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果, 而且要关注未来的发展前景, 防范未来的经营风险。通过全面预算管理, 有效地组织和协调企业的经营活动, 使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势, 预测可能出现的问题和经营决策的效果, 使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整, 以预算来防范和减少经营风险, 以预算来推进企业战略目标的实现。

2. 落实目标责任。

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体, 明确他们的责、权、利。通过全面预算管理, 将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标, 并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人, 通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效, 实现责权利相结合, 使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础, 也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

3. 有效配置资源。

企业的目标无限, 资源有限, 财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理, 可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来, 进行资源的有效配置和统筹运作, 并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作, 有利于加强各部门、各单位的沟通与协调, 强化成本管理, 充分挖掘企业的内部潜力, 节约支出, 实现投入产出比的最大化。

4. 提供管理标准。

全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据, 也是企业管理控制的重要标准。一方面, 全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息, 可对企业的各项作业提供有效的信息支持;另一方面, 通过整合企业价值流, 建立预算标准, 对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制, 使企业的经营活动有目标可循, 有制度可依。同时, 全面预算是企业业绩评价的基础, 可以通过预算标准的优化, 改善关键业绩指标, 推动责任业绩评价, 实现企业整体经营业绩的提升。

二、企业集团全面预算管理的具体程序

关于企业集团全面预算管理的程序, 不同企业可以有不同的选择, 关键在于结合本企业业务特点具体把握。一般程序为:

1. 建立管理和运营组织。

建立预算管理委员会、预算管理办公室。预算管理委员会负责全面预算管理的决策和控制, 向董事会负责。预算管理办公室在预算管理委员会的领导下工作, 并向预算管理委员会报告工作, 属于预算管理的运营部门, 具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。集团、集团各部门和各产业集团皆要设立。

2. 下达指标, 分解指标。

集团公司正式下达年度预算考核指标后, 全面预算管理办公室按业务把预算考核指标归口至各职能部门, 各职能部门再按业务把预算考核指标分解到各个预算单位, 各预算单位根据归口部门下达的业务预算考核指标分解落实、分析平衡, 执行单位按预算考核指标执行。

3. 执行与监督。

集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统, 各归口职能管理部门并指定专人负责全面预算指标的管理、监督。对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。具体操作为:预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置, 对超出预算既定范围的突发事件或非常事件, 由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前, 按原预算执行, 预算执行完毕后, 进行预算分析, 以检查预算执行情况。

4. 编制报告。

各预算单位在每月、季度、半年、年度终结后, 按要求编制预算执行情况分析报告, 经本单位负责人审定后报各归口职能部门, 各归口职能部门以考核指标月平均数为基数编制分析报告并上报全面预算管理办公室。分析报告必须做到数据真实、内容完整、增减原因分析透彻、报送及时。

5. 考核与奖惩。

根据集团公司全面预算目标, 结合各级部门各岗位的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法, 设置关键业绩的具体指标目标, 形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制, 每一个岗位必须做到责任明确, 岗位之间界限清楚, 任何一个部门出现问题, 都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时, 将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩, 使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

三、企业集团全面预算管理要注意的几个问题

1. 树立全员参与意识, 充分发挥全面预算管理的激励作用。

企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节, 而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以, 应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制, 为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定, 他们才能够重视, 预算才易于被员工接受。此外, 在某种程度上, 成功地动员企业员工积极参与全面预算管理, 也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响, 从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要, 引导企业员工积极参与预算编制, 主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时, 能够及时、主动地采取有效措施予以纠正, 自觉自愿地完成责任预算中确定的目标, 从而有效地激发员工参与全面预算管理的积极性和主动性, 有利于完成集团企业全面预算管理目标。

2. 要深化目标管理, 预算目标制定要符合实际。

全面预算管理的中心是企业的目标管理, 企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化, 企业制定的预算目标应具有一定的弹性, 增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应, 不能过高或过低。预算目标要成为体系, 各子公司、二级单位的目标要相互协调, 形成一个有机整体, 以便集团企业全面预算的执行与考核。

3. 加强预算信息反馈, 提高预算编制的可靠性。

在编制预算时, 所涉及的变量有时很难确定其数值, 就需要对有关变量作一些近似的估计, 在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先, 预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要, 如果没有现实性, 那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性, 不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性, 而且可以增强企业员工的责任感, 同时, 有利于强化企业管理的基础工作, 充分发挥企业员工参与管理的过程, 增强预算的认可程度, 促进整个集团企业管理水平的提高。

4. 落实管理制度, 提高预算控制和约束力。

预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开, 在预算执行过程中落实经营战略, 强化企业管理。预算目标一经确定, 在集团企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算管理过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。

四、结语

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价, 是建立现代企业制度, 促进企业经营决策科学化的有效途径之一, 对增强企业竞争力具有十分重要的意义, 在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。在我国, 由于改革的深入和管理的需要, 全面预算也已被广泛认同和进入实施阶段。在现代企业管理实践中, 各种经济关系日趋复杂化, 竞争更是日趋激烈, 企业管理者只有广泛采用现代管理理念, 充分认识全面预算管理的重要意义, 不但要懂得如何科学编制全面预算, 而且要善于运用全面预算管理, 才能使企业集团不断提高经济效益, 成长为真正的现代企业集团。

摘要：文章阐述了全面预算管理的概念及企业集团推行的意义, 企业集团全面预算管理的具体程序, 同时提出了企业集团全面预算管理要注意的几个问题。

3.周口银行全面推行柜员等级管理 篇三

今年以来，该行将柜员等级管理作为打造周口银行品牌形象的重要工作来抓，在以往试点柜员等级管理的基础上，制定了《周口银行柜员等级评定管理办法》，将基层一线前台、后台内勤人员全部纳入等级管理考核，考核主要从柜员基本素质和业务技能两方面进行，通过业务知识考试、点钞比赛、电脑输入比赛后，根据成绩考评出四级柜员、三级柜员、二级柜员、一级柜员。柜员等级实行动态管理，直接和工资挂勾，按级实行差异化的岗位工资，每年评定两次，级别能升能降。

为确保柜员等级管理的公平、公开、公正，保证工作的顺利、规范、有序开展，该行成立了柜员等级管理工作领导小组，对评级工作和对人员分工、考场布置、考试规则、考试纪律等具体环节都进行了精密部署和精心安排，各部门明确分工，协力合作，圆满完成了本次综合柜员评级工作。此次全行28个营业网点的400多名一线员工参加了评级，通过柜员业务知识考试、点钞、汉字输入等业务技能测试，最终257名员工通过了定级评定。

通过全面推广定级管理，在广大员工中形成了知不足、补短板、争优秀、抢先进的良好氛围，进一步激发了他们学习业务知识、提高业务操作技能、提升文明服务水平的热情，柜员管理得到了进一步规范，建立起员工收入与贡献相匹配的激励机制，同时也为该行强化基础管理工作找到侧重点，为周口银行的稳健发展奠定了坚实基础。

4.大武口全面推行廉政风险防范管理 篇四

2009-10-28 9:13:0

2为认真贯彻落实中共中央《建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年工作规划》，大武口区结合自治区、市相关文件精神，制定了《大武口区推行廉政风险防范管理工作实施方案》，在全区全面推行廉政风险防范管理工作。

