工厂kpi考核体系

工厂kpi考核体系（精选8篇）

1.工厂kpi考核体系 篇一

市场部考核指标量化 1 市场指标设计 部门名市场部 部门负责人 市场经理 主管领导

称 部门人 任职人员

任职人员

数 序号 考核大项 考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位 跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行 场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理 的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 市场部考核制度设计

制度名称 市场部考核制度 受控状态

编号 第1章总则 第1条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别

阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。

月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。

即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。

临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人 第4条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。

人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。

市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第5条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第6条被考核人

被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定工作目标，确定目标考核的要素。在该结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。

被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第3章考核流程与考核方案的制定 第7条考核流程

市场部绩效考核实施流程如图

1.1所示。经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同）360度考核 直接主管同级 被考核者 财务部 下属 考核结果汇总 是 考核 否审查考核是否同意 结果后是委考核结果 否有疑义 员 会是 否考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第8条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位关键绩效目标书》。第9条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。

对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。

对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。

对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第10条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表1.1所示），报总经理审批。

市场部阶段考核重点及要求 考核 考核考核时间安排 考核指标说明/公式 数据来源 考核对象 指标 频率 市场调季度 3、6、9月5日 《市场调市场总实际完成市场调研数量

计划完成的市场调研数量研计划研工作报监、市场 达成率 告》 经理及市 1月10日 场调研人员 市场策季度 3、6、9月5日 《市场策市场总成功方案数提交方案数划方案划方案实监、市场

成功率 施成果报经理及市 1月10日 告》 场策划人员 市场总新产品半年 7月10日 新产品上新产品销售收入

销售总收入监、市场市场占市监控数

经理及新有率 据 1月10日 产品上市操作人员 新产品半年 7月10日 新产品市场开发成功数

新产品市场开发总次数市场开

发成功率 1月10日 促销前视促促销活动开展促销活动市场总促销后3个月的销量促销前3个月的销量后产品销活后3个月后的1监控数据 监、市场

销量变动时周内 经理、促动幅度 间而销组织管定 理人员 媒体正半年 7月10日 在公众媒体上发表宣传公司的公众媒体市场总面曝光新闻报道及宣传广告的次数 宣传报道监、市场次数 监控数据 经理、公 1月10日 关人员 市场推半年 7月10日 品牌调研市场总市场推广费用品牌第一提及率(购买率)广费效报告、财监、市场 比 务部数据 经理 1月10日 品牌市季度 3、6、9月5日 品牌市场价值数据由第三方权第三方权市场总场价值威机构测评获得 威机构提监、市场增长率 供的报告 经理 1月10日 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前20日内起草阶段考核方案，并提前5个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分

组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第11条月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第12条考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。2．除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第13条考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。第4章考核工作的具体实施 第14条月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后3日内提供给人力资源部。3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后5日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第15条阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月25日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。2．考核方案培训：在考核实施前2日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。4．检查结束后5个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在3个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在7个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第16条即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第17条员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第5章考核结果的处理 第18条考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。

考核等级确定标准表 等级 分值区间 标准 9

5分（含）以远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水

A 上平，非常胜任工作 80（含）～95较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 B 分 65（含）～80达到了任职资格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，D 分 需加以改进和提高 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大

E 50分以下 差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高 第19条强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95分（含）以上 占本部门人数的5%以下

B 80（含）～95分 占本部门人数的35%以下 C 65（含）～80分 占本部门人数的40%以下 D 50（含）～65分 占本部门人数的15%以下 E 50分以下 占本部门人数的5%以下 第20条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第6章附则 第21条本制度由人力资源部负责解释和修订。第22条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期 3.市场经理绩效考核方案设计 方案名市场经理目标责任书 受控状态 称 编号 为明确工作目标、工作责任，公司与市场经理签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、岗位类别和聘期 姓名：任职部门：市场部 职务：市场经理到职时间：年月日 责任期限：年月日～年月日

二、岗位目标责任

1．组织建立本部门管理制度、工作流程。

2．按照公司整体经营计划及销售计划，制定、季度、月度、区域营销策划。3．及时准确地收集市场资料和市场动态，明确客户需求。4．按照营销策划，分配各项宣传、设计、公关等费用。5．根据公司产品线，分别制定新产品上市方案。6．对时限性要求高的临时业务保证在规定时间内保质保量完成。7．为公司销售业务正常、顺利开展，提升公司形象、产品形象，提供各种宣传策划及设计。8．公司所处行业的市场信息、竞争对手情况分析与整理。9．明确下属工作方向，建立起责任明确、奖惩挂钩的机制。10．指导、协调、激励下属的工作。11．对本部门人员进行考核。

三、薪酬标准 根据市场经理任职人员的工作经验、能力，初步确定其标准薪酬为月薪××××元，基本年薪为××万元。根据公司的相关规定，乙方的标准薪酬与绩效薪酬的比例初步定为6：4。

四、考核标准与计分方法 市场经理在任期内的考核项目及评价标准如下表所示。市场经理考核指标及评价标准表 权重 考核项目 评价标准及计算公式（%）1．营销总监核定的市场投入回报率 销售增长额长额市场投入回报率（A）

销售投入增长额

市场投入增

市场投入增长额市场投入回

基期市场总投入其中，报2． 40 率 市场投入增长额主 要 销售投入增长额

报告期市场总投入

销售成本增长额

销售费用增长额 指 1．营销总监核定的新产品市场比率 标

销售总收入新产品市场比

新产品销售收入新产品市场比率（B）

2． 25 率 3．新产品是指新研制、开发的全新产品 4．新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后两年内所形成的销售收入 品牌市场价值

