供应部门如何做好财务

供应部门如何做好财务（共8篇）

1.供应部门如何做好财务 篇一

如何做好部门经理

（一）分析自己的性格

任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。

◎外向型的主管

外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。

作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。

在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。◎内向型的主管

内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。

在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。

需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。

了解自己的技能

对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。

作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。

获得家庭的支持

新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。

这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。

【案例】

一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。

【自检】

你是新上任的部门经理吗？你是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。

培养自信

要有自信的心态

自信就是相信自己能做到的一种心态。

【案例】

小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。

激发自信的十种方法

【案例】

一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。

正确的职业心态

◎积极的进取心

对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？

◎自信

自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。

◎永不满足

优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。由员工上升为部门经理

管理与被管理

由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。

首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。

作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。

最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。

4R管理准则

4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。

变换工作内容

◎不要做一个难以取代的人

如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？

◎走动管理

所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。

熟悉新环境

换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。

如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。

寻找盟友

这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。

评价员工

部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：

对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会；

对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工；

还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。

【案例】

一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。

【自检】

你知道吗？向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。

这类问题有：

1.什么情况下能使你的工作做得更好？

2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力？这个事情对我们部门和客户有什么帮助？

3.对于部门的工作，你有什么建议？

4.你尽力而为了吗？

5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率？

6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门？

请记住这些问题，并且运用到你的工作中。此外，你还有什么好的建议，好的问题？请把它们列出来，并且运用于实际工作中。

如何确保首战告捷

金玉良言

首批任务

部门经理要确认自己的首批任务，包括：

首战告捷

首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办？另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。

确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。

如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。

2.供应部门如何做好财务 篇二

一、事业单位财务预算与决算衔接的突出问题分析

(一) 预算编制过于随意, 缺少严谨度

财务预算是根据单位的工作性质和工作需求, 预算当年、当季或某一项目所需的资金支持, 这是对单位综合运用收入与支出的预算估计工作。国家事业单位主要从事社会秩序管理和基础设施建设管理工作, 单位财务支出动辄上百万、千万, 一些大的建设工程优势甚至需要过亿的资金支持, 财务预算的作用就在于为项目财务投入限定一个范围, 避免出现财务的过量支出和流失。但就目前事业的财务预算管理工作现状来看, 很多单位还存在预算编制不够严谨、过于随意等问题, 由于与基层部门缺少沟通和交流, 导致财务部门对基层财务的收支利用情况不了解, 因此, 财务预算工作与实际的资金需求和收入出现了较大的差距, 财务预算准确定过低。

(二) 缺少预算执行能力

财务预算工作是财务决算工作的重要参考, 并且规范了实际的财务收支管理工作行为。而事实上, 很多事业的财务预算决策执行程度并不高, 很多部门并没有按照财务预算流程和内容进行收支管理, 随意的支取资金, 财务部门对单位人员的财务收支和账目报销管理过于随意, 全然没有约束力, 次问题出现的重要原因也在于事业单位内部人员工作作风不严谨、存在严重的贪污和腐败现象。另一方面, 财务部门缺少对其它各部门进行财务考核, 任由其它部门随意支出资金、报销账目, 没有监督执行预算决策, 从根本上来讲, 事业单位的财务管理部门难以实现有效的财务预算执行与监督能力是因为其在单位当中确实影响力, 亦没有相关的工作制度明确指出财务管理部门的工作范围和管理范围, 财务部门地位过低、监督管理权力较小, 就无法对其它部门实现有效的约束和管理工作。

(三) 决算编制批复工作存在漏洞

财务决算主要是对财务预算执行情况进行评价和考核, 其关键点就在于对实际部门收支情况与财务预算内容进行有效的对比评价。事业单位实际的财务决算工作却往往依靠一张张数据、表格对实际财务收支和预算决策执行状况进行分析, 而并为对各部门所提交的财务收支报表数据的真实性、严谨性和来源进行深究考核, 导致财务决算工作失真, 大量的资金流失和不合理运用问题并没有被发现;其次, 目前我国事业单位还未有一套统一的财务预算与决算运行系统, 各单位所执行的财务预算与决算制度差异显著, 很多财务数据、财务报表和工作流程都欠缺规范性和严谨性。总的来讲, 当前事业单位的财务预算与决算工作存在“重数据、轻实际, 重预算、轻执行, 重报表、轻分析”这几个问题。

(四) 会计核算制度问题

会计核算制度是财务部门开展财务预算与决算工作的制度标准和行为参考, 即使当前我国已经在事业单位推行了新会计制度改革, 但是对改革条例条令的执行工作还存在很大的问题。一些事业单位还是还沿用传统的会计审核制度, 使得会计核算工作与当下各部门的实际财务运作需求出现脱节;还有一些部门则仅仅是在表面上对会计制度进行了改革, 做尽了门面工作, 内里完全没有按照会计制度执行财务管理工作。会计核算制度出现问题, 就无法对会计工作起到有效的约束和规范, 财务预算和决算工作也就随之出现了漏洞。

二、如何实现事业单位财务预算与决算工作的有效衔接

(一) 严格财政拨款的支出预算工作

事业单位主要的资金来源是国家财政拨款, 财政拨款的数量则由会计预算决定。因此, 财务管理部门在执行预算的时候, 必须明确提出各个部门或者某一项目所需的财务支出细节, 预算报表需体现出预算与决算间的可比性, 提出决算内容和决算办法, 首先提升财政拨款的科学性与准确性, 以免过多的财政拨款造成资金消耗和浪费、资金不足等问题。严格财政拨款支出预算工作, 提出明确的部门工作收支决定, 从源头上杜绝了财务浪费和过量拨款, 实现了良好的收支管理与监督。

(二) 监督和控制预算决策的执行

部门预算执行是保证部门预算和部门决算衔接的中间环节, 控制好这一环节至关重要。建议对财政资金分配运行全过程进行优化整合, 建立以支出周期为核心的预算执行控制程序。即从资金分配——用款申请——资金审核——资金拨付的全过程, 建立跨部门、跨岗位的业务操作流程和岗位风险控制制度, 以此达到以预算控制执行、以决算反映执行的日标。在可能的条件下, 应将部门预算编制软件和国库集中支付软件进行对接, 实现数据的集中利用和资源共享, 发挥协同效应。

(三) 制定预算决策执行考核标准

财务预算始终无法代替实际的部门财务收支情况, 事业单位在发展和运作期间, 有很多突发事件和财务收支情况时无法估计和预料的, 因此, 财务预算并不能决定最终的部门财务收支管理工作。这就需要财务部门执行一个预算决策执行考核标准, 对预算中的内容执行情况进行考核评价, 根据事业单位的工作性质, 设定一个预算执行的差异范围, 对差异范围内的财务波动详情进行分析, 对差异敢为之外的查问波动情况进行深究, 根据没有年度的预算执行考核结果, 综合单位的财务使用规律, 并以此作为下次财务预算的参考, 进一步提升财务预算的准确度。其次, 还应当指定财务预算超支的惩罚制度, 要求出现不合理、不明确财务超支问题的部门拿出整改方案和财务补救办法, 对于个人出现的财务超支或财务去向不明问题, 要求深究, 并将对超支部分进行偿还。