5.浅议推行全面预管理论文 篇五

1.1管理会计的内涵。管理会计是经过多年的实践发展，从会计体系中分离出来的与财务会计并存的会计分支，在管理预测和决策、制定合理的经营目标以及搭建完善的绩效考核制度上起到了重要的辅助作用。管理会计是通过提供有用信息，运用管理会计工具方法，充分发挥管理会计解析过去、控制现在和筹划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理控制，促进业务协同，以实现单位长远发展。

1.2管理会计与财务会计的差异。我国的会计工作，是财务会计核算工作，可是管理会计和财务会计并不是一回事，它们是现代会计的两大分支，财务会计是算死账的报账会计，管理会计是算活账的经营性会计，对单位来说是不可或缺的。但两者之间也有明显的差异，主要体现在服务对象不同、主体层次不同、作用时效不同、遵循依据不同、信息特征不同、信息载体不同、工作程序不同、方法体系不同、观念取向不同。

2企业推行管理会计体系建设的现实意义

目前我国会计在为单位发展提供规划、决策、控制和评价等方面的作用未得到充分有效发挥，在现代价值管理中处于核心地位的管理会计已超过财务会计的地位，企业推行管理会计体系已经势在必行。其现实意义包括以下三点。

2.1有助于增强企业内部管理能力。管理会计是计算活账的经营性会计，主要是企业内部经营活动管理的需要，企业通过对单位内部相关信息的分析，从而进行有机的融合，将企业的财务活动与业务活动紧密地融合，很好地促进企业各个部门相互配合、相互协调，可以更好地为企业内部管理能力提供保障。

2.2有助于增强企业风险防范能力。管理会计通过企业有用的数据分析，在对单位未来的预测、测算等多方面起到了重要作用，管理会计的运用，是推动企业建立、完善现代企业制度，加强企业内部治理的整治，更有助于加强企业防范风险的能力。

2.3有助于增强企业市场竞争能力。全面推进管理会计体系建设，增强企业价值创造力。通过加强预算绩效管理、决算分析和评价等的重要手段，实现会计与业务活动有机结合，不仅提高了企业的管理水平，而且也能为企业带来可观的利润，为企业在市场竞争方面提供保障。

3目前企业建设管理会计体系存在的主要问题

3.1管理层认识不足。在当今快速发展的新时代，企业会面临很多的战略挑战，这就需要企业全体人员加以关心和配合。在当今竞争激烈的时代，人员的自身素质和自觉性都不会很高，在企业的发展过程中，一个单位经营状况的好坏主要是体现在财务会计报表上，单位的股东以及利益相关者也都特别关注企业的财务报表，这就导致了企业的管理人员对财务会计比较重视，缺乏对管理会计的认识与理解。另外，我国的管理会计体系建设也不是很成熟，财务人员对其也是了解甚少，受到各方面因素的局限性，导致单位领导高层无法正确地意识管理会计在其单位内部的重大作用。另外，企业管理层的习惯性思维方式，总是受到以前的管理理念与模式的影响，从而导致了单位管理层一时不能及时转变思维方式，接受新的会计体系的`建成，在经营常态化的日常决策上依旧依据以往的经验和直觉，没有通过对历史数据进行分析，因此单位管理层对管理会计认识的不足，应该是企业的一个通病。

3.2企业信息化管理水平不高。从现代信息化发展趋势来看，目前在信息化快速发展的时代，信息化发展已是不可替代的趋势，我国的大型企业有些早已经实现了信息化管理，但是还有大多数企业没有将信息化管理充分应用到单位的管理中去，一个企业要对内部设置的管理进行信息化管理，单位会计体系的信息化建设就显得尤为重要，这样不仅可以提高整个企业的管理水平，而且也能为企业未来的发展奠定坚实的基础。

3.3专有人才缺乏。企业的内部管理高层的人员要从经营方式、企业全局业务、长远发展的角度出发，在企业内部的岗位设置上没有进行全面的考虑，还有单位领导层对现行的管理会计的认识与了解是有限的、全局的意识也不强，因此就更不会在企业设置相应的管理会计这个职位，从而使得没有人员去做这方面相关信息的收集，没有人会对这些重要数据、信息进行整理、研究和分析。另外，一些培训机构对相关的财务人员的培训基本上也是停留在财务会计知识的内容培训，涉及的管理会计的业务知识的培训是少之又少，所以也使得管理会计方面的专业人才也比较紧缺，难以为管理会计体系的建设提供相应的支撑。

6.浅议推行全面预管理论文 篇六

一、质量管理与精细化管理联系 质量管理体系提出的八项质量管理原则提炼和概括了发达国家 几十年的成功经验，具有广泛的适用性，而不受地域环境、文化、背 景、组织规模和产品类型的限制。质量管理八项原则是：关注顾客、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于 事实的决策和互利的供方关系。充分融合当代国际质量管理理论和实 践发展成果的八项原则，其意义已远超出质量管理的领域和范畴，它 将为企业精细化管理提供一条正确的思路。精细化管理是一种管理理 念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和 数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，它 是基于组织战略清晰化、内部管理规范化，对指导企业质量管理和质 量经营，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基

于作业程序的管理工具，实现精细化管理，具有重要意义。资源效益 最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和 长期利益的综合需要，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。

二、质量管理在企业中作用 在矿山推行全面质量管理，即组织要以质量为中心，以全员参与 为基础，目的在于通过让顾客满意使本组织所有成员及社会受益而达 到长期成功的管理途径。它与传统的质量理相比较有如下特点：把过 去以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果变为管因 素；过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全 面的综合的管理；围绕质量开展全员的工作；并强调不断改进过程质 量，从而不断改进产品质量。开展全面管理的基本要求可以概括为 “三 全一多”“全员的质量管理”“全过程的质量管理”“全企业的质量 ：、、管理”“多方法的质量管理”、。随着科学技术的发展，内外部

环境的 变化，要根据不同的情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活地应用 多种多样的现代化管理方法来解决质量问题。

7.浅议推行全面预管理论文 篇七

全面预算管理体系是建立在企业发展战略基础之上的集规划、控制和考核于一体的企业运行机制,包括建立预算组织、制度体系和预算责任中心、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考评等环节。为进一步加强全面预算管理工作,公司正在稳步推进以“计划-预算-考核”一体化管理为核心的管理提升活动,旨在“以计划落实战略,以预算保障计划,以考核促进预算”,实现经营业务与财务的高度融合。

一、实施全面预算管理存在的问题

很多企业都在推行全面预算管理,由于对全面预算管理掌握程度不同,成功实施全面预算管理的企业并不多。因此,企业应结合自身实际情况对全面预算管理现状进行分析,目前企业实行全面预算管理主要存在以下不足:

(一)公司的计划与全面预算管理结合不够紧密

公司计划是编制全面预算的前提,全面预算管理只有与计划相结合才能有的放矢。由于公司计划缺乏全方位、全过程的管理系统,造成公司的计划外项目没有得到有效的控制,从而影响全面预算管理目标的实现。

(二)公司的全面预算管理的组织体系不够健全

公司虽然建立了预算管理委员会,但是没有发挥实质性的作用,原有的全面预算管理没有实现全员、全方位、全过程的做法,仅停留于财务预算,靠财务部门的“单打独斗”是无法做好全面预算管理。其次,企业没有建立预算责任中心,缺乏预算执行机构,导致预算目标考核无法分解到具体岗位,造成全面预算管理工作无法有效推进。