品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 辅 增长率 助 公关单位、媒接受调研的公关单位、媒体对市场经理所领导的人员工作指 20 体单位合作满满意度评分的算术平均值 标 意度 1．缺乏营销战略计划，减分 2．缺乏季度市场运作计划，减分/次 工作计划管理 3．缺乏月度市场运作计划，减分/次 扣 1．部门规章制度里每缺少一项必备的条款或内容，单项减分 部门规章制度分 项 规范、健全、2．操作规范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到适用，内部业位）的，每有1处减分 务流程

1．因不符合广告投放及户外促销手续等相关要求，被工商城管有部门负面曝光罚款的5万元以上扣分、2～5万元扣 负面曝光 分/次、2万元以下扣分/次 2．因与消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣分/次 市场投入 1．市场费用投入预算每超支2%，扣分 费用管理 2．每出现一次计划外失控投入扣分/次 1．向各部门反馈虚假信息，扣分/次，如造成虚假性信息决策失误，后果特别严重扣分

市场信息反馈 2．没有按要求反馈信息的扣分/次 3．信息反馈及时性差被相关部门投诉扣分/次 1．不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣分/次 2．不严格按考核表考核扣分/次 考核执行 3．不接要求及时进行考核扣分/次 部门员工培训平均每月组织次员工培训，每少1次减分 与能力发展 1．因部门协作程度不够造成部门投诉的扣分/次 部门协作力 2．因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣分/次，直至追究其它责任

四、附则 本责任书一般不进行调整，但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。

五、任职人员签字确认 本人确认履行上述岗位职责，努力实现确定的工作目标。单位负责人：责任人： 日期：日期： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 4市场专员绩效考核方案设计 方案名市场专员考核方案/实施细则 受控状态 称 编号

一、考核原则 1．定量与定性相结合（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性要做到公平客观。2．考核结果与员工收入挂钩

二、考核标准 1．市场专员业绩考核标准 市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。2．市场专员行为考核标准（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其它。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标 1．市场专员业绩考核指标 市场专员业绩考核表如下表所示。市场专员业绩考核表 序KPI指标 权重 绩效 评分标准 考号（%）目标值 核得分 1 20 达到目标值，得单项满分20分 策划方案成功率 达% 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 2 15 推广活动数量的达达100% 达到目标值，得单项满分15分 成率 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 3 15 调研报告的认可数达份 达到目标值，得单项满分15分 量 每比目标值少1份，扣分；实际数据比目标值少5份时，此项得0分 5 15 广告投放费效比 控制在 达到目标值，得单项满分15分 %以内 每比目标值高1%，扣分；实际值比目标值高%时，此项得0分15 宣传品制作完成率 达100% 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分10 媒体正面曝光次数 达次 达到目标值，得单项满分10分 每出现1次负面新闻，此项得

0分 8 10 合作单位满意度 达分 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值少1分，扣分；实际值比目标值低分时，此项得0分 本次考核总得分 考核指标说1．推广活动数量的达成率 明 实际推广数量

计划推广数量推广活动数量的达成率= 2．广告投放费效比 广告费用增长率广告投放费效比销售额增长率 3．合作单位满意度 通过媒体、广告制作单位、发布合作单位调查问卷满意度评分来衡量 2．市场专员行为考核内容 市场专员行为考核内容如下表所示。市场专员行为考核表 姓名 部门 性别 到职日期 出勤 奖勤 迟到 旷工 丧假 通报 产假 事假 病假 婚假 未打卡 奖惩 次数 次数 批评 加扣分 出勤 警告 小过 大过 记大加扣分 记小功 通报表扬 嘉奖 奖惩 功 合计 次数 次数 次数 加扣分 初复初核 最高 自项考核内容 核 核评语 分数 行目 评评评分 分 分 20 专具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务 业

具有相当之专业知识，能顺利完成任务 15～20 知 具有一般之专业知识，能符合职责需要 10～15 识 专业知识不足，影响工作进展 5～10 缺乏专业知识，无成效可言 0～5 20 责有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交任付工作 感 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 15～20 尚有责任心，能如期完成任务 10～15 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 复核 协善于协调，能自动自发与人合作

调评语 合 乐意与人协调、顺利达成任务 12～15 作 尚能与人合作，达成工作要求 9～12 协调不善，致使工作发生困难 5～9 无法与人协调，致使工作无法进行 0～5 15 工无需督促，能主动自发做事 作 具有积极性，能自觉地完成任务 12～15 态 基本上能积极工作 9～12 度 对工作不太热心 5～9 消极应付 0～5 10 发学识、涵养俱优，极具发展潜力 展 具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 8～10 潜 稍有学识、涵养、可以培养训练 5～8 力 学识、涵养稍有不足，不适培养训练 3～5 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 0～3 10 品品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 德 品性诚实、言行规律 8～10 言 言行尚属正常、无越轨行为 5～8 行 固执己见、不易与人相处 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 考核 本分数 具备成本意识，尚能节省 8～10 意 尚具成本意识，尚能节省 5～8 识 缺乏成本意识，稍有浪费 3～5 成本意识欠缺，以致常有浪费 0～3 100 评定总分 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩 理分数 由 考核结果 □予以晋级，晋级至级，工资晋至元 □保留原工资级别 □予以通报批评 □予以降级，降至级，工资降至元

四、考核方法 1．员工考核时间 下一月的第1个工作日。2．员工考核结果公布时间 下一月的第3个工作日。3．员工考核挂钩收入的额度 月工资的20%，其中业绩考核额度占15%、行为考核额度占5%。4．员工考核挂钩收入的计算公式

