中国中小企业团队管理

中国中小企业团队管理（共8篇）

1.中国中小企业团队管理 篇一

解读《亮剑》——企业管理中的团队建设

摘要

《亮剑》电视剧塑造了一个骁勇善战、机智勇敢的英雄人物李云龙和他带领的一支敢于拼搏、敢于进攻具有“亮剑精神”的团队，而“如何亮剑”已成为世界五百强企业高管必修的培训课程。

《亮剑》电视剧塑造了一个骁勇善战、机智勇敢的英雄人物李云龙和他带领的一支敢于拼搏、敢于进攻具有“亮剑精神”的团队，而“如何亮剑”已成为世界五百强企业高管必修的培训课程。面对竞争激烈的市场环境，企业管理者将如何冲出重围，像李云龙一样，把团队打造成具有“亮剑精神”的精英团队？运用国学精髓并结合“亮剑”精神，告诉你什么样的团队建设，才能打造出企业基业长青的魂魄；什么样的团队文化，才能使企业永葆核心竞争力；什么样的团队沟通，才能使企业实现利润最大化。

面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山，一道岭！这是何等的凛然，何等的决绝，何等的快意，何等的气魄！

古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么的强大，就算对手（方）是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下，也虽败犹荣，这就是亮剑精神。事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响。养成了同样的性格与气质。任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。这是什么？这就是我们的军魂，我们国家进行了22年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么，我们靠的就是这种军魂，靠的就是我们的军队广大战地指导员的战斗意志。纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，但是我们敢于亮剑，我们敢于战斗到最后一人。一句话，狭路相逢勇者胜。亮剑精神，是我们国家军队的军魂。剑风所指，所向披靡。

“亮剑”精神体现了一种勇气，一种魄力。

魄力是面对困境是的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执着。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。李云龙曾经对他的士兵说过：“我最喜欢狼，它又凶又滑，尤其是一群狼更可怕，就连老虎见了也要怕它三分。我希望我的部下也能变成狼，一群有着共同信念的狼。”具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！亮剑精神讲的就是惊天骇地的气魄。古代剑客狭路相逢，勇者胜，哪怕对方是第一剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。勇气可嘉，虽败犹荣。这就是亮剑精神。有了这种精神，纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，他也能勇往直前，柳暗花明又一村。在坚苦卓绝的战争中，正是这种亮剑精神指引着我们整个民族坚强的抵御外来的侵略，生存至今而屹立不倒，亮剑精神讲的就是大无畏的胆略。人们常说：狭路相逢勇者胜。何谓勇者，勇者不仅仅是指那些敢于直面敌人炮火的革命英雄，同时也是指那些敢于面对困难，在困境中也可以求生存、求发展的人。在战争年代，两军对峙，双方争夺的是阵地，退一步就等于是把自己的阵地让给了敌人，也等于是把胜利的希望让给了敌人。正因为解放军在敌人面前的勇往直前，毫不退缩，才将鬼子赶出了中国，把国民党赶出了大陆，成为真正的勇者，成为笑到最后的胜利者。《亮剑》中孔捷在遇到日本山崎大队的时候遭遇到了前所未有的惨败。当他被撤职的时候对李云龙说过这拨鬼子是如何如何的神勇。如果在这个时候李云龙害怕了，失去战斗的勇气的话，何谈后来的全部歼灭山崎大队？其实做任何事情都是有困难的，关键看我们如何去看待困难、正视困难。如果每次遇到困难就躲开，那么永远只能远观胜利，只能在通往胜利的道路上迂回，永远无法站立在胜利的阵地上。有的时候困难并没有想象中的那么可怕，只要我们有勇气抽出宝剑，敢于亮剑拼搏，必能砍开一个缺口，冲出重围。

“亮剑”精神体现了一种力量。

历史证明，英雄往往以集体的形式出现。二战时期苏联一个飞行纵队涌现出20名王牌飞行员。无独有偶，苏军某部飞蛇大队涌现了21名特级战斗英雄。究其原因，他们都具有同样的性格和气质，承传同样的优秀传统，凝聚无畏的战斗意志。无论在什么样的情况下，他们都敢于亮剑，哪怕是剩下最后一个人，也要坚持到最后一秒。一个优秀的集体，应该具有培养英才的土壤。大到这个团队的整体，小到团队的每个成员都有一种豪气当头，势不可挡的爆发力和强大的凝聚力，从而铸就成这个团体亘古不变的灵魂。亮剑精神讲的团结的力量。

亮剑是一种气魄。一个有魄力的果敢领导者，才能带领团体无惧无畏，勇往直前。魄力是面对困境是的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执着。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！亮剑精神讲的就是惊天骇地的气魄。

2.中国中小企业团队管理 篇二

当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯 (1994) 认为, 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体, 但只有正式群体才能称为团队。正式群体中存在非正式群体, 非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效, 表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的, 也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模、目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视, 才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此, 作为一支高效团队应具有以下基本特征:一是明确的目标, 团队成员清楚地了解所要达到的目标, 以及目标所包含的重大现实意义;二是团队成员能力的互补, 团队成员都具备实现目标所需要的基本技能, 并各有专长, 在能力上是互补的, 能够良好合作;三是共同的诺言, 这是团队成员对完成目标的奉献精神;四是良好的沟通, 团队成员间拥有畅通的信息沟通;五是明确的责任, 团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思:一是做好应该做好的, 二是如果做不好, 要承担相应的惩罚。六是合适的领导, 高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用, 他们对团队提供指导和支持, 而不是试图去控制下属。团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因, 是因为团队具有以下作用:一是团队可以产生强大的凝聚力, 发挥团队智慧, 使组织目标易于实现;二是使高层管理者集中精力进行战略性思考;三是提高决策速度, 团队能够促进员工参与决策过程, 有助于管理人员增强组织的民主气氛, 提高工人的积极性;四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意;五是提高业绩, 团队注重绩效, 能够提供更好的利用雇员才能环境, 且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活, 反应更迅速。