(三)全面预算的管理制度不够完善

全面预算管理的有效推进如果没有建立相应的预算管理制度体系,那将无法保证预算管理的顺利执行。公司尚未制定全面预算管理操作手册及实施细则,就无法保障企业预算管理在制度体系规定的框架内有序运行。

(四)预算编制不科学又缺乏灵活性

在预算的执行过程中缺乏灵活性,我们常说的一句话就是“计划没有变化快”。受内、外部环境制约,预算管理中永远不变的就是变化。在实际生产经营过程中,公司会受到政策变化和市场因素影响,当影响因素出现的时候,公司应该及时对预算做出相应的调整,但是现阶段公司对变化因素的反应不敏感,预算调整相对滞后。

(五)尚未建立预算责任中心,导致预算执行及考核无法落实

预算的执行与预算控制是预算管理的重要环节,部分企业尚未建立预算责任中心导致预算指标无法分解到各业务预算责任中心,从而导致预算执行与预算考核指标无法具体落实到位,这会直接影响预算目标的实现。

二、改善全面预算管理的措施

针对公司目前预算管理过程中存在的问题,公司应该从以下几个方面进行完善和改进:

第一,从公司战略出发,把长期的战略规划和短期目标相结合。全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,在发展战略的指导下,将公司战略与短期经营目标有机结合。企业应通过对全面预算的编制,有步骤、有计划的把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化的结合起来,明确规定企业各个部门的相关责任和努力方向,制定激励政策使全员都参与到预算管理,最终实现企业战略目标。

第二,完善预算组织与制度体系。企业需要建立一套健全规范的预算管理制度和一个执行有力的组织机构,才能有效地提高预算管理工作的行为规范和标准,增强预算管理的效率和刚性,确保整个预算管理工作的有序高效推进。在全面预算管理委员会的指导下,各级预算管理组织都要制定相应的预算管理和运营制度,建立预算控制台账制度。企业还应加强组织领导,强化责任落实,加强预算管理工作领导责任制,落实职能部门职责,推动预算管理工作各个业务板块均衡发展。

第三,建立健全全面预算责任中心体系。为了确保预算管理的有效实施,必须把经营责任和经营目标落实到各个预算责任中心、各个部门和各个环节,这样公司整体形成一个全面预算管理的职责网络,才能将预算管理真正执行落实到位。每个责任中心从预算编制开始,对预算标准和实际预算执行情况进行预算分析,及时发现预算差异并进行预算分析,然后根据分析的差异原因相应地采取改进的措施,加强对预算执行过程加以控制管理,各预算责任中心通过这些对生产经营活动的事前、事中、事后的控制管理,确保预算目标的顺利实现。

第四,引入平衡计分卡,将绩效考评与预算管理进行有效结合。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架,将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系,它有助于提高企业激励作用和企业整体管理效率。绩效考评引入平衡计分卡能更好的把预算执行与预算考核、职工的经济利益挂钩,最大限度的调动预算执行机构、职工的积极性和创造性,以绩效考评促进全面预算管理工作,对于实现企业价值最大化目标有重要意义。

三、建立企业预算责任中心,推进全面预算管理

为了保证预算的贯彻执行和预算目标的最终实现,必须把总预算中确定的目标和任务,按照责任中心进行指标分解,形成责任预算,以此对责任中心的预算进行监督、检查并对业绩进行考评。预算责任中心体系是以企业的组织结构为基础,划分责任中心是全面预算管理的一项基础工作。预算责任中心是公司内部预算责任的主体,是预算管理机制的重要组成部分。

根据公司内部组织结构和公司经营活动的特点,预算责任中心可划分为:投资预算责任中心、收入预算责任中心、成本预算责任中心、费用预算责任中心和利润预算责任中心。

第一,投资预算责任中心,它是最高层次的预算责任单位,需要对其投资效果负责的责任中心,是对资产具有经营决策权和投资决策权的责任主体。它主要平衡投入与产出的关系,对公司投资效果及资本支出决策等负责。投资预算责任中心的主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标,包括投资利润率和剩余收益,责任部门为工程部和计划部。

第二,收入预算责任中心,它是对经营收入负责的责任中心,收入中心对公司的收入总目标负责,收入中心应制定切实可行的营销措施,保证销售收入目标的实现。收入中心主要负责组织公司的生产经营活动,对公司经营业务的业务量和销售单价负责。收入中心不仅要追求销售收入达到最大,更要追求边际贡献达到最大,责任部门为销售部。

第三,成本预算责任中心,它是指对成本负责的责任中心,负有公司生产成本控制责任的职能部门。根据生产成本是否随业务量变化而变化划分为变动成本与固定成本。成本中心根据成本的不同项目,对成本项目逐项分解落实到各个专业与班组,将控制成本责任落实到位,最终实现年度成本控制目标,主要是各预算期间控制生产的各项变动成本、固定成本的各项指标,并据此评估达成效果。

第四,费用预算责任中心,它是指对费用发生额负责的责任中心,是负有期间费用(管理费用、销售费用、财务费用)控制责任的职能部门以及相应的管理责任人。费用中心应按各个费用项目实行专项责任制,即每项费用项目均有相应的管理责任部门进行控制,明确责任到位。费用中心管理责任人具有决策权,其决策能够影响各项费用金额,但要以控制费用为主要目标。

第五,利润预算责任中心,它是指对利润负责的责任中心,是能够根据收入和成本计算利润的预算责任部门。利润中心实际上既要对收入负责,又要对成本费用负责。利润中心在推行过程中要结合目标管理制度,实施分权管理制度,对董事会下达的年度目标进行量化与分解,最终将收入与成本费用指标分解落实到相应的收入、成本、费用预算责任中心。在实行过程中要对各个预算责任中心进行适当的控制,并利用绩效管理手段对收入、成本、费用预算责任中心进行激励奖惩与绩效考评,只有各个预算责任中心实现预定目标,利润中心才能最终实现既定目标。

四、结束语

全面预算管理是以企业战略为导向,对于优化企业资源配置,降低企业经营风险,加强企业各部门的沟通与协调,实现企业短期经营目标和长期战略计划具有十分重要的意义。因此,公司结合前期预算管理推行过程中发现的问题,认真分析总结后提出相应措施进行完善,关键是要建立预算责任中心,引入平衡计分卡完善绩效考评系统,充分发挥全面预算管理全方位、全过程、全员的特点,通过业绩评价与预算管理的有效结合,才能更好地推进全面预算管理,从而实现企业的战略目标,进一步提升企业整体管理水平。

摘要：目前,公司的经营市场竞争环境恶劣,整个港口行业微利运营,公司随时有可能出现经营亏损的局面。为了“求生存”促使公司着手开展全面预算管理,旨在增强企业核心竞争力,维持公司的可持续经营,切实提升企业管理水平。

关键词：全面预算管理,预算体系,战略,绩效,责任中心

参考文献

[1]孙香爱.对企业实施全面预算管理的探讨[J].当代经济,2010,11.

[2]王业锋.加强全面预算管理完善预算管理体制[J].商场现代化,2012,11.