，公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮动限度 为当月工资的80%～140%。6．员工挂钩收入的发放 每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序 1．业绩考核 按考核标准由市场部、财务部根据当月市场专员的工作业绩、营业收入情况等相关数据统一执行。2．行为考核 由市场经理进行。

六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

公关部考核指标量化 1 公关指标设计 部门名公关部 部门负责人 公关部经理 主管领导

称 部门人 任职人员

任职人员

数 序号 考核大项 考核细项建立并维护公关资（1）积极参与政府活动，掌握相关政策，争取政府对公司发展的源 支持（2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系（3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系（4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作（5）对内提供及时有效的公共关系咨询策划主题性公关活（1）根据工作计划，针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展动方案 公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议（2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定适合的公关战略和策略（3）在战略策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批组织实施公关活动（1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行（2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出（3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失、评估活动效果，并报上级审阅危机公关管理（1）建立危机预警及应急处理机制，最大程度上降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响（2）作为公司内外联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间、加速处理进度（3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪，避免重复发生（4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训 2 公关部考核制度设计

制度名称 公关部考核制度 受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。第2条用途 考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。第3条适用范围 本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。2．应保持一段时间内考核方法的一致性。3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。5．公平、公正、公开。第2章考核的组织管理 第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。4．通报考核工作情况。5．协调、处理员工考核申诉。第6条考核主管的职责 公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。考核主管职责说明 考核主管 职责 营销总监 协助人力资源部制定公关部考核细则 对公关经理进行考核与沟通 审核公关经理上报的部门内部考核结果 处理部门内部的员工申诉 公关经理 对公关专员进行考核与沟通 整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总 处理部门内部的申诉 第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。第3章考核要素 第8条考核内容 为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个

方面。1．建立并维护公关资源。2．策划主题性公关活动方案。

3．组织实施公关活动。4．危机公关管理。第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。2．对公关经理的考核为考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。第11条考核维度 1．公关经理的考核维度包括部门运营绩效考核、管理绩效考核和能力考核。2．公关专员的考核维度包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息。公关部考核说明表 考核对象 考核周期 考核主体 考核维度 公关经理 营销总监、下级公关专员 部门运营绩效考核 管理绩效考核、能力考核 公关专员 季度 公关经理、同级公关专员 工作业绩考核、工作能力考核 工作态度考核 第12条考核指标 1．定量指标 可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率、媒体正面曝光次数、危机公关处理认可率等。2．定性指标 可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等。第13条考核步骤 1．公关部及其上级主管营销总监根据工作计划分解和确定各岗位的任务绩效目标。2．在人力资源部的通知下启动考核。3．收集资料、发动全员，考核任务绩效。4．部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通。5．将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核。6．对考核结果进行反馈和处理申诉等。第4章申诉及其处理 第14条申诉的提出 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，如下表所示。员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 1． 2． 3．

接待人

申诉日期

第15条申诉的处理步骤 1．公司的人力资源部是一般申诉的处理和执行部门，负责调查协调，提出建议。2．人力资源部接到员工申诉后，应在5个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理。3．受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工及其直接上级、隔级主管进行沟通、协调。不能协调的，上报公司经理办公室处理。公关经理的隔级主管领导为总经理。4．申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理问题简述 记录 调查情况 解决方案 协调结果 经办人 备注 申诉流程如下图所示。

开始 员工对考核结果有异议 员工提交申述表 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 上报总经理办公室协调解决 结束 申诉流程图 第5章附则 第16条考核过程中，文件（考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给被考核人，不对其他人公布。第17条本制度由公关部配合人力资源部进行制订和修改，交由公司总经理审批后执行。第18条本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。相关说明

编制人员

审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

2.工厂kpi考核体系 篇二

KPI (Key Performance Indication) 即关键业绩指标, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具, 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法, 可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门员工的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。

然而, 在我国人力资源管理实践中, 由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用, 以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性, 使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等, 问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。

2 KPI绩效考核指标构建流程

2.1 绩效指标体系设计思路

从公司战略形成入手, 结合公司发展规划, 找出影响执行战略的关键因素;通过利用业务价值树分析和KPI等工具来设计公司绩效考核指标体系, 为有效实施绩效考核系统打下坚实的基础。

2.2 绩效指标体系设计步骤

在绩效指标体系设计方面应遵循以下步骤:第一步, 对企业进行战略分析, 明确公司战略目标;第二步, 通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行评估, 确定关键驱动因素;第三步, 进行关键驱动因素分析;第四步, 确定一级、二级KPI, 从而形成公司的KPI指标体系。

值得注意的是, 这一流程是一个循环往复的过程。公司需要根据企业内外环境的变化不断调整公司规划以及KPI指标内容, 使绩效目标始终符合公司发展的需要, 以达到企业与环境的最佳配置。

2.3 确定企业发展战略

由于企业战略目标的确定是KPI绩效考核体系构建的基础, 通过战略目标的层层分解来制定绩效考核中的关键指标, 因此必须对企业战略目标进行分析和分解。通过对企业所面临内外环境的分析发现企业面临的机会和威胁;对企业经济效益进行分析, 从中找出影响经济效益的因素, 发挥有利因素, 克服不利因素, 总结经验, 及时改进工作;对市场地位进行分析, 以此分析企业现有的竞争力以及发展潜力;对企业发展阶段进行分析, 明确企业所处的发展阶段, 决定企业的战略重点的选择;对企业外部环境进行分析, 发现企业发展的潜力和威胁, 规避风险。

影响公司战略展开的主要因素我们可以通过对企业所拥有的资源以及外部环境的共同分析得出, 从而确定企业的战略目标。但是这种战略目标是比较抽象的, 还必须通过业务价值树分析, 确定关键的财务指标, 对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。