(四) 实现年终决算与来年预算编制的有效结合

年终决算与来年的财务收支预算有着密切的联系。年终决算的内容包括:计算当年的财务结余或超支数目、评价当年的预算执行标准、提出财务结余的使用方案等等, 实现年终结算与来年财务预算编制的有效结合, 可以进一步提升来年财务预算的准确性, 降低前年财务收支对后年财务预算与决算的影响, 避免财务问题的日积月累和“滚雪球”现象, 以免给未来的财务追究与审计工作带来障碍。

三、结束语

事业单位财务预算与决策的有效结合是提高财务预算执行度的重要方法, 要进一步深化落实公开透明的财务管理工作模式, 就必须尽快整改事业单位的财务预算和决算工作制度, 制定具有针对性和科学性的会计核算制度, 规范财务工作人员的行为, 使用先进合理的财务预算编制。

摘要：事业单位部门的财务管理关系到单位的运作效率, 作为社会管理与生产的重要部门, 财务管理在其中的重要性是不言而喻的。部门预算与部门决算是财务管理工作的重要内容, 预算是对部门资金流动的一个提前计算, 决算则是最终审核部门运作的财务投入数量和使用情况, 实现部门预算与决算接轨, 有利于深化事业单位的财务管理工作, 实现公开透明的财务管理模式。本文的主要内容就是讨论如何做好事业单位部门预算与决算的衔接, 文章首先提出了部门预算与决算的衔接问题, 而后提出了具体的解决措施, 可以对实际的部门预算和决算工作衔接起到一定的推动作用。

关键词：事业单位,财务管理,财务预算,财务决算,工作衔接

参考文献

[1]盖志杰, 聂勇.水利事业单位部门预算与决算结合的实务探索[J].中国水利, 2013 (12) :634-635.

[2]徐文贞.事业单位部门决算报表编制全过程探析——以山东省地震局为例[J].中国农业会计, 2015 (07) :266-267.

3.供应部门如何做好财务 篇三

【关键词】公路部门；预算体制改革；财务管理

2012年安徽省公路部门推行预算体制与财务管理体制改革，按照理顺关系、保障供给、规范管理、促进发展的总体要求，本着人事管理与经费保障相一致、行政管理与预算管理相统一的基本原则，理顺全省各级公路管理部门预算管理关系，将公路部门原由省级管理的市县基本支出、小修保养经费和治超站运营经费等划转市级管理，资产按同级财政部门有关规定进行管理，使用地方财政票据征收非税收入，纳入同级部门预算管理。公路部门由“条块结合”的管理模式转变为“块块管理”，这对我们如何搞好财务管理工作提出了新的课题。

一、强化制度建设，确保财务管理规范运行

依法管理，按章办事是搞好一个单位各项工作的根本保证。为了进一步规范财务管理工作，推动单位财务工作由松散管理向集中管理发展，管好用好有限的公路养、建资金，我们严格按照《中华人民共和国会计法》、《事业单位财务规则》、《事业单位会计准则》、《会计基础工作规范》、《安徽省公路事业单位会计核算办法》，结合实际，从健全完善制度入手，努力实现财务管理工作的规范化运行，确保养、建资金安全使用。

1.严把关口，实行财务统一核算。（1）合并内部核算单位，计财科负责全局会计核算、会计监督、会计人员管理、预算收入、支出和拨款等财务工作，市局内部除养护公司实行单位内部二级核算外，所属的各管理单位一律对市局实行报账制。（2）对所属内部二级核算单位实行会计委派制，委派会计人员代表市局行使对被委派单位财务管理、监督职能，并按照会计法规、制度办理日常会计业务。

2.建立健全各项财务管理制度。一是认真修改完善了各项财务管理制度，使所属单位及财会人员按照新的管理制度从事财务管理工作，避免了沿袭老一套办法处理财务管理问题。二是加强队伍建设，制定了财务人员学习培训制度，采取以会代培的办法举办各类培训班，使每位会计人员都能够知法、懂法、守法，提升业务素质。

二、强化预算管理，确保公路养、建资金安全使用

预算是法人治理结构的基本要求和具体体现，它的目地不是为了预测，而是为了控制。（1）实行经费预算，确保各项经费能够量入为出，安全使用。根据内部二级核算单位的实有人数、人员结构、资产状况等基本数据，结合上年实际支出采用增量预算办法，财务部门会同各职能科室对本年度所属分局、治超站人员经费进行预算编制，对单位所有收入、支出进一步公开、透明，而且强化了收支平衡，改变了过去随意支出的陋习，进一步增强了经费安排的合理性、公开性。其次，单位内部各职能部门在参与预算的编制和审核过程中，也充分认识到部门预算的重要性和严肃性，增加了单位经费使用的透明度，增强了单位职工量入为出，勤俭办事的自觉性，有效地控制了非生产性支出。（2）实行部门预算，加强财务管理工作的事前监督职能。财务人员作为部门预算的主要编制者，在参与部门预算编制过程中，利用熟悉财经法规和单位资金状况的优势，合理预算本单位的收入，严格审核各项支出预算的合法性、合理性。财务管理工作的事前监督职能得到了加强，使所属内部单位的财务收支出活动能够得到有效控制，初步扭转了长期以来财务管理工作事后算账的被动局面，弥补了传统的计划内管理模式下同一单位经济分性质制定收支计划分项执行、资金运转情况、财务数据信息不完整等缺陷。

三、强化财务监督，确保工程成本控制和内部监督机制顺利实施

为了加强对工程项目的成本控制与监督，计财科对项目资金实行全程管理和监督，委派主管会计，并会同工程、养护等职能科室对工程项目财务管理工作进行定期或不定期检查和审计，发现问题及时提出处理意见。工程交工验收后，及时对已竣工的项目进行债权、债务的清理和项目竣工审计，完善固定资产移交手续，办理工程和财务决算，及时完成资料归档。同时委托社会中介机构开展工程造价审计。

4.如何做好部门的沟通协调 篇四

主讲：冉景峄

一、沟通的意义

二、对沟通与协调的认识

三、如何提高沟通协调能力

四、如何让跨部门沟通更有效

沟通的意义: 1.有效的沟通可以及时准确地获得市场,竞争对手等方面的信息.为企业决策的制定提供依据;2.保持企业各部门上下信息通畅,使企业员工及时了解企业的发展状况及面临的困难和机遇,通过员工的参与,提高执行力和凝聚力;3.有效的沟通可以增进员工领导之间的相互了解,减少矛盾,促进工作的协调性.对沟通与协调的认识：

沟通与协调是一个普遍的客观存在,是一个问题的两个方面.沟通是协调的条件和手段,协调则是沟通的目的和结果,两者是相辅相成。沟通与协调无处不在,无时不在,其作用体现在：

一是沟通协调是人类社会发展的基础。社会性是人的本质性,马克思指出,人的本质“在其现实性上,它是一切社会关系的总和”。社会性决定了人与人之间的合作,而合作的前题就是沟通与协调.没有沟通协调,个人与个人之间就不会形成群体的力量来对付外来的威胁,人们之间就不会答成共识,就不会形成协调人类社会各种关系的规则,就不会形成道德和各种法律规范,人类只能停滞于自然状态,就不可能形成群体的力量从而创造出悠久的人类历史和璀璨的人类文明.只有沟通协调才能形成社会强大的力量来进行社会改造,促进社会的发展,推进社会的进步。

