人力资源公司岗位职责

2024-10-05

人力资源公司岗位职责（共9篇）

1.人力资源公司岗位职责篇一

1、编制绩效考核工作规划、完成绩效考核发展目标和年度的绩效考核工作计划，落实细化到周、月度、及季度计划;

2、根据公司业务需求，建立公正有效的绩效考核体系，负责考核的实施及管理;

3、根据绩效考核情况和相关规定，对相关员工实施绩效考核的奖惩明细;

4、建立全公司岗位规范管理系统，协助和指导各部门员工绩效考核工作;

5、建立公司全员考核评估体系及职位晋升体系，做到公平公正公开;

6、指导各部门负责人开展考核工作，向员工普及各种相关制度;

7、建立绩效考核的信息系统、为公司人力资源决策提供参考依据;

8、负责绩效考核工作的汇总及整理工作，及时编制绩效统计报告和分析报告;

9、对员工进行绩效考核相关内容的培训;

10、对当前的绩效考核制度进行评估，推荐改进措施;

11、了解掌握与薪酬福利相关的各项政策，并作相应可行性调整;

12、提供考核数据，协助财务部完成员工薪资核算;

13、完成领导交予的其他工作。

2.人力资源公司岗位职责篇二

关键词：人力资源,管理,公司绩效

人力资源,又称为劳动力资源或者劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口综合。人力资源是一个公司能够正常运作的核心资源,在实践中,公司对人力资源投入了大量的时间和精力,以避免公司人员流失和公司经济效益下降,具体反映在公司绩效形式上。

1 人力资源管理对公司绩效的作用

1.1 人力资源管理的意义

人力资源管理包括员工培训、职业管理和激励与约束三个方面。人力资源牵涉到人力资源管理部门以及整个企业的责任,是公司最主要的资源。通过研究人力资源管理理论得出,人力资源管理的目标与组织的利润、生存能力和竞争力要相互结合,注重人力资源的管理和服务,更要重视人力资源对公司各职位工作人员的影响。在设置人力资源时,管理人员要注意所决定的战略要与公司的整体组织相辅相成,在不断的实践中不断摸索人力资源的配置方式,从而建立有效的人力资源管理体系。

1.2 人力资源管理的内涵

人力资源管理就是指对人力资源管理总体活动的成本和效益的科学预测,并结合类似组织绩效、过去组织绩效和组织目标进行比较分析。公司的人力资源主要就是指公司的员工,员工是公司利益的直接关联人员,因此,为了提高人力资源管理,就要对公司员工进行一定的培训,通过对员工进行定期的培训,提高员工自身的文化素质,具体可以对员工实行合理的奖惩制度,激发员工自身的潜力,使员工发挥出内在的潜力,提高员工的公司能力,增加员工对公司的安全感和信任感,同时为公司创造更大的效益。在工作日常生活中,公司管理人员要为员工提供有效的参与公司日常运营管理和决策的机会,采取这样的方法能够使公司运行制度更加公平、公开和公正,更具有透明性,从而使公司所做的每一个决策更加有效。人力资源管理对于企业的最终战略目标的设置和人力资源管理的实施具有重要的意义,科学合理的人力资源管理体系能够帮助公司决策出更加科学、有效的管理方案。

1.3 公司绩效的内容

公司绩效是指公司依据一定的管理体制所获取的成果,也就是公司管理活动的效率和后果。公司绩效包含两个方面,一个是组织绩效,另一个是个人绩效。组织绩效能够显示公司一段时间内的运营成果,个人绩效能够表现出在这一段时间内个人是否按照相关的规章制度进行工作。公司绩效是跨越行业的一项应用,它的功能在行业间具有交互性。为了保证业绩绩效的合理性和科学性,公司绩效要定期对公司的业绩进行评价和分析。

2 通过人力资源管理提高公司绩效的措施

2.1 人力资源管理实践工作的提高

人力资源管理工作包含职业管理、员工培训和约束与激励。在进行人力资源管理时,也要从这三个方面进行考虑。这三方面与企业的利益有着密不可分的联系。在提高人力资源管理实践工作时,公司要严格控制员工的流动性,只有避免了员工的大幅流失,才能稳定公司组织内部的正常运作,稳定内部员工的工作情绪。为了避免人员流失,公司要提高员工对公司的满意度和忠诚度,让员工对于目前自己这份工作更有安全感,让更多的员工有未来保障,从而才能避免人员的答复流失。因此,为了达到这一目的,公司人力资源管理部门要设定合理的激励与约束的制度,这对于提高员工积极性和业绩有着显著的效果。

2.2 建设完善的绩效考核配套设施绩效

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,要从上到下建立层级管理的企业绩效考核制度,目前我国人力资源管理应用比较多的绩效考核方式是阶梯式考核,只有保证了管理结构合理才能保证绩效考核正常进行。对绩效考核的重点就是要提前对工作进行科学合理的分析,从而明确各个岗位的工作职责和职能,工作分析既是人力资源管理的基础也是绩效考核实施的前提。此外,为了提高员工的专业技能和管理能力,要对员工进行定期教育和培训,通过绩效考核,对员工的知识掌握能力、学习能力、分析与判断能力进行合理的比较和分析。为了保证合理的绩效考核制度,要确保绩效考核的拥有全套的基础设施,通过建立科学合理的绩效考核体系,设计出考核绩效需要的基本文件,严格遵照绩效考核的方法,抓住工作重点,根据企业的发展规划和工作部署并按照职责分工,实施分类管理。

2.3 制定合理的奖罚制度

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,就要制定合理的奖罚制度,通过合理的奖罚制度来提高公司员工的工作积极性,规范员工的行为,同时提高公司的透明度和公正性。公司要依靠长时间并且加大力度的奖惩制度来使公司的人力资源管理实践更具实效性。在对激励与约束这项指标进行考核的时候,要对薪酬制度和薪酬发放的时间进行合理设置,衡量准确确保薪酬的合理公平性,从而对公司的福利保障体系有一个大体的掌握。具体的措施就是对绩效差的员工采取一定出惩罚措施,对绩效好的员工进行一定的奖励,通过加薪、晋级、提成等多种方法对员工达到激励的目的,在激励过程中要注意以正面激励为主负面激励为辅。人力资源管理人员要注意关注公司的业绩考核,绩效考核是公司管理的重中之重,因此,人力资源管理人员要保证员工的个人目标和公司绩效考核的重点一致,从而提高公司绩效。