2.4 业务价值树分析

在企业中, 业务重点是指为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务工作, 这些业务重点就是企业的关键绩效领域, 战略目标确定以后, 我们就要通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行考核, 并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序, 建立企业的价值体系, 并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素, 进而确定关键的岗位和部门 (见图1) 。

2.5 关键驱动因素分析

对通过企业价值树分析所确定的关键财务指标进行敏感度分析, 这种做法通常是将一个指标设定为可变指标, 而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少到某个固定的比率, 而其他指标保持不变时, 根据所引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度。

依据平衡记分卡的原则, 通过将企业战略目标进行分解, 形成财务、客户、内部运营以及员工管理4个方面的策略目标, 以此反映战略关键驱动因素。

2.6 一、二级KPI的确定

在企业战略目标的指导下, 从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素, 必须通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理4个方面关键要素的分析及提炼, 逐步形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标及员工管理策略目标, 进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理4个方面的指标, 通过分析指标之间相互驱动的因果关系, 实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的, 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度, 来共同驱动组织未来的财务绩效, 展示组织的战略轨迹。

公司一级KPI体系建立以后, 应继续分解为部门二级KPI体系。在分解时, 依然依据平衡记分卡原则, 在组织战略的指导下确定部门的目标, 在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。

2.7 确定关键业绩指标的相应标准

确定了关键绩效指标后, 就需要对指标标准进行相应界定。只有这样, 所选用的关键绩效指标才符合SMART原则。所谓SMART原则, 即指标是具体的、可衡量的、可达成的、相关性的以及有时间限定的。此外, 纯粹的指标考核是没有意义的, 只有赋予相应的考核标准之后, 关键业绩指标才能真正做到具体、可度量、可实现。

3 关键业绩指标的权重分析

3.1 确定指标权重的原则

确定指标权重应遵循以下原则:战略目标和经营重点为导向的原则;拾遗补阙的原则;系统优化的原则;考核者的主观意图与客观情况相结合原则。

3.2 指标权重确定的关键点

在确定指标权重时, 应注重关注3个环节:第一, 两次权重分配。第一次指KPI权重分配以及行为权重指标的分配;第二次指在KPI和行为指标中考核指标的权重分配。第二, 权重向KPI倾斜。所有的考核指标应以企业的战略目标和经营重点为导向;权重分配时, 以KPI为主, 行为指标为辅。第三, 灵活处理个性化考核。在行为考核上, 各级考核者可以根据被考核者的短板, 灵活处理考核指标中各指标的权重, 引导被考核者重视自己的短板, 达到绩效改进的目的。

3.3 确定绩效指标权重

通过权重因子判断表法确定公司各级绩效指标的权重。此方法是由考核小组的各位专家对各个考核指标依据重要性进行相互比较打分, 根据各个考核指标的得分在总得分中所占的比值来确定其权重。

(1) 组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及其他相关人员。根据不同的评价对象和目的, 专家构成可以不同。

(2) 设计评价指标因子判断表。

(3) 专家填写权值因子判断表。方法如下:将行因子与每列因子相互对比, 若采用4分制, 则非常重要的指标为4分, 比较重要的指标为3分, 同样重要的为2分, 不太重要的为1分, 相比很不重要的为0分。

(4) 对各位专家所填权值因子判断表进行统计。

(1) 计算每一行评价指标得分值:

式中, n:评价指标的项数;ai j:评价指标i与评价指标j相比时, 指标得分值;r:专家序号。

(2) 求评价指标平均分值:

式中, L:专家人数。

(3) 评价指标权值计算:

权重的确定也标志着整个考核体系构建的完成。值得注意的是, 随着企业所拥有的资源以及企业所面临的外部环境发生变化, 企业管理者也要相应地改变指标权重, 以此适应企业不断发展的需要。

总之, KPI绩效考核指标构建要建立在企业自身的资源拥有量、企业发展战略以及企业所面临的内外环境基础之上。只有这样, KPI绩效考核才能真正为企业带来效益。

摘要：本文通过建立基于KPI的绩效考核体系, 来实现员工个体绩效、组织绩效与企业战略的联动, 通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现企业整体绩效提升, 从而支撑企业核心能力的培养。

关键词：绩效考核,体系,关键绩效指标

参考文献

[1]何发平.B类员工的激励和管理[J].企业管理, 2008 (4) .

[2]吴慈生, 孙薇.高绩效工作系统与组织绩效研究述评[J].现代管理科学, 2007 (11) .

[3]陈柱.绩效管理:从鸡肋到美味[J].21世纪商业评论, 2007 (11) .

[4]曾德明, 张运生, 秦吉波.高新技术企业R&D的绩效评价[J].统计与决策, 2003 (11) .

[5]沈维玲.民营企业集团绩效管理体系研究[D].北京:北京交通大学, 2007.

