浅析建筑施工企业项目成本管理

浅析建筑施工企业项目成本管理（共11篇）

1.浅析建筑施工企业项目成本管理 篇一

工程项目管理是房地产企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着房地产市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张。管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。

1、项目标准化管理

标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。

2、实施项目标准化管理有何意义

（1）通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。

（2）通过总结项目管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。

（3）通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台。

（4）通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。

（5）通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。

（6）通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控。可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙。

（7）通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量。

3、项目标准化管理如何形成3.1 总结经验和教训

通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。

3.2 现场实验和试点

将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。

3.3 进行动态优化

针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。

4、项目管理标准化管理的主要内容

4.1 管理制度标准化

管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。

4.2 人员配备标准化

人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。

4.3 现场管理标准化

现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。4.4 过程控制标准化

过程控制标准化，是为了确保前3个标准落到实处。着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度：四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。

5、项目标准化管理的实施

5.1 在管理制度标准化方面

结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。

5.2 在人员配备标准化方面

5.2.1 明确责任，细化工作职责

除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。

5.2.2 强化培训，提高专业素质

以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。

5.3 在现场管理标准化方面

5.3.1 抓好现场文化建设

重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。

5.3.2 打造样板工程

以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。

5.3.3 规范用工模式

取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式。

5.4 在过程控制标准化方面

5.4.1 落实责任、强化约束

建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。

5.4.2 推行“菜单式”过程管理模式

以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。

5.4.3 实施全方位、全过程的动态目标考核

要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。

同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新。保证标准化的内容不断得到改进。

实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。

2.浅析建筑施工企业项目成本管理 篇二

关键词：成本管理,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核

本文是针对施工企业项目成本管理与控制进行简单的分析、论述, 希望能为施工企业提供一些参考、借鉴的数据, 以帮助施工企业更好的管理, 尽量减少问题的发生, 进而创造更多价值。

1 工程项目成本管理的含义

从理论的角度阐述施工项目成本管理含义, 是指施工企业结合本行业的特点, 以施工过程中直接耗费为原则, 以货币为主要计量单位, 对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理, 以实现项目施工成本最优化目的的过程。

2 从几个方面说明如何加强工程的各方面成本控制

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

要想加强工程的成本控制, 首先要建立责权利相结合的成本管理模式和体制, 让企业有体制可依, 人员有法制可依。体制的建立应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

2.2 加强质量成本管理以便提高效益

对施工企业而言, 产品质量并非越高越好, 超过合理水平时, 属于质量过剩。无论是质量不足或过剩, 都会造成质量成本的增加, 都要通过质量成本管理加以调整。

如果只追求高质量, 就会消耗过多的成本, 质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说, 质量预防费用起初较低, 随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐步减少。三者交叉的作用, 必须能找到一个质量成本最低的理想点。

2.3 加强工期成本控制以便提高效益

对于工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说, 并不是越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本, 把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。一般情况, 工期越短, 工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时, 工期措施成本则会急剧上升。如果经常把影响工期的各种因素综合比较, 注重经验的积累, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

2.4 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点, 要根据工程项目本身的特点, 制定有针对性的成本管理办法, 如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。如果把这些管理办法具体责任到人、把它与工程项目本身的特点紧密结合起来, 并切实落实到项目的实处, 就会发现这些都是可行的具有较强操作性的办法, 能使项目的成本控制有法可依, 有章可循, 有据可查。

2.5 实行全过程成本精细核算, 提高施工项目成本管理水平

在项目全过程实行项目核算系统管理, 对工程实施现场标准化管理, 切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道, 使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转, 保证项目核算正常的运行。

3 强化意识, 完善机制, 保障精细核算全面实施

3.1 制定相关制度来控制资源的投入数量

(1) 制定人员激励管理制度。在不同的管理层次和管理单元制定不同的考核指标, 根据个人的业绩与表现, 制定激励奖励制度。如果切实为企业节约了能源、或者创造了成绩等, 真的给予相应的奖励。这样就能在控制考核阶段, 建立与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制, 用经济手段, 按合同成本考核。

(2) 制定材料管理制度。实行四无管理制度, 分别为供料的运输车没有自带的进料单据, 工地不让卸料即为没有单据不收。工地材料为防止二次倒运定不准卸料的地点的, 运料车不卸即为不定好卸车点不卸。材料人员不仅观法材料还要清楚材料用在哪里, 不管是地点卸料还是聊长发的料都要有人员在场监督几位没有监督人员不供。项目工地实行了材料发放, 领料单据的制度即为没有单据不发。就这样项目工地实行了这些制度就能更加完善内部消耗管理。

(3) 制定机械管理制度。企业对项目需要的设备实行三方控制 (如公司、机械科、项目) , 使的三者之间形成了相互监督, 相互制约的关系。

3.2 完善成本管理核算体系

企业的核算体制应以项目为中心, 以分层管理、分布核算的核算管理体制而发生变化, 而且所有的活动必须围绕着项目进行的。同时项目经理部作为项目核算体系中的管理协调机构, 对所有投入产出的项目总体上进行的控制、监督、考核。且作为核算的责任中心必须全面负责项目的综合核算。降低编制成本技术措施, 确保完成控制指标中的各项上缴的利润、税金和费用。分析汇总预算成本与实际成本的盈亏, 掌握各项材料的投入和使用情况, 按时制作成本报表、分析材料和项目竣工成本核算表, 控制资金和费用的开支。使企业建立一个以项目经理部为项目核算中心的核算体系。

4 结语

施工企业在组织建筑工程的生产过程中, 需要消耗一定数量的活动和物化劳动, 消耗在建筑安装工程上的活劳动和物化劳动的总和, 构成了该工程的生产费用。通过施工企业管理的成本指标不难发现其存在的缺点和薄弱环节, 以便总结经验, 克服缺点, 提高施工企业的管理水平, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次, 实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。实行利税后, 税后利润全部留给企业, 企业就可以根据需要建立相关的福利基金、教育经费等。

综上所述, 施工企业只有充分认识成本管理的重要性, 并在日常管理过程中加强项目成本管理, 才能使企业的管理更完善, 也就间接的创造价值。

参考文献

[1]丛培经.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2003.

[2]徐蓉, 王旭峰, 杨勤.土木工程施工项目成本管理与实例[M].济南:山东科学技术出版社, 2004.