二是沟通协调是国际交往的基础。随着社会的日趋发展,经济

第 2 页 全球化推动了全球生产力的加快发展,一个国家的发展已经不可能离开世界,越来越多的问题已经形成全球共同面对的问题,仅靠一个国家的力量是不可能解决的,必须要通过加强国际沟通来协调解决。

三是沟通协调是提高行政效率的保证。没有沟通协调就没有效率,深化改革就是要从体制上加强中央与地方,地方与地方,部门与部门之间的沟通协调,理顺工作关系,形成工作合力,促进各行业,各系统工作和谐高效运转.否则,沟通不畅,就会推委扯皮,延误工作。四是沟通协调是促进社会经济发展的重要措施.随着社会进入信息时代,信息沟通协调对经济社会的发展越来越起到举足轻重的作用,发展信息产业,就是为社会经济的发展提供良好平台,通过沟通,实现资源的最佳配置和合理的社会分工,促进经济社会的发展。五是沟通协调是个人事业成功的基础.一个人的事业成功,要靠集体的力量,没有他人的帮助,仅靠个人单一的事业是很难成功的,要想事业成功,必须善于沟通协调。

如何提高沟通协调能力

提高沟通协调能力，必须围绕实现总体目标进行沟通协调。目标是一切管理活动的中心和方向。任何组织和部门都因特定的目标而存在。目标越明确，行动越有效。沟通协调是为了更好地实现目标，围绕目标来开展。

提高沟通协调能力，必须围绕提高行政效能进行沟通协调。实践证明，一个单位的工作顺不顺、群众满意不满意，很大程度上在于那里干部作风正不正、机关效能高不高。而决定机关行政效能高

第 3 页 低的一个很重要的因素，就是内部和谐不和谐、运转协调不协调。而形成和谐协调局面的关键是那里能否形成沟通与协调的氛围和机制。

提高沟通协调能力，必须围绕人员团结进行协调。团结是克服困难、赢得胜利的强大力量，是凝聚人心、成就事业的重要保证。个人出成绩、工作出效率、单位出成就，原因千万条，团结最重要。但有少数人把团结看淡了、想偏了、做歪了。有的为了一己私利，是非面前不开口，躲着矛盾走，做息事宁人的“好好先生”；有的为了小圈子，互相吹捧，互相表扬，做到处拉关系的“混混先生”，等等。这些都是与构建和谐社会的要求背道而驰的。我们开展沟通协调工作，就是要减少误解、增进理解，减少阻力、增加动力，把一切可以团结的力量团结起来，把一切积极因素调动起来，共同致力于事业的发展。

良好的沟通需要稳定的情绪和比较健康的心态以及对于沟通对象的尊重，外加一定的技巧和手段，这些全部都构成了沟通不可或缺的要件。那些在生活中为沟通失败感到困惑的人，其实真正的原因都远不是表面上所呈现出来的那样简单，往往有更深层次的因素、甚至当事人自己都忽视了的因素所影响着。比如一个焦躁的喜欢挑剔丈夫的妻子可能是在性的问题上遭到挫折，所以不知不觉地表现在两个人的日常相处上；一个经常干预妻子社交的丈夫可能是因为自己内心感到自卑，因此表现在对对方的控制上。

一个人自从来到这世上，注定就不可能孤立的生存着。小时候

第 4 页 有父母、亲人；上了学有老师、同学；踏入社会有同事、朋友。而今天谈论的主题是：同事之间的相处。

（一）真诚相待、勤学为主

记得一位同学曾经向我透露：他说，找工作他既不担心实力、也不害怕没有机遇、最“悚”的恰恰是人际关系。这种担忧从另一个侧面反映了当代大学生对社会关系的隐忧，因为职场与学校毕竟文化相差较大。但就我个人的求职感受而言：这个社会也许不像你想象得那么美好，但也绝不像有人说的那么险恶。所以说，对于初来匝道的毕业生而言，不要有什么顾虑。只要你本着：真诚待人、勤学为主的原则，相信可以为你开拓较为良好的人际局面。当然，因为初来，同事对你的感觉还比较陌生，可能有一些人会产生自卑的感觉，好象觉得自己是局外人一样。这点可以理解，但不应成为你的负担。你可以通过自身实力展现自己，并使自己尽快融入工作氛围中。这里尤其得提到勤学。勤学包括两层含义：一是勤快、二是肯学习。尤其是前者，比如说：你提前半个小时搞好清洁卫生。同时，你应通过学习，尽快掌握技能并熟悉公司业务。如果你在工作中遇到困难，自己应思考在先，实在不明白的，可以请教同事。注意：不要忘了道谢。如果你能在工作中表现出良好的个人修养和素质，相信会给同事留下较好的印象。

（二）加强沟通、展现实力

工作是一大机器，员工就好比每个零件，只有各个零件凝聚成一股力量，这台机器才可能正常启动。这也是同事之间应该遵循的第 5 页 一种工作精神或职业操守。其实生活中不难发现，有的企业因为内部人事斗争，不仅企业本身“伤了元气”，整个社会舆论也产生不良影响。所以作为一名在职人员，尤其要加强个体和整体的协调统一。因为员工作为企业个体，一方面有自己的个性，另一方面，就是如何很好的融入集体，而这种协调和统一很大程度上建立于人的协调和统一。所以，无论自己处于什么职位，首先需要与同事多沟通，因为你个人的视野和经验毕竟有限，避免“独断独行”的印象。况且，随着社会分工的越来越细，这种沟通协调也是必须的。当然，同事之间有摩擦是难免的，即使是一件事情有不同的想法，我们也应具有“对事不对人”的原则，及时有效的调解这种关系。不过从另一角度来看，此时也是你展现自我的好机会。用成绩说话，真正另同事刮目相看。即使有人对你有些非议，此时也会“偃旗息鼓”。当然有了成绩，也不应滋生骄傲的情绪，好象觉得“高人一等”。我们应该意识到：工作是一种团队合作精神，成绩是大家共同努力的结果。顺便带一笔，如果你有了物质奖励，不妨拿出一部分和同事一起分享。

（三）适当的赞美，不搬弄是非

一成不变的工作容易使人变得乏味，如果你能生活中适当加点“调味”，相信会使你的工作变得多姿多采，同事间的关系也会更加融洽。比如：一句由衷的赞美或一句得体的建议，同事会感觉到你对他的重视，当然，也无形中增加对你的好感。不过，这里需要注意的是：不要盲目赞美或过分赞美，这样容易有掐媚之嫌。这里既然说到了赞美，我们也谈一谈禁忌。其实生活中我们不难发现：有的第 6 页 人“喜欢”对同事评头论足（包括对工作处世、服装品味、个人习惯等），这些都是一个人不成熟的表现。因为每个人都有自己一套原则，作为同事，只能是尊重个人的权利和隐私。如果你超越了自己身份的话，很容易引起同事的反感。当然，如果你想进一步拉近彼此的距离，不妨在闲暇时，和同事多参加一些有意义的活动。在集体生活中发掘每个人的另一面，这也是一种很不错的“润滑剂”噢！其实同事的关系也是一种很微妙的“化学反应”，也许一件小事就能让你和他或（她）的关系很好，也可能很坏，关键是在于这个“度”。所以作为一个职业人，只有在不段的经验积累和学习中，才能更好得把握这种“度”。

如何让跨部门沟通更有效

现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。

那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有

第 7 页 三：

一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。

二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

一、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是

第 8 页 面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会

第 9 页 议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

第 10 页

不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

五、倡导沟通文化

跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，第 11 页 一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。

沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。

六、调整组织机构

如果部门间需要频繁的沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。

总之，有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!