2.4 对人力资源价值进行评价

在对人力资源价值进行评价时,相关部门都要填写好相应的表格,按照部门审核人员的要求,在确定符合要求后将表格提交到人力资源部。经人力资源部对应聘者进行初步审定与筛选。人力资源的开发与治理是领导者要注重的地方,需要领导者进行恒量人力资源的价值,目的是正确反映人力资源的价值量,从而保证人力资源的绩效。因此,我们要探究评价人力资源管理价值的有效方法,建立合理的分配机制。在对人力资源管理评价进行分析时,首先人力资源管理部门要建立一个完善的模型系统,结合层次分析法和模糊综合评价法对该系统模型进行评价。按照这个系统对人力资源管理价值进行合理评价,这样能够提高公司的经济效益,发展公司的人力资源管理,促进公司的创新性发展。

3 结语

3.人力资源公司岗位职责篇三

关键词：母子公司；知识共享；人力资源管理强度；员工组织承诺

一、引言

随着经济全球化的发展，市场竞争日益激烈，集团化公司在经济舞台上发挥越来越重要的作用，母子公司的组织形式受到重视。根据资源基础理论，一个企业只有充分运用自身的战略资源，才能建立竞争优势。21世纪是知识和人才的竞争，而知识掌握在人才手中，因而，提高整个公司人力资源的使用效率，激发员工的积极性至关重要。如今，在金融危机后，越来越多的公司迫切期望实施有效的人力资源管理措施提高员工的积极性，从而提升组织的竞争力。虽然，人力资源管理强度这个概念还未广泛传播，但越来越多的企业认识到了人力资源管理措施固然重要，但是其实施过程和效果更是决定其绩效提高的关键（唐贵瑶，魏立群，贾建锋，2013）。

知识共享对于提高创新能力和组织绩效的重要性已经得到广泛认同，而且目前的研究大多是人力资源管理实践对知识共享的直接或间接影响的研究，但是关于知识共享对人力资源管理是否产生影响的研究非常少（王霞，2011），而人力资源管理强度是一个新颖的概念，研究知识共享是否对人力资源管理强度产生影响的文献更是稀缺。

在集团化企业的迅速发展下，子公司员工与母子公司的关系模式发生了很大的变化，呈现出复杂与多元的态势，这种变化也使得员工的组织承诺发生了改变，在一定程度上影响着组织人力资源管理的效率，即人力资源管理强度的提升。因此，通过员工组织承诺这一中介因素，研究母子公司之间的知识共享对于子公司人力资源管理强度的影响具有重要意义。

二、理论基础与研究假设

为了研究母子公司之间的知识共享对子公司人力资源管理强度的影响，本文首先探讨了母子公司之间的关系以及实现知识共享的可能性；然后，从理论上讨论和界定知识共享和人力资源管理强度的内涵，并通过员工组织承诺这一中介因素，分析三者之间的关系；最后，结合理论评述，提出相应的假设。本文的研究模型如下：

1、母子公司之间实现知识共享的可能性

随着集团化企业的发展，母子公司在全球一体化的今天已十分普遍。虽然母子公司是独立的企业法人，但是母公司通过持有子公司一定比例以上的股份，实际控制着其重大事项决定权，在实施有效监管的同时，母公司还可以通过发挥主导作用，调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来说，需要服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。

随着信息技术的发展，在母公司对子公司传递集团目标、文化的过程中，使得母子公司之间的知识共享成为可能。与外部市场渠道相比，母子公司在知识的传递、转移和利用方面更具优势，这也是母子公司这一组织形式受到重视的重要原因（曲孟宇，2012）。从母子公司的成因、发展关系和当前经济全球化的背景都足以得知，母子公司之间的知识共享不仅具有可能性，而且十分必要。

2、母子公司之间的知识共享与子公司的人力资源管理强度

关于知识共享的内涵，国内学者林东清认为：组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道进行知识交换和讨论，其目的在于通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生知识的效应。由此，母子公司在集团内部通过知识共享能够通过有效的沟通过程，提升组织效能，达成组织目标（沈其泰，黄敏萍，郑伯埙）。Alavi和Minbaeva等国内外学者都曾通过研究指出，知识共享会对组织绩效产生影响。

人力资源管理强度是由Bowen 和Ostroff（2004）最先提出的，他们借鉴组织氛围的相关理论，认为组织内员工如果就人力资源实践、措施等方面持相似的感知，在组织内部形成一个高强度的人力资源管理氛围，员工的组织承诺会更高，战略人力资源管理对组织绩效的影响会更显著。

在集团化组织中，通过知识共享塑造的开放的、共享型企业文化，为组织内部人力资源信息的高效传递、理解和实施创造了条件。所以，子公司高强度组织氛围的形成离不开知识共享的影响，基于此，本文提出以下假设：

假设1：母子公司之间的知识共享对子公司的人力资源管理强度具有正向影响

3、员工组织承诺的中介作用

组织承诺是个人对组织的参与、忠诚和认同，是一个多维概念，包括情感承诺、规范承诺和联系承诺三个维度（Meyer & Allen，1984）。母子公司之间的知识共享不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习，更重要的是它能够塑造出相互交流、学习的文化氛围，从而在子公司形成一个学习型组织（葛林于，2011）。根据组织学习理论，国内学者于海波、方俐洛、凌文辁通过研究表明，在组织学习作用上，组织间学习既可以直接影响情感承诺，也可以通过个体学习影响情感承诺。由此而来，通过母子公司之间的知识共享，子公司的员工组织承诺随之强化。

Bowen 和Ostroff（2004）提出，人力资源部管理强度包括独特性、一致性、共识性三个维度。其中，共识性是指员工在人力资源管理实践活动中形成对组织人力资源管理的普遍认同感。组织承诺作为员工对组织的一种感情依赖，是个人对特定组织的认同和参与的相对程度（Mowday，Steers，Porter，1979）。所以，当员工的组织承诺高时，也就意味着员工对组织以及组织中人力管理有着较强的认同感（王震，孙健敏，2011），从而对于提升组织人力资源强度具有重要作用。基于此，本文提出以下假设：

假设2：母子公司之间的知识共享对子公司的员工组织承诺具有正向影响；

假设3：员工组织承诺在知识共享与人力资源管理强度之间具有中介作用。

（作者单位：山东大学）

参考文献：

[1]Bowen D E，et al.HRM and service fairness：How being fair with employees spills over to customers[J].Organizational Dynamics，1999，27（3）：7-23.