二、我国中小企业团队管理的现状分析

相对于大型企业而言, 中小企业在发展过程中要面对更多的融资困难、资讯闭塞、技术落后、人才相对缺乏、经营机制落后、管理水平差等影响和制约企业发展的问题, 这些客观因素无不成为中小企业持续发展的绊脚石。然而有个影响中小企业兴衰成败的关键因素却往往被人们所忽略——如何构建企业团队, 使团队真正发挥其最大的效用已逐渐成为中小企业能否走向成功之路的决定性因素。具体而言, 我国中小企业在团队管理过程中存在的问题主要有以下几个方面:

1. 团队的目标没有形成共同的愿景

每一位个体都有个人的目标, 而组织本身也有它的发展目标, 只有彼此目标一致的情况下, 形成共同的愿景, 团队的合作和士气才能达到最佳状态。我国许多中小企业内部缺乏这种共同愿景, 企业领导者一味追求短期效益或者仅仅是追求利润最大化、规模性扩张;也有的企业虽然制定了战略愿景, 但由于战略愿景不切实际, 很容易变成一纸空文或即使有愿景也不过是空洞的“口号”, 苍白无力, 没有真正灌输到员工的理念中去, 使员工在工作中缺乏思想上的导向作用, 没有在员工中形成共识, 不利于形成统一的意志, 往往会造成人心涣散的局面。团队的共同目标的形成的难易度注定它们不会很大。当一个团队的人数超过某一个限度, 它就不再是团队, 而变成了无法协调团队成员间共同意愿的乌合之众。更值得深思的事情是, 实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致, 而是缺乏一种有效的沟通机制, 当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后, 每个个体自己的“行为模式”开始产生影响, 而在这个时候, 正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候, 遗憾的是, 很多企业这一工作做得太晚了。

2.“团队规则”与“灵活性”的矛盾

一个团队或者组织在逐步成熟以后, 便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则, 但是, 团队成员差异较大, 其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实, 在运作过程中, 团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛, 使团队对外边信息反应速度减慢;团队成员只有在达成一致后, 才能使组织具有对外部环境变化的反应能力, 很多情况下, 由于缺乏一种有效的机制, 使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求, 导致团队危机的产生, 而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的。有些领导者, 可能信奉敬业精神、全心付出、一心为公的职业准则, 可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡, 所以他经常以这样一个高度要求员工, 希望他们和自己一样, 希望他们在工作的时间全心投入, 把工作带回家, 在节假日来公司加班, 将工作视为生命的重心。但是, 对于大多数人来说, 工作并非他们生命的全部。在人性化管理被提倡的今天, 这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。

3. 缺乏团队精神

企业要想取得成功, 就要在企业内部形成强大的团队合力, 团队合力则来自于企业团队精神的不断培养和建设。可以说, 团队精神是团队的灵魂, 团队精神使员工有强烈的归属感, 并由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起, 愿意为团队的利益与目标尽心尽力。中小企业由于企业规模小, 企业领导多半只注重眼前利益, 而淡化了团队精神的塑造。事实上不是他们没有认识到团队精神的作用, 而是他们没有在企业生存和团队精神的塑造上找到平衡点, 以至于没有处理好二者之间的关系。企业领导者关心企业的团队精神, 但更关心的是企业的既得利益。在企业团队精神的塑造上, 盲从心理严重, 拿来主义盛行。企业没有结合自己的实际情况去塑造团队精神是中国企业的通病。没有团队精神, 没有企业的核心价值观, 这些都对企业应对未来环境和企业团队成员的潜力发挥不利。中国企业的团队精神塑造应该在企业创业阶段就应得到重视, 这是团队建设的关键问题, 也是目前我国中小企业团队建设中遇到的最大的问题。

4. 缺乏有效的激励

团队激励不是搞平均主义, 团队的激励要坚持公平原则, 要根据不同团队成员为团队做出贡献的大小以及团队成员的利益需求来进行合理激励。这是由于不同层次的人的利益需求是不完全一样的。作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异, 人们在获得自己的效益的时候, 是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱, 也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法, 人们当然希望物质和精神收益都最大, 这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施, 根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与, 还是要提高基本工资, 或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。许多中小企业团队的领导者对员工努力工作的程度以及团队成员的利益需求往往认识不清, 从而导致对团队成员缺乏合理有效的激励, 挫伤了成员的积极性, 这样的团队或者说组织的生命是难以长久的。

三、我国中小企业团队管理改革的方向与对策

针对目前我国中小企业团队管理存在的诸多问题, 笔者认为应该从以下方面对我国中小企业的团队管理进行改革:

1. 强化沟通, 巩固和强化“目标共识”

团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准, 使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突, 也正因为有团队目标的存在, 团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿, 团队的坐标在哪儿。团队每个成员总希望有这样一种感觉, 那就是他们正在干的事情对公司发展目标、对客户有所裨益。团队领导者一定要通过沟通明确地告诉团队的每个成员公司的目标是什么?实现我们这个企业的价值, 每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么?并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键, 才能不断增强团队的凝聚力和向心力, 保持团队在共同愿景的激励下不断前进。

2. 平衡“团队规则”与“团队灵活性”间的关系

企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入, 但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者, 就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的, 对于前者通常只能“忍痛割爱”, 而对于后者, 管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间, 使其不断适应和成长。另外, 对于团队管理者而言, 必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的, 客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善, 可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”与“团队灵活性”间的平衡, 是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。