3.浅析建筑施工企业项目成本管理 篇三

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0105-01

摘要：

日益激烈的建筑市场竞争要求建筑施工企业必须不断提高管理水平，加强项目团队的建设与管理。本文首先介绍了建筑工程施工企业项目团队建设与管理中存在的问题，进而有针对性的提出完善措施，可以为建筑施工企业的管理提供合理的参考。

关键词：建筑施工企业；项目团队；建设与管理

引言

随着我国城市建设的迅速发展，建筑市场的竞争也更加的激烈，这就要求建筑工程施工企业必须不断完善项目建设的经营管理，提高建筑施工企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。建筑工程施工项目管理是由项目管理团队来实现，因此提高项目管理水平必须组成具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队。如何提高提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。

1建筑施工企业项目团队建设与管理问题分析

1.1目标以及职责权限不明确。对于任何管理团队而言，首先必须明确其管理职责以及目标，以便于指导正常的项目建设。但是目前一些建筑工程施工单位的管理团队，权责不清晰，没有具体明确的管理目标，造成项目建设过程中的管理混乱。

1.2项目团队内部沟通协调不足。对于建筑工程施工企业管理团队由于成员学历、教育水平以及性格的差异，对待问题的解决方式以及处理问题思维观念常常不同，如果内部之间缺乏沟通，各自坚持己见，则容易造成相互之间的矛盾与不理解，影响团队的正常管理。

1.3缺乏獎惩机制。在建筑施工企业中，对于项目管理团队缺乏必要的奖惩措施，对于施工项目管理指标完成较好的人员，奖励形式单一或者过少，对于出现管理问题的人员又缺乏适当的责罚制度，造成项目管理团队的积极性不高。

目前，我国建筑施工企业团队建设与管理不同程度地存在着以上问题，直接影响到了工程建设项目的正常管理，对于项目建设的顺利进行也造成了不利的影响，间接降低了项目建设的经济效益，对于建筑施工企业的良性发展是十分不利的，必须采取措施完善建筑施工企业项目团队的建设与管理水平。

2项目团队建设与管理完善措施

2.1明确建筑工程项目管理目标以及职责。建筑工程施工项目管理主要是针对成本、质量、进度以及安全管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，进而将项目建设的目标加以分解，制定建筑工程施工项目阶段性的成本、质量、进度以及安全目标，目标的制定以及分解必须符合分工合理、职责清晰的原则，目标的制定也应该与实际相结合，可以得到有效的落实完成，统筹目标管理使之相互协调，促进工程项目建设的顺利进行。目标制定后，划定团队内部成员的管理职责分工，明确不同目标的管理人员的管理任务以及职责权限，尽可能清晰地定义不同管理人员的工作范围与工作细节。对于项目管理团队而言，职责划分明确，有利于避免出现问题后的推脱责任，更有利于提高项目团队的管理水平的提高。

2.2加强建筑施工企业项目团队的内部沟通。建筑企业项目团队建设与管理应该加强沟通渠道的建设，以促进成员之间的相互沟通。有效的沟通可以缓解项目管理团队内部因为认识或者感情等方面造成的冲突，提高施工企业管理团队的协调合作，确保工程项目建设的顺利进行。由于每个人的价值观或者对待事物的认知不同，建筑施工项目涉及到方方面面，项目团队内部必然存在着矛盾或者冲突，建立座谈或者讨论形式的沟通渠道，可以使存在冲突的团队成员之间达成共识或者相互谅解，使建筑施工企业的团队成员之间相互理解，加强彼此之间的联系以及工作生活过程中的互相帮助。

2.3开展多种形式的激励手段。在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高施工企业项目团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。建筑工程项目建设的管理过程中，应当及时的定期总结管理经验教训并开展多种形式的激励手段，激励方式主要有目标激励、领导激励、荣誉激励以及物质与精神奖励等手段。其主要实施措施为：在团队内部制定管理目标，促进团队成员为完成团队的管理目标不断努力；建筑施工企业的项目经理在工程项目建设期间，通过鼓励或者提拔等方式提高团队成员的信心与完成目标的动力；荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性；物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。

2.4完善团队建设与管理考核机制。加强团队建设与管理的考核与评价，可以合理的评价建筑施工企业项目管理团队的建设与管理情况，为目标的进一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的参考依据。团队建设与管理机制主要包括两方面，一方面是针对团队内部成员工作成效的评价，另一方面是针对整个项目团队管理目标实现情况的评价。进行团队建设与管理考核的主要目的是为了实现对建筑工程项目建设的总体情况做出把握，对团队成员的工作状态加以明确，以便于下一步施工管理目标措施的制定与修改，或者团队成员及岗位职责的调整，以更好地确保工程项目建设的树立进行。

3结语

在建筑施工企业项目团队建设与管理过程中，明确团队在工程建设中的目标与职责，加强内部沟通，完善激励与内部考核机制，对于提高团队整体的建设与管理水平，确保建筑施工项目质量、成本、监督以及安全目标的实现具有重要的意义。

参考文献

［1］丁荣贵. 项目管理—项目思维与管理关键［M］ . 北京:机械工业出版社,2005.

［2］夏红云,杨林泉,汪小金.项目团队的特点及其应用问题探讨［J］ . 商业研究,2007 (7) :55-56.

4.浅析建筑施工企业项目成本管理 篇四

为规范施工项目的基础管理工作，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，促进工程项目的内部管理和控制，提升项目管理的执行力，企业必须成立专门的业务部门对工程项目进行全方位监督管理，从而提高企业经济效益。对基层施工项目监管的办法：

对工程项目监督管理实行现场监督检查和日常监控相结合、以现场监督检查为主的方法进行。现场监督检查包括项目前期监督管理、项目中后期监督管理；日程监控是指采取收集项目资料、报表的形式对项目进行的跟踪监控。

1.工程项目前期监督管理

工程项目前期监督管理主要围绕项目施工准备、项目管理制度的建立和风险管理等方面进行。通过事前控制，促进工程项目建立健全各项管理制度，实现项目规范、高效运作。对工程项目前期监督管理检查的重点内容是：

