国际大酒店建设围墙项目工程概况

国际大酒店建设围墙项目工程概况

1.国际大酒店建设围墙项目工程概况 篇一

项目控制评审(Project Controlling Review,简称PCR)是项目实施过程中项目管理层或者项目上级管理组织针对项目已经取得的成果和后续工作的计划、规划、方法、工具等方面的分析和讨论,发现项目计划和执行过程中潜在的问题和不确定性,总结优势和不足,结合公司管理体系要求、优秀项目实践,提出改进建议。根据公司层面和项目层面的管理策略的不同,项目控制评审一般可以有两种定位:作为公司层面的管理工具用于跟踪和评价各项目管理和实施水平;作为项目层面的管理工具用于反馈和改善本项目管理和实施水平。

定位于项目层面的控制评审其主要目的是通过适当的项目控制组织及其正确的实施改善项目管理过程,保证项目干系人利益和项目进度、费用、质量目标的实现。在国际工程建设项目特别是历时长、投资高、风险大的油气田开发等大型工程项目管理中,由于项目工作面广、界面复杂、干系人多大大增加项目控制的难度,借助于项目内部和外部专业人员对项目进行控制评审是一种有效的管理手段,对于降低项目管理风险、提高项目管控水平具有重要的意义。

2 项目控制评审的方法

项目控制评审作为项目内控管理的一种工具,其主要方法是头脑风暴和对标法。具体来说,需要建立一套项目控制评价流程和控制点,通过评审中的头脑风暴对项目已经取得的成果、后续工作规划和计划的比较、分析,发现项目执行和管理活动中存在的问题和不足,及时纠正偏差、改善实施过程,并通过行业或项目对标以及最佳项目实践指导改进项目实施和管理过程。

在国际上,就石油工程建设项目这一过程大体可以分为计划、实施和总结3个阶段,流程见图1。其中计划规划是准备阶段,项目计划和控制人员根据企业或行业项目实践和本项目具体情况建立本项目控制计划和控制点(检查清单),并根据项目的进展不断完善更新。在项目控制评审实施中则通过项目组各专业人员和项目组外部人员联合组成的项目控制评审小组进行头脑风暴,分析讨论项目控制各个环节,并通过行业对标和企业最佳项目实践来总结评价项目管理控制情况。最后编制项目控制评价报告,指导项目后续工作或总结本项目优秀成果。

3 项目控制评审的实施(组织)

3.1 PCR的组织

作为项目层面的控制评审,项目成立后尽快制定项目控制评审计划并纳入项目执行计划。一般控制评审分为3次:PCR No.1针对所有的新项目。PCR No.2&3由项目组在公司管理制度指导下根据具体项目的情况组织,在历时较长或分阶段开发的项目中可以重复进行。

项目经理和上级工程部门项目控制主管负责发起PCR。PCR的组织需要2名工程部人员(也可以由工程部从其他项目委派),其中1名主持PCR,并负责准备PCR报告。其他参与人员主要为项目组计划控制部门全体人员、各专业部门代表和主管工程师,如果需要且不违反公司政策也可以请第三方咨询机构人员。

通过上级工程部门的人员介入,目的是建立和加强项目控制要求的广泛意识,提高项目控制能力水平,在各个项目中有效推广最佳项目实践。此外,项目组以外成员的参与更利于从第三者的角度重新审视项目控制计划和实施效果分析。

3.2 PCR的时间和内容

PCR作为项目内部控制和改进的一种方法和手段,其介入时机非常重要。介入太早需要评审讨论和改进材料、文档尚不具备,介入太晚延误时机达不到改进项目过程管理的效果。同时还要考虑PCR的目标、项目所处的阶段和项目管理策略。

PCR No.1:基本设计早期,是整个项目控制架构和实施的关键。其主要目的是帮助项目快速、高效采用合适的控制措施和最佳实践,尽早保证项目利益最大化并为项目以后的成功建立保障措施。

PCR No.2:详细设计结束,建造开始之前。用来核实项目控制是否落实?标准是否合适?项目成员是否理解并配合?同时检查是否编制了所有必要的指南和程序来保证安全、有效地启动建造安装工作。

