团队管理与建设的问题

团队管理与建设的问题（共8篇）

1.团队管理与建设的问题 篇一

学校招生团队的管理与建设

一、营销队伍的建立

营销团队的建立要从作用、目标、策略、结构、规模、报酬六个方面来考虑。

A、营销队伍的作用 营销团队是联系学校与客户的纽带作用，同时是学校的象征，能为学校带回许多相关的客户信息；是学校最重要的财富，也是学校市场营销组合的主要组成部分，营销队伍及其成员的素质和能力在很大程度上决定了学校招生目标的实现程度；所以我们的课程顾问应该是一支高素质的员工队伍，营销队伍也是运营成本最高的一种市场策略。

B、营销队伍的任务目标

收集信息：寻找、发现、发展客户； 咨询：向客户传递学校以及相关课程信息；

推销：精通课程“推销”艺术；

客服：向客户提供各种服务，并对客户的问题提供咨询解答意见；

市场分析：进行市场调研和情报搜集，工作并填写访问报告，收集相关的业务信息。

C、营销队伍的主要工作策略

1、课程顾问与家长个别接触：课程顾问通过电话或面对面与潜在客户或现有客户交谈；（电话营销与顾问式销售）

2、课程顾问与家长群体接触：课程顾问向家长群体作系列

教育讲座；（公益讲座）

3、营销小组向家长群体作成果展示：营销小组组织各类学生或家长活动（冬令营、夏令营、节日联欢、亲子互动、开放日等）向家长群体作成果展示；（活动营销）

4、营销会议：课程顾问通过展示课+演讲会的方式进行课程介绍；（会议营销）

5、专家报告会：营销小组联系专家到学校里举办教育性的研讨会，讲解和介绍英语教育领域的最新发展情况或家庭教育报告会等。（活动营销、公关营销）

6、定期客服：课程顾问定期有目标的进行学员回访，了解客户满意度，采集客户信息，把握市场需求。（服务营销）

D、营销队伍的工作结构

1、区域式组织（按学校划分）

将学校的目标市场以学校为单位分为若干个区域，每个课程顾问负责一个或几个片区校的全部市场业务。这是最简单的一种组织结构形式，它具有如下优点：

A、便于考查工作绩效，激励工作积极性；

B、有利于课程顾问与客户建立良好的人际关系；

C、有利于细分市场，拜访客户比较省时省力，有利于单向纵深挖掘市场。

D、但是如果学校课程众多在无法兼顾的情况下，课程顾问会偏好热报的课程，而无暇经营所有课程或具有潜力但目前市

场需求一般的课程；（例：以启蒙和能力培养为核心的课程）

E、学校的核心市场会把控于个别优秀的课程顾问手中，有一定的风险性。

2、课程式组织（按课程划分）将学校的课程分成若干类，课程顾问（组）负责销售其中的一种或几种课程的销售组织形式。其适用于课程类型多、专业性较强、课程间无关联的课程销售。（剑桥组、牛津组、3L组、新概念组等）最大的优点是课程顾问专项推销，可集中精力并趋于专业化。最大的不足是学校可能有一个以上的课程顾问（组）向同一客户销售不同的课程，这种多重推销不仅产生不必要的浪费，而且也常常容易使客户产生混淆。

3、年级式组织（按年级划分）

将学校的目标市场按学员的年级来进行分类，课程顾问负责向特定年级进行销售活动。适用于同类客户比较集中时的课程推销。（低幼年级、中高年级、初中年级、中高考等）

其优点是课程顾问可以深刻地了解他所接触的客户的需求状况及所需解决的问题，以便有针对性地开展销售活动。

不足是当同一类型的客户比较分散时，会增加课程顾问的工作负担，影响销售绩效。

4、混合式组织（按需混编）

当学校的课程类型多、客户的类别多而且分散时，往往综合考虑区域、课程和客户等因素，来考虑销售的组织形式。根据诸因素的重要程度以及相互间的关联状况，可以分别组成：课程——区域混合式；年级——区域混

合式；课程——年级混合式；区域——课程——年级混合式。混合式销售组织中，每一位课程顾问的任务比较复杂，面对的上级比较多，因此，非不得已一般不采用这种组织。

E、营销队伍的规模确定

营销队伍的规模可以用下列方法设定：工作量法、分解法、边际利润法。

工作量法：由塔利所创。通过计算拜访客户、潜在客户的次数，来决定课程顾问人数。

1、确定每个客户（学员）年拜访次数；（例：3次/年）

2、用总客户数（总学生数）乘次数，得到总次数；（例3000×3

3、设定每个课程顾问年可拜访的次数；（例：900次）

4、总次数除以每个课程顾问平均年拜访次数；（例：3000÷900）。工作量法适合于年级式组织或区域式组织来进行队伍规模确定。

分解法：

预计年招生总额除以预定每个课程顾问的年招生总额；（例一名课程顾问年招生最低不少于200人，计划年招生1000人以上，则需要5名教育顾问）课程顾问年招生数额要通过成本核算与实际市场运作能力来确定。

边际利润法：

源于经济学概念。当毛利大过增加一位课程顾问的成本时，学校将增加净利润。该方法需要考虑：增加一位课程顾问所增加的毛利；增加一位课程顾问的成本；潜在市场空间和课程顾问要相匹配。

F、营销队伍的报酬

课程顾问的收入通常由固定底薪、销售佣金及奖金构成。课程顾问比行政内勤人员经历更多的挫折并感到沮丧，要激励课程顾问不畏挫折，薪金扮演着非常重要的角色。想留住优秀的推销人才，学校必须发展一套吸引人的薪酬制度。

工资基准：工资水准主要是考虑到底要多少薪水才能够吸引住课程顾问愿意留在销售岗位上努力工作。工资基准要充分考虑课程顾问的：

工作量；难易程度；同行业水准；资历和能力。工资制度：天下没有白吃的午餐，也不可能有不吃草的马。良好的工资制度既要能激励课程顾问尽其最大努力推销学校课程，也要使学校能在最具经济效益的方法下达成招生目标。

学校通常采用的营销人员工资制度有三种：薪金制（固定工资）；佣金制（零底薪）；薪佣制（底薪+提成+奖金）。

薪金制（固定工资）

即提供课程顾问固定的薪水，无其他佣金或奖金收入。薪水一般也不受实际招生数额影响，招多招少都得一样的工资。

薪金制在以下三种情况时常采用：

第一，当课程顾问的努力并不能显著影响销量时；

第二，当课程顾问的个别招生贡献及努力很难衡量时；

第三，在课程顾问工作职位中，包含许多非营销性的服务工作。

薪金制可以保证课程顾问有固定的收入，但是工作努力度

与薪金高低，并不直接关联，无法激励课程顾问尽其最大努力。薪金制适用于在学校前台负责接待咨询的咨询老师。

佣金制（零底薪）

根据招生量（金额）按一定比例计提的工资方式。其可以鼓励课程顾问集中精力于营销招生上。看上去十分公平，学校也不必支出固定的人员营销费用。然而佣金制下的课程顾问较没有安全感，学校对他们也缺少控制力。同时，佣金制使课程顾问顾及眼前利益而常损害学校长期利益；客户无须课程顾问长期维护。（此为保险业采用的薪资体系）

薪佣制（底薪+提成+奖金）

固定底薪和佣金，是目前最普遍的营销工资制度。建立薪佣之间的比例是其中核心问题。如果没有科学建立不仅不能结合薪金和佣金制的优点，还会出现完全相反的结果。薪佣制方案设计的基本原则：根据当地经济条件、实际课程顾问招生成本估算出优秀的课程顾问完成年度招生任务后的年总收入。把估算的年总收入合理分解为年度底薪部分和提成+奖金部分，再对佣金部分进行细分。

二、营销队伍的管理 营销队伍的管理从招聘、培训、管理、激励、评价五个方面考虑。

A、营销队伍的招聘

优秀课程顾问必须具备的品质：精力异常充沛；充满自信；经常渴望金钱；勤奋成性；耐挫力强；忠诚。这些细节要考察到。

不合格课程顾问的典型特征：缺乏强烈的成就感，对家长实际需要漠不关心，对学校业绩也不在乎；专注于学校提供的价格

策略与优惠条件；对家长花言巧语或死磨硬缠；用嘴说，不用心；成交后立马像断线的风筝；警觉性差，被动工作。

招聘工作中要遵循的几点用人原则：为工作挑选合适的员工，适合的就是最好的！刚开始就不能胜任工作以后一定也不能胜任。优秀的员工不是培养出来的！宁缺毋滥，优秀员工可遇而不可求！