3.工厂kpi考核体系 篇三

[关键词]KPI绩效考核工具；高职院校；教师绩效考核指标体系

绩效考核属于现代化企业发展中一项重要的管理工具，将其应用于学校中则可帮助学校充分实现战略性目标。我国教育改革的深化，使得社会各界对教育方面极为注重，这时教师绩效考核工作就发展为高校管理工作的重要内容，绩效考核体系构建又属绩效考核核心工作之一，该问题是各大高校目前所关注的问题，是热点也是难点。高职教育注重高素质、高技能人才的培养，其人才发展趋向主要是岗位群，并不是学科体系，技术应用性教育比研究性教育重要很多。高职教师能力不可单独用教学能力体现，更不可单独用科研能力来体现，所以分析KPI下高职院校教师绩效考核指标体系构建对国内高职学院教育水平提升有着极大现实意义。

一、绩效考核概论

1、绩效考核内容。高职教育性质非常特殊，教师各方面工作也比较独特，不同于小学教师或中学教师，他们可利用学生考试成绩衡量教师教学水平，高职教师更不同于大学本科教育，本科教育往往注重教师科研能力，高职教育则对教师自身素质及技能有着较高要求，其特殊性要求教师应是全面人才，要具备多学科知识结构且善于进行科技转化及技术服务与开发，加上各方面技术咨询的实践能力。这充分说明高职教师应具备极强的课堂教学能力及专业实践指导能力。

2、绩效考核必要性。高职院校的可持续发展与教师息息相关，教师队伍整体素质可谓是高职院校核心竞争力。利用绩效考核来评价教师的思想品德及其業务能力与工作实绩等，这也是高职院校竞聘上岗及奖惩激励制度推行的关键依据，可营造公平公正的竞争氛围，积极引导学院教师自动提升自身教学能力，以便促进学院教师队伍总体水平的提升。高职教师绩效考核指标体系可积极引导教师工作及学习，同时也关乎着每位教师的切身利益，高职院校教师绩效管理应注重其教育特点的分析，提出针对性、实用性管理思想及策略，促使教师队伍更具针对性及实效性。

二、KPI关键绩效指标体系

绩效考核应注重下述几个方面：第一，考核工作量的设置应科学客观，要全面考虑单位内外公平性，同时其指标设置应具备可测性，再者是指标体系设置应注重其全面性及可比性和可行性。目前，常用的绩效考核方式为简单排序法及强制分配法和要素评定法，再加上工作记录法及目标管理法和360度考核法等，不同方式有其各自优缺势；第二，高职院校教师绩效考核中注重关键绩效指标KPI系统的应用，采用关键绩效指标KPI来衡量教师工作绩效实际量化指标，这也是对工作完成效果最为直接且有效的衡量方式。KPI主要是用来考核及管理被考核人员的绩效可量化标准体系，其必须具备一定程度的量化，同时亦可对所设定的目标关键参数进行设计及取样和计算与分析。KPI主要用于企业人力资源管理方面，所以也适应于高职院校教师的绩效管理。教师关键绩效指标体系的构建要深刻体现出高职院校战略性目标，从而确定教师各方面工作的重点内容。着眼于教师个体特征来构建个人关键绩效考核指标。

三、KPI体系用于高职院校的可行性探析

1、明确的学院发展目标。国家教育部门所出台的相关规定中严格要求高职院校应全方位贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，将产学充分结合，这样所培养出的人才才能适应于现代化建设需求及要求。高职教育人才主要趋向于生产及管理和服务方面，注重高等技术服务社会发展。此类定位主要强调高级应用型，这也充分突出了职业技术教育最本质的特征：高等性、职业性、应用性这三个方面。

2、健全的信息资源。教育部颁布的高等职业院校人才培养工作评估方案之后，国内各大高职院校纷纷进行了全方位评估工作，其内容涉及了学校管理各个细节，此项工作更是促使高职院校详细规整了众多系统性信息资料，校园网络的逐渐完善也使得资料查找更为便捷。

3、良好环境的支撑。教育改革中国家对教师岗位提出了新的要求，也对其进行了严格的规范，同时将教师绩效考核提升日程，高职院校组织各类培训及宣传对相关文化类内容进行积极引导，再者是各高职院校也均出台了适应于自身发展的制度，该类制度建设主要是按照院校实际情况来强化自身文化内涵，这样师生也能在学习和理解与制度落实中得到良好的文化熏陶；新型教育目标对教师岗位有着新的职责要求，这主要是双师型教师，因此诸多高职院校也纷纷提出具体要求，要求教师应具备良好的职业道德，可教书育人，亦可对学生职业进行指导。同时也可讲授专业行业及职业素质方面的理论，按照专业的不同而设置教师的岗位职责。再者是不同层次的双师型教师素质及其使命均是不同的，根据专业理论水平及实践能力，往往高职院校双师型教师被分为初级、中级、高级，各个级别的教师均有其不同的职责及要求。

四、KPI下高职院校教师绩效指标体系构建

教师绩效指标体系的构建，应可清晰描述教师增值工作产出，同时可针对于教师工作产出而获得绩效指标及标准，并且详细划分各类增值产出相对等级。根据此类指标体系标准，则应注重下述几个步骤来设计KPI下高职院校教师绩效指标体系：第一，教师工作产出的确定，这主要是产出原则的设定及教师客户关系的确立，加上KPI构建确定了其工作产出后的各方面确定应注重哪些方面衡量工作产出，并且注重哪方面评估工作产出。其间应注重增值产出原则及客户导向原则和结果优先原则与设定权重原则。再者是教师的客户主要是学生及上级和辅助部门，还有就是应注重KPI类型及KPI原则的确定和KPI权重的确定；第二，考核标准的确定，这方面应注重指标可量化，可直接给出数量的标准，或是不可量化指标则应注重客户方面分析行为化指标标准；第三，KPI审核，确定工作产出且设置了关键绩效指标及标准之后应进行严格的KPI审核，这主要是为了确定相关指标是否适应学院实际教育目标要求，或者审核其是否全方位和客观，是否真正反映出评估对象的工作绩效，再就是这些指标是否适应于具体评估操作，以便提供充足可靠的信息为相关工作的调整。

结束语

高职院校教师工作较为特殊，绩效考核体系务必客观、全面、准确，其可以对教师工作绩效进行严格评估和评价，这也是高职院校管理水平提升的关键途径，对国内高职院校教育教学水平提升有着极大现实意义。

参考文献

[1]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（4）.