5.如何做好部门主管、经理的工作 篇五

在各位部门主管、经理的工作总结里大部分都提到：公司规章制度执行力、创新意识、协调沟通、质量管理体系的运行、ERP系统工作的开展、成本、人员的培训。结合大家提到的问题对如何做好部门主管、经理的工作我谈一下几点：

一、部门主管、经理执行其岗位工作的基本程序：

1、工作程序：（1）、在公司主管领导的直接领导下，按公司的方针、目标和工作计划制定部门的工作计划，布置部门的职责范围内的各项工作。（2）、重大事项（影响到公司的声誉、利益或给公司造成损失等）必须请示、汇报公司主管领导或总经理后再做决策。（3）、及时将各项工作指标和各项保证措施、工作量分解到部门各岗位并落实结果。（4）、部门主管、经理管辖的各项工作的质量、绩效等都应向公司主管领导负责。

2、把关程序：

凡是部门开展的及上报、下发、分发等的重要资料、内部工作联系单以及向上级领导呈报的重要报告等事宜，部门主管经理都必须把关、审核。

3、反馈程序：

凡是接受公司领导安排的各项工作和其他部门协调的各项工作，都应严格按照公司领导和其他部门的意图和要求，将事情处理结果及时反馈给公司领导和相关部门。

4、请示汇报程序: 遵照逐级请示的原则，部门主管、经理有需要请示汇报的工作或问题应首先向主管领导请示汇报。

二、部门主管、经理除本职业务工作职责以外主要解决以下10个问题：

1、如何制定部门工作计划？

2、如何保持部门工作计划的有效性？

3、如何控制工作进度？

4、如何协调本部门与公司其他职能部门的关系？

5、如何进行部门团队建设、创造一种和谐和积极向上的工作气氛？

6、如何提高工作效率和工作进度？

7、如何稳定的提高工作质量？

8、如何降低消耗和降低成本？

9、如何搞好安全生产、文明生产、文明办公？

10、如何通过培训、指导提高部门员工的学习技能的热情和工作水平？

三、质量管理体系中的与业务实现的过程监视和测量程序中的工作职责：

公司目前的实际情况大家很清楚，我们还在成长过程中，还没有到躺在成果上享受的时候，公司不可能雇用很多工作人员，管理层次不会很多，所以部门主管、经理的经理必须集中于部门业务实现方面，必须加强对业务的关心，要密切注视业务的进行，并在需要时准备亲自投入。

1、检查和指导：检查什么工作干了，什么工作还有待于进一步加强。从质量、产量、交货期、人员、设备、材料、方法、环境等角度把握，做到对工作安排心中有数，意外事情提前联络，及时处理。同时不能认为迟到、脱岗、串岗、上班时间谈论与工作业务无关的事情、玩手机、吃零食等都是小事而不在意，这种散漫的气氛很快会蔓延到整个公司。只要有不当行为，要及时指正，一味姑息只会带来无穷的麻烦。

2、中断：根据业务的紧急和重要程度等情况，果断下令停止目一项工作，而启动另一项工作。异常应对：能够即时纠正的，立即纠正，消除异常；该停止调整的应立即中断进行解决；需要一段时间计划性纠正的要明确具体的时间计划和相关安排，并跟踪落实；部门能够解决的要立即行动，全力以赴；跨部门解决的问题，要立即争取相关部门支持，快速行动，共同解决；必须由其他部门解决的，本部门要做好跟踪和辅助工作。

3、监视：要随时随地查明和确认没有发生的，也不会可能要发生的问题，或存在不可容忍的要立即改变的问题。问题发生时，必须采取一种纠正措施，作为部门负责人必须把握好时机处理一般的问题。要弄清问题和过失的原因，要让部门工作人员了解过失会给公司造成多大的负面效果和损失。

4、资源调配：根据物料、场地、人员的实际情况分配给恰当的工作，对重要和重大工作要指定过程和步骤，指明注意事项并适当阶段亲自参与。

5、协调：工作的进度按适当的顺序安排好，并把结果实时的反馈到相关部门。协调不成功、达不到目标、就是没有完成工作任务，不能一味的抱怨、指责，而没有解决方案，没有从公司全局利益出发而只着眼于本部门的利益，公司绝不容忍不做事情反而在背后做事情的人。遇到部门之间的矛盾、冲突、问题比较复杂时，要从全公司利益出发，不能以争输赢、论高低的心态去协调和处理，否则，只会激化矛盾。

6、测量：一切管辖工作范围内的工作结果、工作质量和目标比对寻找改进方向和途径。部门主管、经理可以把自己的部分职责和权限委任于部门其他人，但必须对委任工作的结果负责，同时不能转让和放弃自己的义务。要勇于承担责任，专注于工作结果和解决方案。从以下几点去把握：a、与计划目标对比，是否完成任务，是否达到目标。b、与正常状态比，是否有变化，是否有异常。c、工作中出现过哪些问题，解决对策和结果如何。d、工作中有无遗留问题和事项。E、还需要提醒哪些问题。F、评价部门员工的表现进行表扬和批评。

四、部门主管、经理的工作心态要求：

1、主动心态：以身作则的模范带头作用，开展各项工作中，只要公司或上司布置下来的工作，就要竭尽全能的做好，以最小的代价谋求最好的结果为目的。用好的结果证明自己能够承担责任。

2、积极心态：碰到事情要从积极的角度理解，有了成绩，可以总结出办法，推而广之。出了问题可以及时整改，举一反三，防微杜渐。有了这样的心态，就不怕出问题，就勇敢的面对问题去解决而不是推脱。

3、求变心态：还记得ERP培训时李老师讲的话吗？不变时暂时的，变化是永恒的。主管、经理不能拒绝变化，要适应变化，而且要主动创造变化，在变化中提升自己。主动改变自己，适应公司的发展要求。

4、学习心态：要学会看到别人的优点，带着求职的心情做事，带着讨教心态的对人，同事之间取长补短，优势互补，相互学习，共同提高。

5、自省心态：任何与自己相关的事情没有做好，都会有自己的原因。要首先自我反省，从自己身上找原因，反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进。

五、主管、经理的管理干部的日常工作中的注意事项和自身的基本素质要求：

1、注意事项：

A、在处理人和人关系上，不能忌恨人。要对事不对人，要有度量，该记住的记住，该忘掉的忘掉。

B、遇到尖锐矛盾、复杂问题时，要从公司全局考虑，冷静的处理，不要斗气。实际工作中，大家不要抱着争输赢、论高低的心态去处理矛盾，事情很难得到妥善处理，这是大家必须切忌的。

C、要有容人之量，不能嫉贤妒能。要能容忍别人超过自己，不要对超过自己的人总想贬低。张口说话、向上级反映情况，话里话外总是带出别人这不是那不对，谁也没有自己行，谁也没有自己对，谁也没有自己好。傲气十足、目中无人、沾沾自喜、夜郎自大。

D、要换位思考。有些问题，站在自己的角度上往往怎么想也是自己有理，别人没理。可是换一个位置一想，往往就觉得自己的道理不全面，事情就想通了。换位思考，相互理解，耐心做工作，就容易解决问题。