8.浅议推行全面预管理论文 篇八

一、医院实施全面预算管理的作用

由于长期受到计划经济体制的影响，大多数医疗机构忽略医院预算管理工作，领导对预算管理工作的重要性认识不足，没有引起足够的重视，淡化了预算的编制和控制作用。随着医疗卫生改革的不断深入，医院现行的预算管理方式越来越不能适应改革的需要，推行全面预算管理显得很有必要。全面预算管理对医院预算管理有以下几个方面的作用。

1全面预算管理是医院产权制度改革的必然要求；我国现有医院90％以上为国有体制，随着卫生体制改革的不断深入，大多数医院所有权和经营权逐步分离，医院产权结构逐渐呈多元化，产权所有者不仅关注当前的医疗成果及社会成果，并且更关注医院未来的发展前景。对此产权所有者必将要求医院管理者对医院的控制和规划，必须要从诊疗成果扩大到对诊疗服务过程、诊疗服务质量、诊疗环境以及对诊疗结果所产生的社会效益的关注。可以说，通过全面预算管理，调整控制医院的各项医疗资源，最终达到预算目的，提高医院的知名度，适应社会发展的需求，这是管理者在新形势下的必然选择。

2全面预算管理可以帮助医院改善未来的经营状况；编制医院全面预算，无论是医院的年度预算，还是各级部门预算，其主要的价值指标都是用货币计量的价值指标，这样增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接，形成“全方位联系、全方位考核”的局面。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，使医院改善经营状况，达到预期目标，降低医疗经营风险。

3实行全面预算管理对降低医疗成本、深化成本核算具有促进作用；医院的成本管理是医院预算管理的一个重要组成部分，在市场经济条件下，确定预算成本则成为医院适应病员需求，扩大医疗市场占有率，提升医院知名度必需的管理功能。加强成本管理有利于医院实行成本责任制，合理配置医疗资源，厉行节约，降低成本，提高经济效益。在全面预算管理实行中，医院通过招标采购，降低采购成本，通过合理、有针对性使用医疗资源，降低病人医疗费用；运用技术创新，提高治愈率，缩短病人住院天数，加快病床周转，提高工作效率，注重资金使用效率，重视项目投入的可行性研究以及投入产出化，加强库存管理，降低存货成本等等措施降低医疗成本。全面预算管理是实现医院内部控制的重要内容，医院内部控制必须与预算管理紧密结合。医院内部控制活动从某种意义上讲，它是全面预算管理的一个组成部分。

二、当前医院实施全面预算管理存在的主要问题

1预算编制依据不足，缺乏经营风险意识；在编制预算时，人们往往习惯采用传统的增量预算，即惯性的在上年预算的基础上进行增减，而没有考虑现实情况。另外，医院领导亦习惯性地以削减预算为控制手段，各部门编制人员为了应付领导的做法，往往呈交较高的预算数，由此产生的预算会越来越庞大而不合理，使预算失去应有的作用。预算执行力度不够，开支随意性较大，缺乏经营风险意识。加上医院依赖思想严重，医院的各项事业都想国家包办，不具备市场经营风险观念，更不存在关门倒闭等问题，是“皇帝的女儿不愁嫁”，造成医院风险意识淡薄。

2重支出预算，轻收入预算；许多医院编制预算往往容易走入一个误区，认为这是行政后勤部门的事情。因此，各种支出预算非常详细、全面，而收入预算都按往年的基础乘上一个发展比例了事，忽略了医务人员在编制预算特别是收入预算中的作用，使他们创造财富的积极性和厉行节约的主动性受到限制。

3医院预算管理缺乏科学体系；笔者认为预算管理体系应包括有预算的编制的方法、管理规定和效益评价三个主要内容。目前预算编制大多采用“基数+增长”的模式，很少采用“零基预算”的模式编制。预算执行、管理权威作用沒有充分体现，缺乏相应的管理规定，同时也很少见到比较科学的预算评价方法。

4缺乏对预算执行中的控制、分析和调整；由于预算编制缺陷，造成了预算的脱节，也削弱了其约束力，出现临时、专项的资金使用现象，使预算执行失控。同时也缺乏对执行过程中出现的问题进行分析，适度调整，不顾及控制而忙于应付。

三、推行医院全面预算管理的对策

1重视全面预算管理，提高业务素质，建立全面覆盖、全程跟踪、控制的运行机制；全面预算管理是一种涉及医院组织各个层次的责任权利关系的制度安排，其顺利运行需要医院全员统一认识，密切配合：(1)全面预算管理需要决策层领导的高度重视和参与。建立医院全面预算管理的运行机制，不仅要求预算管理决策层直接介入预算管理的授权、预算管理审批等具体环节。而在预算管理全过程都要求具有权威性的领导层来加以促进和推动，要求决策层领导人将其作为医院的一项全面管理系统工作加以重视，否则全面预算管理很难取得预期的效果。(2)全面预算管理要求各部门的密切配合。一方面各部门作为预算执行层，必须充分认识到预算管理的重要性，要努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现；另一方面，预算的编制过程及预算的执行过程中都涉及大量的医疗市场信息和医院各诊疗过程的信息，没有部门积极配合和通畅的内部信息反馈网络，预算管理必然难以实施。(3)预算管理的好坏还取决于预算归口管理职能部门——财务部，鉴于该职能部门在整个预算管理中起承上启下的作用。人员素质的高低就决定预算管理能否达到预期的目标。预算管理不仅仅是财务部门的工作，它还需要财务人员的全力投入。预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉自身业务，而且还需要了解诊疗程序和过程以及诊疗业务的相关知识，要将财务管理和诊疗业务管理密切结合，使财务管理真正落实到诊疗业务的每一个具体环节，这必然对财务人员提出更高的要求。

2加强全面预算管理，增强医院的风险意识，由于受计划经济的影响，医院普遍存在经费风险意识不强，财务管理人员风险意识淡薄的现象。必须通过推动全面预算管理，建立财务风险预警体系，运用预算会计学原理，进行财务风险预测和分析，收集财务经营风险的有关信息资料，加强对营运资本、资产负债率、流动比率、速动比率、资产报酬率、资产保值增值率等数据资料的分析，充分利用全面预算管理降低医院经营风险，特别在项目投资、购置大型设备上加强筹资效益的可行性分析和控制，重视资金的时间价值，根据资金需求掌握好贷款时间，按“风险与所得平衡”原则，最大限度

地降低成本，减少投资运营风险，保证医院资本的保值、增值，促进医院的发展和壮大。全面财务预算管理要充分体现以人为本，只有体现每一位职工的创造性和积极性，科学合理地运用财务预算杠杆的调节功能，建立责权相结合的财务运行机制和科学的风险管理机制，实现财务预算管理目标才有可靠的保证。

3预算管理要以医疗服务为中心，为医疗一线服务。医院预算管理要以医疗服务为龙头，为医疗一线服务。首先，必须树立市场观念，充分认识医疗服务在医疗预算管理中的重要性，认识到由等、靠、要转变为医疗市场是预算管理的重点，是区别于传统计划管理的关键所在。医院以医疗市场为重点必须落到实处，每年医院预算编制前，先由医疗部门分析疾病走势，上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料、制定门诊和住院的预算，并根据医疗预算为医疗各部门制定各病区和门诊各科预算，真正使医疗服务与医疗市场相衔接、相统一；医院以医疗市场为龙头，制定医疗服务预算时必须从全局出发，特别在细分医疗市场的制定上要体现长远利益与眼前利益相结合的原则，由必要拓宽服务渠道。占领医疗市场，在适当范围内应适当降低医疗价格和药品价格，增强市场竞争力。