[2]韩轶强，王秋阳.高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J].中国商界（上），2010（4）.

[3]朱剑荣.高职院校教师绩效考核体系创新研究——以南京化工职业技术学院为例[J].职业技术教育，2014（26）.

作者简介

王鹏（1982.11-），男，汉族，本科，讲师.

唐琳（1983.5-），女，满族，本科，助教.

4.行政考核KPI指数 篇四

企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而行政人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。如何对行政人员进行绩效考核？总结一下，应从以下几个方面进行：

一、分析行政人员分析行政人员分析行政人员分析行政人员的工作的工作的工作的工作，，确定行政绩效目标确定行政绩效目标确定行政绩效目标确定行政绩效目标对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。

二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员确定行政人员的绩效指标及考核实施人员在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工

作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：

（一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

（二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。

（三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。

三、选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法选择行政人员绩效考核方法

（一）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（二）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

（三）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

四、确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期确定行政人员绩效考核周期考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。针对行政人员工作的特点，重点应该评

价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

五、行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导行政人员的绩效沟通与辅导在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估行政人员的绩效评估确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。

月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩:

月总成绩=Sum[(x* a%+y* b%+z* c%)*70%+[(x* d%+y* e%)*15%+[(x* f%+y* g%+z* h%)*15%]年总成绩=Avg∑月总成绩

对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：

A级：91分以上B级：81-90分C级：71-80分D级：61-70分E级：60分以下

七、行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用行政人员的绩效评估结果的应用

绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。

一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：

月工资=固定工资+绩效工资

固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+„„（根据公司的薪酬体系设置）根据月度考核结果，采用以下分配方式：

等级 分值结果应用

5.销售KPI考核方案 篇五

一、责任期限

××××年××月××日～××××年××月××日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1.销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2.销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3.重大促销活动现场指挥权。

4.部门岗位调配的建议权。

5.部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6.部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

1.业绩指标

业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

2.管理绩效目标

公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

(1)客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

(2)客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

(3)核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

(4)员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

(5)部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

四、考核结果管理

1.人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”(90～100分)、“良好”(80～89分)、“一般”(70～79分)、“及格”(60～69分)、“差”(0～59分)等5个等级。

2.人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3.销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4.考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。

五、附则

1.本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2.本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3.本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

6.企业KPI绩效考核方案 篇六

操作说明：

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名

二维排名

姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名

A 1 1

B 2 2

C 3 3

D 4 4

年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名 考核总分名次

A 1

B 2

C 3

D 4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)

二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

经综合分析，根据考评结果决定：

普通员工的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法示例

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A)

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表

部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分A A1 86 78 100/78=1.282 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B B1 80 72 100/72=1.389 B2 78 B3 70 B4 60 C C1 100 96 100/96=1.042 C2 96 C3 92 D D1 100 84 100/84=1.190 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60

薪酬分配的基本制度

职等工资制

按职等确定月度工资水平

按每月考核结果分配绩效工资

各等的升降以考核为依据

年终奖金

员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一

――根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级

A级点总人数的10%、B级点总人数的20%

C级点总人数的40%、D级点总人数的20%

E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2

C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8

E级的绩效工资权数为0.6

4、根据权数计算个人绩效工资

总绩效工资*个人权数/权数总值

绩效与工资挂钩方案之二

――根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数

绩效与工资挂钩方案之三

――员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)

绩效与工资挂钩方案之四

7.工厂kpi考核体系 篇七

关键词：KPI,物流企业,绩效考核

近几年随着我国经济形势不断向好,作为基础性产业的物流业已驶入快速发展的轨道。绩效考核是物流企业管理的主要内容之一。但目前我国物流企业普遍缺乏科学合理的绩效考核体系,因此绩效考核体系的研究对于物流业的发展具有重大意义。

1 物流企业人力资源绩效考核现存问题

目前我国物流企业大多数都没有设置专门的人力资源管理部门,缺乏科学合理的绩效考核体系,具体表现为以下问题:

1.1 考核方式单一

我国多数物流企业采用传统的绩效考核,即上级对下级的单项考核,方式单一,且存在一定的局限性及片面性,使得考核指标抓不住重点,体现不出企业对员工行为的引导和对员工人生职业生涯规划的注重,忽略了在绩效考核过程中对促进员工能力的提升,阻碍绩效考核真正作用的发挥。

1.2 缺乏一套完善的绩效考核体系

许多物流企业在运营过程中,缺乏对工作业务量完成的准确考核,没有一套标准的绩效考核体系,使得部门在完成业务目标时积极性不高、效率低、服务水准差、各级管理者没有在绩效考核中承担相应的责任等问题,一系列的问题直接会影响到一个企业的发展、生存。

1.3 绩效考核没有反馈

现有的绩效考核主观色彩很浓,缺乏可以随时公开的客观资料。这样,员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样”的思想根源,也无从改进绩效。从而,绩效考核也就无法起到其应有的激励和改进作用。

2 KPI与360°考核

2.1 企业关键业绩指标(KPI)

关键业绩指标(KPI,Key Performance Indicator)是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。是目前国际上大企业广泛应用的一种绩效管理方法。

2.2 360°绩效考核法

360°绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息分别来自上级监督者、下属、平级同事、企业内部的支持部门和供应部门、企业内部和外部的客户以及被考核者本人。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源,而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

3 基于KPI的物流企业360°绩效考核体系的设计

针对物流企业绩效考核中存在的问题,本文提出基于KPI的360°绩效考核体系的设计,其优点在于既强调了与被考核者发生工作关系的企业内部多方主体,又更进一步的强调了企业外部主体的考核评价信息。