3. 增加团队凝聚力, 塑造团队精神

团队精神是一个团队的灵魂。团队精神的核心是团队的凝聚力, 团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件, 是团队的粘合剂。如果一个团队失去了凝聚力, 对其成员没有吸引力, 那么, 这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。一般认为, 较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。另外, 注重感情投资是中小企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”, 中国文化倾向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭, 建立起企业内部情感维系的纽带, 如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等, 企业都给予特别的祝贺, 以增进员工的归属感和向心力。中小企业应从企业文化建设出发, 从长远发展的角度, 增强团队凝聚力, 塑造团队精神。

4. 建立合理有效的团队激励政策

中小企业领导者要充分了解团队成员的利益需求, 根据成员的努力程度给予不同层次的激励, 激励制度要多样化。首先, 物质激励与精神激励相结合。由于中小企业在资金方面很难与大企业抗衡, 如果仅靠物质力量的激励, 不足以维持企业对团队成员的吸引力, 这时就要结合不同团队成员的特征, 给予精神力量的激励, 如进修学习、参与管理决策、工作轮换等等。其次, 长期激励和短期激励相结合。中小企业的产权一般比较明晰, 机制灵活, 所以对高层管理者以及核心员工可以把期权激励作为经济激励的一项重要内容来实施, 把传统的以现金为代表的短期经济激励和以期权为代表的长期经济激励结合起来, 体现人力资源的价值。再者, 团队整体激励和团队成员个别激励相结合。对于以团队为主体的中小企业, 进行激励应该以团队为基本单位, 同时对于优秀的团队成员, 则给与单独激励。团队整体激励以经济激励为主, 与团队业绩直接挂钩;团队成员单独激励以精神激励为主, 称号、休假、晋升等是很好的选择。

参考文献

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3.论企业管理中团队精神的培养 篇三

摘要：现代企业在管理中，培养企业的团队精神是提高企业竞争力的重要途径之一。本文主要围绕在企业管理中培养团队精神的重要性、团队精神的内涵以及如何培养团队精神等问题进行分析和论述。

关键词：团队精神合作意识奋斗目标团队学习精神

0引言

在现代化的市场经济条件下，企业之间的竞争异常激烈。对于企业来说，尤其是私营企业，要想在激烈的竞争中保持强大的生命力以不断获得发展，不仅对管理者在业务能力和管理素质等方面有着较高的要求，对员工的工作能力也有着较高的要求。要使得管理者和员工都能够不断地适应社会的变化和发展。而尤为重要的是企业内部，从上到下，即从管理者到员工更要有一种精诚合作的“团队精神”。只有众人同心，才能其利断金。从某种意义上讲，现代企业之间的竞争，最重要的是一种团队之间的竞争，是团队协作能力的竞争。企业中团队精神的培养，是企业管理中的一项重要内容。因为企业员工之间很难自发形成一种“众志成城”的动力，而是需要管理者通过各种办法和措施的引导才可能形成。所以，在企业文化的建设过程中，团队精神的培养是管理者进行企业管理的一项重要内容。为此，企业管理者要形成一种自觉的意识，提高对其的重视程度。

那么，什么是团队精神呢?团队精神是指“一种团结一致、互帮互助，为了一个共同的目标坚毅奋斗到底的精神，优秀的团队精神最强调分工合作，分工是尊重每一个个体，合作是对群体力量的充分认识”。从这一定义我们可以看出，团队精神首先要求要有一个统一的奋斗目标或价值观，并在此基础上要求团队成员之间要互相信赖与协作，还需要适度的引导和协调。从这个角度去分析，我们不难看出团队精神其实包含着三个层面的意思：首先是合作意识，其次是团队凝聚力，三是团队士气。而合作意识尤其重要，只有员工都有合作意识，才能在此基础上进一步形成团队凝聚力，进而产生高昂的团队士气。如果没有合作意识，每个人都存有一己之私，处处为自己着想，没有集体观念，则企业员工不可能会“团结共进，众志成城”，这对于一个企业的发展是很危险的。其实，团队精神是一个抽象的概念，在不同的企业中会以不同的形式呈现出来。这就要求每个企业在培养团队精神时，要结合自身的特点。那么，在企业管理中，怎样才能打造出独具特色的团队精神呢?下面，我们就结合自己的切身体会来谈一谈这个问题。

1企业管理者要有团队合作的意识

这是在企业管理中培养员工团队精神首先应做到的。因为企业的团队精神是从上到下的。而上下同心，首先强调的是“上”要同心。只有“上”同了，才可能进一步使“下”与“上”同。《墨子》一书中有“尚同”一篇，讲的也是这个道理。如果管理层不统一，不具备团队合作的意识，那么培养企业的团队精神就无从谈起。所谓企业管理者要有团队合作的意识，包含两个层面的意思：一是管理层自身要合作统一，不要勾心斗角；二是在此基础上要进一步树立鼓励和培养全体企业员工的团队精神的意识。如果企业的管理层在企业管理上意见不同意，一盘散沙，那么也不可能培养出员工的合作精神，因为“上所行，下所效”。另外，管理者在企业管理中要带头鼓励合作，而不单单是竞争。如果只鼓励竞争的话，很可能给员工造成很大的压力。而通力合作才能在竞争中取得更大的优势，所以只强调竞争而不强调合作，并不是提高竞争力的有效途径。