1.1制度建设。

项目部要建立各项管理内控制度，管理制度要与项目的实际情况相适应，管理措施要切实有效。

1.2责任成本。

项目部要建立责任成本预算管理机制、项目经济活动分析制度和资金预算制度；要编制合理的责任成本预算。

1.3机械配置。

项目部要制定可执行的机械设备配置方案；进场的机械设备和人员是要执行企业《机械设备管理办法》的相关规定。

1.4物资采购。

项目要按照公司《物资管理办法》组织物资采购实施；制定物资采购供应策划方案；有条件要实行物资集中采购管理。

1.5风险管理。

项目要建立了合同、劳务队伍管理和材料价控、量控、质控等方面的风险管理机制；合同的签订要进行集体评估；要依据合同和现场施工条件对项目存在的各类风险进行分析、识别和评估潜在风险并制定各类风险应对措施。

2.工程项目中后期监督管理

工程项目中后期监督管理是项目过程控制的重要环节，通过对工程项目施工过程中的监督管理，发现项目管理中存在的问题，及时反馈相关职能部门和单位，以便及时整改，堵塞漏洞，提高经济效益。工程项目中后期监督管理在项目施工开始至项目竣工期间实施。对工程项目中后期监督管理检查的重点内容是：

2.1责任成本预算执行情况。

检查项目部是否按照批准的责任成本预算作为项目费用的控制基准和执行依据；是否定期进行经济活动分析，分析报告、分析会议记录和相关资料是否齐全、真实，对成本分析中发现的问题是否进行纠正，纠正的效果如何；重点检查成本组成的各项费用的及时性、真实性。

2.2机械设备管理情况。

检查项目部租赁内外部机械设备租赁单价是否合理，租赁程序及租赁方式是否履行企

业规定，合同签订以及结算是否规范、及时；机械使用、修理、保养是否到位，利用率、完好率是否达到控制目标；机械设备日常检查及整改是否到位；机械设备项修是否落实；固定资产的购置、组固、处置是否规范；工号机械使用成本是否建立台帐。

2.3物资管理情况。

检查项目部是否按照企业《物资管理办法》执行；是否对供货方进行评价与考核；物资采购合同是否进行评审；是否签订供货合同，合同文本是否规范，合同条款是否完整和严谨；材料单价是否合理；物资消耗是否按期核算并进行分析；材料购、验、发各环节是否建立并执行了完善的内控制度，各岗位是否相互制衡；材料验收、支出是否与实物转移同步；材料库存是否账、卡、物相符；材料发放是否按工号限额发料。

2.4财务管理情况。

检查项目部财务管理是否符合现行国家财务等规定。检查项目部经费控制情况：考察各项经费列销是否合理，支出是否控制在规定的指标内，分析节超原因。对分包队伍的资金支付是否控制在结算金额内，是否防范了超付风险；对分包队伍的资金使用是否进行了监控，是否监督发放民工工资。

2.5工程进度情况。

检查项目施工组织设计是否得到有效落实，施工形象进度是否达到业主、局指的要求。

2.6验工计价情况。

检查项目部按期向业主报送的验工计价资料是否及时、准确、完整；合同清单范围内的工程，是否按照承包合同和业主确定的验工计价办法办理验工计价；合同清单范围外的工程，根据确定的调差索赔项目，是否积极与业主协商，尽快完善审批手续，及时办理验工计价；工程结算收入是否全额入账，使用是否得当。

2.7风险管理情况。

检查项目部风险管理机制的运行情况；是否定期进行了风险识别和评估；制定的各类风险应对措施是否落实。

3.对项目的日常监控

企业对项目的日常监控主要通过收集资料和责任成本报表并对这些信息进行分析、对项目有关情况进行了解的形式进行。

结束语：

5.浅析我国路桥施工项目的管理问题 篇五

随着我国经济的不断快速发展,路桥施工业也迎来了更广阔的发展空间.面对日益激烈的市场竞争,如何搞好路桥施工项目的管理成了业界的关注焦点之一.文章在分析路桥施工项目管理特殊性的`基础上,阐述了我国路桥项目管理的基本现状与存在的问题,提出了精益思想对路桥施工项目管理的一些启示,旨在为我国路桥施工项目管理探索新的发展方向.

作 者：苏荣荣  作者单位：陕西省建筑职工大学学生工作处,陕西,西安,710068 刊 名：中国高新技术企业 英文刊名：CHINA HIGH TECHNOLOGY ENTERPRISES 年，卷(期)： “”(7) 分类号：U445 关键词：路桥施工   项目管理   精益思想  

6.浅析建筑施工企业项目成本管理 篇六

关键词：

施工；质量；安全；进度

一、路桥项目施工质量管理

1、编制施工计划首先，检查设计单位设计方案的合理性。针对设计单位是否严格按照使用单位的基本要求进行设计，检查设计方案是否合理，设计意图是否与周边的地理环境以及当地的人文环境协调，在技术上以及经费预算上是否可行，工艺是否先进，结构是否可靠安全，是否对施工单位有适当的技术要求等等。然后，根据合理的设计方案，结合业主给定的现场条件和地方的要求及设计人员对设计理念在宏观以及微观上的意见建议编制施工计划，合理布置施工现场，明确项目部和施工队的布置，临时工程系统的布置，各重点工程现场的布置。最后，为保证工程在合同工期内竣工，施工计划中的工作阶段应精确到旬，分部工程精确到周，分项工程精确到日，必要时须对进度计划进行调整和补充。

2、加强重要环节施工工艺管理施工工艺管理是保证工程施工质量的核心。过渡段施工和控制桥梁裂缝是公路桥梁建设工程中最重要的施工环节，因此，项目管理者在工程施工过程要着重这两部分施工工艺的管理，充分发挥科技人员的作用，坚持面向施工生产、科学决策，有效地组织好科技项目的实施，使科学技术尽快应用于生产，解决施工难题，完成向生产力的转化。

3、公路桥梁过渡段施工工艺管理一是合理设置桥涵构造物，设置桥涵构造物因充分考虑台背填方路基的地质情况、填方高度、路堤长度、填料来源及路堤沉降等问题，选择恰当的桥涵位置、跨径及桥台后部防护工程，尽量避免大河面小跨径桥涵。二是加强软土地基处理管理，处理好桥背软弱地基是控制桥头跳车的重要措施。(1)采用灰土垫层处理地基。灰土垫层是用素土或灰土自下而上分层回填分层夯实而成，形成局部灰土垫层和整片灰土垫层的地基处理方法。灰土具有一定的胶凝强度和水稳性，质量合格的灰土垫层本身承载力标准值可达到300～600Pa，变形模量或压缩模量可达20～40Mpa。(2)采用排水固结法水使地基孔隙水得到充分消散。排水固结法包括袋装砂井、塑料排水板、超载预压和真空堆载预压等方法。(3)采用挤密桩复合地基。采用挤密复合地基的方法来处理路基填土，是利用在填筑完毕的路基上成孔，通过挤密作用，使路基土密实度提高，然后在孔内填入材料并振动压实成桩。因为桩的挤密与置换作用，路堤填土的密实度提高，应力减小，路堤整体刚度增大，进而减小了路堤的压缩变形。三是提高台背路堤压实质量。桥台背后填土应当与锥坡填土同时进行，填土应分层填筑，松铺厚度不超过15cm，压实一层后再铺一层，每层碾压完都要检测质量。其施工顺序为汽车卸土、推土机平整、洒水或凉晒、人工平整、压路机碾压、压实度检测。