B、营销队伍的培训 未经严格训练的课程顾问,投入招生会产生以下问题：

1.经常遭拒绝而无解决问题方法,对学校及自我失去信心； 2.家长对学校和课程失去信心。（散播负面口碑）； 3.课程顾问流失率大,学校招生量始终不能改善。培训周期：初期上岗培训8-12周为宜。

C、营销队伍的过程管理

建好队伍必须管好队伍；管不好浪费的是金钱，收获的是负面口碑加坏心情。有效的管理是简单的目标责任体系（校长的事）；计划预算体系（校长的事）；绩效管理体系（校长的事）；薪酬激励体系（校长的事）。

高层决策要理性（计划明）；中层落实要担责（分解细）；基层执行要到位（行动实）。

一、做好营销目标分解

按权责对等方式来确立目标：高层——经营责任；中层——增量的实现；基层——执行力。

二、每周必须抓好的几件事

跟进检查，建立每周例会、每日报表制度，收集部门工作信息；衡量工作进度及其结果； 评估招生总额，并与工作目标进行比较；及时向部门反馈结果并对

下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更调整营销计划。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。

三、扎实抓好报表工作

精简实用，“宁缺毋滥” ；建立流程，提高效率；责任到人和部门；建立资料库，方便使用；制度化，纳入考核；反馈及时；尽快答复，及时响应；及时处理分析，利于决策。

日报表数据的实时监控和分析：掌握招生进度；各新招班级累计生数和完成率； 监控实时招生总量：各片区校的当天日招生量； 掌握招生有效信息量；课程顾问每天新增有效信息量与失效信息量。招生危机预警，帮助学校随时监控招生进度和明细，及时发现异常，跟进问题区域和课程。

D、营销队伍的工作激励

物资激励：佣金制度；招生竞赛（奖品）；奖金。

精神激励：表扬；荣誉称号；颁奖；晋升；更佳的工作条件。

E、营销队伍的业绩评价

评估的目的：任务完成情况；员工综合素质；为员工以后的能力提升提供依据。

评估的信息来源：业务的量化分析；客户的反馈；课程顾问的工作情况；其他同事的评价。

业务量化分析：招生数；费用额；指标完成率；同期增长率；团队中的排名。

2.团队管理与建设的问题 篇二

目前,全国高校教学团队建设正在如火如荼地开展。本文探讨了高校教学团队存在的问题,并提出了教学团队建设的几点建议。

一、高校教学团队建设的含义

根据“质量工程”,教学团队是指为完成共同的教学目标、建设目标,由教学任务相近的教师组成,由教学水平高、学术造诣深的教授领衔与负责,有合理的知识结构与年龄结构,有有效的沟通与合作机制,有合理配置教学资源的途径,经常性地开展教学内容与教学改革的研究,经常性地开展教学经验交流,经常性地开展学术合作,实现优势互补,实现共同发展,实现携手前进的教师群体[1]。团队的目的在于促使平凡的人做出不平凡的事。在今天的多元化社会,任何一个企业和部门都比以往更加注重团队的建设。高水平的教学团队是培养高素质创新人才的第一要素,是提高教师素质和教育教学水平的重要内容。

二、高校教学团队建设存在的问题

自教育部“质量工程”颁布实施以来,高校教学团队的申报与建设受到了各级教育部门和各个高校的高度重视,并已成为当前各高校提高知名度和办学水平的重要内容之一。然而在实践过程中出现了不少问题,导致高校教学团队的作用发挥甚小,有些高校教学团队可谓“名存实亡”,只是一个摆设。有学者归纳为如下六个方面的问题[2,3]。

一是教师缺少团队协作意识。大多数教师是有课来校,无课在家或外出兼职,教职工大会也不愿意参加,有“多一事不如少一事,自己管好自己就行”的思想,彼此孤立,各自为政,互相防范,互不相干。二是考评制度重科研成果,轻教学效果。科研成果是决定教师各类考评最重要、最直接的因素,在高校大力倡导“科研兴校”的背景下,各类考评在科研工作方面实行的是“一票否决”制,教学效果的好坏对考评没有直接的影响,因此,学校与教师只重视科研工作,对教学改革、教学质量的好坏不感兴趣,只要维持正常的次序就行。三是缺少德高望重、乐于奉献的团队带头人。不少高校存在“教授或博士即为带头人”的现象,其他条件不作过多的要求。四是团队建设的条件不具备。教师队伍、活动经费和硬件无一满足团队的建设需要,只是个空架子。五是临时拼凑,以人多力量大为准则。在申报与建设教学团队的过程中,背离了加强教学质量、优势互补、深化教学改革的目标宗旨,以高职称、高学历人数多,科研经费、论文数量多为准则组建教学团队。六是近亲繁殖,团队学缘结构不合理,难以突破传统的教学方法和人才模式,阻碍了教学团队的发展建设。

除以上六个方面的问题外,目前教学团队在申报与建设存中仍然存在两个较突出的问题:一是打造得多,做得少。在每年一次的教学团队申报建设中,不少高校过分重视“打造”与“资源的整合”,导致有些教师属于多个教学团队的成员,只要有沾边的项目经费或论文,就列入教学团队的成员,而不管其是否属于该学科或课程群的教师,哪里需要哪里搬。团队成员之间互不认识,也不知道教学团队建设的目标,有没有教学团队都一样,成员之间没有合作,也没有研究相关的教学改革问题,团队建设评估时再一次“打造”通过验收。二是赢家通吃,团队带头人顾此失彼。不少教学团队的带头人身兼数职,分身无术,名师、学科带头人、精品课程主持人、行政领导等集于一身,知名度越来越大,并迅速成为学校的教学与科研明星。为使高校明星这种稀缺资源产生“放大效应”,从而产生经济效益,不少明星在校外进行学术寻租,已没有太多的时间投入到本科教学,更谈不上有时间研究教学改革和对年青教师进行“传、帮、带”。

三、高校教学团队建设的对策

高校教学团队的建设是提高教学质量的一项长期性、基础性、系统性工程,需要各方面齐抓共管。不少学者提出很多富有建设性和可操作性的对策与建议[4,5,6,7,8],大致可归纳为:确立团队建设目标,制订团队建设任务和计划,合理配置团队的成员,增加团队意识,明确团队建设任务的分工,遴选合适的团队带头人,开展有效的团队活动,建立团队导向的评价体系,提供良好的外部环境。以上对策与建议,有的属于高校教学团队建设的内涵,有的属于高校教学团队建设的文件要求。为此,本文提出如下对策。

(一) 把教授为本科生上课作为学校的一项重要常规工作,确实提高本科教学质量

教授给本科生授课是办好高水平大学的重要环节。尽管从教育部到各级教育主管部门和高校都有文件规定“教授每年要为本科生讲授一门课”,然而这一简单的规定却成为难以解决的问题,一直没有时间表。其主要原因是高校都把高质量的论文数、科研项目数、科研经费作为考核教师的硬指标。高校教师往往难以把主要精力集中在教学上。为此,要倡导教授给本科生上课的好风气,把教授为本科生上课作为考核的一项硬指标和重要的常规工作,尽快订出时间表,切实贯彻教育部《关于加强高等学校本科教学工作提高教学质量的若干意见》文件精神。

(二) 把本科教育与研究生教育同等对待,为本科生能“上好学”提供优质的教学资源

随着大学扩招,本科生数量日趋庞大,20年前的大学本科精英教育已变成普及教育,往日的“天之骄子”沦落为“丑小鸭”。其中很重要的原因是高校都把优质的教学资源投入到研究生教育中,并把研究生教育、与人才培养质量不相称的学科点等作为提升办学水平和大学知名度的重要标志,导致本科教育教学质量不断下滑,而研究生教学质量又没有得到明显的提高,这是目前高校办学中存在的突出问题。

(三) 限制主持人申报教学质量工程建设项目的数量,保证团队带头人有时间与精力投入到教学团队的建设中

受“马太效应”的影响,不少高校教学团队的带头人也是其他教学质量工程建设项目的主持人,甚至还兼任行政领导职务等,导致团队带头人分身无术,几乎没有时间与精力投入到本科教学工作中,也没有时间与团队成员共同交流教学经验。

联合国教科文组织提出21世纪人才培养的目标是“做人、做事、合作、创新”,即21世纪需求的人才首先是学会做人,在学会做人的前提下才能会做事,要想把事做好应学会与他人合作,只有善于与他人合作,才能不断创新[9]。可见,人才培养是一项系统工程,任何人都无法独立完成,需要通过群体的合作。高校教学团队不仅能为教师提供相互学习、相互促进的舞台,秉承“传、帮、带”的优良传统,提高团队成员的教学和科研水平,而且为学生树立了一个团队合作的典范,为高校的可持续发展,营造和谐的教风、学风提供了重要的基础保证。因此,有效的教学团队建设是目前高校教学改革中充满希望和期待的新生力量,也是一个值得研究与思考的课题。

参考文献

[1]俞祖华,赵慧峰,刘兰昌.本科高校教学团队建设的理论与实践探索[J].鲁东大学学报:哲学社会科学版,2008,(2).