3.1 绩效考核内容

对于从事具有服务性质经济活动的企业,从提高服务水平的角度来讲,上级监督者的自上而下的反馈、公司客户的反馈、平级同事的反馈、下级同事的反馈以及来自本人的反馈,这五者对员工潜力的考核关系比较密切。

3.2 绩效考核流程

3.2.1 考核主体的设计。

按照360°绩效考核法的理论指导,在把员工直线上级作为考核主体的同时,将同级及下级考核作为一个基本的考核主体。此外,企业的客户考核信息以及自我考核信息也作为员工绩效考核的信息来源。

3.2.2 指标权重的确定。

对物流企业管理人员的关键业绩及个人能力指标的权重的确定,可由物流企业的领导成员或被考核者的直接上级、员工本人以及专业考核人员组成评价小组,小组成员独立的对各考核指标的重要程度作出评价,为各指标选定相应的权重等级,从权重0~100%进行分步设计,然后采用加权平均的方法进行数据处理,得到各个考核指标的平均权重系数(百分比),最后将所有的考核指标的权重系数进行统计处理,得到各考核指标的最终权重系数。当然所有考核指标的权重并不是一成不变的,应随着内外部环境的变化,及时作出必要的修正,以提高其合理化程度。

3.2.3 指标的选择。

为保证考核结果的相对公平和公正,在对企业员工进行绩效考核时,运用KPI设计出五方面的考核指标。在此重点介绍客户对员工的绩效评价指标选择。

(1)客户对员工的绩效评价(50%)

物流企业一般主要承担运输业务、仓储业务、配送业务等。作为服务企业,客户的满意度对物流企业来讲是非常重要的,因此客户对员工的绩效评价所占的权重最大,为50%。下面主要针对运输、仓储、配送来选择关键绩效指标。假定运输过程中客户对员工的绩效考核占a;仓储过程中客户对员工的绩效评价占b;配送前后客户对员工的绩效考核占c。其中a+b+c=1。具体比重应按照企业具体情况设计(见表1~3)。

(2)直接上级对下级的绩效考核(20%)

直接上级主要针对被考核者在此阶段的工作质量(20%)、工作效率(20%)、专业知识(10%)、工作态度(10%)、团队精神(10%)、责任感(10%)、工作量(10%)、创新能力(5%)以及出勤率(5%)等考核指标来进行考核。根据实际情况上级可对被考核者各项指标给予1~10分的评价。

(3)平级之间的绩效考核(15%)

同事之间主要针对被考核者的基础能力(30%)、工作态度(20%)、协调性(20%)、个人素质(15%)、责任感(15%)等考核指标来进行考核。同样可根据被考核者的实际情况对各项指标给予1~10分的评价。

(4)下级对上级的绩效考核(10%)

下级对上级主要针对被考核者的一级指标工作业绩(50%)、工作能力(30%)、品德(20%)等考核指标来进行考核,同时也对一级指标下的二级指标目标达成度进行考核。在工作业绩指标下可设计目标达成度(40%)、工作品质(20%)、工作方法(20%)、监督检查力度(20%)等二级指标。工作能力指标下可设计领导统帅能力(30%)、判断决策能力(20%)、沟通交际能力(20%)、洞察能力(20%)、企划创新能力(10%)等二级指标。品德指标下可设计工作态度(50%)、个人修养(25%)、人际关系(25%)。并根据实际情况给予1~10分的评价。

(5)员工自我评估(5%)

自我评估是指由被考核者对自己在绩效考核期间内的工作情况进行评估。被考核者应对自己在本考核期内的业绩、人际关系、责任感等考核指标来进行客观、实事求是的总结和评估。自我评估的评估程序如下:

(1)作绩效评估。在绩效考核期间,被考核者应根据自己在考核期间的实际表现认真填写《自我评估表》,对自己进行评分。可从工作业绩(50%)、创新能力(20%)、人际关系(15%)、责任感(15%)等方面进行考核,并给予1~10分的评价。

(2)制定自我发展计划。被考核者提出自我改进与提高计划,并认真填写《个人发展计划表》,参见表4。

3.2.4 计算方法

一级、二级指标的分数以及各部分在360°绩效考核中所得的分数可以分别根据公式:

计算出各数值,最后根据最终的绩效公式来求得对该员工的绩效考核总分值:

公式A———指根据上述数学模型得出来的员工绩效的得分

N———指参与业绩评分的评分人数,包括客户、上级、同事、下级、自己

yi———指客户考评、上级对下级的考评、平级之间的考评、下级对上级的考评以及自我评估在360°绩效考核中所占的比重

vi———指一级指标在员工业绩考评中所占的权重

xi———指二级指标所获的分数

wo———指二级指标所占的权重

在各权重的制定过程中,由于各方面本身对被考核者的要求侧重点不同,所以不同的方面便会产生不同的权重,为此企业的制定者可以结合各方面的重要程度以及各一级、二级指标的重要程度等来确定。

3.3 考核结果反馈与沟通

在对员工进行全方位的绩效考核后,管理人员必须将绩效考核的结果及时的反馈给员工,目的是为了不断提升员工的工作效率、技能水平。此外考核结果的反馈与沟通还可以增强员工参与感、利于个人发展规划以及提高员工满足感。

参考文献

[1]张红波,邹全安.物流企业人力资源管理[M].北京:中国物资出版社,2006.

[2]粱茜.浅谈现代物流企业人力资源的管理创新[J].商场现代化,2010(9):73-75.

[3]郑彬.我国物流企业人力资源管理实践调查[J].物流科技,2008(1):124-128.