4以收定支，量力而出，保证医疗业务正常运转，医院要对市场有合理的预测，就必须推行全面预算管理。根据医疗市场的需求、病源和医院的现有条件制定比较合乎实际的收入预算，在保证医院业务正常运转的前提下，做到有多大能力办多大的事，制定切实可行的支出安排，要以收入编制支出预算，做到量力而出。推行全面预算管理，就是减少主观臆断，医院所有部门都要参与到编制预算中来，根据每个部门不同业务特征、工作任务、收支状况等因素综合考虑，为了使预算真正符合实际，更好地把未来的潜力等因素考虑周到，业务收支预算采用滚动预算为好，一季度调整一次。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季度的预算则可以先粗一点，只列各季总数，到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数，以此类推。采用滚动预算有利于管理人員对预算资料作经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正，更能发挥预算在医疗经营管理中的作用。

5医院预算管理应以成本费用控制为重点，为提高医院经济效益奠定基础，在认真编制业务收入的同时，成本费用是决定医院经济效益高低的关键因素。客观上每个医院都有进一步省钱的潜力，因此在推行医院预算管理时，始终把成本费用控制作为一项重点工作来抓。首先抓住医疗活动中的物料消耗，把市场价格引入到成本费用预算中来，并将成本费用指标逐层分解到各门诊、病区、辅助医院科室、后勤班组。同时提高成本费用指标的考核力度，使成本费用高低与个人的经济利益挂钩，做到人人肩上有压力。其次，突出于成本费用休戚相关的一些技术经济指标在医院预算管理中的地位，从而大大降低单病种治愈成本。此外医院预算管理在抓医疗费用成本节约的同时，不能忽视对期间费用的管理，大到各部门各项资金合理使用，小到各部门的电话费、办公费、招待费都一笔一笔进行科学测算，把费用成本指标分解落实到部门、科室和个人，使成本费用的控制面扩展到全员。

总之，全面预算管理是市场经济中医院对未来进行规划的有效措施，实行全面预算管理对提高医院的财务经营管理水平，提高医院竞争力和综合实力具有积极作用。

9.浅议推行全面预管理论文 篇九

推行全面质量管理与强化质量检验的关系

1质量检验是全面质量管理的组成部分

全面质量管理是企业质量管理发展的新阶段，是现代化工业生产中一种科学的管理方法，是企业管理的中心环节。企业都要认真大力推行，都要设立缩合性的质量管理机构，来负责组织、协调、检查、督促各部门的质量管理活动，考核各部门与质量有关的工作质量业保证和提高产品质量。

统计质量控制阶段，质量检验部门和人员掌握和运用了数理统计的科学方法对工序质量进行控制，对防止不合格品发生发挥了积极作用，掌握和运用了抽样检验方法，使检验工作更为经济和有效。

在全面质量管理阶段，统计质量控制得到了更广泛的应用和推广。企业全体人员的质量意识差、职工素质低、企业管理中的薄弱环节以及症结，是当前产生不合格品的主要原因。要避免这些不合格品进入下道工序和发往用户，就必须检验把关。

检验是生产过程中不少的一道程序，是企业质量管理的一个组成部分。过去是企业质量中证的主要手段，就目前实际情况看，它仍然是质量管理工作的最基本职能，只能加强，不能放松。

推行全面质量管理与强化揺 量检验只能协调，对能对立。企业的质量管理部门作为企业综合管理部门对企业中各部门工作质量进行监督考核是必要的，但又必须防止以质量管理代替质量检验，防止不适当地强调质量管理而放松质量检验。

质量检验在企业应该是一个独立的部门，必须考虑如何发挥检验部门在企业里的积极主动工作精神。检验部门在行使其职能时容易发生得罪人的事，相对来说是个难干的工作，必须有一定的权威和威信，否则，就更难发挥其应有的职能作用。

2正确协调、积极发挥各自职能作用

为了使推行全面质量管理和加强质量检验协调起来，都发挥其积极作用，特别需要说明以下几点： a）全面质量管理不能代替质量检验

检验是全面质量管理重要组成部分，检验的职能主要是通过检验来确认和保证产品质量，并用以验主 虎作质量的优劣。而全面质量管理则是在质量检验的基础上发展起来的，所管理的内容、管理范围更加广泛。应用的方法更加科学，其质量管理的职能主要是通过提高工作质量来保证产品质量。这就说明检验与全面质量管理两者是相辅相成的，推行全面质量管理不能代替质量检验，忽视质量检验无疑是使全面质量管理解体，没有质量检验这个基础，也就没有全面质量管理。

b）工序控制不能代替检验

全面质量管理的核心是贯彻以“预防为主”，实行工序控制，使工序经常处于管理状态，CP值保持1～

1.33，这确实能有效防止不合格品发生。有一种错觉，以为只要进行了工序控制，有了某种精度和可靠的工艺保证，就可以取消检验，进而也就没有必要去搞检验工作的机械化、自动化水平了。其实，这在理论上和实际上都是不可能的。

c）质量检验的职责不同于管理的职责

质量管理学家认为：“80%的质量问题是管理造成的”。

美国质量管理学家戴明认为：“94%的质量问题不是工人造成的，而是制度——也就是管理制度造成的”。

d）必须不断提高检验工作水平

不断提高检验工作水平是管理工作的需要，必须予以重视。

10.浅议推行全面预管理论文 篇十

局党支部全体党员：

为全面贯彻从严治党的要求，坚持从严管理与有效激励相结合，建立定性和定量相结合的考评办法，将党员义务明晰化、先锋评价公开化、考核评价定量化，切实加强党员队伍日常教育管理，始终保持党员队伍的先进性和纯洁性。根据《党章》、市委“两学一做”学习教育协调小组《全面推行党员“先锋亮绩、积分管理”制度实施方案》和市委市级机关工委的相关要求，制定我局党员“先锋亮绩、积分管理”考核细则（试行）。具体内容如下：

一、实施对象

XXX局全体正式党员。对于年老体弱行动不便等客观原因不能参加的党员，由本人书面提出申请，经局党支部全体党员集体表决，在一定范围内公示，并报市委市级机关工委批准同意后，可以不参加积分管理。

二、考核内容

党员“先锋亮绩、积分管理”采取百分制，主要包括基础积分和贡献积分两大类。基础积分80分，旨在划出党员义务的明晰底线，体现对党员履行基本义务的要求；贡献积分20分，重在树立党员先锋指数的标准高线，激励党员立足岗位实际争当先锋、争作表率、树立良好形象。

（一）基础积分（80分）。主要在思想政治、工作作风、遵纪守法、联系群众、弘扬正气等方面明确要求、筑牢底线。实行扣分制，未完成一项扣去相应分数。

1、对党忠诚老实。坚持正确的政治方向，积极参加“两学一做”学习教育各项活动，思想上、政治上、行动上与以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。绝对服从组织安排、绝对执行组织决议，定期如实向组织汇报；严守政治纪律和政治规矩，不妄加议论，不搞团团伙伙，始终维护党的团结和统一。

2、敢于担当负责。坚持原则、秉公办事，始终做到言行一致、表里如一，在树正气、讲真话、办实事方面无不良反映。爱岗敬业、恪尽职守，具有强烈的事业心和责任感，敢于担当、勇于负责，不折不扣完成组织交办的任务；团结协作，服从大局，主动参与重大事项决策，为解决热点、难点问题出谋划策。

3、严格遵纪守法。严格遵守党规党纪和法律法规，坚持办事依法、遇事找法、解决问题用法、化解矛盾靠法，自觉遵守本单位各项规章制度。自觉遵守中央“八项规定”、省市“十项规定”等廉洁自律规定，公私分明、崇廉拒腐、尚俭戒奢，本人及家庭成员无违法、违纪、违反政策现象。自觉履行党员义务，按时交纳党费，积极参加组织生活。