2正如上面提到的，要有一个统一的奋斗目标

这是培养团队精神的前提。只有有一个共同的目标，才能使员工齐心协力，拧成一股绳。我们在制定目标时应认识到共性与个性的关系，具体来说就是企业利益与个人利益之间的关系。企业员工在企业中工作，既是为了自身的利益，同时又推动了企业的发展。如果企业效益不好的话，也会影响员工的利益；如果员工的利益得不到保障，反过来又会影响企业的效益。二者就是这么一种互相制约的关系。所以在制定目标时要不仅能从企业的角度出发，还要充分考虑到员工的利益，使目标统筹兼顾。这样制定出来的目标才能充分调动员工的积极性，从而使每个员工都意识到，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，这从某种程度上就使得整体目标落实到单个员工身上而被顺势分解成许多小目标了。企业员工都能够为了实现这一目标共同团结奋斗。从这个角度讲，员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如果说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是凝集个人能力、发挥协同效应的融合剂。

3激发团队的学习精神，以培养企业的团队精神

现代的社会是一个知识经济的时代，终身学习的观念已经深入人心。对于企业而言，不论是对管理者，还是对员工也是如此。面对信息时代，团队只有不断地学习，才能更好地迎接知识经济时代的挑战，从而在竞争中立于不败之地。在培养团队精神的过程中，要学会“向他人学习”。这包括三个方面的内容：一是要在企业内部形成相互学习的氛围，即员工之间互相学习与合作，还可以使员工经常进行有效地沟通，达到资料的共享，这样有利于增强团队成员之间的协作精神；二是向在培养团队精神比较成功的企业学习，也可以说是向竞争对手学习，因为每个企业在管理上都具有自己的特色，都有值得学习的地方，吸收别人的长处以补己之不足，也是培养团队精神的一种重要途径：三是向客户或顾客学习，把客户或顾客的需求作为企业的学习对象，这样也有助于员工的成长，从而形成企业员工的内部驱动力。这三层意思，有人把之称为内部标杆学习、外部标杆学习和顾客标杆学习。通过激发企业员工的学习精神来培育企业的团队精神，也是一种非常有效地途径。

4.中国海天集团管理团队 篇四

集团董事长 张馨心

北京大学国际MBA，中国民主同盟山东省直二支部主委，山东省青年联合会常委，北京大学山东校友会副秘书长，山东省老教授协会副秘书长，山东软件工程师培养基地董事长。是国内最早的IT国际认证讲师之一，首创海天“1+T”双证教育模式，陆续为我省引进Novell、微软、思科、NIIT等国际先进的IT人才培养体系，是我国IT教育界公认的领航人。

集团CEO 邹晓东

网络安全专家，微软中国特约资深讲师，中欧国际工商学院EMBA，中国第一代互联网的建设者，海天软件（控股）有限公司的创始人。自1997年以来一直活跃在企业信息化第一线。主持开发过20多种软件产品。作为微软讲师和技术顾问，担任过上百场技术研讨会的主讲人，先后为全国各大企事业单位培训过数万名信息主管和技术骨干。现兼任海天软件工程学院执行院长。

资深校务顾问 刘凤龙

原中共山东省委高校工委副书记。现为国家教育部特约联络员、山东省政协常委、山东省老教授协会常务副会长。

资深校务顾问 曾繁仁

原山东大学校长。山东大学博士生导师、教授，国务院学位委员会学科评议组成员、中共高教学会美育研究会副会长、中国作家协会会员、全国中文教学指导委员会副主任、中外文艺理论学会常务理事、山东社会科学界联合会副主席。长期从事教学和高效管理工作。

资深校务顾问 曾腾光

美国德瑞克大学教育博士，台湾朝阳科技大学创校校长。曾任台湾东海大学训导长、台湾中国青年救

国团总团部社会处处长。长期从事职业类高等院校的教学和管理工作，具有丰富的职业教育经验和国际水准高校的创办经验。

海天学院院长 刘永铨

原山东师范大学副校长、教授。曾任山东省社会科学界联合会副主席、山东省高校科技研究会副理事长、山东省科学与科技管理研究会副理事长、中国软科学研究会会员、山东省软科学研究会常务理事、山东省世界经济贸易研究会副会长、山东省环境科学学会副理事长。从事高校管理工作二十余年，具有丰富的实践工作经验和深厚的理论功底。

海天学院常务副院长 张强

中国海洋大学管理学硕士，经济师。从事管理、教育、培训及党群工作多年，在经营管理方面有较深的理论功底和丰富的实践经验。自2004年起从事教育管理工作，结合多年的社会实践经验，积极推进教学及管理改革，创新教学管理方法，不断探索理论教学与社会实践结合新思路。

集团IT研究院院长 张绪东

山东大学软件工程硕士、网络规划设计师（高级工程师）、微软企业护航项目经理、微软动手实验营项目主管。连续10年微软认证讲师（MCT），思科认证讲师（CCSI）。主要教授微软、思科全系列认证课程等。发展历程：

1996年，海天在济南成立，开始面向电信运营商提供系统集成、技术服务与培训、网络通信工程等。同年，引进Novell国际认证工程师（CNE）课程，成为Sylvan Prometric国际认证考试中心。

1997年，海天成为微软认证合作伙伴和微软授权高级技术培训中心（CTEC），开始提供微软国际认证培训与考试：微软认证专家（MCP）、微软认证开发专家（MCSD)、微软认证系统工程师（MCSE）。

1998年，海天成为思科认证高级合作伙伴。同年，海天正式设立软件研发部，为大型企业提供管理信息系统定制开发服务。

1999年，海天将软件业务单独设立公司，开始研发商品化软件，包括互联网软件和网络监控软件，并

运营海天聊天室和海天BBS。

2000年，海天研发的互联网系列软件广受欢迎，大型邮件系统、分布式聊天系统、分布式网络游戏系统、互联网内容管理系统、互联网广告管理系统等被多家大型网站采用。

2001年，成立山东软件工程师培养基地，面向企事业单位、在职IT专业人士和大学毕业生开展IT技术培训，至今已培养了数万名学员，成为了全国首屈一指的培养有项目经验和动手能力的IT专业人才孵化基地。