[2]田恩舜.高校教学团队建设初探[J].理工高教研究,2007,(4).

[3]臧兴兵,娄星.略论本科教学团队建设[J].国家教育行政学院学报,2007,(7).

[4]黄兴帅.论高校教学团队建设[J].皖西学院学报,2008,(1).

[5]王涛,孙伟,王红梅.基于科学发展观的高校教学团队建设研究[J].长春工业大学学报:高教研究版,2008,(2).

[6]李兴禹.质量工程背景下高校教学团队培育与建设策略研究[J].黑龙江教育:高教研究与评估,2009,(7/8).

[7]王志蔚等.近年来高校教学团队建设研究述略[J].内蒙古师范大学学报:教育科学版,2010,(1).

[8]梅水燕,李利民.高校教学团队建设策略探讨[J].理工高教研究,2009,(2).

3.小议半虚拟化团队的建设与管理 篇三

关键词：半虚拟化团队管理文本分析数据可视化

随着国家改革的步伐加快，很多大型的企业也同样面临着转型，升级，精简，提效的挑战。然而，国人过分强调“人合性”这一心理，常常使得一个企业的员工们像棉花糖一样变得千丝万缕却又华而不实。蓬松的机构下，实实在在的主心骨也就是一根被包裹的指挥棒，迈不开步子，甩不出节奏。作为一个大型企业的人力资源主管，我也一直与其他公司的专业人力资源的高管们切磋，探讨。不难发现，一时的伯乐好做，一世的田忌难为。 我们可以在万千的求职者中挑选出有远见，有智慧，又肯于实干的员工，但他们在大企业的科层制下失去了活力，有时还因为寻租的 现象都无法好好顾及自己的一亩三分田。绩效考核也难以在这样的大环境下保持平衡。甚至有些公司还不得不推出PIP（业绩激励计划）来激励员工（毛凯茜，2010）。

很多管理者把重点放在了塑造企业文化、提高员工气势上。但他们忽视了高效的工作机制以及良好的公司业绩才能让员工找得到认同感和归属感。不同于一贯的科层制度，团队管理和任务导向性的团队制度是一个时常被大型企业提起却很难很好实践的制度。无论是在管理层，行动层，还是在项目、产品的开发或是服务工作的展开，小团队中明确的目标指向性可以很好的被量化以及考核。传统的团队具有长期性，它比较稳定，任务类型也是清晰并且常规的，而基于角色的领导权把组织结构在一定的空间内垂直化以提高效率。因此，在中小型企业里，传统的团队制度可以，且已经普及开来。而传统的团队制度在大型企业的维度广阔中变得意义不大，而且由于机构的层次叠加使得在科层制基础上建立稳定的团队成本颇高。于是虚拟团队制度正好可以利用大公司的维度深度。当然，这里的虚拟团队（何瑛，2002）不完全是virtual group，而是一个基于公司内部的人力资源，以任务为导向，结合远程工作，以及线上线下合作的方式来建设的半虚拟团队。

一、半虚拟团队的建设

图1团队的生命周期如图所示（图1）。任务导向型的团队前提是任务有所指。团队的类型并没有限制，可以是网络型，并行式，可以是研发团队也可以是服务团队、服务团队或是行动团队。HR根据员工所在部门，年龄，技能，工作经验以及任务量确定成员。地理位置上员工不必面对面的交流工作，相反多元的部门，地理文化可以带来意想不到的效果。HR根据员工所在部门，年龄，技能，工作经验以及任务量确定成员。当然对于一些他人的推荐以及公告后的自荐同样是可以作为补充而存在。这样的组合看似复杂，但事实上由于他能充分利用企业内部人才而减少了资本，社会，人力成本。Haywood （1998）的一项研究中表示，虚拟团队由于常常使用结构化沟通，因此少了很多额外的干扰，能提高15%左右的效率。团队结束形成阶段之后所要考虑的是把它整合完善。这个整合的过程建立在复杂适应系统（Complex Adaptive System， CAS）理论（Holland，1992）上.也就是说，团队成员相互适应、整合的过程成为了推动工作前进的一种主动动力。而在实践中，确实，愿意接受挑战的人更愿意与同样优秀的人合作并且乐于通过沟通和交流整合完善团队，在扁平化组织中，自主形成管理架构，并根据自己的标准建立决策机制来解决问题完成任务。

二、半虚拟化团队中的社交网络分析

如今的团队沟通一部分依托于社交媒体。这就给了我们一个新的平台去探索，重新认知和评估团队以及团队中的成员。首先，尽可能的将线上沟通文本化，导出团队内的交流、评论、报告等的内容。这是个自然语言处理的过程。在一定语料库的基础上对文本可以进行加工处理，如中文分词，关键词提取，句法分析，词频，主位、述位分析（Halliday & Matthiessen， 2004）等等，通过对内容的计算，话语的分析，可以进一步的量化团队内成员的参与程度，同时可以跟踪团队的思想流（idea flow），逐步了解团队中的个体如何扮演自己的角色，建立自己的地位。这个分析基于一定的语言学基础，也是一种管理这种半虚拟化团队的新方式。以关键词分析为例，如图2图3所示，是我的某一个半虚拟团队中两个成员给某部门有关投资意见的讨论记录的关键词列表。我虽然没有参加讨论，但可以很清楚的知道两个人意见中相同和不同的地方：两人都在强调改革的红利，但A成员（图2所示）更多的是从宏观入手，将资产固化，而B成员（图3所示）强调的是资金的流动性，看重短期效益。当然很多的评估分析还需结合其他文本的计算、分析才能得出合理的结论。而且中期的监测与后期的评估的指向也有所不同。这个在此就不详述了。

图21图3图4除了语篇和文本的分析处理之外，我们还可以利用数据可视化技术（李绪等，2014）来描述团队内的沟通交流活动，图形化一个看似复杂的社交网络。它以个人节点（nodes）位单位，每一次点对点的信息交互为关联（ties），来观察在一个半虚拟团队中谁处于中心地位，谁又扮演的是相对边缘的角色，成员之间哪些交流的比较频繁（交流频繁的距离就短），哪些又相对比较独立。如图4所示的是五位成员间文本交流的可视化描述。A成员相对而言中心度（centrality）就没有那么高，而 D和C则处于团队的相对中心的位置，但是C与E之间在虚拟环境下还没有直接的沟通，所以单从这个阶段来看D就是团队的核心，而作为负责人我就需要多与A沟通，以及询问C、E之间的问题。当然，就数据而言，还有很多的变量可以考虑值得我们挖掘，不同的问题也会在图形

的异象上露出马脚。我作为管理者才能有更多的空间去引导。

当然在大型企业当中使用半虚拟化团队，还有很多工作需要我们去做，还有很多方法可以尝试。同时也有很多机制层面的细节需要完善，比如对这样的半虚拟团队做一个完善的绩效考评以及对团队成员的绩效考评就还需要一定时间的考验与琢磨。但在当下这个信息化、多元化的企业环境里，更灵活，更活跃的管理机制势在必行。

参考文献：

[1]毛凯茜.平衡计分卡在银行业成功推行的案例思考[J].财会月刊， 2010， 26： 038.

[2]何瑛.虚拟团队管理的核心问题[J].经济管理，2002， 7： 39-41.

[3]Haywood M.Managing virtual teams： Practical techniques for high-technology project managers[M].Boston： Artech House， 1998.

[4]Holland J H.Complex adaptive systems[J].Daedalus，1992： 17-30.

[5]Halliday M A，Matthiessen C M.An introduction to functional grammar[J].2004.