8.工厂kpi考核体系 篇八

在企业的人力资源管理中，关键绩效指标法（KPI）一直是普遍应用的方式。但随着移动互联时代的到来，随着工作方式的转变，随着越来越多的云组织、小团队、柔性组织、阿米巴经营体等组织形式的出现，企业管理者与人力资源部门不得不重新思考绩效评估的方式。

自我管理时代到来

当企业的业务还可以按职能划分，被切分成不同的单元时，KPI确实起到了相对公平的作用。但随着移动互联网时代的到来，业务单元的边界越来越模糊，人才的边界在被打破，云组织已经成为了新常态。这一系列变革都在将组织打散、重新融合、抹去界限，工业时代的绩效管理方式就显然已不合时宜。

同时，KPI一直在质疑声中长期存在。其中，最典型的论调是KPI的“攻利心”——人们会刻意关注被考核的内容，而不关心指标背后的真正战略价值，因此造成了急攻进利或虚假繁荣，这让人性的弱点暴露无遗。而KPI同时也抑制了员工的创造动机，员工并没有看到自己的绩效与未来的连接性。

在快速变化的互联网时代，管理者更需要深层次的思考，而不仅仅是勤奋。当企业还在用KPI去考核一名销售员，殊不知，网络销售正在几倍于一名销售员创造的绩效;当企业还在为一个产品创新绞尽脑汁时，市场环境和玩法都已经重新洗牌了，愚顿的勤奋与徒劳无异。

互联网时代，给了企业成为“动车”的可能。每个员工都在追求自我实现，发挥自身的价值，而不是被KPI牵引的工具。于是，回归人本管理、员工自我管理时代被愈发认同，绩效管理也开始回到了源头——人的价值以观，工作态度，工作方法，能力以及所展示的行为。

当企业的愿景、价值观和行为方式被员工认同，并成为自己的使命时，所有的行为就变成了心甘情愿的全力以赴。所以，聪明的企业就是在不断把企业的价值观，植入员工的价值观中，让员工的命运与企业相连，不断激发个人价值的提升，从而成就企业价值。

是去KPI还是“权利反转”？

在工业经济时代，基于岗位、基于任务出发，随后通过绩效考核来进行管理，可以说这是人力资源管理的初级阶段。而当企业渐渐意识到，人力资源管理与企业战略密不可分时，便进入了第二个阶段，此时人力资源管理随着战略去调整、去适应;而第三个阶段，企业开始了从人性的角度出发，关注员工内心的需求，关注人的可塑性，关注人的自我驱动能力。

尤其在移动互联网时代，企业在“容忍”员工个性张扬的同时，还要容忍其自主的工作方式。随之而来，是“阿米巴经营”式的组织、云组织成为新常态，让员工去自主经营事业，而组织只是一个提供资源的平台。互联网时代，使得连接的价值大于一切。像很多事情，完全可以对它调用内外部资源，“众筹”式的实现。而这些变化，都使KPI考核也越来越难开展。

当自己成为事业的主人，是在做自己的CEO，人的主观能动性一旦被激发出来，其爆发的价值远非KPI可以估量。

海尔、小米、百度公司等优秀企业，都在不同程度的“去KPI”。而没有KPI，并不代表没有办法评估绩效。像海尔的“用户评价KPI”，是由用户对被考核者的几项关键指标进行打分，而得分将对应相应的奖励薪酬。而对于不同岗位的小微成员，各项指标的权重又不尽相同。比如产品小微在“创新能力”方面的用户评价更为重要，因此其分值对应的奖励薪酬也就更高。而这些指标其实就充分体现了企业价值观，而员工追求的价值观也自然就聚焦到“用户交互”上。

再比如，小米公司，创立之初就推行了全员持股、全员投资。在小米内部，绩效的考评不是看KPI，而是通过用户的票选。小米论坛每周都会组织网友，就产品各版本功能、设计、美工、甚至包括营销活动做投票评选，让网友给出好评或差评;好评的，公司内部奖励给项目团队，差评的，工程师们马上就可以根据用户的反馈改动产品，不需要请求老板，而最终的效果也由用户投票决定。

KPI模式的最终目标是什么？是实现组织整体绩效的提升。而这个最终决定组织绩效的评价者，以往一直在企业内部，比如人力资源管理部门、在CEO手中。人力资源管理部门还要将目标，将企业的战略目标分解为可操作的工作目标，明确部门、个人的业绩衡量指标，但这无法避免“自以为是”的弊端。但在移动互联网时代，市场环境在倒逼组织模式变革，同样可以倒逼考评模式的变革。将考核权交由了真正的评价者——用户，这种“权利反转”让组织和个人，可以真正站在用户的角度去思考，组织真正的价值观应该是什么，应该如何去行动。

重置KPI价值

一提到价值观的重建，必然无法避谈企业文化。如果文化不重新明确和定义，任何变革都无法推行。当下，许多企业开始强调“要让价值基点放在个人身上，而非在组织上”，个人的价值正在被日益重视。未来更多的组织会更趋向于一个资源平台。而在组织内如何挖掘、发挥个人价值，远不是设置好KPI所能及之事。

当创新驱动成为新常态，一个公司有没有创新和活力，首先取决于企业价值和文化，取决于每个职位对自身价值、对业务的思考。事实上，从企业开始意识到敬业度远比忠诚度要有意义时，就已经在回归关注人的主观能动性价值了。而去KPI，是“变考核为激发”的具体实践。

当企业都在云组织化，KPI已经不能直接体现员工价值和其敬业度时，企业有必要思考该如何重置KPI的价值。当员工不再是为了业绩指标而工作，而真正是在为事业、为用户工作，真正激发了内在动机在工作，你还需要KPI吗？用户就是最好的答案。