2002年，成立山东海天软件工程专修学院，开启了“1+T”双证教育的先河，是全国首家“双证教育”模式的高校。同年，海天被评为“全国十大影响力教育品牌”，2002年-2006年共四次获此殊荣。2004年，被山东省教育厅批准为学历文凭试点院校。

2005年，被山东省教育厅批准为高等教育自学考试、过程性考核试点院校。

2005年，和韩国舟城大学签约，为山东引入韩国网络游戏设计师课程，学院设立动漫游戏美术设计师技能专业。

2005年，被山东省民政厅评定为优秀社会团体。

2005年，海天联合共青团山东省委、山东省信息产业厅、山东省教育厅，共同发起了“山东青年软件技术人才就业工程”。

2006年，海天被山东省信息化工作领导小组和山东省信息产业厅评定为省级信息化培训机构，是济南惟一一家获此殊荣的机构。

2006年，全国政协扶贫办扶贫协会授予海天学院“民办高校教育扶贫首批示范院校”。

2006年，成为济南市教育局“公益培训进社区定点学校”。

2006年，荣获山东教育总评榜“最具公信力奖”的殊荣。

2006年，学院党支部被中共济南市委高新区工作委员会评为先进基层党组织称号。

2007年，海天软件学院与微软公司签约合作，率先于国内引进了微软软件工程师课程体制，开设微软

软件学院，成为中国北方地区惟一一家与微软公司进行深入合作的高等院校。微软软件学院的课程紧跟微软的技术步伐，让学生迅速完成从学生到开发人员的完美转变。

2009年，海天学院与联想签约，共同建设笔记本大学。

2010年2月26日，学院荣获民政部授予的“全国先进社会组织”荣誉称号，成为山东省惟一荣获此殊荣的计算机专业院校。

2010年3月5日，微软教育全球总裁Lutz Ziob先生来访，并在山东省副省长李兆前见证下，启动“海天万名微软工程师孵化项目”。

2010年4月7日，山东省商务厅副厅长郭伟时、济南市商务局副局长蒋东风等领导莅临我院视察工作，并对我院的发展给予充分肯定。

2010年4月，被山东省教育厅批准为在校生实践课程考核试点院校。

2010年5月14日，学院与外资私募基金在澳大利亚悉尼市举行投资合作签约仪式，开启了我院发展的新纪元。

2010年5月26日，中共山东海天软件工程专修学院委员会正式成立，张强同志担任党委书记，我院党团建设进一步加强。

2010年7月25日，微软大中华区教育培训与认证事业部唐毅总经理莅临我院讲座，我院与微软合作进一步深化。

2010年9月17日，我院新校区正式投入使用，首批入驻学生4000余人，成为我院发展史上划时代的转折点。

2010年9月3日，我院与台湾朝阳科技大学签署姊妹校合作协议，我院国际交流进一步加强和深入。2010年10月26日，韩国东明大学访问我院，并与我院签订合作意向书，我院对外交流工作和外界影响力又向前迈进了一步。

2010年11月4日，微软全国高校“创新之旅”活动山东巡讲首站在我院隆重举行,为学生带来了创新理

念及最新技术的展示。

2010年12月3日，我院学子在第八届齐鲁大学生软件设计及外语大赛中再创佳绩，五支参赛队伍均荣膺奖项，为我院又添荣誉。

2011年1月14日，山东海天学院荣获“山东省企校合作培养人才先进单位”荣誉称号，并成为“山东省企业实习实训基地”。

2011年1月24日，山东海天学院荣获山东省级“优秀社会组织”荣誉称号。

2011年3月16日，重庆海天IT培训基地成立，是重庆市唯一微软授权高级技术培训中心。

2011年5月27日，海天软件工程学院重庆分校成立，山东校区和重庆校区两校联动，共谋海天发展。2011年6月13日，丁曼创业中心暨海天启航创业孵化基地成功落户我院，开启我院创新创业教育新篇章。

2011年9月21日-25日，我院资深校务顾问、台湾朝阳科技大学创校校长曾腾光教授先后奔赴济南校区和重庆校区为我院师生带来了一系列精彩讲座，共话海天的未来发展。

2011年9月23日，山东海天学院09级动漫设计专业张立秀同学荣获第四届山东大学生数字影像大赛三等奖，这是本届大赛唯一一个民办院校学生获奖。

2011年10月25日，“软件创业精英孵化器”工程正式启动，海天学院进一步深化实践教学和学生创业进程。

2011年11月2日，全球首家微软服务外包学院落户海天，微软认证教育产品全球总裁Don Field先生为服务外包学院揭牌。

2011年11月8日，“体验创新之美——微软高校技术创新之旅”山东海天学院站启幕，为在校学生培养创新能力提供了更为宽广的平台。

2011年12月11日，在第九届齐鲁大学生软件设计及外语大赛颁奖典礼上，山东海天学院荣获最佳组织奖，最佳指导老师奖，16支参赛团队获奖，7支参赛团队折桂。

2011年12月15日，2011“回响中国”教育盛典在北京隆重举行，海天获得“最具影响力IT教育品牌”的荣誉。

2012年4月，海天集团与微软（中国）有限公司在北京启动国内最大校企合作项目。

2012年6月，海天集团与微软（中国）有限公司在重庆启动国内最大校企合作项目。

5.中国中小企业团队管理 篇五

第一章总则

1． 南京团队性质：

因为被大山、被那些渴望读书的孩子所感动，一名普通的志愿者莫凡在国内发起“麦田计划”——一个纯民间助学团队，致力于改善中国贫困山区孩子的教育环境，包括为贫困山区中小学生提供读书资助、兴建校舍、成立图书室等项目。作为麦田计划的地区团队之一，南京麦田的成立完全是自发的。2． 宗旨：