4.管理沟通与团队建设 篇四

上课时间：2011-1-15地点：广州 培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费；差旅费自理。培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工

主讲人：邓优 老师

培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。

课程精要：

 管理者沟通的5大法宝

 法宝一：倾听

 法宝二：强有力的提问

 法宝三：赞美

 法宝四：善说的6要素

 法宝五：高效沟通者情商

 与上司交往中必须留意的事项

 高效协调会议

 高绩效团队建设

 九型人格与团队组建

 团队合作获胜的工具

 士气高昂的团队特点

 老化团队的“突破口”

 公司团队合作之“道”

 业务部门与职能部门团队合作

 如何化解团队成员冲突

【联系方式】

电话：010-62864303 62863354

传真：010-62863354

5.旅游营销团队建设与管理 篇五

目前的营销团队中，旅游企业高管个人的魅力与控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，那么如何快速引导团队成员成长，提高部属综合能力，从而打造出充满狼性的“旅游营销铁军”呢？交广传媒旅游策划营销机构提炼出旅游营销团队管理的六脉神剑：

1、计划完备

谭小芳了解到很多旅行社和景区都是年后做全年营销计划，其实很不主动——这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。

“凡事预则立，不预则废”，对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一个例会能解决的，我们需有足够的时间去准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。

过了年做市场计划的一些景区老也不明白：咦，人家为啥春节刚过就有赏山野花的？为啥人家三八节做的那么好？为啥一晃就到五一了，我们还没怎么动呢？为什么呢？

2、说话算数

市场营销中，有些景区的区域经理为了完成任务，以牺牲渠道为代价，结果直销也没有做起来——市场做成了夹生饭。

有的片区经理在旅行社中间信口雌黄，承诺的东西成为了遥遥无期的空头支票。于是乎，到了兑现时，最后答应这家旅行社的东西要么不了了之，要么克扣别家的军饷。

所以，谭小芳建议我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”——最后的结果就是水能载舟亦能覆舟！

3、角色分明

谭小芳在河北一家旅游景区走访、咨询过程中——发现景区的董事长做了总经理的工作；总经理做了经理的事情；经理做的很像业务员；业务员呢，都闲得很！我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，我只想强调——角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。

谭小芳请我们的旅游经理人都用以下问题自测——我的角色应如何定位、职责是什么？我让业务员做什么、业务员能够做什么？团队如何协调沟通？我如何授权？哪些是业务员必须做的，哪些是不应该做的？其实，上面的问题很值得我们旅游企业管理层深思的。

4、雷厉风行

交广传媒旅游策划营销机构作为创意起家的旅游咨询机构，擅长创意公关。但坚持认为，任何一个良好的策划都不如一个简单的执行。细想为什么旅游管理层的一些政策不能上传下达，为什么很好营销方案得不到有效的实施，为什么完不成任务我们总是有那么多的借口?一言蔽之：执行力不够！

从某种意义上说，执行力是反映一个组织是否成熟的标志，我们需要的是上传下达，而不是朝令夕改，我们要的是自动自发，坚决执行！而不是消极应对、推卸责任。唯如此我们才能经得起大风大浪的考验，才能保质保量不折不扣的完成任务，才能使我们的团队健康成长！

5、狼性铁军

中国旅游市场的特点不同于其他国家，多民族，多人口，多文化，多地域的特点，使得中国哪怕是一个城市的不同村镇都有着不同的地方特点，方言文化，而当国内中小旅游企业还没有任何品牌效应的时候，最需要的则是“土狼”的实战风格！

时至今日，“土狼“旅游企业家最需要的就是与时俱进，如今不是单兵作战的年代了，我们需要土狼精神——因为那样我们更本土，更中国，更容易成功!

6、会带队伍

《天下无贼》中黎叔比较经典的一句话：“人心散了，队伍不好带了”，说的就是团队管理。而所有团队中，营销团队是最不好带的；所有团队中，营销团队又是最好带的！

旅游企业的高管要明白——“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强！

有旅游经理人曾问我，强干的营销团队到底是个什么样的理想状态？我笑道：好有一比——陆上像野狼！海里像海豚！

一、野狼

文学作品中有不少歌颂狼赞美狼的佳作，如贾平凹的《怀念狼》、姜戎的《狼图腾》、徐大辉的《雪狼》、黑塞的《荒原狼》等即是例证。谭小芳曾细读过他们的作品，觉得寓意很深，是在怀念形而下的狼，还是在赞颂形而上的“狼”，同时还有一种无可奈何的感叹，就是感叹现代社会的“狼”和“狼”的精神是愈来愈少了。交广传媒旅游策划营销机构提出以下几个观点：

1、狼性营销

中国旅游市场的特点不同于其他国家，多民族，多人口，多文化，多地域的特点，使得中国哪怕是一个城市的不同村镇都有着不同的地方特点，方言文化，而当国内中小旅游企业还没有任何品牌效应的时候，最需要的则是“土狼”的实战风格！

时至今日，“土狼“旅游企业家最需要的就是与时俱进，如今不是单兵作战的年代了，我们需要土狼精神——因为那样我们更本土，更中国，更容易成功，但同样我们的旅游企业家要在成功和即将成功的同时，考虑二次创业的路径。这样，才能真正将土狼精神变成一种良性循环，造福中国！

2、狼性执行

为什么军队是世界上最强大的组织？我们知道，这个世界上只有两种组织是最强大的，第一种是军队，第二是宗教。这两种组织的执行能力是任何其它组织难以相比的。

什么叫狼性执行呢？军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致，行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令，提供结果上的坚定不移的服从。

交广传媒旅游策划营销机构认为，旅游企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。

请记住，我们在谈旅游企业的狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。

3、狼性文化

在草原，狼群是最具战斗力，能在草原最严酷的自然条件下生存的群体。草原狼代表一种强悍的精神。狡诈、勇敢、机智、凶残、雄心、耐性是它的代名词，虽然是带有色彩的贬义词，但也无可否认，这也是这一群体生命力强的具体体现。它们在交锋中，通过精密的分析、布阵、抓住机会，准确攻击，手法狠毒，一举把对方全歼，从而打赢一场场生存大战。

草原狼从不畏艰险，勇于直往向前，在极度恶劣的条件下，靠自身的智慧与狡诈，都能够生存下来，并且运用一切手段，改善自身生存条件，使自己活得更好。

谭小芳将狼性文化归结为“狼道”。旅游营销人需要具备狼的“血性”，狼一样的坚韧、狼一样的敏锐、狼一样的迅猛、狼一样的精准、狼一样的凶狠等。其

一、不打无准备之仗，踩点、打围、攻击、堵截，组织严密、很有章法；其

二、最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其意识犯迷糊的时候突然出击，攻其不备，置对于方死地；其

三、最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨以身殉职。

谭小芳常说自己本应该属狼，可十二生肖里没有狼，就只好用“狗”对付了。本人对狼性情有独钟，因为狼有三个优点值得旅游营销人学习：一是富有战斗力，任何时候都不屈不挠；二是具有团队精神，它们攻击猎物时总是团队作战；三是会思考，它是唯一在高速奔跑时还在思考的动物。

所以，在以市场经济为导向的今天，作为旅游企业，我们要导入狼性文化，学习狼的精神，有勇有谋，才能在商战中运筹帷幄，决胜千里。

4、狼性团队

我们很难想象，一支具有绵羊特质的旅游营销团队会具有战斗力，一只绵羊率领一群小绵羊冲锋陷阵，全军覆没只能是唯一的答案。我们换个思维方式，一群狼性特质的营销员在狼首领的率领下攻城略地，征尘滚滚将会是一种怎样雄浑的景象！

狼团队在觅食中频频遭遇风险，强大对手老虎，野猪的虎视眈眈;猎人的逡巡枪击；年老体弱的狼队员濒临掉队。狼团队之所以可怕，营销团队之所以强大，在于它的永不言败，在于它的团结互助！

狼堪称团队作战的典范，它们群居生活，共同寻找猎物，共同面对大自然中危险的境象，共同享受丰美的食物。社会的发展注定今日的旅游营销不再是以单兵作战为主的推销时代——旅游业务经理需要强大的品牌背书和企业背景；旅行社门市需要依托总部的战略部署；景区需要旅行社、俱乐部的营销支持和配合；狼团队用它们的生命不息，战斗不止给我们的旅游营销人上了生动一课。

5、狼性管理

就是如何训狼的学问了。如果按照我们上面的方法实施，那么我们每一个旅游企业市场部的成员肯定是一群狼，按照狼的性格，是比较孤傲不合群的，如何去统帅管理这群狼，让他们发挥威力，就需要艺术了。

对于我们基层员工与中层经理人来说，一定要了解——在狼群中，小狼为了向头狼表示尊敬，要四脚朝天，把脖子和腹部暴露给头狼，于是头狼做撕咬状，小狼不逃走，头狼才接纳它成为狼群中的一员。

交广传媒旅游策划营销机构认为，在旅游企业中，一个全透明的下属，才让上司感到安全，才能认清你的能力，才能更好地用你。你尤其要把自己最柔软的一块，展示给上司，让上司看到你的优点，更要让他看到你的缺点和欲望。上司感到已经掌控住了你，于是有了安全感，于是感觉很爽，这样你就有了更多的机会。