4、控制桥梁裂缝施工工艺管理一是选择优质混凝土修补材料，修补混凝土面板。二是严格控制混凝土施工配合比。根据混凝土强度等级和质量检验以及混凝土和易性的要求确定配合比，严格控制水和水泥用量，选择级配良好的石子，减小空隙率和砂率以减少收缩量，提高混凝土抗裂强度。

同时，配合比设计人员应深入施工现场，依据施工现场的浇捣工艺、操作水平、构件截面等情况，合理选择好混凝土的设计坍落度，针对现场的砂、石原材料质量情况及时调整施工配合比，协助现场搞好构件的养护工作。三是加强混凝土模板强度。施工过程中，通过控制混凝土入模时的温度、分层浇筑及合理的养护措施来保证工程的质量。浇注腹板混凝土时振捣要充分，不漏振、不欠振保证混凝土浇注密实度。对计划中的临时大开间材料吊装堆放区域部位的模板支撑架设前，应预先考虑采用加密立杆和搁栅增加模板支撑架刚度的加强措施、减少变形来加强该区域的抗冲击振动荷载，防止裂缝的发生。

5、加强工程施工质量监督。在公路桥梁建设工程施工建设过程中，桥梁施工阶段的质量监督工作是建设施工项目监理总工程师的领导下，由现场监理工程师或质量控制工程师来具体实行的。监理工程师首先施工单位的施工现场进行审查，督促施工单位将质量管理相应的施工技术标准、健全的质量管理体系、施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度落实到位。然后，针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求、施工单位的资质等情况，制定监理监控目标和标准，确保监控的内容和各自的职责、权利，制定出监控的工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作正规化。最后，仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。

二、路桥项目施工安全管理

1、加强现场员工的安全教育及培训。项目经理要定期、不定期地对全体员工进行现场施工安全教育、班前教育、跟踪教育手段，普及安全知识，增强防范意识，敲响安全警钟。并通过突击教育、强化教育、版画教育等灵活多样的方式，把安全管理工作渗透到每个区域、每个角落、每个岗位，提高全员对施工安全管理重要性的认识。同时，企业和项目两个层次都应把安全培训纳入项目管理规划，聘请专家授课，采取不同的方法，行之有效的措施，达到安全培训的目的和要求。未经培训的人员一律不得上岗，真正解决“安全意识淡漠、安全知识缺乏、安全行为欠规范、安全措施乏力”等问题。

2、机械设备的正确选用与保养随着施工任务的增长，机械设备使用时间的增多，机械设备的使用寿命越来越短，这时就要及时的引进新设备，淘汰旧设备。同时，对于机械设备的保养，机械设备管理部门应做到提前、及时掌握各个施工项目工程进度与机械设备方面信息，安排好机械设备使用过程中的二次保养维护工作，解决好使用与保养的矛盾冲突。

3、要有针对性和预见性的制定有效防范措施项目管理者应通过定期和不定期安全检查，将施工现场能滋生事故的隐患，多发性部位经过加工整理抽查出来，发现隐患及时整改，不断完善施工技术方案，有效地把安全生产事故消灭在萌芽状态。如施工中，对高空作业、交叉施工、施工用电、机械吊装、洞口临边等空间部位要进行重点防护。对高空坠落、触电伤害、物体打击、机械伤害等多发性事故，要有预见性地进行专项治理。

三、路桥项目施工进度管理

公路桥梁工程项目的施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月(或旬)、季度、进行分解，通过使用实物工程量并用实用工程量、货币工作量及形象进度表示，这样将更有利于公路桥梁工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。首先，项目经理部应从工程开始，便在总体上做好该项目的需求预测，并纳入总体运筹网络。事先预测分析各分项生产要素的需求产量、需求结构及时间要求。分别绘出需求曲线进行优化。通过有效管理，合理利用各项目的施工高峰与低谷的时间差，形成较为均衡地总需求曲线。从而对管理和人、财、物等方面采取针对性措施以保证总体上的动态平衡和各分项目之间的紧密衔接。然后，将施工进度可按月、季度、进行分解后通过使用实物工程量表示，以便项目管理者能明确对承包单位的进度要求，监督其实施，检查其完成情况。最后，根据实际工期和各种资源供应条件，对单位工程中的施工起止时间、各分部分项工程施工顺序及相互的衔接关系进行合理安排的计划。如果进度目标越细，计划期越短，就越有利于采取措施纠正进度偏差，在有计划的指导下，自上而下的对长期目标和短期目标执行逐级控制，逐渐接近总目标，最终达到公路桥梁工程项目的竣工的既定目标。

四、结语

7.浅析施工企业项目成本控制 篇七

在本文中, 笔者拟就施工企业在项目成本管理中存在的问题进行分析, 在此基础上提出一些改进意见和建议。

一、施工企业项目成本控制中存在的问题

1. 财务管理较为混乱

当前, 在施工企业中, 由于缺乏科学的财务管理制度, 一些企业具体的财务管理上没有秩序, 各项财务的工作管理较为混乱。例如, 在财务的收支上, 没有制定完善的管理制度和合理的控制方式, 使得财务开支缺乏计划性, 人为主观意识较强;收支成本管理不规范, 核算不精确, 带来了企业整个成本核算的不真实, 盈亏难以把握;企业资金管理难度大, 在一些企业中存在公司银行账号设置多个……这些因素的存在, 就使得施工企业的财务管理难以实现合理化, 阻碍了企业管理的科学化以及科学地控制成本以提高经济效益和竞争力。