4、密切联系群众。牢固树立群众观念，始终把群众利益放在首位，向群众宣传党的主张，遇事同群众商量，及时向党组织反映群众的意见和要求，积极帮助群众解决生产生活中的实际困难，自觉维护群众正当权益。

5、弘扬文明新风。自觉践行社会主义核心价值观，维护公平正义，敢于同歪风邪气作斗争，爱护珍惜党和集体荣誉。树立正确的世界观、人生观、价值观，加强道德修养，绝不做有悖于社会公德、职业道德、家庭美德的事，大力弘扬新人新事新风气，带头传递正能量。

（二）贡献积分（20分）。重点在服务发展、奉献社会、为民办事等方面树立先锋标准，激励党员创先争优、创新作为，争当先锋表率。实行加分制，履行一项加上相应分数，总加分不超过上限20分。

1、服务发展当先进。勇于创新创优，依托岗位和自身实际，作出一流业绩，受到各级表彰肯定。主动参与经济社会建设、服务改革发展，积极建言献策、建功立业，受到各级表彰肯定。

2、奉献社会树形象。结合自身特长、兴趣和意愿，工作之余敢于亮出党员身份，积极参加社会公益事业和志愿服务活动，认领公益岗位和服务项目，主动结对帮扶困难群众家庭，奉献爱心，树立党员先锋形象。

3、为民办事强作风。强化服务理念，转变工作作风，提升服务效能和群众满意率；积极参与市里开展的重大创建主题活动，参加党组织“统一活动日等活动。

三、组织实施

局党支部成立考评小组，由支部书记、支部委员、党员代表、群众代表组成，具体负责党员积分考评工作，要建立电子台帐，实时记录党员积分情况。

四、考评方法

“积分管理”要做到“年初有目标、季度有考核、年底有考评”，按照“亮绩”、“考绩”、“评绩”、“定绩”等步骤规范化实施。

1、党员个人“亮绩”。每名党员对照党章、工作职责、廉洁自律准则和纪律处分条例，年初向局党支部递交书面先锋承诺书，党支部在一定范围公开党员先锋承诺。党员对照承诺和积分考核评分细则，每季度开展一次自查自评，认真填写《手册》，向党支部汇报本人积分情况，并进行践诺，年终进行述诺。

2、考评小组“考绩”。考评小组对照党员个人自查自评情况，根据记录、资料和群众的反映，每季度逐项进行打分，在下一季度第一个“统一活动日”前完成打分。对于“考绩”分数明显低于个人打分的情况，考评小组与该党员谈心谈话，党员对打分有异议的，也可向党支部反映，党支部应及时了解核实。

3、群众参与“评绩”。把服务对象（群众）满意作为评定党员积分的重要标尺，通过发放征求意见表、设置意见箱、召开群众代表座谈会等方式，定期听取基层对党员积分情况、考评情况的意见建议。如有异议，党支部应及时了解核实。

4、支部大会“定绩”。每，局党支部召开党员大会，采取个人自评、党员互评、群众参评、组织点评等方式，根据积分情况，对每位党员逐一开展民主评议，进行审核汇总和综合评定，确定党员积分，存入党员日常管理档案，并在一定范围内公示，公示时间不得少于5天。定绩结果报市委市级机关工委审核备案。

五、党员积分应用

综合考量应用积分、放大积分管理效应，体现奖惩结合，使优秀党员添动力、普通党员有压力。

1、作为局党支部民主评议党员的主要依据。每年底在支部大会“定绩”的基础上，确定党员的考核等次。

2、作为支部推荐评先评优的重要参考。对当年积分在支部前3位的党员，优先考虑作为本局党支部推荐评先评优的人选。

11.房地产推行全面预算管理的探讨 篇十一

【关键词】房地产企业；全面预算管理；成本控制

一、前言

全面预算管理并不是新兴事物，然而当房地产由高利润行业转为微利行业时，房地产也越来越重视企业的管理工作，而全面预算管理作为一种管理工具，也会在房地产企业实施得越来越普遍，在推行的过程中，如何让全面预算管理产生期望的效益？本文打算从房地产企业全面预算管理的特点、推行会面预算管理的现状及过程中面临的问题、影响因素、问题的解决对策等方面进行探讨，希望本文能对房地产企业全面预算管理的有力推行提供一定的指导，促使企业能够更加精准的进行成本控制，提升利润，实现企业经营目标。

二、房地产企业全面预算管理的特点

1.预算管理分类

房地产企业预算管理分为项目全面预算管理和年度预算管理。项目全面预算是针对整个项目开发过程所做的长期预算，年度预算需要将项目的长期预算按会计年度分解到几个年度内，是短期预算。全面的预算编制是事前控制，年度预算管理是事中控制，只有长短结合，即事前及事中的有效控制，房地产企业才能在开发的项目中获得理想的收益。

2.预算管理的特点

全面预算管理作为一种管理工具和手段，应当结合企业的发展战略，以及企业的期望收益值，对项目开发的全过程进行事前的全面的预算编制。项目开发的周期越长，产生的期间费用越高，对项目利润的损减越大，所以房地产企业在项目策划阶段，应当着重考虑开发周期的长短，在开发周期内，将项目的全面预算拆分到年度内，以利于收益的控制。

3.预算管理的重要性

现阶段房地产企业面临越来越严峻的市场竞争，利润逐渐薄化，甚至达到亏损边缘，不得不从管理中抓效益，而全面预算管理则提供了很好的抓手，使房地产企业在项目开发全过程中能够有效的对成本、资金、业务等进行优化及综合控制，实现成本控制，扩充利润。

三、房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题

1.房地产企业推行全面预算管理的现状

（1）房地产企业预算管理只注重算而不注重管。房地产企业每筹备一个开发项目，首先在可行性研究阶段，往往会花很大的精力放在项目的全面概预算上，力求各项数据指标都控制在企业的期望值内，这样的全面预算量化指标看似符合企业的经营目标，实则并没有考虑管理实施的可操作性，导致在实际工作中并没指导意义。其次在项目开发实际实施阶段的管理过程中，完全不考虑起初的预算，致使房地产企业的开发项目只有算而没有管，是脱节的。

（2）房地产企业预算笼统而不细。房地产项目开发是一个很复杂的过程，在事前编制的全面概预算很难预判到将来的全部投入需求，预算科目在三级上也仅仅是笼统的试图涵盖所有的收入支出大项和大数，比如预算一级科目为开发成本，细化的二级科目为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用，每一个预算二级科目再细化的三级科目就很难做到详细而全面了，这就给预算指导实际带来了难题。

（3）房地产企业全面预算缺乏弹性。房地产开发项目的预算一般都是在项目起初进行编制的，在项目的整个开发周期过程中，很少进行调整，但是房地产项目开发的周期一般跨度都能达到3-10年，这是个长期的过程，因市场、经济、国家宏观政策等因素的变化，预算编制所依据的房产销售价格、成本价格如原材料、人工价格等也是会变化的，如果全面预算不能及时进行相应的调整，则失去了对整个项目的盈利情况的真实反馈，使得企业无法掌控项目盈亏。