但是值得一提的是，我们的过度管理将团队的狼性变成了羊性，则是得不偿失的。要知道，一只狼由于过多的训练和约束而成了一只羊，恐怕他连羊的生存能力都没有了。我们很多旅游企业高管最希望员工部下既具有狼的执着、坚定，又象羊一样温顺——这个愿望基本就实现不了了。

二、海豚

茫茫大海里，几只零星的海豚在觅食，忽然他们欣喜若狂地看到海洋深处游动着一个很大的鱼群。这时，他们并没有因为饥饿而冲向鱼群，急于求成。因为那样，鱼群就会被冲散，他们游动着，尾随在鱼群后面，用特有的声音“吱吱„”向远方召唤。一只、两只、三只、越来越多的伙伴游了过来，不断加入到队伍中一起高声呼唤着！

哇！已经有五十多只了，他们并没有停止！当海豚的数量汇聚到一百多只的时候，奇迹发生了！所有的海豚围着鱼群环绕，形成一个球状，把鱼群全部围拢在中心。

他们分成小组，有秩序的冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可走，变成这些海豚的腹中佳肴。当中间的海豚吃饱后，他们就会游出来，替换在外面的伙伴，让他们进去美餐。就这样不断的循环往复，直到每一只海豚都得到了饱餐。

草原有狼群；大洋有海豚。二者的体格并不彪猂，却拥有令所有对手生畏的力量，就是因为它们的团队协作！

交广传媒旅游策划营销机构的总经理谭晓芳表示，在目前的旅游营销战中，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。《孟子•公孙丑》说：“天时不如地利，地利不如人和”；《周易》说：“众人同心，其利断金”；《孙子兵法•谋攻》说：“上下同欲者胜”。这三句话告诉我们一个真理：团队的凝聚力是团队成功的关键。

营销就是战争，市场就是战争！靠个人单打独斗已很难取得持续性的胜利。交广传媒旅游策划营销机构认为：如何与团队成员分工协作，团结一致；在协作中遵循规则、良性沟通；使旅游业营销经理人最快最有效地在竞争中获胜的关键„„

海豚只有互相协作才可能吃到鱼，才可能吃到比只靠自己吃的要多得多的鱼；如果没有团队，个人能力再强，不过是苍海一粟，终究难以发挥具有决定性的作用。纪律在这中间起的作用功不可末。如果有那只海豚心存私心，不肯服从团队的指挥，破坏了海豚整体的阵型，那这个围剿也不能成功，受损失的最终还是整个海豚群体。

交广传媒旅游策划营销机构认为：总之，高效能营销团队的打造，是一项长期而持久的工作，旅游企业的管理者只有注重了团队的历练，加强团队成员之间的沟通与协作、信念牵引、激励保驾、合理授权、注重管理，高效能的营销团队打造才更具有坚实的基础，才会让团队在未来的市场竞争中立于不败之地。目前的营销团队中，主管个人的魅力与控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，交广传媒旅游策划营销机构认为营销团队建设具体分五步走：

一、慎重甄选人才

笔者经常与一些旅游营销同仁交流，选择团队成员一定要选有慧根的人，因为有慧根的人才“会跟”，他才会将旅游当事业来作。那么作为主管，我们应该甄选何种下属为己所用呢？

1、个性要适合

也就是说旅游营销人员的个性要适合景区的销售模式。热情是营销人员的情绪要求。幽默感是指营销人员应具备的意味深长的素养。营销人员因为业务需要而要参加旅游推介会、景区招商会等多种社交活动，所以一定要讲究姿态和风度，做到举止落落大方。最后是宽容：在营销过程中，如果别人无意间侵害了你的利益，也要原谅他。别人就会感到你是个有气度的人，这样你就会增大成功的机率。

2、与旅游企业的发展阶段要切合

处于出生期景区的景区营销团队任务非常重，景区营销策略一般都采用闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。处于成长期的景区是成长最快的时期，这时候要求团队人员要有很强的上进心，有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益，希望能够伴随景区共同成长的人员。处于成熟期的景区已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求景区营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的景区营销团队。

3、青苗计划

交广传媒旅游策划营销机构不完全统计显示：旅游景区市场一线人员的工作年限一般不会超过5年，生命周期过后，销售人员的士气就会大减，如果要保证一线人员永远充满活力，就要在每年的校园招聘中，将优秀的毕业生扩充到自己的营销队伍当中，并且通过高强度密集化的培训，使他们成为景区最具开拓精神和战斗力的队伍。

二、用心留住人才

时逢新春，每到这个时候很多景区的营销总监和人力资源主管的日子都不好过，因为他们又将面临一封封辞职信、一批批销售人员的离去，随之带来的是客户资源的流失、市场份额的损失，不仅如此，景区必须为之付出更高的营销成本投入来夺回原有的市场。那么合适的员工被我们选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢？

交广传媒旅游策划营销机构认为应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。一家旅游企业不一定要拥有多少人，重要的是能够合理利用现有的人才资源，这才是一个企业家和经理人最值得思考的问题。中国的旅游界缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的机制，缺乏的是一片人才成长的沃土。

旅游企业的实质是面对面的服务行业，交广传媒旅游策划营销机构建议企业把原来经理的部分决策权下放给一线员工，让员工根据当时的情况对游客的突发问题作出迅速反应，管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工。此种管理方式，使员工能体会到因工作而带来的挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦，具有良好的激励作用。授权有大有小，也有用人、用财、理事之权的区分，它们各有不同特点，但各种授权行为须遵守一些共同的准则。这些授权准则包括：因事择人，视能授权；用人不疑，放手使用；逐级授权，切忌越级授权；授权必须适度；对被授权者必须给予有效的指导和监督；要承担部下工作失误的领导责任。

三、建立学习型团队

学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过每次的销售例会来对团队成员进行景区营销培训，弥补团队成员销售薄弱的环节，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。

通过团队学习，部门主管可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售

习惯，通过对团队每一个人销售功力的提升，来增强整个景区营销团队的战斗能力。

交广传媒旅游策划营销机构认为景区建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升；而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。

四、有效激励

销售是一个被他人高度拒绝的工作，主管一定要掌握多种有效激励团队的方法，来保证部属成员随时拥有自信，发挥内在潜能，一步步进入较高的发展阶段，从而获得工作、学习和生活上的成功。

如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个主管就坐得非常舒服了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。

五、完善团队主管角色

在旅游营销团队中，作为主管所发挥的作用将直接影响到团队整体活动的成败，因此作为景区营销团队的核心，其主管必须非常重视自身角色的完善。除了需熟知旅游营销的基本理论和基本方式，具有敏锐的市场嗅觉和团队凝聚力，能够及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息并制定相应景区营销措施外，团队主管还须同时具有扮演如下角色的能力：

1、领航人

团队主管将为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一下属的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。就像《西游记》中的唐三藏一样，无论遇到任何艰难险阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目标都非常坚定，那就是指引着他的团队毫不动摇的向西！向西！再向西！！

2、榜样

作为团队主管要经常充当冲锋陷阵的带头者，以身作则，并勇于承担责任。经常听到有人说：“我的主管只管发号施令，却从不与我们一起开拓市场”，“我的主管经常出了事往下属身上推卸责任”。这样的主管，根本无法在团队中树立他的榜样形象，也根本没有能力去引导他的团队发展。就像早期描写抗日战争的影片中所看到的一样，八路军的将领们都是说：“同志们，跟我来！”而国民党的军官们却高喊：“弟兄们，给我上！”，有时候主管对自身位置的不同理解就已经决定了战争的胜负。

3、协调人

协调人是指团队管理者需要保持团队运作的良好状态。良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的随时解决、个人业务特长的得以发挥及人员的健康心理。这就需要主管非常重视发展团

队的沟通，充当好下属沟通的桥梁。

如果旅游企业的营销主管能够合理运用好上述这五步棋，一个披荆斩棘、无往不利的景区营销铁军就将在你的手中打造成功！总之，交广传媒旅游策划营销机构认为：

营销铁军的打造在每时每刻；

营销铁军的打造在一招一式；

营销铁军的打造在点点滴滴。

6.销售团队建设与管理培训 篇六

课程背景

在当今激烈的商战中，销售人员好比是“士兵”，直接影响到企业的安危。

作为“将”“帅”，您遇到过这些情况之一二？

1)为什么销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事？?

2)为什么销售人员总觉得干的多，拿的少？?

3)为什么销售拿了钱还不守规矩？?