E、千万不可炫耀自己。在座的是管理干部，大家所处的地位，相对而言总比公司其他的人要优越。你若炫耀自己，就是在强调你身上被人羡慕、嫉妒和畏惧的那些方面，别人会把这一切变成蔑视：“这个自以为是的家伙，有什么了不起！”尤其是提职不久的干部更应该注意和收敛。其实，自己细想一想，你被提职前后，你的道德素质、能力水平有多大提高呢？公司让你担任了某一职务，是各种因素促成的结果，并非你比周围的同事，特别是和你年龄、资历不相上下者高明多少，若提拔了别人，也不一定不比你出色。公司信任你，让你到某个岗位上来工作，你只能有危机感、压力感、紧迫感，而不能有丝毫的自以为是，自以为了不起。

2、基本素质要求

A、忠实执行上级命令的人

公司下达的命令，交办的工作，分配的任务无论如何也得全力以赴，雷厉风行，按时保质保量完成，决不能拖拖拉拉，今天推明日，明日推后天。对工作任务不能如期完成，这是失信的表现。“言而无信”将成为失败的根据。如果你的意见与上级的意见有出入，当然可以先陈述你的意见，陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上级的意见。这是下属干部必须严守的第一大原则。如果在自己的意见不被采纳时，抱着消极的放任自流、自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为管理干部。B、知道自己权限的人

各部门主管、经理干部必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，应该即刻向上级请示。越过顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了公司的指示命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。

C、勇于承担责任的人

如果管理干部在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一大堆的理由。这种将责任推卸的一干二净的人，实在不能信任。管理干部负责的工作，可以说是赋予全责，不管原因何在，管理干部必须为过失负起全责，如果上级问起错失的原因，必须据实说明，千万不能有任何的辩解的意味。如果管理干部在上级指出缺点的时候，总是把责任推到下属身上，说：“那是某某干的好事。”如此归咎于部属，都是不该有的现象。把责任推给部属，并不能免除你的责任。一个干部必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。D、不是事事请示的人

遇到稍有例外的事，旁人看来极琐碎的事，都一一搬到上级面前去请示，如果是这样的干部，别人不禁要问：你是干什么吃的？管理干部对领导不该有依赖心。事事请示不但增加了领导的负担，管理干部本身也很难成长。你们拥有执行工作所需的权限。你必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理得干净利索。管理干部必须根据公司的方针或目标创造性的开展工作，这就需要在工作中多思考，把公司的方针和目标与你所辖部门的实际结合，拿出新举措、新办法、解决新问题、收到好效果。E、准备随时回答上级提问的人

当上级问及工作内容、方式、进展状况或是今后的预测，或有关的数字，必须当场回答清楚。管理干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在公司领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。

F、向上级提出问题的人

公司领导平时很难直接掌握各种细节问题，管理干部能够确实掌握问题的人。因此，干部必须向上级提出所在部门目前的问题，以及将来必然面临的问题。同时一并提出对策，供上级领导参考。

六、培训的要点和工作方法：

1、管理干部注意自身的工作能力提高的培训和学习

A、坚持以下工作标准：为下属的工作、晋升提供足够的机会；适当的分派工作，使下属有公平感；所制定的计划指导下属的理解和支持；信守向下属许下的诺言；在发布命令，进行指导时，做妥善考虑。

B、提高计划、组织、控制的能力：计划：明确工作的目的和方针；掌握有关事实；能够以有效的方式从事调查；制定实施方案。组织：分析具体的工作目标和方针；决定部门岗位的职责内容；制定部门组织图表；各岗位安排合适人员。控制：执行制定的标准和规范；严格实施标准并及时向上级反馈。

C、下达指示的能力：口头指示：条理清楚，切合主题；明确指明实行的时间、期限、场所等；保证下属对指示的明确性；指出实行指示时应注意之处，并指明困难所在；耐心回答下属的提问。书面指示：明确表明目标，逐条列举要点；提前指示应注意的问题；必要时以口头命令补充；检查命令是否被下属接受。

D、贯彻公司指示的能力：整理指示；严格遵循和贯彻执行流程；要确保部门人员也彻底了解公司指示；使部门人员接受指示和提高工作积极性。

E、共事的能力要求：同其他部门管理人员合作，彼此协助；乐于接受批评建议；部门间彼此交换信息、情报，不越权行事；同时之间的关系处理应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来；不要轻易向下属承诺。

F、鼓励和批评能力：公平公正，不偏不倚，不对下属抱有偏见和成见；鼓励下属提出自己的见解，并诚信接受，尊重下属意见；观察下属的实际工作情况，对实际工作成绩给予肯定；鼓励下属的革新、改进，培养其创造性；实时对下属的不当行为提出批评，不要拐弯抹角，举出事实。

G、培养后备人员的能力：后备人员的判断力；独立工作能力；协调沟通能力；分析问题能力；责任感和工作积极性。

2、培训下属的要点和工作方法：

A、管理干部要明确培养人才对公司长远目标的实现的重要性；掌握下属的工作情况，并设定希望他要达到的工作水准；为使下属达到公司期望的水准，初期要具体指示每日该做的工作给下属；在每日的工作中，除了给予新的技术、新的知识外，也要让他产生干劲；在鼓励或称赞他的细小的优点的同时必须及时纠正其缺点（哪怕是细小的）；任何事不是做了就不管，而必须每日定时追踪。

B、培养下属的PDCA工作方法：事先准备：把目的弄清后，要把什么事做到什么水准，从何时开始、何时结束、以什么方法进行工作等；让下属了解为什么要做某件事，并让他产生兴趣；说明内容：一方面要强调要点，一方面一直说到他们理解；让他们着手尝试，按照你指导的方法做事，若不清楚或错误之处，则反复重来一次；追踪检讨，肯定下属已获得的结果，并随着他的成长减少指导的程度和次数，同时准备下一个培训项目。

七、总结我在公司工作十余年以来从王总身上所感受到得公司的企业文化的特点和大家一起分享;

1、学习与创新：学习：公司成立初期，规模比较小，所有的一切管理措施、办法等都是空白，要求员工遵守的规章制度很少，公司的监督比较宽松，大家对集装箱船用绑扎件的产品知识的了解也是少之又少，王总时时刻刻都保持着强烈的兴趣和好奇心，关于绑扎件的生产流程和使用方面的知识足以对公司一般商务业务员进行培训，试问在座的管理干部是否能够对部门下属进行一般产品知识的培训吗？创新：无论是管理人员还是一般员工，只要有新的好主意，王总不会表示当场反对，会鼓励进行实践，失败被看做是学习过程，公司容许犯错误，但不允许同样错误重犯。当事情变得很糟糕的时候，王总没有先找谁来责怪，而是大家一起寻找替代方案和解决办法。要每天都能发现更好的办法来完成工作，只有不断的改变和创新，个人的进步才能跟上公司的发展。