南京团队的成立旨在配合麦田总部的管理和各项事业开展，为南京麦田志愿者的合作交流创造更多机会，传播分享与快乐的理念，为麦田在南京地区的发展搭建平台。

3． 理念：

分享*快乐

4． 南京团队制度：

南京团队本着志愿加入的原则，采取全体社员自治的方式，与麦田总部充分沟通，积极配合总部的各项工作。工作中如与总社意见存在矛盾，以总部意见为准。南京团队原则上不承接项目，不接受无目的的现金捐赠。团队活动不得违反国家法律法规，团队社员不得在参与麦田活动时或在麦田网站上散布反动言论。

第二章团队组织及负责人的产生、罢免

1． 团队机构组织：

团队以精简高效率为原则，下设秘书长、财务部、人事部、外联部、物资部、活动部、推广部和社员代表大会。秘书长负责财务、人事、外联、推广、物资收集和具体活动开展的统筹、监督工作，对社员代表大会负责。社员代表大会制定章程、选举核心工作小组和社员代表大会常务委员，对各部门的工作进行监督、评估。

2． 组织负责人的产生：

由全体社员召开选举会议，通过自荐和他荐的方式确认候选人，在保证公平、公正、公开的前提下，获得最高票数的候选人当选（未到场的社员视为弃权处理）。选举会议每年举办一次，除秘书长和财务负责人连任不得超过4年，其它岗位可以连任。社员代表大会常务由代表大会选举产生，一般由5至9人组成。3． 组织负责人的罢免：

核心工作小组任何一名成员工作出现重大错误或失误由社员代表大会常务委员会临时召开会议，根据具体情况随时决定人事任免。

第三章工作范围和职责

1． 工作目标：

与麦田总部充分沟通，积极配合总部各项活动；不定期举办各种活动，给南京团队社员创造更多表达爱的机会，促进成员之间的沟通；与其它麦田分部保持联系，相互学习，共同建设；不断提高中国麦田计划在南京地区的知名度和美誉度，让麦田平台发挥更大的作用。

2． 各部门工作细则

（1）秘书长：秘书长负责财务、人事、外联、推广、物资收集和具体活动开展的统筹、监督工作，对社员代表大会负责。负责代表南京麦田签署和发布各种文件。撰写年终工作报告，并公布报告内容。

（2）财务部：负责南京团队所有财务的保管和记录；定期向团队社员公布财务报表，一旦发现问题及时向秘书长汇报，并找出原因。

（3）人事部：负责南京团队所有成员的当案管理工作。负责人事任免文件的起草，公布；负责对团队成员的工作进行年终考评，并给予一定精神和物质上的奖励；负责通知社员参加活动。

（4）外联部：负责各种活动的对外联络；负责和各分社和慈善组织（机构）保持良好的合作关系。

（5）物资部：负责捐赠物资的收集、登记和发送。

（6）活动部：负责各种活动的策划和落实。活动形式以助学为主，将触角渗透到城市和乡村的被遗忘的角落。

（7）推广部：负责南京团队的形象建设和推广；负责将南京团队的各种活动及时上传到麦田论坛；负责和南京各大媒体联系，宣传麦田活动。

（8）社员代表大会常务委员会：负责监督职能部门的工作。

3． 提案通过条件：

（1）社员代表大会常务理事会全体成员必须二分之一以上出席，通过

票数必须超过出表决票数二分之一以上。

（2）秘书长和财务部负责人对项目没有疑议。

4． 负责人的权利：

（1）社员代表大会有制定修改章程的权利。

（2）社员代表大会有任命和罢免各部门负责人的权利。

（3）社员代表大会有阅读审批工作报告的权利。

（4）秘书长和社员代表大会常委会主席有权利代表团队和麦田总部门

沟通工作。其他成员可以通过秘书长与麦田总部沟通。

（5）秘书长、财务部负责人和社员代表大会常委会主席对麦田的工作

有一票否决权。

（6）社团代表大会有决定其他重大事件的权利。

5． 负责人的义务：

（1）积极认真开展工作的义务。

（2）各部门积极配合完成任务的义务。

（3）绝对保证团队成员的隐私安全，成员信息不得随意向外界透露的义务。

（4）学习研究其他公益组织的经验，为南京麦田的建设出谋划策的义

务。

（5）工作人员不得擅离职守。不想担任职务需提前一个月向秘书长汇

报，社员代表大会重新任命，完成工作交接后才能离职。

第四章社员的权利和义务

1． 社员申请：

凡认真了解“中国麦田计划”，并认同麦田理念的具有完全民事行为能力的志愿者个人在麦田网站注册成为麦田成员。南京地区或想加入南京团队的朋友需向南京团队提交申请表，经团队批准后成为南京团队社员。否则不能参加南京团队的各项活动。