[2]Bowen D E and Ostroff C.Understanding HRM_firm performance linkages：The role of the HRM system[J].Academy of Management Review，2004，29（2）：203-221.

[3]Allen，N.J.& Meyer，J.P. Affective，continuance， and normative commitment to the organization：An examination of construct validity[J]. Journal of Vocational Behavior ，1996，49（3）：252一276.

[4]唐贵瑶，魏立群，贾建锋.人力资源管理强度述評与展望 [J].外国经济与管理，2013 （4）： 40-48.

[5]林新奇著.国际人力资源管理[M].复旦大学出版社，2003（3）：26-35.

[6]王霞.企业人力资源管理实践与知识共享研究综述[J].中外企业家，2011（12）： 13-15.

[7]林东清著，知识管理理论与实践[M].北京：电子工业出版社，2005（7）：12.

[8]葛林于.知识共享：学习型组织的基石[J].知识经济，2011（7）.21-22.

4.公司人力资源部职责篇四

篇一：公司人力资源部各岗位工作职责

人力资源部经理工作职责：

一、为公司各部门和所有员工提供专业化人力资源管理、咨询服务；

二、为公司各部门招聘、调配适宜的人员，具体负责中高层人员的招聘，其他人员只做审核；

三、审核公司所有人员的劳动关系办理、管理情况；

四、审核缴纳、发放薪资福利情况；

五、协调处理工作中产生的劳资纠纷；

六、统筹员工的培训，使之具备岗位所需的知识和技能；

七、审核培训情况、培训奖惩等培训事项；

八、为各部门和所有员工提供人力资源政策、法规、制度上的咨询；

九、宣传、贯彻和执行公司总部/事业部/本分公司的人力资源管理方案、项目和政策；

十、审核各部门的组织结构设置和人员编制；

十一、制定一系列的人力资源管理制度并监督各部门的执行情况，使公司拥有完善有效的人力资源政策和管理流程并确保有效实施；

十二、总体控制人力成本，有效的节约成本；

十三、创造内部激励机制发挥人的才能、通过培训发掘人的潜能；

十四、绩效管理，建立一套行之有效的优胜劣汰的激励机制，处理有关绩效管理问题；

十五、审核绩效考核情况，进行绩效考核结果分析，解答绩效考核相关问题等相关绩效管理问题；

十六、部门员工培训，建立一支强有力的、专业化的人力资源管理队伍；

十七、领导临时交办的工作。

人事主管工作职责：

一、人员招聘、人才储备、录用、转正、异动、离职等相关人事工作具体办理；

二、人事档案、信息资料的具体管理；

三、劳动关系、劳动合同的具体管理；

四、人事相关报表、数据、基本信息完成；

五、协助制订人事制度、人事流程、修订及实施；

六、新人入职培训课程担当；

七、工厂人事、培训报表的编制；

八、协助进行人员组织架构、编制的设置、控管；

九、培训需求调查、培训计划和培训预算的制定；

十、培训课程的开发或引进、培训资源收集；

十一、培训课程的组织、实施及培训效果跟踪、评估和培训稽核；

十二、培训资料（包括书籍、光碟等）收集、管理、分享；

十三、员工培训档案建立、培训记录统计；

十四、招聘相关工作（渠道选择、人员甄选、面试安排等），具体负责中层以下人员招聘；

十五、绩效考核相关工作担当具体负责考核结果汇总，协助经理进行绩效结果分析、解答绩效相关疑问等；

十六、协助经理向公司内的部门和员工提供人力资源服务和相关人事管理政策咨询；

十七、领导临时交办的工作。薪资专员工作职责：

一、具体负责公司人员工资计算、发放；

二、具体负责公司人员福利计算、发放；

三、具体负责公司人员社会保险（养老、失业、医疗等）、公积金的核定及变更（对内）；

四、协助经理进行公司人力成本的控制、分析及劳动生产率的提高；

五、考勤统计、管理，请假手续办理、加班管理；

六、具体负责工厂奖金数据收集、奖金分配收集；

七、具体负责工厂考勤扣款、加班费、奖惩单、绩效奖金等数据录入（含外包人员）；

八、与税务局所有对外窗口保持联络、公关；

九、工厂员工意外伤害保险办理、增减异动办理；

十、部门文件、通知、制度等文档的归档保管；

十一、协助经理向公司内的部门和员工提供人力资源服务和相关人事管理政策咨询；

十二、领导临时交办的工作。人事专员工作职责：

一、销售公司人员录用、转正、异动、离职等相关人事手续办理；

二、销售公司人事档案、信息资料的具体管理；

三、销售公司劳动关系、劳动合同的具体管理；

四、销售公司考勤统计、管理，请假手续办理、加班管理；

五、销售公司人事相关报表、数据、基本信息完成；

六、具体负责公司社会保险（养老、失业、医疗等）、公积金的核定及变更（对外），劳动年检的办理；

七、所有员工工伤手续对外的办理；

八、协助人事主管进行销售公司员工的培训工作；

九、销售人员月度考核结果汇总；

十、销售公司理货员、临工等对代理机构业务联系；

十一、销售公司外派人员津贴、业务人员摩托车（电动车）折旧及补贴的汇总、发放；

十二、劳动争议调解、处理；

十三、员工福利发放及每月过生日人员的祝贺、生日蛋糕的领发；

十四、协助经理向公司内的部门和员工提供人力资源服务和相关人事管理政策咨询。

篇二：公司人力资源部职责范文

1、负责在公司内部推行全面劳动工资管理，负责办理新职工审查、录用和新工种、新岗位的培训工作，负责安排外单位职工的代培工作，配合有关部门安排好职工业务培训。

2、负责编制劳动计划、工资基金计划和季、月度工资基金调整计划，报上级部门审批后实施。

3、负责办理职工调动，以及全员劳动合同制的各项管理工作。负责归口办理使用临时工、季节工、外包工的各项手续及档案管理工作。