2. 材料管理重视度不够

在施工企业中, 由于其行业的特殊性, 在工作中就需要利用到各种各样的材料, 如原材料、辅助材料和周转材料等。这些在企业的成本费用支出中占据着一定的比重, 而现实中, 许多企业往往忽视对其管理的重视度, 在采购、使用、维修、保养、转接、出租等环节中缺乏一定的管理规定和制度的规定, 使之在无形中发生了自然和人为的损耗, 影响其使用寿命, 增加了企业成本的支出。

3. 间接费用管理不善

许多施工企业管理者只注重产品的成本管理, 而对其员工的工资、福利、出差补助与报销费用等一些费用没有严格的规定, 甚至是实报实销, 这就给一些职业道德和素质不高的员工创造了谋取私利的良机。在实际中, 许多企业的采购员利用企业在管理上的漏洞, 不仅浪费了企业资金, 降低了资金的使用率, 而且也不利于其他员工积极性的调动。

二、施工企业项目成本控制的原则

1. 成本最低化

成本是影响企业经营效益和提高利润的重要因素, 成本越少, 越有利于企业经济效益预期目标的实现和增强竞争力;反之, 则阻碍企业的发展。因而在企业的生产经营中, 应首先确立成本最低化的原则, 使之贯穿于整个企业的管理工作之中。

2. 目标管理

任何一个企业生产都有其既定的发展目标。同样, 在控制其经营成本和各个项目中, 也应确定一个前期的控制目标, 并以此为指导, 合理控制实际工作中的每一个环节, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环的管理制度, 使成本管理自上而下形成良性循环, 以实现成本控制的合理化。

3. 全面控制

企业的生产经营不是一个简单独立的过程, 而是需要每一个员工都积极参与其中, 以形成一个团体。因而在企业成本的控制中, 应发挥全员参与、全过程的管理, 这样才能在企业之中充分发挥人的积极性和主管能动性以及责任心。同时, 在实施全面控制管理过程中, 要对施工中的每一个阶段按照一定的顺序开展控制, 达到科学合理、有序、松弛有度, 使施工项目成本保持有效地控制。

4. 责、权、利相结合

在施工企业中, 其项目的建设需要各个部门和人员参与, 他们在获得项目建设与管理的权力的同时, 也就应承担相应的责任, 以对项目负责和企业负责。企业在管理中, 要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

5. 成本效益原则

由于企业总成本的产生不仅仅是生产经营过程产生的, 在进行成本费用控制活动的过程中也是会有费用的产生, 虽然实施这项活动的最终目的是控制成本, 以提高企业的经济效益和核心竞争力, 但是, 如果此项活动本身的效益不够好, 那么, 不但没有起到应有的目的, 反而会增加企业的成本。因此, 企业在进行成本费用控制过程中, 要树立全面的成本效益意识, 使企业的各项工作都能在合理控制成本的思想指导下开展活动。

三、解决措施

成本的合理控制是减低企业成本的关键环节, 也是提高企业经营效益的有效途径。因此, 在企业的发展中, 要针对各个问题制定相应的解决办法, 以达到成本最优化的目标。

1. 增强财务人员的素质

在企业中, 财务部门人员是财务管理的重要组成部分甚至是唯一的管理部门, 他们直接参与企业各项资金收支的划拨与核算, 其真实有效地进行各项资金的核算与管理, 并及时反馈给上级部门以及相应的部门, 就可以给企业的决策者获得有效的财务信息, 以进行下一步的管理和发展战略的制定。其素质的高低, 在很大程度上决定了企业财务信息的真实性以及上报给主管部门的时效性。因此, 企业要不断深化财务管理体制改革, 突出成本管理的中心地位, 加强对财务人员的培训和管理, 使之成为合格的财务人员以及具有高尚职业道德的员工。

2. 建立成本控制责任制

在企业管理工作中, 一般都会制定一些工作指标来衡量管理人员的绩效, 并以此作为奖罚的依据, 可往往却忽略了成本管理的责任。因此, 在实施项目施工控制管理中, 要严格规范和确定各个参建人员的具体责任, 并在基础上规定其权限, 提高其工作的责任感以及职业道德。让企业的每一个员工紧紧围绕在企业战略周围, 把自己置于主人翁的地位来为企业服务, 为企业的发展把好成本控制关, 实现开源节流, 进而建立一个完整的成本控制责任制度, 使员工积极参与其中, 共同管理, 共同发展。

3. 建立完善的成本管理组织机构

要实行项目经理负责制, 建立以项目经理为主的成本控制体系, 在企业的发展中, 由上到下严格实施此制度。在成本控制环节中要加强技术的突破, 提高管理能力和意识, 建立一个以项目经理为主的领导班子, 对企业的成本进行严格把关, 把成本降低至满足实际需要的最低值。在工作中, 项目经理首先要加强自身建设, 及时掌握各种管理技术, 以解决各施工班组的协调工作, 保证施工的每一个环节实施成本最低化, 且有序到位, 以达到可能实现的最低目标成本要求。

4. 建立考核制度和奖励机制

企业要建立和完善成本管理责任制度, 并严格执行使之贯穿到企业管理的每一个环节和每一个人。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制中人人有责却人人不管, 成本控制的最终目标是获得经济效益, 为了达到这个目标, 须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩。定期召开部门负责人会议, 对各项费用的使用情况进行总结汇报。同时, 结合施工进度情况制定奖惩办法, 进行业绩考核。

5. 强化成本费用预算管理

8.浅析基础施工企业的项目成本控制 篇八

一、成本控制的组织落实

良好的动机和意识是无法完成成本控制的，必须要有一个完善的组织机构，并且在这个组织机构领导下建立一套完整的成本管理体制。只有在这样的组织管理体系中，成本控制才有可能得到有效的实施和完成。

基础施工比较土建施工来说，施工工艺较简单，对桩机设备的要求不高，使用的劳动力少，工程周期短。因此基础施工企业规模普遍比较小，职工人数也不多，组织机构不很完善。无预算计划或只有粗略的估算，无采购监控制度及材料收发监督，施工操作不规范等。尽管大部分基础施工企业或队伍有成本控制的要求和意识，但由于组织管理体系的缺陷，在成本控制上最终难以取得良好的效果。