2． 会员申请条件：

了解麦田，认同麦田的理念，愿意遵守本章程及麦田的各项制度，志愿加入为成为麦田的志愿者均可以申请。

3． 南京团队社员权利：

（1）平等享有选举权、被选举权与表决权。

（2）有参与南京团队活动的权利。

（3）有通过各种正当途径对本社机构组织及相关负责人的工作给予监

督、批评和建议的权利。

（4）社员在本社受到不公正待遇时，有请求团队负责人保护和帮助的权利。

（5）在告知团队负责人的情况下，自由退社的权利。

4． 南京团队社员义务：

（1）遵守国家法律规定、遵守麦田章程和团队章程的义务。

（2）接受团队各部门的建议和安排，积极参加和配合各组织活动的义

务。

（3）维护麦田权益和形象的义务。

5． 社员的退出和除名：

（1）本人自愿退社，向相关负责人申请后，经同意即可退社。

（2）工作中不服从组织安排，态度不积极不认真并对麦田工作开展造

成一定影响的成员，经团队开会和个人态度给予口头警告、书面警告、记过和除名处分。

（3）严重影响麦田形象，犯重大过错的社员给予除名处分，永不复用。

（4）未经总社及团队批准，擅自以麦田的名义组织各种活动的，不论

出发点好坏，一律除名，永不复用。

第五章财务管理细则

1． 活动经费来源：

（1）社员自愿捐赠

（2）向总部申请

（3）向企业寻求赞助

（4）在核准的范围内开展活动或服务的收入

2． 接受现金捐赠规定：

南京团队原则上不接受现金捐赠，在特定活动中需要大量经费，可经总社批准接受现金捐赠。

3． 财务制度

（1）确保财务由专人负责，财务人员发生变动时，必须与接管人员办

清交接手续

（2）建立严格的财务制度，保证财务资料的合法、真实、准确、完整

（3）因活动需要而购买的设备，应记入本社固定资产帐目，并报秘书

章备案

（4）财务接受社员代表大会的监督，定期向团队成员公布财务报表

（5）一切支出本着“少花钱、多办事”的原则，杜绝铺张、浪费现象的存在。一经发现追究当事人责任。

（6）社团资产不得占用、私分和挪用。

第六章档案管理细则

1． 认真审核申请者的信息，提供真实身份证号码并无可疑信息的人方可批准成为社员。2． 建立健全社团成员档案，充分调动社员资源和积极性。3． 保证团队成员的隐私安全，成员信息不得随意向外界透露。4． 每次活动要尽力通知到位，登记好每次参与活动的人员名单。

第七章附则

6.沃尔玛(中国)团队管理案例分析 篇六

1、定义

团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。

2、团队沟通的要素包括哪些？

（1）.规范的制定。

（2）.成员的角色。①积极的角色；②消极的角色。

（3）.领导者的角色。①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力； ④把握方向的能力；⑤敬业精神

3、沟通在项目组织中的作用

（1）.使决策更加科学合理

（2）.项目组织与控制的依据手段

（3）.稳定思想，统一行动的工具

（4）.建立和改善人际关系的条件

（5）.消除误解，减少矛盾，确保项目目标顺利实现的手段

二、案例分析

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首

沃尔玛的团队建设之道：

美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”

沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时

间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。

沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。

沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励，我曾经得过促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并给我发了一个奖状，然后又和我合影，最后还让我给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气，而精神奖励更会使团

队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。士气有正有负，如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，沃尔玛为此专门设置一些“向上” 沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通，比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线，当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室，向他诉说自己的“糟糕的心情”，而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不能得到跨级领导的直接指示，但他一定会给到一些中立的不带偏见的意见让员工和其领导亲自解决，当然员工会得到跨级领导“持续保持关注”直到员工满意为止的承诺。

现在许多企业都会有这样那样的一些绩效考核,但一般都是走形式主义。所谓的“绩效考核”只能说“好”，不能说“坏”，而且还要一样好，否则就会导致无穷无尽的人事斗争，这种考核不但达不到明查绩效的目的，而且会严重破坏团队的凝聚力。但是在沃尔玛我们的人事考核相对比较正规，不仅能够会考核出一些“后进”的苗子，而且提升团队的凝聚力，这就是区别所在，因为在沃尔玛我们要求为每一个员工建立一份工作档案，其中记录着每一个员工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我们会在事发当时和当事人进行面谈，然后大家要就面谈的事宜双方签字，以免事后做考核的时候员工说管理层秋后算帐或信口开河，沃尔玛在做绩效考核时一般都会附具体的案例，以表明“考核是以事实为依据”的。而员工如果知道自己没有被管理层所“迫害”的话，一般而言还是心服口服，这样反而会增强员工对团队的信任度。

当然沃尔玛也在管理上因为团队沟通上出现过一些问题导致：物流系统失灵； 供货商关系不畅； 低价不低； 会员店遇冷；公关失策等问题。但是后来由于制定了合理的制度，优化了沟通是效率更佳。

后来沃尔玛采取的团队沟通方式：（1）、沟通前把概念澄清。

（2）、放出信息的人确定沟通目标。

（3）、研究环境和性格等情况。

（4）、听取他人的意见，计划沟通内容。

（5）、及时获取下属的反馈。

（6）、既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。

（7）、言行一致。

（8）、听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。

（9）、学会换位思考，提高全局意识和协作意识。

（10）、本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。

值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。

如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。

从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。沃尔玛做到了，所以它就克服了困难，取得了现在的成绩。

三、个人分析

从本人经历沃尔玛的员工来看，绝大多数人非常在意沃尔玛的职业经历，那是一段令人难忘的过程，他们除了钱少了点外，工作的满意度一直很高，沃尔玛中国自1996年进入中国以来连续多年被评为最佳雇主，这是一个怎样的称谓呢？看一看上面的名单就知道，比如微软、三星等，它是专门以员工满意度为主评审依据的。许多人会问为什么沃尔玛钱少还能产生如此高的满意度呢？我给出的答案是“团队建设”和“团队沟通”。

沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛的员工为什么在工资较低的情况下还依然对自己的团队，企业有如此高的满意度。那就是因为沃尔玛团队建设管理上面，在沟通这一方面给予了非常的重视。

总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。

四、通过对沃尔玛的分析对我们的启示：

1、团队沟通的职业意识

要成为职业人，你需要具备的职业意识主要有：角色意识、目的意识、问题意识、行动意识、变革意识、计划意识、短板意识、客户意识、成本意识、利润意识、市场意识、营销意识、经营意识、战略意识、效率意识、质量意识、责任意识、团队意识、创新意识、服务意识、完美意识、细节意识、舍弃意识、系统意识、健康意识、危机意识、人才意识„„