2、注意细节：大家（无论新员工和老员工）可能也有类似的感受，王总做事慎密，善于分析，注意细节。大家给王总提交的工作报告时，是否经常怕王总会问大家很多问什么？强调一次把事情做到最好才是王总关注的。我们工作中出现的问题，的确只是一些细节、小事上做的不完全到位，而恰恰是这些细节的不到位，又常常会造成较大影响。对公司的很多工作来说，执行上的一点点差距，往往会导致结果上出现很大的差别。很多部门执行者工作没有做到位，甚至相当一部分员工做到了99％，就差1％，但就是这点细微的区别使他们在业务能力上很难取得突破和成功，他做的工作大家永远都不放心。从我们手中溜走1％的不合格，到用户手中就是100％的不合格。锚机的客户投诉的50%都是工作的细节没做到位。为此，管理干部首先要自觉地由被动管理到主动工作，让公司的各项规章制度成为部门每个员工的自觉行为，把事故苗头消灭在萌芽之中。

3、关注结果：集中注意力注意结果，不过分强调实现这些结果的过程和方法。做什么东西都要讲究到位，半到位又不到位是最难受的。大家如果把工作做了一会儿，或是只完成工作的某部分，就把工作停止放在一边的习惯，从过程看好像我在做，其实不是在创造价值而是浪费。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办，并把自己的工作做好。对没有完成的工作不能找任何借口，够做好自己的工作，是成功的第一要素。

4、雷厉风行：早上发生或决定的事情，最迟下午就必须作出反应，对发生或出现的问题立即沟通和立即解决是绝对必要的，只有在有限的时间内完成规定的事，才有意义，才有价值。如果不限时间、不计成本，我们完全可以把每一件事情做成世界最好的，但还有意义吗？相对于管理工作的高效率而言，工作的低效率或者无效率造成的隐性浪费是非常大的：原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖延；应该正确完成的工作被做错，这些都会导致返工、重做、纠正等浪费时间和精力的行为。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被大家允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成巨大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。做任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。要懂得用时间给自己压力，到时才能完成。所以大家最好制定每日的工作时间进度表，记下事情，定下期限。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现，各部门的工作责任人必须在其他部门提出的当天给予答复，与其他部门就工作细节协商一致。然后毫不走样地按照协商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给相关部门，自己不能解决时要及时汇报。

5、工作质量：要想把事情做到最好，主管、经理心目中必须有一个很高的标准，不能是一般的标准。在决定事情之前，要进行周密的调查论证，广泛征求意见，尽量把可能发生的情况考虑进去，以尽可能避免出现1%的漏洞，直至达到预期效果。一个人成功与否在于是不是做什么都力求做到最好。无论做什么工作，都绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中应该以最高的规格要求自己。能做到最好，就必须做到最好，能完成百分之百，就绝不只做百分之九十九。要把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注，动用全部智能，忙着创造价值，而不是忙着制造错误或改正错误。只要在工作完工之前想一想出错后带给自己和公司的麻烦，想一想出错后造成的损失，就应该能够理解第一次就把事情完全做对的分量。

6、团队导向：以团队而不是以个人工作来完成公司的管理活动，分工不分家，岗位有职责划分，但工作没有分内分外之分，所有人都会超出本身的职能范围做事，公司布置下来的工作，当时不是考虑是否该我做还是他做，第一反应是我应该试试如何完成。

7、做人和做事：在公司里，所有人的身份都是平等的，管理干部只是公司赋予的职务，是工作职能的划分而不是身份的划分，大家都必须通过自身的努力去获取机会，人人都要先学做人，然后再谈做事，因为做事情可以监督但人心是无法监督的。好员工的标准就是把事情做好。把事情做好就是衡量一个人是不是好员工的标准。同时一个好员工一定是一个勇于承担责任的人，是个言出必行的人。了解做事的事理，把事情做得彻彻底底。如果大家都有能力，工作成绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否已把工作进行彻底，如答案果是否定的，这就是你没有取得成功的原因。对于任何一件工作，要么干脆别动手，要么就有始有终，彻底完成。

8、进取心、执行力：管理干部首先是想方设法完成任务的人，是不达到目的誓不罢休的人，是为了一个简单而坚定的想法，不断地重复，最终使之成为现实的人，这就是一个有成效的员工虽不为人知但最重要的技能。大家整天将意志、信念挂在嘴边的人，往往只会纸上谈兵，不敢面对实际的困难现实，在逆境中退缩，谨小慎微而游移不定。毫无疑问，永远不会取得成功——连成功执行最基本的健康心态都不具备！要作为一名积极进取的员工，有始无终的工作恶习最具破坏性，也最具危险性。它会吞噬大家的进取之心，它会使大家与成功失之交臂。一旦养成了有始无终、半途而废的坏习惯，对不能完成的各项工作会找各种各样的借口，永远不可能出色地完成任何任务。

9、稳定、快速：公司日常大量的工作，都是一些琐碎的、繁杂的、细小事务的重复。这些事做成了、好了，并不一定能见到什么成就；但是一旦做不好、做坏了，就使其他工作和其他人的工作受连累，甚至把一件大事给弄垮了。公司的产品价值流程已经完善，要做好这些工作，现在需要的往往不是灵感和创意，而是兢兢业业、有条不紊，把众多被细分的小事情做好、理顺。大家更多的是要持续反复地做细分和规范好了的某一部分工作。实现公司、部门和个人的绩效就是一种紧盯公司、部门、个人目标的简单重复过程。

6.供应部门如何做好财务 篇六

第一，中层管理者是企业战略的执行者，企业的成功取决于正确的决策和有效的执行，二者缺一不可。中层管理者作为企业规划的执行者，与公司同甘共苦，虽然自己的职责是有限的但是自己的责任是无限的，努力提升自我的管理水平和专业技术，不断地完善自我，为企业发展起到应有的作用。

第二，管理从来不是一个人的事情，作为一名优秀中层管理者应表现出团队的工作风格，应该乐于协同作战，在实际管理工作中，是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；善于营造团队协作、平等沟通的氛围；坚信1+l≥2的理论，善于开发集体的智慧；以开放的心态迎接批评、面对冲突，关注团队成员的共同发展。一个优秀的团队对中层管理者的成功起着举足轻重的作用。我们应学习如何带好一个团队，更应该学习如何管理出一个高绩效的团队。

第三，中层管理者要从细微之处着眼全局的，把问题制度化

回想下过去的生产我们很多质量问题都是没有把：“小事”做好例如我们车间曾经出过的事情：刚刚试机生产的分切班组在分切中没有注意细节没有注意膜面，导致一卷电晕面划伤的薄膜产生，其主要原因是穿膜少穿一个辊子，如果我们注重了细节，把简单的事情做好就不会出现这样的事情；车间的环境卫生也很重要，地面的尘土，空气中的灰尘、蚊虫等等都有可能造成流延膜面晶点多、甚至出现色差；最近一段时间出现加错造成批量性的事故，加料岗位的 “习惯性”就造成产品中出现大批量的质量问题等等，我们应该把所能预料到的问题，提出有效的预防措施，防患于未然。现在车间内出现的问题在虽然在减少，但新的问题又在不断地发生，这是我们作为一个管理者的缺失，是需要思索改进的。

第四，中层管理者是高层管理者和基层之间进行沟通的桥梁，起着承下启上的作用。中层管理者在企业中一方面起到将企业决策向基层推行执行的作用，另一方面，也负有将基层在实施过程中发现的问题及时处理及向高层管理者进行反馈的职责。

中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容置疑的，在学习中发现自己作为一名中层管理人员在观念、素质、能力、结构上有很多不足的地方，在日常管理中常暴露出一些问题。普遍缺乏管理经验，缺乏有效的执行能力，没能起到良好的沟通桥梁的作用，缺乏创造性，没有端正工作态度，在以后的工作中有意识的锻炼自己的弱项。