4、负责做好职工晋级、工资调整和新进人员转正定级工作。

5、牵头制定岗位定员和劳动定额，完善劳动组合，提高劳动生产率，抓好企业两级劳务市场管理，安置好富余人员。

6、负责办理职工的养老保险工作。

7、负责督促执行《考勤制度》等厂规厂纪，会同有关部门检查劳动纪律的执行情况，提出违纪职工的处理意见，并执行公司决定。

8、负责审核各项假别的审批手续，并做好工资、各项津贴、补贴、加班工资的审核工作。

9、会同安全、技术管理等部门制定、修改营养费的发放标准，会同有关部门做好职业病患者的劳动鉴定，并积极做好岗位调整安置工作。

10、会同有关部门制定劳动保护用品的发放标准和办法，并组织实施。

11、负责公司一般管理干部的考核、聘用和任免。管理公司人事档案，并按规定办理接转、阅档工作。

12、审批技术工种、特殊工种、关键要害岗位的人员变动，并配合做好特殊工种的技术培训、考核、发证工作。

13、根据国家有关规定和政策，会同有关部门妥善安置好退休职工，做好职工因工死亡的抚恤工作，以及供养直系亲属的劳保待遇工作。

14、负责公司中层干部的教育、培养、考察、使用等管理工作。负责公司中层后备干部队伍的建立、考察、培养和使用。

15、负责编制职工教育和岗位培训的长远计划和计划并组织实施，对公司的各种培训进行协调、指导和监督。牵头办好各类型的培训班，会同有关部门开展专项教育，负责专业技术人员的继续教育考核、职称管理，负责外出培训、进修和脱产学习一年以上在职职工的管理工作。

16、协助公司领导和有关职能部门制定内部监督管理方面的规章制度。

17、完成公司领导交办的其他任务。

篇三：公司人力资源部职责

1．负责在公司内部推行全面劳动工资管理，负责办理新职工审查、录用和新工种、新岗位的培训工作，负责安排外单位职工的代培工作，配合有关部门安排好职工业务培训。

2．负责编制劳动计划、工资基金计划和季、月度工资基金调整计划，报上级部门审批后实施。

3、负责办理职工调动，以及全员劳动合同制的各项管理工作。负责归口办理使用临时工、季节工、外包工的各项手续及档案管理工作。

4．负责做好职工晋级、工资调整和新进人员转正定级工作。

5．牵头制定岗位定员和劳动定额，完善劳动组合，提高劳动生产率，抓好企业两级劳务市场管理，安置好富余人员。

6．负责办理职工的养老保险工作。

7．负责督促执行《考勤制度》等厂规厂纪，会同有关部门检查劳动纪律的执行情况，提出违纪职工的处理意见，并执行公司决定。8．负责审核各项假别的审批手续，并做好工资、各项津贴、补贴、加班工资的审核工作。9．会同安全、技术管理等部门制定、修改营养费的发放标准，会同有关部门做好职业病患者的劳动鉴定，并积极做好岗位调整安置工作。

10．会同有关部门制定劳动保护用品的发放标准和办法，并组织实施。

11．负责公司一般管理干部的考核、聘用和任免。管理公司人事档案，并按规定办理接转、阅档工作。12．审批技术工种、特殊工种、关键要害岗位的人员变动，并配合做好特殊工种的技术培训、考核、发证工作。

13．根据国家有关规定和政策，会同有关部门妥善安置好退休职工，做好职工因工死亡的抚恤工作，以及供养直系亲属的劳保待遇工作。

14．负责公司中层干部的教育、培养、考察、使用等管理工作。负责公司中层后备干部队伍的建立、考察、培养和使用。15．负责编制职工教育和岗位培训的长远计划和计划并组织实施，对公司的各种培训进行协调、指导和监督。牵头办好各类型的培训班，会同有关部门开展专项教育，负责专业技术人员的继续教育考核、职称管理，负责外出培训、进修和脱产学习一年以上在职职工的管理工作。

16．协助公司领导和有关职能部门制定内部监督管理方面的规章制度。17．完成公司领导交办的其他任务。

篇四：企业人力资源部门的职责人力资源部门是一个公司的协调部门，几乎要接触所有的部门人员。因而其运作相当具有挑战性，其对于员工的各项安排直接影响着各部门的运转。所以，制定一个完整可行的人力资源计划是必不可少的。

1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。

7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算

8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。一旦通过就用该严格按照计划执行，并能视情况做合理调整以应对变化。

篇五：人力资源部工作职责机构职责

一、规章制度 1）落实执行相关法律和上级有关规定、制度； 2）负责制定公司内部管理制度并组织实施。

二、劳动用工 1）承办公司各部门的人员定编事宜，负责公司劳动定员的编制、劳动力的合理使用和平衡调剂工作，以最大限度的提高劳动生产率； 2）承办公司新招人员的录用和分配工作； 3）承办员工的内调、外调及临时用工等工作事宜； 4）承办员工劳动合同签订、续签和解除工作； 5）承办公司接受劳务派遣和部分员工人事代理工作。

三、工资、考核奖惩、选拔聘用 1）编制公司年、季、月度劳动工资计划并在批准后组织实施。按照上级规定，按时汇总各项统计报表,落实各项劳动工资政策； 2）做好工资月报、季报、年报工作； 3）审核办理员工的定级、调资进档事宜； 4）搞好干部和员工的考核、考察、选拔等管理工作，办理干部的聘用、辞聘和解聘工作； 5）严格执行公司《奖惩管理暂行办法》。

四、技术职称 1）承办公司各类人员技术职称的申报、审核工作； 2）审核办理职工的工种变更和技术等级变更事宜，承办公司技术职务评聘工作。

五、人事档案 1）负责人事档案的整理、归档及管理工作； 2）严格执行人事档案借阅管理制度。

六、培训教育 1）负责公司员工的教育和培训计划的制定和实施工作； 2）负责公司的培训需求的整理和汇总工作。

七、社会保险 1）负责保险工作计划的制定、实施； 2）负责保险事宜的审批工作； 3）负责保险基金的代扣代缴； 4）协助办理员工各种保险金申领事宜； 5）负责办理其他保险事宜。