为了达到成本控制的目的，基础施工企业首先应完善自身的组织管理体系，建立、健全相应的规章制度和岗位责任制；树立全员成本控制的观念，把企业全体员工组织起来，共同参与、层层落实和分解成本控制目标。在具体措施上要针对工程项目设立项目管理部，根据项目工程量情况，配备相应的管理人员，明确项目部人员的岗位、职权，从合同、技术、质量、安全、机械、材料等方面综合管理和控制。企业本部的相关职能部门要监督、提示项目部的管理行为，防止出现偏差。基础施工往往工程周期较短，人员安排上要体现合理、精干的原则，以节省人力成本。

二、成本控制的七大要素

成本控制是贯穿于施工过程的全程控制，既是过程控制，又是综合管理，以确保计划目标得以实现。

（一）合同管理。基础施工大多数属于分包项目，合同金额占项目总承包合同的比例较低，分包单位相对来说处于弱势地位，合同中有不少条款对总包单位有利而对分包单位不利。基础施工企业必须强化索赔意识，要认真研究合同、施工图、设计要求和现场条件，详细编制好施工组织设计。对超出合同范围的工作，要及时办理变更索赔，以尽可能地增加工程收入；对总包或业主单位不合理的要求要依据合同予以婉拒，以减少不必要的费用支出。

（二）技术管理。一般来说，基础施工是整个建筑工程施工的第一步，合理安排施工线路，科学规划施工步骤是有序施工、提高工作效率的前提。同时要严格执行各种操作规范，尤其是在桩位的定位、放线上要确保万无一失。在实际工作中，由于技术人员的粗心大意或过于自信而造成桩位偏差，以至于补桩加固的现象并不少见。这些由于技术管理上出现的差错，往往导致成本失控。因此，要强调科学管理，不盲目地为追求工期进度而忽视技术管理。

（三）质量管理。施工质量是企业在激烈的市场竞争中生存的基础，如果忽视了质量管理，企业就没有生存的空间。基础施工的质量控制主要体现在两个方面：一是对购进材料质量的检测、检验，二是在施工过程中严格执行操作规范。只有加强这两方面的管理才能减少和避免质量事故的发生，减低企业发生损失的可能性。

（四）安全管理。安全施工是整个施工过程控制中的重中之重。一旦发生安全责任事故，不但使当事人精神和肉体上受到伤害，企业形象和施工进度也会受到很大影响。事故赔偿、各种罚款致使施工成本剧增，严重的甚至可能导致企业破产。因此，安全教育一定要落实到每位员工，安全措施要落实到位，杜绝安全事故的发生，确保安全施工。

（五）材料管理。材料占施工总成本的60%~80%，是成本控制的重点部分。首先要抓住材料采购环节，要遵循“货比三家”的原则，比质、比价、比信誉、比售后服务，择优选用。其次，要建立严格的材料收发盘点制度，尽可能地减少在收发和保管过程中产生缺失、损耗。再次，在使用过程中要根据施工进度合理安排，针对基础施工周期不长的特点，一定要每天测算材料实际消耗量与材料计划消耗量的差异，及时发现问题及时纠正。要通过发动员工，改进施工技术和工艺降低材料消耗。对由于材料供应不及时或质量不合格产生的损失要及时向供应商索赔。

（六）机械管理。机械设备是施工企业的生产工具，维护、保养好机械设备是企业正常施工的重要保证。没有完好、齐备的设备，就无法完成确定的工程项目。对机械设备的管理，要平时加强保养，不能片面地强调节约，宁肯多花点费用在日常保养上，也要确保在施工过程中的顺畅和安全，避免延误工期或发生安全、质量事故。由于基础施工企业一般规模不大，各类桩机不一定能配齐或数量多少不均，因此，在实际施工中企业往往要外借设备。对外借设备的管理要签订相关的合同制约双方，防止因设备故障对企业造成损失。

（七）财务管理。财务部门是控制成本的关键，要通过审核各类费用的支出、监督检查材料的耗用来全方位地监控成本，及时提示项目经理项目实际成本与计划成本的偏差，以便于采取措施纠正。财务人员要熟悉掌握本企业的历史资料和行业平均水平，定期或不定期地深入工地一线，与项目管理人员共同分析各类费用耗用的大致规律和节省方案，保证控制成本的目标得以实现。

三、成本控制的具体落实

成本控制首先是企业在施工项目中的动态控制，是建立在项目事前、事中及事后的控制。它包括：施工前计划成本的编制、管理人员责任制的落实、施工阶段的检查和修正、施工结束后的核算和总结。

（一）根据施工内容和要求，测算各类费用支出和材料消耗的计划定额，结合本企业的历史先进水平和行业水平，制订出切实可行的成本计划。按照计划的要求，层层分解定额指标，把整个项目逐级分解为内容单一、易于核算的小项或工序，便于基层班组或个人熟悉、掌控。基础施工主要控制的指标有：材料方面，混凝土充盈系数、水泥掺量、钢材消耗量/立方米等；人工方面，人工费用/立方米、人工费用/天等；辅助消耗，水电消耗量/立方米、电焊条消耗量/立方米等。要与项目经理、基层班组和个人逐一签订承包协议；同时制订奖罚制度，鼓励节约，处罚浪费。

（二）项目经理全面负责整个工程项目的过程控制，要在合同、技术、质量、安全、机械、材料、财务等方面综合管理、严格要求，定期检查各项指标的执行情况，并在检查后及时分析总结，采取相关措施，防止成本失控。具体做法可采用合同变更索赔备案制、技术、质量和安全每天通报制、工程进度图表分析、材料耗用图表分析等方法。企业的相关职能部门要积极参与成本监督，及时提示项目经理加以改进。

9.施工企业项目成本管理分析 篇九

提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。

关键词：施工企业成本管理浅析

0：引言

成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。

1：企业项目成本管理的分类和含义

施工企业的成本分为企业成本（间接成本）和项目成本（制造成本）两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）：项目成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90℅以上。因此企业管理的重点是 项目成本管理。

究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

2：项目成本的前期预测

对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。企业成本管理的现状及问题

3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差

近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

3.2成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值；扩大投资，谋

求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

3.3成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的 “大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效益低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

3.4成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理，主要是根据财政部门的决算报告。这些核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面成本失控，已是即成事实。这种管理模式，与 现代企业管理的要求相差甚远。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企业工程干完活后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工项目成本控制的原则

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的 经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

4.1．1全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益与关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门，单位各个人都要肩负成本责任，把成本落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

4.1.2全过程控制项目成本

项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的施工及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和 经济相组合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

4.2开源与节流相结合的原则

成本控制的 目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出好增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的 原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