作为一名好的中层管理者要与公司一起成长发展，要适应公司发展的需求，不断地学习完善自我。因此，在以后的工作中注重学习的方向：

一要端正态度，做好表率。“正人先正己，做事先做人”中层管理者不同于一般员工，个人的素质高低在很大程度上影响一般员工的行为。因此，我更应该正确定位自己的角色，端正心态，养成良好的工作习惯，遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到，全力以赴，以务实积极的态度做好员工的表率。另外，还要在工作中控制好自己的情绪、理智、客观地对待工作中的各种问题。情绪化的语言和行为不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同和不满。“已所不欲，勿施于人”。通过表率的行为树立起在员工中的威望，从而做到上下同心，不断提高团队的整体战斗力，管理处一支高绩效的团队，真正的起到“领头雁”的作用。

二要擅于管理，提升工作效率。要做为一名优秀的中层管理者，首先要在日常的工作中善于发现问题，思考问题，能系统全面地分析问题，提出自己的处理意见，对于部门工作要有计划性，要明确目标，成分合理的调配、利用现有资源制定工作目标的计划，合理地安排好时间，在计划的时间达到工作目标，在工作中避免想到什么做什么“拍脑袋做事”，要分轻重缓急，抓住重点，并通过计划实施完成，要有良好的执行力，对公司的规章制度或上级领导的指示要坚决贯彻执行，落实到实处，讲速度，不推诿

扯皮，该出手时就出手，只有行动才会有结果。不要再讲任何理由，执行的结果才是衡量办事能力的最好证明，及时反馈工作进度。

三要经常沟通，一个人沟通能力的高低常常是决定一个人在工作中能否正常发挥的重要因素。在与上级、下属沟通协调中，能准确领会对方表述的意图，能向对方准确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。对上级，能及时反馈工作进展、存在问题和解决办法，对下属能准确发布指令，合理的安排日常工作，去检查他们的工作，要及时纠正错误的工作方法，在与部门间的协调中，能听取意见，表达意愿，达成共识。四要加强学习，提高素质。企业在发展，中层管理者具有天然的学习分为，施展才能的机会，创造良好的社会关系等等，我们不能抱着老经验、老办法，而是要积极主动地学习现代会的管理知识，要把工作的过程本身当作一个系统的学习和实践过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题，提升自己。做任何一件事都要认真想一想，全面的系统的考虑，看有没有更好的方法能使布置的任务更好更快的去完成，吸取教训、学习经验、完善自我。在以后合理利用好业余时间，要多看书、多学习，全面提高自身素质。

要当好一名中层管理者，我应该改善的地方还有很多，在以后的工作中，一定谦虚谨慎，查找自身的不足，努力学习，认真吸取别人的经验教训，不断完善自己做好自己的事，要继续发扬吃

苦耐劳的精神，踏踏实实做好工作。最重要的是要落到实处！

支亚宾

7.浅议如何做好项目部物资供应管理 篇七

一、制定《项目部物资管理办法》, 以办法规范和约定行为

承建的XXX管线, 全长166千米, 设两座分输站和三座阀室。由于施工难度大、地形复杂, 在施工过程中, 项目部成立伊始, 领导要求各业务部门根据公司专业管理部门的要求并结合现场的实际情况制定出具有较强操作性的项目专业管理办法。编制了《XX项目部物资供应管理办法》, 使物资供应工作有章可循, 它包括了物资计划、采购、验收保管、统计核销、现场管理等几个方面的工作。

物资计划:工程施工用料由经营部门根据施工图纸编制材料计划、设备计划表, 而技措用料由技术部门提供方案品种、数量, 零星材料及配件经项目部主管领导审批。物资采购:坚持“货比三家”和“先网内后网外”的原则, 严格物资采购计划申报审批程序 (基层领导或机组长签字报项目部物资主管部门、项目经理审批) , 加强采购物资资金管理。物资验收及保管:业主供料数量, 质量, 单据验收、提运 (采取运输保护措施专业押车) ;与生产调度部门联系, 选择保管场地, 尽量减少二次倒运;对于自购材料, 采购员与保管员做好交接手续 (包括资料) , 保管则按《物资保管技术规程》有关要求执行。统计核销:按公司物资部门及业主、监理要求进行。现场管理:甲供材料的保管措施, 发放办法, 现场各机组物资调剂。使用计划:自行零星材料采购、陪送及内部交接等。

《物资管理办法》制定后, 在实行中取得了较好的成绩, 也发现了一些问题, 项目部及时予以修订完善。进一步明确了物资采购审批程序、采购权限划分, 机械、设备配件的供应、发放, 强化油料采购。现场管理制度:在实际工作中进一步完善了物资工作管理办法, 形成了一套较为切合实际、操作性较强的制度。

二、组织一支高效的物资供应管理队伍, 确保工程顺利

施工现场物资供应管理工作受工程进度、成本的约束, 同时还受当地社会依托的影响, 为确保工程施工、组建项目部材料供应组, 以机组施工单位为服务对象, 卓有成效地开展物资供应管理工作。

物资管理人员应工作积极主动, 把工作重心放在机组和施工现场, 有跑断腿、磨破嘴的干劲和吃苦耐劳的敬业精神, 千方百计保证机组需要;在XX站试压期间, 由于全国柴油供应紧张, XX石油公司不能按合同按时供油。如不及时解决, 30千米的试压段就无法按时完工, 进而影响全线进气时间。得到通知后, 物资管理人员带车火速赶到XX石油公司XX加油站与站领导进行艰难协商, 最终站领导同意拨给满足使用的柴油, 及时将油料送到了工地。

物资管理人员有着高度的责任心和较高的业务水平, 能做到轻重缓急、心中有数。不同于基地施工的人员多、分工明确, 野外施工要求一专多能, 计划、采购、保管样样通:既需有物资采购专业知识, 又要有较强沟通能力, 是别人眼中的“全面手”。物资管理人员工作中与设计、技术、经营联系, 经常深入施工一线, 了解施工进展情况, 模拟备好工程用料, 防止用时急, 做到手勤、脚勤、嘴勤、笔勤。

三、管好业主供料, 确保工程成本降低

业主供应材料全额占材料总量的85%以上, 业主供应材料管理的好坏直接影响工程效益, 品种大致分为:管材、焊材、补口补伤材料、热煨弯头及站场阀室使用的主要材料、设备 (其中不少是进口设备) 等。应采取如下措施管好业主供料。

1. 制定业主供料的提运、验收、保管措施。

如XX支线施工时, 业主材料分布在两个不同的物资中转站, 为了确保甲供材的提运验收, 项目部在两个中转站设置了专职料员, 负责提料, 办理相关手续。在装车时, 为防止防腐层被破坏, 采取保护措施, 中转站提料员及时将中转站到货、发料信息反馈到项目部, 再根据项目部的指令同意调配业主供料。

2. 加强检查制度, 保证甲供材料质量。

在中转站提料时, 提料员会同业主、监理供货商对要提运的材料进行逐一检查, 核对物资名称、规格型号、数量、运单及随机资料, 对每项材料都严格履行检验验收手续, 从源头上把好物资的质量关。