PCR No.3:调试结束后,投产移交之前。提供了总结已经实施的项目控制的成果以及评价其未来是否有更广泛使用的机会。针对项目关闭活动的评审,保证最终技术文档和所有的商务、保险和质保等事项都妥善收尾。同时检查是否合理编制了项目设施安全、高效移交给生产部门的手册和程序。

3.3 PCR实施

PCR的具体范围根据具体的项目概况(投资规模、地质条件、技术方案等)、项目管理策略(责任划分、合同策略、汇报要求)和所处阶段而定。但所有的PCR一般遵从以下流程实施:

(1)项目组代表汇报项目情况。项目组代表根据项目控制评审计划(项目执行计划的一部分),详细汇报项目基本情况、已经完成的工作、后续工作、项目控制程序和具体执行计划等等,特别是项目组存在争议或者需要上级部门反馈的方面。

(2)PCR小组对项目组织和主要文件评审。PCR小组根据项目组汇报和之前已经获得的相关文件和信息,对项目的组织管理和主要文件进行评审,通过头脑风暴的作用深入讨论项目控制可能存在的不完善地方,通过对标提出项目可能存在的问题或改进空间。对于项目的优秀做法或创新成果等优势也需要进行总结经验,以指导后续项目实践和其他项目工作。

(3)PCR小组针对项目核心人员访谈。针对项目组核心成员进行面对面交流,收集不同意见、建议和评论,更进一步发现项目的深层风险、优势和改进空间。

(4)PCR小组向项目人员总结PCR发现和结果。PCR小组根据评审过程进行总结,肯定项目已取得的成绩,提出项目实施和过程控制中存在的风险、问题和意见,针对性的提出改进建议。对于较复杂和难以解决的问题,建议组织专题研讨。

为了指导审查过程的顺利实施,项目管理计划中除了规定控制评审的组织和实施流程外还可以根据企业项目经验预先制定检查清单(对于质量管理计划、HSE管理计划等专业性较强的审查可由相关的专业审查)。项目所处的阶段不同,关注点也不同,项目管理机构可以在企业通用检查单的基础上结合本项目的特点和实施计划制定各控制评审的检查单。如基本设计阶段的项目执行计划、详细设计阶段的进度衡量系统、建造阶段的质量保证措施、安装调试阶段的船舶计划、移交阶段的剩余物料登记等等。

3.4 PCR成果

项目控制评审结束后一周左右由评审小组发布评审报告,包括针对项目控制方法和工作计划的意见、建议和总结。当然项目不同阶段的PCR的目的和侧重点不同,报告的侧重点也不同。PCR No.1侧重于为项目的控制理念、思路和方法等方面把关,结合最佳项目实践,为项目控制提供指导建议,完善项目控制体系和具体的管理措施;PCR No.2侧重于评价项目组实施方案、控制程序、保障措施方面的完善性,在允许的情况下将改进意见纳入项目管理中,为项目执行保驾护航;PCR No.3侧重于经验教训的总结,并为项目移交和总结提供建议。

项目组根据PCR过程中的讨论和最终的PCR报告制定改进计划,并将改进方案和行动计划纳入总体项目计划中,从而改进项目管理和控制水平。

4 总结

正确的项目控制评审理念和实施方法有利于及早发现项目管理和实施过程中的问题,对于项目建设过程的有效控制、提高项目管理水平、保证项目进度、费用、质量和HSE各大控制目标的实现具有重要的意义。

需要注意的是项目控制评审作为一种项目管控过程中的内控方法,其主要目的在于改善项目管理过程,提高项目管理水平,而不是追究问题的责任,更不能替代项目审批和决策过程。在项目控制评审的发起和主持方面,国外成熟的项目管理模式一般由上级工程部门负责项目控制的专业主管负责。但在国内项目,为了避免与上级追责性质的审查相混淆,建议由项目经理负责发起并主持,否则将很容易走入报喜不报忧、隐瞒问题突出成绩的歧途而失去项目控制评审真正的意义。

参考文献

[1]戚安邦.多要素江页目集成管IT-方法辰开究[J].南开管理评论,2002(6):70-75.

[2]詹姆斯,刘易斯.项目计划、进度与控制[M].赤向东,译.北京:清华大学出版社,2002.