4.3目标管理的原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标。从而形成目标管理的P计划→D计划→C计划→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

它是成本控制得以实现的 重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有在责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

4.5节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

4.6中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在从开工到结束的各个施工阶段上，是十分必要的。

5施工项目成本控制的有效方法

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手。坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

5.1在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质等因素。科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

5.2施工阶段

以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接进行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理好使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作

用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应该做到以下几点：

“1”做好材料采购前的基础工作。工程开工前。项目经理、技术负责人、材料负责人必须反复认真的对工程图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、水泥、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

“2”材料的使用在施工过程中要加强材料的管理施工现场应：1各分项工程都要控制住材料的使用。物质消耗，特别是钢材、水泥、砂石料严格按定额供应，实行限额供应。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗她特别大的工序，由项目经理直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由分队长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗材料分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。2加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖，超耗则罚的制度。3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高的问题。实行特殊材料以旧换新、领取新材料又材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

5.2.2人工费控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一个方面。人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工严格控制非生产人员比例。主要从以下几个方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例“一般为5％～10％”承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

5.2.3机械费控制

施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由于施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制由要求：

（1）确定机械操作司机的岗位职责，每天记录所有机械及外租机械使作情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工地中，了解工程进度。

（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械操作司机可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择内部调配机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低。

5.2.4安全质量成本控制

安全质量成本是施工项目为保证施工安全和提高工程质量而支出的一切费以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现较低安全质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，牢固树立“安全第一、质量至上”的思想意识，严格按各项操作规程进行施工，严禁违章作业，避免一切安全事故的发生，要使全员都意识到安全事故的发生对成本的影响是巨大的。建立健全各级质量检验制度，提高工程质量的一次合格率和优良率，尽量减少因安全事故和质量问题返工所带来的经济损失，缩短验收时间，节省费用开支。在工程施工过程中，要制定出相应的安全和质量薄弱点控制的预防措施，加强安全和质量管理，使每个人都能重视安全和质量工作，从而达到对施工项目整个成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此时也是对项目全面的总结评价阶段，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保证得以实施，必须要有一定的激励与惩罚措施保证，否则很难得以落实。根据定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析结果，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予有关部门相应的奖励和处罚。这样才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

7结束语

10.施工企业如何加强项目成本管理 篇十

关键词：施工企业;项目成本管理;质量成本;工期成本

一、目前施工企业项目成本管理存在的问题

(一)对成本管理的认识有偏差

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费;如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

(二)未能建立完善的成本管理体制。

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

(三)成本管理制度得不到有效落实

目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。

二、我国施工企业加强项目成本管理的措施

(一)加强全员成本管理的意识

成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。

(二)完善成本管理体制

1、规范采购程序

施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。

首先由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求，提出工程材料和设备申请计划，经主管领导批准后交供应部，供应部根据库存状况，材料性质确定采购计划。价值高，影响工程施工质量的重要物资由供应部会同公司工程管理部实施招标订货，定向或议标订货时，供应部负责洽谈，必要时请业主、设计参与，合同最终须经主管领导批准后方能生效。价值低的，市场易购的普通材料由项目部负责，根据工程进度进行采购。

其次在采购前要广泛搜集信息(包括搜集有关行业定期发布的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等)，建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比;通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。

最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。

2、实行项目责任成本承包管理

实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。

(1)加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额

由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。

(2)加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系

项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，由我组织及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

(三)加强施工过程中的成本控制

1、控制材料损耗

11.浅析建筑施工企业项目成本管理 篇十一

关键词：施工企业；国际项目；党建思想工作

0 引言

在新常态、新形势下，诸多国有施工企业进行产业结构调整，国际业务成为企业的重要增长极。随着国际化和本土化的发展，国有施工企业也面临着境外项目党建工作难题。通常施工企业在行政职能划分上，采用本部及项目部两级管理模式，境外项目党建思想工作如何挣脱传统思维的束缚，克服“水土不服”，使党建工作迈过“千山万水”落地生根，是个值得探讨的问题。

1 国际项目党建工作的主要特点和制约因素

1.1 传统施工项目困境。施工企业项目一般存续时间不固定，人员流动性大、党员稳定性差，国际项目由于时空距离的拉大，组建基层党组织、开展党建工作难度大。

1.2 社會制度形态有别。项目所在国与中国存在着国家传统文化的差异，法律支持体系各不相同，海外许多国家（如印度尼西亚）不允许在外国公司存在政党组织、结社组团，党派活动受到限制。因此中方员工在申办出国签证时基本上不填写党内职务和党、团政治面貌。项目部党组织也不便于公开组织活动。

1.3 海外工作环境艰苦。项目所在国与国内的自然环境、生活环境、工作环境都不同，有些国家政局不稳定，加之自然灾害、抢劫绑架、恐怖活动时有发生，对项目上的员工影响较大。中方员工远离祖国和企业，离别家乡和亲人，只能生活、工作在较小的营地内，极易产生思想波动。

1.4 中外员工文化价值观差异明显。随着经营规模不断扩张，国外项目员工逐步本土化、员工来源多样化。目前，公司在建国际项目大量使用本土劳务，有些项目还使用了第三国劳务。由于中外工人文化背景、政治信仰、思维方式和生活习惯不同，语言交流困难，增大了管理工作的难度。

1.5 中方员工工作压力、思想压力巨大。在国际项目上，企业行为不再是单纯的企业行为，而是代表中国公司，员工个人也不再是单纯的员工个体，而是代表中国人的形象。无论是管理人员还是普通员工，由此产生的思想工作压力远远大于国内。

2 充分认识加强国际项目党建工作的重大意义

海外党建工作是施工企业整体运作的重要组成部分，加强项目党建思想工作，是提升项目管理能力和战斗能力的强心剂。通过党风党性教育、爱国主义、先进思想、党的方针政策的宣导，切实加强党组织战斗堡垒、党员先锋模范作用，加强项目的向心力、凝聚力，使员工的根本利益和企业的利益保持一致，促进员工的职业生涯发展，实现项目的效益最大化，为加强项目管理、保障项目生产安全、维护队伍稳定保驾护航。同时，加强海外党建工作也是构建和谐幸福海外项目、弘扬企业文化的需要，是向世界展示中华文化的窗口。海外项目是企业文化建设的重要阵地，是对外的重要窗口，加强海外项目党建工作是新时期跨国施工企业党建工作的核心环节和重要内容。因此，坚持“融入中心，融入本土、更具特色、更具活力”的党群工作思路，以改革创新精神加强和改进海外党群工作，努力营造开拓创新、务实奉献，不畏艰难、奋发进取，团结协作、和谐共赢的良好氛围，才能实现党建工作和经济效益的“双赢”。