3. 建立器材名细账, 视为自购材料管理;

实行材料核算和奖罚制度, 对节约材料的相关方, 项目部在年底考核时应给予奖励。

4. 加强同业主联系, 及时掌握甲供材料的订货、到货、调配动态, 将信息反馈给生产部, 便于统一协调、安排生产, 防止停工待料, 造成不必要的窝工。坚持在生产会上定期向业主汇报情况。

四、加强自购材料的采购、发放管理

1. 采购的原则和对机组的要求。

自购材料的采购严格按项目部制订的物资供应管理办法执行, 坚持计划采购、网内优先就近采购的原则, 选择合格的供应商, 实行物资采购以统为主、统放结合的管理制度。根据管理办法, 项目部平库后作出采购计划, 形成批量优势, 享受价格优惠, 降低采购成本。重要物资或金额较大物资的采购归口项目部, 生产急需物资由项目部授权, 施工方可自行采购, 单位具有限额领料内物资采购权利。项目部月底对各单位自行采购的物资从计划、价格等方面有权利和义务进行检查, 如有问题及时向主管经理汇报。

2. 自购材料的工作中心。

根据现场实际情况和以往经验应加强对油料、工器具、管线试压材料的管理。

3. 油料管理。

长输管线施工、机械设备、车辆对油料消耗较大, 车辆设备不集中, 管理相对漏洞较多。针对此情况, 由项目部对油料实行统一采购管理, 即与当地石油公司及加油站联系, 定点加油, 采取 (机组、司机) 平时记账, 月底项目部材料员同财务部计算, 凭各单位、机组指定人员签字的单据内部转账, 进行核算, 原则上不允许司机、机组私自外出加油 (司机长途除外) 。

4. 工器具管理。

工器具采购必须经领导审批, 实行以旧换新制度, 落实到人, 详细登记领还时间、质量情况, 加强对砂轮、手拉葫芦等重要工器具的发放管理。

五、把提高经济效益贯穿于物资供应管理全过程

8.如何做好消毒供应中心质量控制 篇八

【关键词】消毒供应中心；质量；控制

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）05-0164-02

对于消毒供应中心而言，其隶属于医院感染管理的重要部门。消毒供应中心的工作目的在于，更好的控制医院感染，减少各种危险因素的出现，提高对患者和医院的保护效果。本研究主要对消毒供应中心质量控制进行讨论，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选择2013年1月--2015年3月期间，我院消毒供应中心的工作作为研究对象。我院是2级综合医院，共计800张床位。

1.2 方法

通过人员素质的提高，建立较为科学的质量控制体系，加强各项监测的质量管理等办法，从客观上解决了消毒供应中心的各项问题，并且积极提升了消毒供应中心的工作质量，为医院的安全提供了较强的保障。

1.2.1 人员素质的提高

消毒供应中心与其他的部门不同，如果想要从客观上提升工作质量，就必须确保工作人员的素质能够提升。首先，应更新工作观念，优化工作流程。消毒供应中心的工作是十分重要的，日常虽然表现出了简单、繁琐的状态，但在科学性方面还是保持了一个高水平状态。为此，应对消毒供应中心人员进行培训和进修，确保所有消毒人员，都会按照正确的顺序来消毒，提高对病菌的处理能力[1]。其次，合理配备人员。对于消毒供应中心而言，在日常的工作中，应合理的配备工作人员，不要造成员工集中或者是员工过分稀少的情况，应确保日常的消毒供应工作可得到全面处理，简化工作流程[2]。

1.2.2 建立科学的质量控制体系

就消毒供应中心本身而言，在工作质量提升的过程中，还必须建立科学的质量控制体系。该体系有助于敦促工作人员按照规章制度办事，减少个人主观臆断和一些错误的经验。本研究认为，建立科学的质量控制体系，应在以下几项工作中努力：第一，应根据相关的规范和制度来完成体系的建立，包括《医院感染管理办法》、《医院消毒供应中心管理规范》等医院感染的相关规定，进一步完善各项规章制度，岗位职责，要确保制度的落实和规章的遵守[3]。第二，根据医院的需求，成立科内感染质量控制小组，该小组主要是负责各个科室的消毒控制工作，并且对消毒供应中心的每一个环节，进行有效的监督和管理，逐步健全工作内容，减少不必要的操作。

1.2.3 加强各项监测的质量管理

在环境的监测工作中，每季对供应室无菌物品存放区和检查、包装区、去污区的空气、物表和工作人员手进行细菌学监测[4]，要求无菌物品存放区空气细菌总数≤200cfu/m3，检查、包装区空气细菌总数≤500cfu/m3，去污区空气细菌总数≤500cfu/m3物体表面细菌总数≤10cfu/cm2，护士手的细菌总数≤10cfu/cm2。

2 结果

经过长期的执行和努力，消毒供应中心的质量控制总体上比较理想，在回收、分类、清洗、消毒、干燥、检查保养、包装、灭菌、储存、发放等工作上，合格率均达到了100%，未出现感染问题或者是病菌传播，医院对此认可程度高。

3 讨论

消毒供应中心的质量控制，是今后需要重点关注的工作，并且要在各项措施、制度、体系等方面，实现逐步的提升和健全，要减少不必要的操作，从客观上提高消毒的指标，而不是单纯的在某一数值上努力。同时，还要考虑到患者流动、外来人员、医院内部感染因素等影响，实施多元化的手段，确保消毒质量。

3.1 加强物理、化学方面的工作

消毒供应中心的质量控制，应从客观工作的类别进行着手，我们应确保所有的工作都达到较高的水准，而不是仅仅在表面上努力。相对而言，物理、化学方面的工作，往往是按照流程来进行，未充分考虑到客观实际情况。本研究认为，物理方面的工作，必须在清洗前、清洗中、清洗后进行足够的改善和健全。例如，在清洗过程中，应根据器械污染的具体程度、器械的自身材质，选择比较有针对性的洗涤剂、清洗方式来完成。同时，倘若是污染程度比较严重的器械，则应先用含有碱性酶的清洗液对其浸泡，时间为5min--10min，然后再进行下一步的清洗。化学方面的工作，应在客观标准上进一步的细致化开展。在实际的工作当中，灭菌物品存放区应清洁、干燥，柜橱或存放架、传递窗口每天用 500 ng/L 含氯消毒液擦拭，灭菌物品的存放应分类放置，标识清楚，并按有效期顺序排列已灭菌物品不得与未灭菌物品混放。

3.2 加强生物监测方面的工作

消毒供应中心的质量控制，直接关系到临床医疗工作的进展和安全，除了要在物理、化学方面加强外，还需要根据实际的需求，积极的加强生物监测方面的工作。在灭菌包方面，应在每个月都对其进行细菌学的相关监测工作，要对压力蒸汽灭菌锅进行工艺方面的监测，利用生物指示剂进行灭菌效果的监测，通过多元化的途径，确保生物监测是符合要求的，减少各种细菌滋生的可能。

参考文献：

[1]费利萍.PDCA循环在消毒供应中心质量管理中的实施[J].中医药管理杂志，2015，06（07）：99-100.

[2]李乓.JCI標准下的医院消毒供应中心管理新思考[J].大家健康（学术版），2015，02（03）：274.

[3]周萍.消毒供应中心集中管理的医院感染控制探讨[J].大家健康（学术版），2015，04（05）：282-283.