八、安全生产 1）负责公司安全生产计划制定和实施过程的控制； 2）做好公司安全生产考核、检查、指导工作； 3）负责公司18001职业健康安全管理体系的实施推进工作； 4）做好公司安全生产考核评比工作。

九、法制建设 1）负责公司适用性法律法规的收集、宣传工作，督促公司有关部室、单位贯彻执行； 2）做好公司普法工作； 3）做好公司涉诉案件的管理工作； 4）做好12.4法制宣传日工作。

十、退休人员管理工作 1）做好退休人员“政治、生活”待遇工作。

5.集团公司人力资源成本管控篇五

关键词：集团公司,人力资源成本,成本控制

大型的国有企业集团公司在人力资源上的成本投入非常巨大, 人力资源成本并不仅仅是与集团公司的生产成本紧密相连, 并且还员工激励有着很大的联系。随着人力资源战略地位的逐步提高在国有企业集团公司中人力资源管理地位变得相当重要, 无论是成本控制还是利润创造都与其相关。

一、国有企业集团公司人力资源管理现状

当前, 国有企业集团在人力资源成本上的投入在逐步增加, 多的已经是达到甚至是超过了总成本的1/4。也正是因为这样使得国有企业需要面临越来越大的人力资源成本压力。越来越大的人力资源成本压力甚至是导致了部分企业的效率下降。2009年的时候, 某人力资源咨询公司做过一项调查, 调查的内容是员工的离职率和员工离职带来的成本。其最终调查的结果显示54%的企业认为其员工的离职率在增加, 员工离职所带来的成本也在增加。在我国的新《劳动合同法》对于员工离职之时企业所需要支付的补偿金的范围明显增广, 企业需要承担的成本变高。为了能够减少员工离职, 企业就需要更加小心的进行选拔和雇佣员工, 此时则又导致人力资源成本的增加。

企业之中人工成本主要包括有职工的工资总额、职工的福利费用、职工的教育培训费用、职工的住房费用、社会保险费用、劳动保护费等等。职工的工资总额则是人工成本的主要费用。

二、国有企业集团公司人力资源成本管理现状

(一) 人力资源成本管理成果

初步树立起正确的人才观。在当前国有企业集团公司基本认识到了只有适合并胜任岗位要求的并且拥有一定创新能力的人才才是合适的。基本上“为学历论”或者“资历至上论”的选才观点已经被纠正。当前国有企业集团公司已经认识到需要根据岗位的具体要求来选择具有一定潜力的人才。内部人才开发得到增强, 为企业发展打下坚实基础。

逐步调整并改善人力资源结构。通过多年来的实践和改革, 国有企业集团公司中的中间层在逐步的减少, 底层的实干型人才在增加。同时对于各个部门以及岗位都进行了明确的职能和责任划分, 使得部门与岗位之间的衔接得以改善, 促进工作效率的提升。

拥有相对稳定的员工队伍。虽然当前国有企业集团公司中仍然存在有人才流失的情况, 但是总体上员工队伍较为稳定。为了能够对人才队伍进行稳定主要采取了以下的措施: (1) 注重对企业内部管理的增强, 逐步树立起适合企业情况的价值观; (2) 企业的内部营造出一个较为和谐的气氛; (3) 对内部分配机制进行改善, 尽可能做到公正、公平、合理。

(二) 国有企业集团公司人力资源成本管理的问题

对人力资源成本的分析与控制存在不足。国有企业集团公司的管理经营者只认识到人力资源管理的重要性而没有能够认识到人力资源投资的意义。有部分企业仍然没有对人力资源成本形成清晰的认识, 很多时候都是注重的如何去实现产品价值, 因此在进行成本管理时都没有重视人力资源成本。

人力资源的投资和开发计划没有与企业的发展战略进行匹配, 没有能够对人力资源的管理提供组织上的保证对于人力资源成本管控的重要性以及得到广泛的认同, 然而很少有企业结合自身的发展战略来进行合理的计划, 同时也不敢去进行大刀阔斧的改革。这样的情况容易让人力资源成本失去有效的控制, 对企业经济效益产生巨大的影响。

青年人才的流失较为严重。虽然国有企业的员工队伍较为稳定, 但是青年人力资源的流失情况却是比较严重的这个情况的存在使得国有企业集团公司的人力资源管理成本增加。中国社会调查事物所的一项调查结果显示, 接近60%的国有企业高学历的青年人力资源的流失情况都较为严重。被调查的企业在5年的时间中共引进青年科技人才7831人, 在这5年中这些企业流出的青年科技人才则达到了5521人, 青年人才引入和流出的比例为1:071, 而在上海北京以及广州这三个地方的国有企业青年人才引入与流出的比例则为1:0.89, 很接近1:1, 这代表引入多少就差不多流失了多少。有较大一部分的国有企业人力资源的流失率达到了15%。人力资源的频繁引进与流失使得企业人力资源成本增加, 企业需要花费巨资在人力资源的引入以及人力资源流出之后的后续处理工作之上。

三、国有企业集团公司加强人力资源成本管控的措施

(一) 进一步树立起科学的人力资源成本管控理念

管理者的人力资源成本管控理念如何对于人力资源成本管控工作的开展相当重要。因此管理者需要良好的人力资源成本管控理念, 从改善国有企业市场竞争能力的目标出发, 坚持管控人力资源成本, 管控过程中实现量化考核与动态管理的结合。对现有的人力资源成本管控体系进行完善, 如果需要则进行大力的改革, 并积极的建设起一支具有高素质的人力资源管控队伍。

(二) 维持稳定的员工队伍

如果企业能够将人力资源的引入和流出控制在一个合理的范围内, 那么是对企业有益的。而如果人力资源的引入和流出过于的频繁, 则会让企业承担过多的人力资源管理成本。因此, 很有必要进一步的稳定员工队伍。为此, 国有企业集团公司需要快速的对内部管理体制进行完善, 进一步加强内部企业文化的建设, 促进企业凝聚力的改善, 为员工提供更加广阔、宽松的发展空间, 利用合理的措施来对内部人才的流动进行促进, 让人员结构得到优化。