2.房地产企业推行全面预算管理存在的问题

（1）房地产企业全面预算管理管控点的着手及把控问题。在行业增长阶段的爆利时代，只要拿地就能赚钱。但行业一旦步入成熟阶段，只能比拼管理能力，从成本中截流利润。过惯了宽松日子的房地产企业，如何进入从紧从严的精细化管理时代，从哪个点着手进行管控成为房地产企业面临的最大问题。

（2）在全面预算管理的过程中，面对复杂的预算内容，如何搭建管控体系也是房企面临的重大难题。在房地产企业中，组织架构中的各部门往往各自为政，如销售部过于重视回款，无视成本，一味迁就客户对销售价格的打压，使资产贱卖；而工程部对项目的施工进度则受制于施工单位，不能如期完工，使企业承受违约风险。

（3）管理方面的资源投入不断加大，却不能带来预期的管理效益。房地产行业正步入生命周期的成熟阶段，势必会向衰退阶段迈步，已经引起地产企业的注意，为了使企业能够更久远的发展，试图通过管理方面的投入带来效益，开始探索并引入先进的管理工具，在软、硬件方面不断加强，请专业的培训公司进行管理方面的培训，实施昂贵的管理软件，耗费大量精力在全面预算的编制上等等。然而这些措施是否真给企业带来效益？如何衡量？

四、影响房地产企业全面预算管理的因素分析

1.管理制度

制度的有无及健全与否是影响房地产企业全面预算管理的首要因素，将全面预算管理上升到企业制度的形式以表明企业对全面预算管理的重视，让参与全面预算管理的所有人员认识到做好这一项工作是职责所在，以制度的形式明确企业各部门及各人员在全面预算管理推行中的责、权、利。一般在制度中应当明确财务部是全面预算的总牵头部门，而项目的工程管理部则是整个开发项目的利润责任中心，由工程管理部具体负责开发项目的全面预算管理的管控，为了能够实现企业最大盈利的终极目标，建议以制度的形式确定所有推进开发项目全面预算管理的人员有权参与超利润指标的成果分配权，激发员工热情，最后形成以全面预算管理需求为出发点而展开工作的企业文化氛围。

2.管理流程

畅通的闭环流程是房地产企业成功推行全面预算管理的重要因素，预算编制→指标分解→责任到人→预算控制→实施反馈→预算调整，这个过程是不断循环的，最终会归结到绩效的考评上，清晰的流程有利于房地产企业全面预算管理的推行。

3.人员因素

房地产企业全面预算管理是一个全员参与的全过程的管理，因而人员是最为关键的因素。管理人员的职业化、管理能力、领袖精神；专业人员的专业素质能力、敬业精神、团队协作意识；基层人员的责任心及技能无不影响着房地产企业全面预算管理的推行效果。虽然大家普遍认为全面预算管理大多都是数据工作，然而在房地产项目开发的起初阶段，除了数据上的预算工作之外，仍然要依据企业对项目的整体战略情况来进行项目开发人员架构的搭建，构建及架设项目开发的人员组成，重点考虑的内容为所需要的人员数量、人员的职业能力、人员对预算的执行力等，一个经验丰富的项目经理将有助于项目预算的实现。

五、改善房地产业全面预算管理的对策

1.预算管理体系的搭建

房地产企业全面预算管理的推行必须搭建一套完整理的全面预算管理体系，要有明确的责任中心及责任人，体系中涵盖所有的部门及所有的人员，如以财务部为牵头部门，具体负责开发项目全面预算的组织工作，即协调各业务部门参与预算的编制工作；向企业权力机构报告预算的执行情况；及时依据规定对应当调整的预算进行调整等。业务部门负责相关的预算指标的具体执行工作，每个部门指定专门人员负责全面预算管理的执行工作，这个专门人员可以是部门负责人，也可以是指定的接口人，专门人员应当将由本部门负责具体执行的预算指标再细化分解并落实到部门内的每个人员来承担，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，每个人员负责自己责任范围内的预算指标的控制和反馈，业务部门应当做到对所负责的预算指标定期向管理层报告，对分解到具体责任人负责的指标进行严格考评并及时激励。

2.构建第三方监督体系

房地产企业全面预算管理第三方是指独立于全面预算管理责任中心及责任人的、可以常设的机构，可以由监事会担当或者管理层指派非全面预算责任主体的人员兼任。负责全面预算管理的事前、事中监督、事后评价，以有效推进全面预算管理，应当注意的是，第三方不是权力机构，其有权向企业的最高权力机构直接反馈全面预算管理是否得到了有效执行，反映实施过程中发现的问题，并提供问题的解决方案，跟踪落实问题是否彻底解决，将此过程形成专题案例的档案并存档，汇编案例档案成册，组成项目后评估内容之一，形成企业的经验资料，以利于全面预算管理的改善，给企业带来效益。

3.着手于成本控制

全面预算的本质就是开发项目的收入、支出、利润三者的角力差量关系，当前房地产市场饱和，再也不是过去的爆利时代，影响房地产企业营业收入的房产价格也不是企业所能左右的了。要想取得预期的利润，则方法之一是对支出进行合理管控。成本控制就是以成本作为控制的手段，首先在项目开发前进行合理定价、定量，在项目开发过程中严格按确定好的价格、工程量来采购和施工，对成本要素的市场价格变化保持敏感，提前预警，在施工过程中，严格控制超预算的工程变更和签证的发生，鼓励因施工工艺改进或者技术水平提升而使成本节约的变更和签证。在当前销售市场对房企不利的情况下，对成本进行强有力的有效管控，才能取得正利润，才能生存和发展。

六、结论

本文阐述全面预算管理在房地产企业的推行过程中面临的问题，分析了房地产企业推行全面预算管理的影响因素，提出了推行全面预算管理对房地产企业成本控制、效益提升的解决对策。

房地产在未来的生存和发展必将更加重视管理，行之有效的方法之一就是推行全面预算管理，根據企业自身发展目标制定详实的预算，严格以预算为管理控制点，开源节流，抓牢项目中的成本控制， 扩大企业利润空间，做大做强，建百年企业。

参考文献：

[1]许田中.全面预算管理在房地产企业中的应用研究 [J].当代经济 ，2014（16）：116-117.

[2]马永红.关于房地产企业实施全面预算管理的思考 [J].中国总会计师，2013（11）：53-54.

12.浅议推行全面预管理论文 篇十二

一、全面质量管理的相关概念、意义及做法

全面质量管理,即TOTAI QUALITY MANAGEMENT,是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM是以质量为中心,建立在全员参与基础上的一种管理方法,其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。ISO8402对TQM的定义是:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。具体来说,TQM有如下意义:

强烈地关注顾客。全面质量管理注重顾客价值,其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场、创造价值的关键”。为此,全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中,不但要生产价廉物美的产品,还要为顾客做好服务工作,最终让顾客放心满意。

坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺,质量总能得到改进,“没有最好,只有更好”。在这种观念的指导下,企业应持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性,确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。

改进工作质量。TQM不仅与最终产品有关,并且还与组织如何交货,如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。

精确的度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量,然后与标准和基准进行比较以发现问题、追踪问题的根源,从而达到消除问题、提高品质的目的。

向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程,广泛地采用团队形式作为授权的载体,依靠团队发现和解决问题。

我们在推行全面质量管理时,首先应该制定相应的战略计划,例如培养组织的质量观念、建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准、实施质量管理培训和教育、建立规范化的测量指标、确立质量达标的成本等;在部署和实施质量管理战略计划时,要确立企业的发展目标,建立组织内外的沟通渠道,推动企业在各方面的改进与发展。