4)为什么发了钱仍然没有积极性？

5)企图心不强，不愿做，不求吃好，只求有饱

6)员工被处罚后总是抱怨：“这个命令根本不切合实际”“这事不是我干的”、7)如何应对员工为自己开脱责任的借口，员工大错不犯小错不断怎么办？

8)执行力差强人意，计划不如变化快

9)人员流失率高，流走的是“精兵强将”，留下的是“散兵游勇”

10)抢单、卖单、转单、炒单时有发生，公说公有理，婆说婆有理

11)合作意识不强，你不理我，我也不理你。

课程目的A)了解销售主管的角色和职责。

B)学习如何优化销售队伍的工作效率。

C)建立销售管理机制，提升销售业绩。

D)如何让销售明白什么情况下可以多拿钱？

E)如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？

F)如何坚持正确的价值导向，杜绝讨价还价？

G)如何建立科学的销售绩效考核系统？

H)建立成功的销售队伍和部门

课程特点

现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化，学不会不算，顺便带走成套管理办法。

课程大纲

第一篇：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？---销售主管的定位与角色:

讨论：“问世间销售何做？直教人难以摸索”---营销主管的九大感叹

分享：“兵王”转换成销售经理的角色转换之心态转换

案例研讨：增加目标任务量

第1页

找事：给他找毛病

挖坑：把他调到其他区域

干掉

分享：目标任务量的设定

目标设定5项原则

举例：“三够原则”够懒-够黑--够吝啬--销售经理角色转换

朝会---晚会制度

销售管理5要素

第二篇：业绩才是硬道理---销售团队建设与管理

分享：把干毛巾拎出水来

讨论：销售队伍规模大，业绩就高吗？

如何瓜分销售王国？--销售区域划分

案例分析：小丽的故事

分享：业绩改进计划PIP

利用关键指标设置控制提升业绩；

以专业化营销指引销售方向（STP）

善于整合及包装武器，提高团队作战能力（提炼出高效的销售套路及技巧）

第三篇：销售团队的辅导与教练——成为一个超级教练

分享：发展才是硬道理--成功的团队留住成功的人

讨论：火眼睛睛识人--悟空、八戒、沙僧、唐僧--你要啥样的人？

案例：筛选、测试、面试、选择具体操作

范本：职务说明、任职考评

案例：晋升条件----升官就发财

故事：前有标兵，后有追兵

流程化运转——让大家行动起来--建立互助与检查机制

言传身教--示范为主

协同拜访--实地观察

共同分享——复制成功

案例：广东某企业培训宝典

演练：鱼缸式实战训练

稚鹰归队实战演练

第四篇：管要管得有理有效----建立销售管理机制即时跟进与支持

思考：销售主管管什么--监控制度不是用来管人的而是用来吓人的案例分析与讨论：销售流程管理的典型三大问题

案例分析与讨论：制度监控要点

销售流程有效控制和管理

销售内控和审计体系

讨论：编织你的蜘蛛网---实施业务跟进及支持体系的操作及方法

有效沟通——恋爱是谈出来的分析：为什么你要离开我？

第五篇：销售团队的强心针---激励技巧

测试：性格测试

创造理想环境——两手都要抓、两手都要硬--有效命令与奖罚艺术

案例：命令要合理

第2页

理想环境之二奖励是最主要的手段——预先明确化

案例：销售人员的的典型薪酬福利方案

故事：谁出鱼翅钱

理想环境之三让人们自我督促——惩罚技巧

案例：什么时候会有冤气？

你的产品买四送一

理想环境之四----家里最好

案例：销售团队办公室

理想环境之五使每个人都有好心态——工作快乐化

演练：自我激励

分享：5大挑战激励

第六篇：销售活动分析---销售绩效管理和评估和有效沟通激励

游戏：钉子

思考：绩效管理三大方面和流程

案例：总经理的困惑----吃老本?

蛋糕切的大小不一?

片面追求销售额，牺牲了利润?

梯队断层危机?

请你不要离开我？

分享：定量销售指标

销售的532模型

当前绩效考评中存在的局限性

有效的绩效考评系统的流程和标准

如何有效的控制过程与结果

三种典型的绩效考评模式

分享：经过各种形式的沟通激励

确定关键业绩指标（KPI）

表格：销售活动管理报表

经营管理分析会议

第七篇：刺激销售业绩增长---销售绩效考核

讨论：纯粹薪水制度

纯粹佣金制度

薪水加佣金制度

薪水加佣金加奖金制度

特别奖励制度

案例：佣金计算方法范本

累进比例举例

分享：销售人员薪酬制度的建立

制度确立5大原则：一视同仁，无歧视、激励性、灵活性、稳定性、控制性

销售人员薪酬水平确立

范本：销售部分考核示范表

指标

第八篇：现场模拟——解决实际问题

讨论：各个公司销售模式、政策

介绍：客户也需要爱；顾客就是上帝；武装到牙齿

第3页

练习：冰海沉船

答疑

讲师介绍张嫣

国际职业培训师协会认证讲师、工商管理硕士、清华大学、中山大学客座讲师。历任跨国公司、港资集团公司、DELL（中国）销售经理、大区经理等职位、专职从事营销工作近十年，从一线业务人员到营销管理工作，成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验，并先后在各家企业取得了优秀业绩。其培训课程针对企业实际问题而设计，善于培养学员的实务解决能力；其培训注重学员现场吸收，便于学员在实际工作中有效运用，赢得企业与学员的好评。

所授课程：《电话销售技巧》、《客户服务满意度、客户服务技巧提升》、《销售服务礼仪》、《职业形象塑造与现代商务礼仪》、《如何有效处理客户投诉》、《大客户销售技巧》、《销售团队建设与销售人员考核激励》等培训过百场。

授课特色：给你方法，给你技巧，给你实战演练的机会；你说，你做，大家来点，讲师来评。作为实战讲师，张老师的培训将大量采用特色讲授、情景案例、角色扮演及游戏等形式，注重理论技巧与企业的实际情况相结合，强调学员心得交流及经验分享，能启发和引导学员思路，并在寓教于乐的参与氛围中使学员逐渐改变观念、提升销售技能与个人修养。

服务过的部分企业：SOHO中国、艾默生、华安集团、金蝶软件、ABB、BP液化石油、上海可口可乐、上海电信、中国移动、康佳集团、友邦保险、北京建行、贵州建行、四川电信、平安保险、现代计算机、东莞移动、深圳招商证券、上海华实传媒、中国仪器集团进出口有限公司、广州仁爱医院、春生堂化妆品、天平汽车保险股份有限公司、富菱化工、华美达机械制造、亿鑫汽车销售、美国亿柏国际公司、七匹狼服饰、山东九阳小家电、联发软件科技、艾利、联想电脑、上海电气网络科技、皇加力（中国）商业有限公司、上海永升广告传媒、上海良会贸易、IBM长城、中联医药集团、TCL集团、中铁快运集团、青岛啤酒、中通远洋物流集团、三九医药、海王药业、肯德基、罗兰化妆品、托博正畸器械、科宝仪器仪表、法泰电器、新城建设集团、上海理光、上海西部集团、信息产业集团、飞利浦照明、大唐电讯海南椰树集团、上海震旦集团、红蜻蜓集团、南京红太阳集团、杭萧钢构、豪爵摩托、小天鹅、LG蝶妆、新疆德隆屯河股份、新疆八钢、康恩贝保健食品、澳医保灵、浙江李宁、桓仁药业等百余家企业提供培训及咨询服务。

7.浅论大学学术团队的建设与管理 篇七

当今科学技术以前所未有的速度、规模发展, 对经济和社会发展的引领和推动作用日渐突出。多学科交叉融合, 科学、技术与社会相互渗透, 新的学科生长点不断涌现, 促使在科学技术的探索中不断寻求新的组织模式。大学拥有多个学科, 具有明显的多学科交叉优势, 在科研和教学实践中产生了多种类型的学术团队, 如何加强学术团队建设与管理成为大学, 尤其是研究型大学的一个重要研究课题。

1 学术团队的内涵与特征

1.1 团队的定义

群体与团队, 两个词在实际工作中常被通用, 其概念区别被模糊, 而在人力资源管理中, 群体与团队各自有其明确的定义, 两个词有区别也有联系。群体 (group) 是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体, 为了实现某一特定目标而组成的集合体。正式群体是由组织创立的工作群体, 它有着明确的工作任务和工作分工。而团队 (team) 是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。正式群体发展为团队不是自发实现的, 著名管理学家B.W.塔克曼提出, 团队发展要经历形成期、磨合期、规范期和运行期四个阶段。