(三) 引入淘汰机制, 构建完善的薪酬激励体系

管理学中的“二八”原则指出, 在单位中表现十分突出的那20%的人就能做出80%的贡献。因此, 需要加强对这20%的人进行激励, 同时对于那80%的人也应该进行积极的激励促进其提高效率国有企业在进行薪酬设计时需要和市场进行接轨, 才能更好的吸引和留住人才企业的内部需要逐步的构建起综合考虑员工能力、素质以及业绩等多项因素的薪酬体系, 同时薪酬的高低不能由某几个人或者是上级说了算。这样的薪酬体系可以更好的留住人才。同时在选材的过程中, 也需要对年轻人的成绩进行充分的肯定, 这样才能提高他们的工作热情。通过这样的方法, 能在一定程度上减少人力资源成本。

(四) 构建起完善的人力成本管控组织体系

对人力成本进行管控是一项系统且繁琐的工作, 需要各个部门之间进行良好的合作才能够达到效果。因此在企业的内部形成一个高效的人力成本管控组织体系是非常重要的。企业的人力成本会随着经济形势的变化以及劳动供求关系而产生上下浮动, 为此需要进行事前计划、事中控制与事后检查, 对人力成本的变化情况进行全程的管控。事前控制主要是根据上一年度的各项成本数据的分析, 对本年度可能出现的人力成本进行预测并作出计划。事中控制, 由相关的部门来以月或者是季度来进行数据统计和汇总, 如果出现了超出计划的部分则需要进行重点的管控。事后控制则是在年中结算的时候利用ERP系统等工具来对本年度的人力成本进行分析, 人事部门根据具体的人力成本指标的执行情况来进行考核, 对于不达标的进行处罚。

参考文献

[1] .王小龙.企业集团人力资源管控研究[D].天津大学, 2012

[2] .赵琛徽, 胡敏.构建集团公司人力资源管控模式[J].中国人力资源开发, 2011 (11)

6.人力资源公司岗位职责篇六

什么是岗位评估？岗位评估是通过一个系统化程序去决定一个岗位在企业里有多重要，并以此为依据去决定这个岗位的薪酬。工作评价可以帮助我们建立一套企业内部岗位公平标准，并根据预先设置的评价标准，比较组织中不同的岗位，以确定一个岗位的相应价值。

但我们应注意这样一个现象，就是由于岗位评估是由人来评价，所以这个系统化的程序实际上存在很大的主观因素，其最大的一种表现形式是一个企业是用怎样的形式去评价岗位。笔者曾参与过一个企业的咨询项目，其子公司（销售公司）在岗位评估中销售经理的岗位价值高于储运和后勤的经理，而在母公司（生产公司，产品基本上销售给子公司）后勤经理和储运经理的岗位价值则高于销售经理。这两种评价并不存在哪种是对的或是错的，它们实际上是一种战略决定，就是说决定权在于哪一个岗位对企业的经营更重要。

岗位评估经过在实践中的不断变化，衍生出不同的系统，由这些系统又可划分出许多的评价方法，这里我简单介绍一下岗位评估的一些基本情况。

1.岗位等级评价系统。岗位等级评价系统是在岗位评估中最早的系统，也是最简单的系统，其原理是建立在岗位相关价值的排列上。其技术是使用一套比率排列卡去列出工作中各岗位的责任和义务的重要程度用以确定岗位等级。

2.岗位分类评价系统。根据工作性质和预先设置的等极，把一个企业的岗位划分成几类。依据对岗位的责任、技能、知识或其它一些相关因素需求的累积总量去比较岗位的重要性。其代表方法有分类法，如一个电器生产企业中可划分为管理类、研发类、事务类等。

3.点值评价系统。点值评价系统是一个定量的岗位评估过程，通过计算一个岗位的各因素总分值来确定此岗位的相关价值。建立一套点值评价系统是一个非常复杂的工作，需要确定岗位的评价要素和权重，但当它被建成后却是非常容易被理解和使用的。点值评价系统提供了一个更加精确的基础去进行评价，所以其操作方法也是更加合理的，但调整维护的方法较复杂。当公司设计岗位点值评价系统时，应尽量适应公司的实际情况发展出一套适合于自己需求的方案。主要方法有要素点值法。

点值评价系统应以比较岗位说明书作为基础，来制定评价要素，再由企业战略决定这些要素的重要性，最后，一个岗位所对应的要素分值总和来得出它相应的岗位价值。

目前点值评价系统已渐渐显现出优势，由于人力资源系统的不断发展，人们意识到，一个企业中岗位在相似的责任水平上会属于相似的级别，但这并不意味着他们必须得到相同的薪酬，当然他们是在一个相同的评价方法中得到的结果。

4.岗位评估的主要步骤。在评价之前企业会决定是使用内部所组建的委员会还是请外部的咨询公司。如果打算使用内部委员会，谁将是成员？设计出一个好的委员会将会降低员工对评价过程的焦虑和怀疑。在进行岗位评估时有以下几个步骤：

（1）收集有关岗位信息，其主要信息应来源于岗位说明书。

（2）选择岗位评估人员，组成岗位评估委员会。岗位评估委员会是岗位评估工作的领导和执行机构。

（3）使用岗位评估系统评价岗位。由专家设计并讲解岗位评估的原理和方法以及临时岗位评估委员会的工作方法，根据专家设计岗位评估方案框架，经由临时岗位评估委员会讨论确认后执行。

（4）评价结果回顾。当所有岗位评估结束后，将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。

5.需要与员工进行沟通。在岗位评估之前，应在公开场合与员工进行正式的沟通。沟通的根本目的是让员工接受评价过程和最终评价结果，这需要公开、诚实和准备足够的信息，让员工去理解将要发生什么和将怎样影响他们。其做法是向员工详细讲解评价过程和每一步的行为方式，这样他们就会开始理解评价过程中所涵概的内容和步骤，同时还需要建立一个公开和真诚的环境来尽量坦白地回答员工提出的问题。详细讲解是非常有用的，以一些实际岗位为例进行评价系统的解释，会使员工有一个很清晰的逻辑，明白“这种评价方法”是怎样工作的。当然评价方法中会涉及到很多方面的内容，但这并不需要员工都去记住它们，将评价方法进行简单化讲解的目的是让员工看到评价系统的合理性和公平性。