进行全面质量管理要做到“三全”,即:(1)内容与方法的全面性。不仅要着眼于产品的质量,而且要注重形成产品的工作质量。注重采用多种方法和技术,包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。(2)全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检查、销售、服务等全过程进行质量管理。(3)全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理,并对产品质量各负其责。

二、全面质量管理在企业的应用

质量对于现代企业发展有着至关重要的作用。当今世界,市场竞争日趋激烈,归根到底,竞争的核心是科学技术与质量。而质量则是社会物质财富的重要内容,是社会进步和生产力发展的一个标志。目前,我国企业的成本管理、资金管理和质量管理是薄弱环节,企业应如何提高自身素质,在市场经济的大潮中生存、发展呢?这离不开有效的质量体系的建设。企业开展TQM,必须从基础工作抓起,认真结合企业的实际情况和需要,贯彻实施ISO9000族标准,搞好质量认证工作。在企业内部大力开展质量管理小组活动,充分发挥全员的力量,提高企业综合效益。

1. 认真贯彻ISO9000系列标准。

全面质量管理是一个组织开展以质量为中心、以本组织全体成员参与为基础的一种管理方式。一般来说,一个组织能够为社会提供产品或者服务,该组织应具备一个质量体系,但这个质量体系通常都是不完善的,存在这样或那样的问题。开展全面质量管理必须要建立一个质量体系。要健全这个体系,我们可以充分利用ISO9000系列标准,从而为企业有效地进行全面质量管理提供保证。

ISO9000系列标准是人们长期以来在管理活动中的经验总结,为企业的生产提供了依据。企业在生产过程中有两种质量不易被协调。一种是目标质量,一种是标准质量。质量标准会尽量向目标标准靠拢,因此,制定目标标准是进行全面质量管理的首要任务,而ISO9000系列标准则为目标标准的制订提供了一个合理的依据,让企业减少了不应有的失误。从这不难看出,贯彻ISO9000系列标准是开展全面质量管理的一个重要手段。因此,企业应该在贯彻ISO9000系列标准的情况下进一步展开全面质量管理,以市场用户需求为上,全员参与管理进行持续的质量改进,这样企业才能在市场上具有竞争力。认真贯彻ISO9000系列标准对强化质量体系是必要的。它为企业提供了多种质量保证模式,是对全面质量管理的规范化。

2. 建立有效的质量体系。

质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构程序、过程和资源。企业为实现其规定的质量方针和质量目标,就需要分解其产品质量形成过程,设置必要的组织机构,明确责任制度,配备必要的设备和人员,并采取适当的控制办法,使影响产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制,以减少、清除和预防质量缺陷的产生,所有这些项目的组合就是质量体系。如何才能建立一个好的质量体系,从而实现企业的全面质量管理呢?我认为应主要从以下几个方面加以重视。

首先,企业必须保证质量体系建立过程的完善。在实践中质量体系的建立通常有以下几个步骤:

(1)分析质量环。质量环就是指在质量形成过程中影响产品质量的各个环节,它是质量体系建立的基础。在这一阶段中必须明确各环节的质量职能,实现产品质量的全程目标管理。(2)研究具体组织结构。在第一步的基础上,进一步明确各环节的质量要求、采用的具体措施、设备的配备以及人员的安置。(3)形成文件。质量体系必须是一个文件体系,这样才能达到质量管理全员参与的目的。(4)全员培训。最高管理者有力而持久的领导和组织全体成员的教育及培训,对于全面质量管理的成功是非常重要的。(5)质量体系审核。监督审核是判断质量体系文件被贯彻执行好坏的有效途径,是质量体系建立过程中不可或缺的一步。(6)质量体系复审。质量体系的建立和应用是一个不断完善的过程。因此必须通过不断的复审、反馈信息,以达到质量体系的不断改进。

其次,企业要抓住质量体系的特征,保证质量体系设立的合理性,使全面质量管理有效地发挥作用。质量体系的特征主要有以下几点:全面性,唯一性,适应性,相容性,经济性。

最后,要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。质量体系实施的关键在于:(1)领导的高度重视,为全员参与做好表率作用。(2)加强审核,从制度上来保证全员参与和质量目标的实现。(3)持之以恒。全面质量管理是一个长期的方针,只有长期稳定的运行质量体系才能让企业在市场竞争中处于不败之地,从而不断地发展壮大。

3. 开展多种形式的QC小组活动。

开展群众性的质量管理(QC)小组活动,是广大企业员工行使当家作主权利、参与民主管理的有效形式,也是推行全面质量管理的重要一步。它既有广泛的群众性,又有严密的科学性,为探索我国新的质量管理模式奠定了基础,有着无限的生命力。搞好质量管理小组活动,要做到以下几点:一是要抓好培训。坚持始于教育、终于教育的原则,实行点面结合,先培训骨干、再培训全员。二是抓活动。结合企业实际情况,制定《(QC小组活动管理规定》,建立日常活动考核档案,统一印发《QC小组注册登记表》《QC小组活动记录本》《QC成果报告书》《优秀QC小组申报表》等,并定期进行QC小组活动检查。三是抓好典型,树立优秀QC小组典型、优秀QC小组组长典型。对活动较好的小组及时表彰奖励。开展相互学习与交流,注重活动率与成果率,QC小组活动中找出的共性问题纳入质量否决权。

为解决QC小组活动与企业重点工作两层皮的问题,可以采取以下几项举措:一是把QC小组活动纳入企业方针目标管理的轨道上来,小组所选择的课题,以实施企业总方针目标提出的问题点为中心,着眼于实效性大、题目小、内容活、形式新。二是方针目标领导小组按上年度实际情况确定各专业部门QC小组重点活动课题,并提出下年度质量改进主攻点,在确定重点课题后,把人力、物力、财力放到重点课题上。三是企业领导亲自担任重点QC小组的组长,亲自参与制订对策,检查实施情况,解决存在的问题。四是制定管理办法、标准,吸收重点QC小组组长或成员参加。五是开展QC小组达标创优活动。每季按创优、达标、优秀三个等级的标准对QC小组进行评定并进行奖励。

三、全面质量管理的新领域、新思想

全面质量管理意味着要用新方法、新标准、新系统、新责任办事,也就是说,意味着“变化”。全面质量管理可以推动企业变革。我们可以通过对比不同的竞争优势来获取策略,主要有以下几种:商品策略、技术导向、质量导向、服务导向、顾客导向。例如近年来把“顾客完全满意”作为全面质量管理研究的新领域。企业把顾客放在经营的中心位置,让顾客需求引导企业的决策,企业需要从顾客的角度进行思考,即“用顾客的眼睛看世界”。“顾客导向”的竞争策略要求企业全面提高质量意识,提供优质服务,企业获得的将是一种长期的效果:永远留住顾客。

以下是世界著名的质量管理专家对质量管理理论和实践的展望:

著名质量管理专家朱兰博士指出:过去的20世纪是生产率的世纪,而21世纪是质量的世纪。质量是全民的事业,与人有关,人人有责。必须全民参与质量活动,全社会监督质量活动。必须在质量管理方面做出革命性变革,以追求世界级质量。全民质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位所要做的一切事情。

日本著名质量管理专家石川磐博士指出:全面质量管理是经营的一种思想革命,新的经营哲学。

国际质量科学院院士刘源张指出:世界上最好的东西莫过于全面质量管理了。