学术团队是指以科研、教学、科技成果转化等学术活动为主要内容, 由为数不多的知识、技能交叉互补特点的, 并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的正式群体。由此可见, 学术团队中的成员, 能够自我管理并愿意为共同目标而承担责任;就其权利而言, 学术团队内崇尚学术优先, 专家决策;管理模式上, 其内部组织构架是扁平化设计, 团队成员之间平等共处。总而言之, 一个学术团队成员之间相互依赖、个性互补、共性大于个性, 团队内部资源共享、成果共享, 团体整体目标高于成员个人目标。

1.2 学术团队的特征

有效运作的学术团队应当具有一般团队的基本特性, 如清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通等, 除此之外, 作为学术团队, 还具有如下特征:

(1) 团队成员:与非学术团队不同, 学术团队所有骨干成员都是高层次的知识员工, 高学历, 高职称, 个人能力强, 性格特点鲜明, 且学术背景交叉, 学术特色互补。

(2) 团队领导:作为核心人物, 学术团队领导应为学术带头人, 不仅有较深的学术造诣, 具有把握学术方向的能力, 且具有较强的人格魅力和组织协调能力, 能够凝聚团队骨干成员, 确保团队目标的实现。

(3) 团队目标:一个有效运作的学术团队, 都具有明确的学术目标, 也是团队所有骨干成员共同的事业追求;团队的整体目标为上, 团队成员对学术的追求大于对组织的忠诚。

1.3 学术团队的分类

学术团队类型多种多样, 对学术团队类型的划分尚无统一的方法。我们认为可按团队的研究内容与任务目标划分, 将高校中的学术团队分为科技创新团队、教学团队和成果转化团队等三种类型。近年来我国大力建设创新型国家, 核心是提高自主创新能力, 因此以科学研究、技术创新与开发为主要内容的科技创新团队建设发展迅速。对于科技创新团队, 可依据其目标性质或科研任务来源进行分类, 如基础研究团队、应用研究团队、技术创新团队和项目任务团队 (如“973”、“863”) 等。亦可按团队任务来源划分, 我国目前有国家自然科学基金委创新研究群体、教育部的创新团队、教育部与国家外国专家局的高等学校学科创新引智计划 (即111计划) 、中国科学院与国家外国专家局创新团队国际合作伙伴计划, 以及各大学自已的创新团队等。

1.4 几种学术团队的比较

国家自然科学基金委创新研究群体、教育部的创新团队、教育部与国家外国专家局的高等学校学科创新引智计划 (即111计划) 、中国科学院与国家外国专家局创新团队国际合作伙伴计划等四种团队是目前在我国学术界中影响力较大的几种学术团队。下表对这四种团队进行比较。从中可以看出, 不同的学术团队有其个性之处, 但在组建的学术目标、成员要求、合作基础等方面都具备了学术团队的共同特征。不少团队对依托的科研平台还有较高要求, 如要求依托于国家实验室、国家重点实验室、省部级重点实验室、国内一流高校、国家重点学科等。

2 大学学术团队建设与管理中应注意的几个问题

2.1 团队的组建

2.1.1 善于发现, 积极引导。

团队的形成, 尤其是高层次科技创新团队的形成绝非一日之功, 需要长期的积累, 有的甚至是几十年的积累。构建团队的不同的个体之间一定要有密切的、长期的合作基础, 而这种前期的合作是科技人员围绕相对集中的研究方向和共同研究的科学问题而自发形成的。没有长期合作基础而临时搭建的所谓“团队”, 由于团队成员融合度不够, 相互信任程度低, 资源共享困难, 也难以形成高效的学术团队。因此, 要及时发现有基础、有苗头、有前途的群体, 特别是对有长期合作基础、共同或相近的研究兴趣、学术上能够互补优势、学术业绩优异的群体, 积极引导、鼓励, 在规范期就要予以介入, 投入前期的经费支持, 扶持成长。

说明:表中“杰青”指:国家杰出青年科学基金获得者;“长江”指:教育部长江学者;“百人”指:中国科学院百人计划入选者。

2.1.2 规模适度, 结构合理。

团队的结构包括成员的知识结构、年龄结构、层次结构等, 合理的结构在团队中能够做到特长互补, 分工合理。关于团队的规模问题, 不同性质的团队要求肯定不一, 但太大或太小都不适宜。团队太大, 难以管理;团队太小, 难有群体效应。英国的自由管理培训者Ian Fleming把团队按成员数在5位以下、6-12位、13-15位和多于15位分成四种情况, 选取了“解决问题”等8个考虑因素, 对团队大小与效率的关系进行了分析 (见表2) 。

说明:表中的数字1代表效率最高, 4代表效率最低, 数字和越小表示该团队效率越高。

比较表2中四组代表效率的数字和的大小可以看出, 团队成员数在12位及以下的, 团队效率最高。本文表1中所列的国家自然科学基金委、教育部和中国科学院的科技创新团队规定的成员数一般也都在10人左右。

2.1.3 学术带头人的选聘。

团队带头人是团队的核心人物, 其领导风格可以造就一个团队, 也可以毁了一个团队。学术团队成员素质要求高, 多为高层次的知识员工, 个人能力强, 一般个性也较强, 他们对学术的崇拜远大于对组织的忠诚;当今学术团队还有一个特征是组织对团队期望比以往任何时候都高, 要求团队带头人能够带领团队高效率产出高水平的成果。因此, 无论是组织外界对团队的期望, 还是团队自身发展的需要, 都对团队带头人提出高的要求。建立灵活的用人机制, 科学的选人办法, 择优挑选、合理聘用团队带头人和团队骨干成员, 尤其是团队带头人, 对团队的建设至关重要。在选拔团队带头人时, 要从其学术影响力、人格魅力、组织协调能力、战略眼光等多方面进行考察。

2.2 团队的管理

2.2.1 充分授权, 充分信任, 让团队自我管理。学术团队成员常来自多个院系或单位, 具有多个学科交叉的学术背景。在对团队的管理中, 最为重要的是处理好学术权力与组织的行政权力关系, 打破部门间的壁垒, 克服行政负责人与学术带头人主从关系错位现象。要做到“两个授权”:一是对学术带头人的授权, 充分信任学术带头人把握全局的能力, 要努力体现学术权力优先, 作为团队领导应有足够的话语权;二是对团队骨干成员的授权, 充分信任团队骨干成员的事业心、工作能力、责任心, 团队领导应给团队成员提供更多参与的机会。

2.2.2 建立合理的分类考核机制。在人力资源管理中, 考核是个公认的难题。对团队及其成员考核, 更少有成功的管理经验和办法可供借鉴。当今一个团队成员有多重身份:作为一名教师, 应完成院系交给的教学、科研或管理任务, 接受院系考核;如果同时参加了某个团队, 也要服从该团队的管理。在考核中, 首先应界定院系与团队各自对该个体的考核内容, 采用不同的程序与标准分别进行考核。对院系的贡献, 可按正常组织程序进行;对团队的贡献, 由团队带头人负责考核。对于团队学术带头人和团队整体的业绩考核, 应由团队组建机构负责, 其所属的大学或单位予以协助进行。

2.2.3完善制度建设。制度建设是团队高效运作的前提和保障。邓小平曾经讲过, “还是制度靠得住”。团队虽非行政组织, 但同样需要完善的制度来保障其高效运作。如团队内部的管理制度, 从人力资源管理角度而言, 涵盖人员选聘、激励、培训、考核、成果共享和资源分配等各方面。

2.3团队的发展

2.3.1 团队的成功是团队新发展的起点。如何理解成功的团队?按计划完成任务, 达到预期目标, 取得丰硕成果, 提高声誉, 这个团队可以说是成功的;对于团队成员而言, 共同努力使得团队完成任务, 个人能力增强, 特长充分发挥, 事业得到发展, 他也是成功的。一个团队任务完成, 并不是其使命到了终点, 而是一个新发展的开始。

2.3.2 发挥团队的“辐射”与“裂变”效应。团队的规模不是越大越好, 团队在组建初期就选择了合适的规模, 因此团队的发展绝不是简单的规模扩充, 也没有很大的扩充空间。团队的发展, 首先应体现在团队本身质的提高, 即团队效率的提高, 具体反映在成员之间的更加相互信任、互相支持、信息自由共享、目标一致等, 团队承担科研任务的能力增强, 向更高层次的学术团队发展。其次, 团队的发展体现在它的“辐射”效应, 成功的团队文化对其它群体有示范作用, 带动其它群体或团队的发展。第三, 团队的发展还体现在它的 “裂变”效应, 团队的骨干成员得到提高与发展, 具备了成为学术带头人的综合素质, 可以领导组建一个新的团队;同时, 又有新的血液补充到团队中来, 赋予团队新的活力。

2.3.3 形成团队群。当今世界科学技术发展的新趋势, 科技创新出现群体突破态势, 出现在多学科交叉领域, 致使某个团队单兵作战有时也难以满足“大科技”时代发展的需要。若干个学术团队通过 “强强联合”, 形成团队群, 做 “大科技”, 成就 “大事业”, 使得自主创新能力不断提升, 科技竞争力不断增强。

大学特别是研究型大学是国家创新体系的重要组成部分之一。大学学术团队的建设, 不仅关系到学校自身的建设与发展, 还关系到我国创新型国家的建设, 关系到自主创新能力的提高, 以及在国际上科技竞争力的提升。学术团队建设既要自由探索, 又要因势利导;既要遵循科技发展规律, 又要符合人力资源管理原则;以不断完善的制度保障团队高效运作, 用成功团队的“辐射”、“裂变”效应, 带动更多团队取得成功。

参考文献

[1]IAN FLEMING.团队合作[M].高莹, 等译.上海交通大学出版, 2002.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].黄卫伟, 等译, 中国人民出版社, 2000.