6.岗位评估因素。岗位评估过程使用相同的因素测量每一个岗位，这样可以使岗位在同一个标尺下进行比较。一个岗位在企业内部价值的评价是建立在三个基础因素上的，实际知识、解决问题和工作责任。

（1）实际知识：为了合格执行一个岗位所需的所有技能总和。实际知识有三个维度：技术知识、管理知识、人际交往能力。

（2）解决问题：实际知识的应用需求在工作中被表现出来的百分比。解决问题有两个维度：在企业组织结构中参与解决问题的范围；解决问题的困难程度和需要解决问题的数量。

（3）工作责任：员工对工作中的行为和结果所承担的责任。工作责任有三个维度：工作中行为和做决定的权限、对企业或部门的结果产生的直接影响、一个岗位预期中对部门所能产生影响的范围和数量。

7.在进行岗位评估时应注意到以下几点：

（1）岗位评估所评价的是岗位本身，而不是在这个岗位上工作的人。在我们考虑一个岗位时，经常不自觉的联系到在这个岗位上工作的“那个人”，但我们知道不同的人员承担相同岗位，所做出的表现是不同的；评价“人”会使评价过程偏离评价系统所关注的焦点。

（2）理解评价岗位。在评价之前委员会的人员应充分理解所评价岗位的信息。

（3）各岗位的评价结果应进行比较。在评价初期，先进行标杆岗位评估，即在不同的管理层级各选一人先进行评价，然后以此为标准进行评价。

7.公司人力资源部经理职责篇七

2、据公司年度预算编制部门年度工作计划和各部门人工费用的预算;

3、管理招聘、薪酬福利、绩效、员工关系等日常工作，确保部门的运作符合相关政策法规及公司流程规范;

4、及时向员工宣导公司相关人事政策、方向，处理好劳资关系、社区关系，促进公司与员工及政府相关部门的沟通;

5、核实、分析各部门人事招聘、培训需求，合理控制人力成本;

6、定期收集人力资源资讯，通过各种渠道组织开展人员招聘，满足公司发展所需;

7、管理、培育属下团队，指导、激励下属不断提升业绩，满足岗位的要求;

8、各类人事统计报表的编制、汇整。

8.人力资源公司岗位职责篇八

【关键词】供电公司；人力资源；优化配置

一、引言

供电公司的工作关系着国家生活的各个方面，而供电公司运作的好坏，与供电公司的人员有着非常大的关系，可以说供电公司的人员配置，是供电公司效益好坏的一个直接因素。所以在目前的环境下，供电公司也是积极寻求人力资源的优化配置，希望由此改变企业用人不当的问题，做到企业人力资源的合理化应用，实现企业的高效化运转。

二、人力资源优化配置的意义

人力资源的优化配置对企业有着积极地作用，首先是人力资源优化配置可以节省企业运营成本。在企业中，人力资源成本是企业非常重要的成本，而往往由于人力资源配置不优，会出现企业内部闲散人员居多的情况，这样会造成人力资源的浪费，也就是变相的增加了企业的运营成本，对企业来说是一个负担。其次是得到资源最有效的利用。企业运营，要想高校运转，在节省资源的情况下做到物尽其用，这一目标就可以实现。而人力资源的优化配置，就是把人力资源最大化利用，避免浪费资源的现象产生，这样不仅降低成本，而且实现企业正常运转，是非常合理有效的。

三、供电企业人力资源配置现状

1.部门人员配比不合理

目前的供电企业，在人力资源的配置上产生了一个误区，就是各部门的人员配置差不多，其实这样的配置是最浪费人力资源的。在企业中，不可能每一个部门都是重要部门，每一个部门的工作难度和工作强度也是不一样的，但是在目前的企业人员配置中，各部门的重要性被等同，各部门工作难度和强度被等同，导致各个部门的人员配置基本也等同，这就造成了有些部门的人手不够用，而有些部门的人员则无事可做，这是造成目前企业的人力资源配置十分不合理。

2.人员误用

在企业中，人力资源配置常常会犯一个严重的错误，就是合适的岗位不用合适的人。在企业里的员工，分为两种类型，一种是技术性人员，另一种就是非技术性人员。要想企业发展好，效益高，这两种人员就要合理利用，但是在目前的企业中，往往发生这样的用人现象，就是技术人员干着非技术的活，而非技术人员干着技术活，这样的人员误用，不仅不能帮助企业很好地发展，企业员工连自己的价值都实现不了。

3.人力资源储备

在人力资源的配置上，还有一个突出的问题就是人力资源的储备存在着很大的问题。在目前的人力资源储备上，供电企业还是遵循以往的传统，对于新招收的员工进行培训，但是培训内容却依然是过去的经验和技能，对于企业未来发展方向的培训却少之又少，这样的储备人员在上岗的时候依然是用过去的眼光和思考模式来看待问题，而在新时期，这种固化的思想成为了企业发展最大的障碍，也正因为如此，企业的成本得到了大量的消耗，却没有收到相应的回报，这是得不偿失的。

四、供电企业人力资源优化配置措施

1.合理配置各部门人员

企业人员的优化配置，关乎着企业的发展速度和企业效益，所以企业人员的配置不容忽视。在目前，要做到企业人力资源的优化配置，首先就是要把握各个部门的重要性，然后对各个部门的工作难度及工作强度做一核定，在充分考虑各部门的工作性质和工作内容后，对企业各部门的人员数量、人员素质进行统一的配置，做到合理安排企业各部门的人力资源配置比例，使得人力资源的利用效率达到最优。此外，还要在人员配置基础上，建立相应的绩效工资制度，以此来提升企业员工的工作积极性，确保企业高校运转，快速发展。

2.人员合理化利用

企业人员的合理化利用，对于建立企业有效的人力资源结构，意义是十分重大的。在人员合理化利用的时候，首先要分清楚哪些是技术岗位，哪些是非技术岗位，而在安排岗位的时候，就要清楚的了解岗位的性质以及人员的能力，这样才能使得合适的人工作在合适的岗位上。但是在岗位分配的过程中，会有一些岗位是要技术和管理并重的，所以在人力资源的配置上，一定要牢牢把握一个原则，适者用之。即在人员配置的时候，既要考虑人员素质，还要考虑岗位要求，更要具体问题具体分析，使得人力资源的配置真正的达到最优。