3 加强施工企业国际项目党建工作的措施

3.1 构建适应国际项目特点的党建工作机制

鉴于国际与国内不同的政治体制，为遵守当地法律和宗教制度，可以建立“内外有别、内部坚持、外不公开、有效运转”的工作机制，做到党组织机构不公开、战斗堡垒作用不减；党员身份不公开、先锋模范作用不减；党内职务不公开、表率作用发挥不减；党内活动不公开、教育作用不减；党内文件不公开、指导作用不减。采用注重实际、灵活多样的方式，有效保证国际项目党建工作的开展。

3.2 完善项目党组织建设，构筑国际业务的坚强堡垒

坚持“三同步、三基本”的党建工作原则：项目党建工作与项目经营工作目标同向，工作同步，责任同担；项目建立同时，建立起基本的组织体系，基本的制度体系和基本的主题实践活动体系，不断完善基层党建制度，规范工作流程。

在组织建设上，企业走出去，党的建设和作用也要延伸出去，在组建海外项目的同时，要坚持“国际业务拓展到哪里，党的基层组织就建设到哪里，党组织的作用就发挥到哪里”。确保党组织在海外项目的全部覆盖。并以基层党小组为着力点，加强海外项目党组织自身建设。大力开展争创政治引领力强、推动发展力强、改革创新力强、凝聚保障力强的“四强”党组织，争做政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优的“四优”共产党员的创先争优活动，为国际业务发展筑起坚强的战斗堡垒。

3.3 落实党建工作责任制，形成健全的党建工作机制

落实党建工作责任制，明确国际项目党建工作目标、主要原则、领导责任、工作措施，积极探索在海外发挥党组织政治优势的新内容、新方式。

一是建立明确党建工作责任制的具体方案，建立起内容完备、结构合理、功能健全、科学管用的党建工作制度体系，使每一项主要的党建工作都有制度支撑，并把党建工作纳入企业整个管理体系之中。

二是层层落实党建责任，把企业党建责任制考核标准逐条分解，做好党建工作责任制向国际项目延伸工作。根据不同国别，逐步形成党建工作程序化和模块化管理，提高党建工作的专业化水平。

三是运用好考核成果，把党建工作责任制的考核结果同干部的使用、业绩考核挂钩，注重考核的效果。

四是坚持和完善区域党群管理制度，加强流动党员的管理。全面把握项目部党组织工作大局，把公司内分包单位、外协队伍的党建工作纳入自己的规划中来，同布置、同落实、同考核。

3.4 强化海国际项目班子建设，全面提升国际项目人才队伍素质

国际事业的发展，关键在领导，根基在人才。为发挥各项目主要负责人“领头人”和“发动机”的作用，国际项目可以围绕“加强思想政治建设，提高政治素质；加强履职能力建设，提高经济效益；坚持民主集中制、增进班子团结协作；深化作风形象建设、强化廉洁自律”主线，持续深入地开展“四好”领导班子建设活动。

3.5 创新活动载体，创建适应海外环境的党建工作新形式

针对国际项目远离祖国、流动性强、环境艰苦的特点，按照“融入中心，融入本土，更具特色，更具活力”的管理思维，要以党建带动工团建设，以优化组织设置，创新工作方式为重点，构建有利于项目党组织开展工作的领导体制和工作机制，切实发挥项目党支部的战斗堡垒作用，提高工作的针对性和实效性。

充分发挥“文化小吃”在党建工作的重要作用，建设“职工之家”、“职工书屋”。针因地制宜，组织开展篮球赛、足球赛、拓展训练、新员工文艺晚会、登山比赛等活动，在重大节日举办了形式各异、丰富多彩的联谊活动、文体活动，并广泛邀请驻外使领馆、业主、当地政府人员参与，既能提高项目部的凝聚力和战斗力，又能加深与有关机构的联系，展示良好的企业形象。

共青团组织可开展“国际青年人才工程”活动，建设“导师带徒”活动。组织青年突击队，组织青年员工完成工程建设中急难险重的施工任务。加强青年人才的培养、考核、评比表彰，发挥优秀青年在国际业务中的典型示范和模范带头作用，营造比、学、赶、超的良好氛围。

3.6 注重宣传教育，营造良好的政治舆论环境

要高度重视思想宣传工作在国际业务中内聚力量、外树形象中的突出作用，加强对思想宣传工作的组织和领导，为国际项目持续健康发展提供良好的环境和氛围。建立专（兼）职宣传队伍，健全宣传网络，建设宣传阵地，根据需要合理配置宣传设施和器材。及時做好国际项目重大事件、重要节点、先进人物和先进事迹的对内对外宣传。将项目文化理念和规章制度通过多种形式，渗透到包括外籍劳务在内的全体参建人员手中，使企业文化逐步渗透到每个员工心里。

加强信息化建设，建立基于“云”服务的支持型和保障型总部，建立健全软硬件设施，搭建党员教育的远程教育平台，使海外基层党员都能在第一时间动态掌握最新的政治理论、政策法规和实用技术等，实现信息和知识的最快化传递、消化和再造。

3.7 落实以人为本，加强人文关怀

建立健全员工基本信息库，掌握员工家庭状况，了解员工疾苦，在政策允许、能力所及的范围内尽可能地提供帮助、解决具体问题；坚持 “五个必到必访”：职工婚丧嫁娶必到必访、职工生病住院必到必访、职工遭遇天灾人祸必到必访、职工有思想情绪必到必访、职工生活困难必到必访。各项目应结合自身情况，制定相应的实施细则，形成制度性安排；加强营地基础设施，尽量提供舒适的生活环境，配备必需的生活用品设施。根据疾病发生情况和当地医疗卫生状况，加大医疗设施投入，办好职工食堂，解决好员工吃饭、洗澡、看电视等基本生活问题，确保员工身体健康安全；开展职工职业健康管理，建立员工健康档案；以贺卡、团拜、视频录制“两地书”等方式开展慰问活动。只有细致入微的人文关怀，才能凝聚人心，增强组织的向心力，提高了员工积极性和归属感。