[3]李明.试论高校科研团队的管理与建设[J].中国高教研究, 2007 (7) :66-68.

8.团队管理与建设的问题 篇八

关键词：高职；中外合作项目；管理团队；建设

随着高等教育国际化的不断推进，越来越多的高等职业院校举办了中外合作办学项目，办学规模也日益扩大。同时在中外合作项目的运作过程中，凸显的问题也越来越多。这些问题主要表现在教学质量和项目管理两个环节。就目前的情况来看，高职院校对中外合作项目的教学质量都比较重视，投入了大量的人力和财力，无论是在教学规范还是在教学效果上都有明显的进步。项目管理方面存在的问题比较多，已经严重制约了教学质量的进一步提高，影响到项目的绩效。

在合作项目的管理中，主要存在的问题有：（1）机构设置不合理；（2）人力和财力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人员的业务能力不强。这些问题在中外合作项目举办初期表现更为突出。既使在合作项目开展比较好的高职院校，这样的问题也仍然存在。因此，如何提高管理质量，进一步提升中外合作项目的运行效益，是我们必须研究和解决的问题。笔者认为通过组建“中外合作项目管理团队”是解决目前管理问题的有效方法。

下面以浙江工商职业技术学院中外合作项目的运行管理为研究实例，探讨和研究中外合作办学项目管理团队的基本特征，以及建设管理团队的基本策略和建设路径等问题。

一、基本情况

浙江工商职业技术学院开展中外合作办学项目已有10年，按其发展过程来看，可以将其分为发展初期、发展中期以及稳定发展期三个阶段。表1列出了在三个不同的发展时期中外合作项目管理的基本状况。

在合作项目的发展初期，合作项目的性质属于非学历教育，虽然学校设立了相应的管理机构，但管理比较粗放，人员配备也少，合作项目管理与学校其它管理部门衔接不畅，项目办学质量难以保证。

在项目发展中期，进入学历教育阶段，办学规模不断扩大，项目教学管理、学生管理和项目行政事务管理增多，管理难度增加。因此学校成立了外事办公室，并与国际交流学院合署办公，并明确规定合作项目的行政事务由外事办负责，教学和学生工作由国交学院负责。管理机构逐渐完善，人员配备也较为充足，管理效果明显好转。

在2008年以后，学校在原有管理机构的基础上，成立了中外合作项目联合管理委员会，注重部门之间的统筹协调，加强管理人员的培训和培养，组建合作项目管理团队，强调发挥团队管理优势，提高项目管理运作效率，促进合作项目健康稳定发展。

从表1来看，该学院自从实施外事办与国际交流学院合署办公，组建了管理团队后，取得了明显的管理效果。我们分析总结这个运行实践过程，可以获得创建管理团队的基本策略和建设经验。

二、中外合作项目管理团队建设的基本特征

中外合作项目管理团队有着与其它管理团队共同的特点，其基本特征是：（1）有共同的目标：共同的远景目标和业绩目标可以激发团队的激情和向心力；（2）能够优势互补：成员之间的知识、技能和个性是互补的，这样可以扬长避短，突显团队优势；（3）分工协作：团队中每个成员的职责范围划分明确，但同时强调每个人对团队任务的完成都负有责任，需要通过团队成员的共同努力、协同作战才能完成；（4）形成良好的沟通氛围：团队的沟通方式是全方位无障碍的，鼓励成员之间畅所欲言，避免误解，达成一致；（5）有强有力的领导：团队带头人是团队的核心，他的领导艺术、才能气质在很大程度上影响到团队凝聚力的形成乃至团队的成功与否。在团队中，虽然领导权是共享的，每个人都有自己的职责，都拥有一定的决策权，但整个团队同样需要一个出色的领军人物，协调团队成员的行动，统领团队朝着既定的目标和方向努力。

三、中外合作项目管理团队的建设实践

在合作项目的运行实践中，笔者深深感到，创建一支优秀的管理团队是一个非常复杂的过程，会受到多方面因素的影响，但最为核心的是：（1）组织结构要合理，便于指挥调动；（2）人员配备要合理，能达到1+1>2的效果；（3）运行机制要合理，便于组织实施；（4）形成团队文化，增强团队凝聚力；（5）有一个强有力的领导，掌握团队的努力方向。

1.组织机构。团队的组织结构至关重要，如果组织结构设置不合理，会直接影响人员配备、工作流程和管理效率。图1是该校的行政管理机构。图2是该校中外合作项目管理团队的组织结构。图2的组织结构从层级制垂直结构转向以“团队”为中心的过程化组织模式，组织成员打破原有的部门界限，以组织的总体目标直接面对合作项目的服务和管理对象，发挥团体协作优势，获得组织的高效率。

2.人员构成。团队中的人是关键要素，团队中的每一个成员，不一定是最优秀的，但应该是最合理的。在人员配置中，最主要的是要考虑团队成员的智能结构、能级结构和年龄结构，这是一个优秀团队必须具备的特征，也是团队协调发展的根本保证。

智能结构：每个人都有自己的智能特点，在某一方面或几个方面都有突出的智力和能力优势。因此，组建团队时，要根据工作需要，结合每个人的智能特点合理地选配团队成员，这样则能发挥团队中每个成员的智能优势，扬长避短，充分体现“1+1>2”的团队合作特点。

在该院的团队建设中，行政组的人员主要来自外事办，负责项目的联络与开发、日常管理、师资培训、外教管理等；学生管理和教学管理人员主要来自国际交流学院，负责学生管理和日常的教学管理等，这样，可以发挥各个成员的岗位工作经验，形成团队优质的智能结构。

能级结构：团队中，要考虑到团队的整体运行效率，就要选用不同能级的成员参与其中，便于团队工作的快速有效运行。合理的团队成员能级结构一般是：高级人员少，中级、初级人员较多，形成一个上小下大的金字塔形的结构。

根据以上三个方面的人员配备原则，该院的人员配备情况如表2所示。从表2中可以看出，从智能结构和能级机构来看，教学管理人员最为优秀，行政管理人员其次，学生管理人员排在最后，这就说明了三个管理组的工作特点。合作项目最终目标是培养优秀人才，第一核心工作是教学，所以教学管理人员必须是最为优秀的，而学生管理工作中的一些岗位的智能要求较低，不必要配备高智能结构的人才。从年龄结构来看，老中青的比例合适。所以，这个团队从智能结构、能级结构和年龄结构来说，配备较为合理。

3.运作方式。不同的管理团队，有不同的运作方式。但影响运作效果的主要因素有：管理制度、组织结构、人员素质。

中外合作项目管理团队是在学校中外合作项目联合管理委员会的直接领导下，与外事办和国交学院既相互联系又相互独立。中外合作项目联合管理委员会根据中外合作项目的性质、教学目标以及对学校教育教学改革的意义，确定管理团队的工作目标及远景规划，制定和发布管理文件、管理制度等。团队按照图2的组织机构，明确团队的任务和要求，细化团队中各个岗位的职责，分工协作，完成给定的任务，达到预期目标。当有特殊任务或突发事件时，管理委员会立即召开会议，快速做出抉择，给出实施意见。管理团队按照管理委员会的实施意见，制定实施方案，分发任务到每一个岗位每一个人，迅速实施直至任务圆满完成。在执行任务时，团队成员中如有异议或不同想法时，可以通过沟通平台或组织学习，共同探讨，统一认识，保证任务的顺利实施。

4.运行效果。几年来，该校中外合作项目的教学质量稳步提高，毕业的学生有考上澳大利亚悉尼大学研究生的，有到外资企业承担重任的，有独自创业的。在毕业生的跟踪调查中，就业单位对中外项目毕业的学生评价普遍较高。