3.建立科学有效的人力资源储备制度

人力资源的储备是企业后续发展的动力，所以人力资源储备不容忽视。要想有很好地人力资源储备，使企业具有持续不断的后续发展动力，就要建立科学有效的人力资源储备制度。人力资源的储备是为企业后续发展蓄力的，所以在储备资源的培养过程中，专业的理论和技能不能少，前瞻性的思想培养更加不能少。企业的人力储备是为企业的将来服务的，所以在人力储备资源的培养上，一定要用发展的思维来培养，是储备资源具备挑战将来，发展未来的能力。

五、结束语

人力资源是企业最重要的资源，也是企业最大的成本支出，人力资源利用的好，企业会走上快速发展的轨道，人力资源利用不好，会成为企业的负担。所以在新形势下，供电企业要想获得长足的发展，就必须建立科学有效的人力资源培养制度，利用好企业的人力成本，使得企业资源得到最大化利用。

参考文献：

[1]徐晓云.贵阳移动公司人力资源优化配置策略研究[D].贵州大学，2008.

[2]王生宏.白银供电公司人力资源配置研究[D].兰州大学，2007.

9.人力资源公司岗位职责篇九

定岗定员是一个持续调整的过程, 是随着企业目标、经营环境的变化而变化的, 是人力资源部门的一项重要工作。它没有固定的模式, 也没有统一的标准, 只有适用的才是最好的。定岗的本质是分工, 而定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员, 并保持各个岗位之间工作进度的协调, 在分工的基础上寻求高效率、低成本。企业只有组织机构和岗位设置优化统一, 最大程度的利于企业的发展战略, 才能保证科学合理的用工总量。

1. 定岗定员遵循的基本原则。

(1) 因事设岗原则。岗位设置必须按照企业目标、各部门职责范围设定, 不允许因人设岗。

(2) 协作原则。岗位设置既强调专业化分工, 又能保持各岗位间有效的协调, 以发挥最大的企业效能。

(3) 最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本, 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间, 提高竞争力。

(4) 监控原则。在企业中, 有些工作之间存在监控关系, 必须分别设立。

(5) 一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑, 不能基于例外情况。

2. 定岗定员考虑的影响因素。

定岗定员要根据企业实际情况进行总体衡量。主要包括业务流程、技术水平、客户需求、员工能力、机械设备等影响因素。

(1) 业务流程因素。业务流程是企业实现价值怎样“做事”的过程, “做事”的方式不同, 可能导致岗位设置不同。

(2) 技术水平因素。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。技术在生产类岗位中体现为自动化的发展, 在管理岗位中则体现为新的管理方法的不断出现。

(3) 客户需求因素。客户需求对岗位设置同样会产生影响。

(4) 员工能力因素。既要考虑规范化的情况, 也要考虑员工实际的能力水平。

(5) 机械设备因素。对于生产企业, 每台机械设备都存在额定的操作岗位。

3. 用工总量的确定方法。

根据企业营业规模或产量等量化要素进行定员。定员不但要考虑员工的出勤率, 还要持续积累原始定员数据, 正确认识量化标准和主观经验的作用, 运用公开透明的决策程序。主要方法:设备定员、岗位定员、比例定员、效率定员。

二、优化人力资源配置, 把好招聘过程关

人力资源管理部门一定把企业的战略目标, 规划成工作目标, 保证目标的一致性, 依据有待完成的工作、工作量及技术要求, 制定出招聘员工的标准, 关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

三、优化人力资源配置, 把好动态管理关

人力资源是经济发展的第一资源, 如果没有人力资源作为基础, 其他任何资源都不能实现其经济功能。因此, 人力资源管理就成了现代企业管理的核心。根据企业发展的要求, 实际工作中必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态管理, 这样才能促使企业整体的人力资源达到优化配置。

四、优化人力资源配置, 把好富余安置关

企业在发展过程中, 由于战略发展需要或外部竞争环境的变化, 需要对组织结构进行调整, 如精简机构、减少人员编制、竞聘上岗、引进优秀人才, 以达到优化人员配置, 为企业持续发展提供强有力人员保障的目的。怎样合理地安置企业的富余人员, 正确处理公司发展与稳定的关系, 从而保证企业的正常运转, 是管理者应当认真考虑的一件事情。

五、优化人力资源配置, 把好员工培训关

要合理使用人力资源, 就要对人力资源构成和特点进行详细的了解。岗位工作有难易, 人的能力有高低, 要使个人能力水平与岗位要求相适应, 只有不断探索员工培养新机制, 促进员工队伍整体素质的提高, 才能合理配置人力资源为公司经营管理提供智力支持。近年来, 公司在面对员工技能素质薄弱问题, 除了发挥培训学校培训员工作用外, 不断开展创新培训, 特色培训, 制定实施了6个培训办法, 编辑推广了2部职业技能电子书, 在不同时期对员工素质提升发挥着不同的作用。

主要的特点是:

1. 导师带徒办法。

强化了师徒责任, 传承了师傅经验, 实行了月度检查、季度考核, 年度兑现的激励机制。年年师傅教徒150名以上。

2. 基层岗位练兵办法。

用制度激励员工干中学、学中干, 强化练兵在基层, 实行岗与岗、班与班、队与队比。考核结果与奖金挂钩, 月度考核季度兑现, 实现了比赛生产两不误。全公司月月兑现奖金5万多元。

3. 实训基地管理办法。

利用废旧设备, 员工一目了然, 深入了解设备结构原理, 学会维修保养项点, 快速掌握业务技能。每月培训员工5期, 每期20人, 期期开展技能对抗赛。

4. 转岗培训办法。

确因岗位需求变更工种及关键性岗位的员工, 必须按程序参加培训。今年, 已有65名职工实施了转岗培训考核。

5. 全员职业技能岗位素质办法。

每个钻井队由不同岗位35岁以下, 年轻有为的人员优化组合的10人理想技能班组, 他们岗位素质考核成绩与单位效益工资挂钩浮动, 形成了全员练兵, 10人创效的培训新模式。因此, 每个钻井队都有了理论与实践凝练出的岗位能手10人, 成了公司的后备关键人才。目前, 都已工作在重要技能岗位上。

6. 技能钻井队管理办法。