2、团队沟通的职业心态

成为职业人，你需要具备的职业心态主要有：积极的心态、主动的心态、空杯的心态、双赢的心态、包容的心态、自信的心态、给予的心态、行动的心态、学习的心态、老板的心态、羞耻的心态、奉献的心态、服从的心态、竞争的心态、专注的心态、感恩的心态„„

3、团队沟通的职业道德

职业道德是指从事一定职业劳动的人们，在特定的工作和劳动中以其内心信念和特殊社会手段来维系的，以善恶进行评价的心理意识、行为原则和行为规范的总和，它是人们在从事职业的过程中形成的一种内在的、非强制性的约束机制。谭小芳认为，职业道德是事业成功的保证，职业人必备职业道德。职业道德主要内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会„„

4、团队沟通的职业行为

职业行为包含职业人对工作、对企业、对老板、对同事、对客户、对自己等

方面的行为规范。坚守这些职业行为，就是你职业化心态素质的成熟表现。

5、团队沟通的职业技能

职业技能是工作岗位对工作者专业技能的要求，职业化心态必备职业技能主要有：角色认知、正确工作观与企业观、科学工作方法、职业生涯规划与管理、专业形象与商务礼仪、高效沟通技巧、高效时间管理、商务写作技巧、团队建设与团队精神、人际关系处理技巧、商务谈判技巧、演讲技巧、会议管理技巧、客户服务技巧、情绪控制技巧、压力管理技巧、高效学习技巧、激励能力提升、执行能力„„

五、我们在生活中怎样激发团队沟通合作？

我们在日常生活中，也必须做好与身边的人沟通。把我们的所学用在真正的生活中去，做到理论与实践相结合。虽然团队沟通合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久性，这就必须视激发合作的动机而定了。若成员之间的合作是以自愿性的动机为基础时，那么，在此动机消失之前，团队沟通合作必然会产生持久性的力量。

真正的团队沟通合作必须以别人“心甘情愿与你合作”作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队沟通合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。如何激发团队沟通的合作精神

企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。

在充满挑战的商业社会里，人们很容易陷入个人思想的漩涡中。然而，单干的时代已经过去，没有一个单一的公司或个人能够拥有他所需要的全部资源并完成所有的事情。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。

7.中国中小企业团队管理 篇七

基层管理人员作为生产一线员工的领导,要着手创建一个高效的团队,强调团队合作,带领员工卓有成效地工作。“人离不开合作,而团队是合作的最高形式。每个成功人物都要依托一个成功的团队。时代需要英雄,更需要伟大的团队。发挥团队精神,会使我们的合作更有成效。”可见,一个优良的团队对于基层管理人员来说极为重要。在一个优良的团队里,每位员工必须具备团队合作精神。团队精神的本质是合作精神、大局观和奉献精神的综合运用。尊重员工、认同员工是形成团队精神的前提和基础,团结合作团队精神的灵魂,凝聚力与向心力是团队精神的奋斗目标,体现了企业整体利益与员工个人利益的统一,从而保证整个企业作为一个团队能够高效运转。企业作为一个团队,需要向心力与凝聚力,通过对基层员工团队意识的培养,团队精神使得基层员工在长期的工作实践中使用所形成的观念、习惯、动机、信仰、兴趣等文化因素来相互交流、相互沟通,促进人们产生共同的归属感、使命感和认同感。归属感、使命感和认同感反过来又可以逐渐增强员工团队精神,从而产生强大的凝聚力与向心力。此外,团队精神能够在一定程度上激励员工,使得员工与时俱进,争优创先,互相学习,取长补短,最终获得团队的认可,赢得别人的尊重。此外,团队精神还能帮助基层管理人员有效地控制员工,在团队内部通过信念的力量和氛围去规范和约束基层员工的个体行为,这种管控是软性的内化的控制,由对员工行为的管控转向对员工心理的管控,这种管控更深入人心,效果也更持久。

二、企业管理团队激励机制的建立与良好的沟通的达成

1.有效的激励机制

在现代企业管理研究中,绩效管理是极为重要内容。基层管理人员为提高生产一线员工的工作效率,绩效管理被用于确保员工对企业决策和计划的有效实施和执行。“绩效管理是指识别、衡量,以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。”这种管理手段可以激发员工完成工作的内驱力,增强员工的幸福感、满意度和自信心,使管理者深入、及时地了解基层员工的工作情况,更加明确地界定工作的内容和工作目标。同时,也可以促进基层员工的认识自我与提升自我,使员工表现优异,打造优秀的基层团队。基层管理者在考核员工时要能够及时发现、判断有效执行和无效执行,快速、准确、及时地发现并判断员工的工作表现,奖惩分明。对于绩效好的,要及时地奖励,从物质上和精神上加以激励;对于绩效差的,要给予合理的惩罚,甚至调换岗位,从而使整个团队在不断变化中保持旺盛的生命力。“赏罚分明是褒扬贬抑的真实体现,对正当进取的强化,对错误选择的弱化,如指示灯指示人们行动的方向。从现代管理科学的角度来讲,赏罚的公正性是其成为管理公司有效手段的因素之一。”绩效管理有助于提升员工和团队的执行力和创造力。“执行力,顾名思义,可以理解为个人、团队执行任务的能力和效率。对于企业中不同的人要完成不同的任务,需要不同的具体能力,执行力严格说来包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力,是一种合力。这六种力是六种职业执行(做事)技能。”只有具有较强的执行力的团队才可以在管理人员的领导下有计划、高效、有组织、有目的、有领导地去完成任务,胜任自己的岗位,创造出卓越的业绩。

在对基层员工进行绩效管理时,基层管理人员必须使用有效的激励机制,激发基层员工的能力和素质方面的潜能。“激励主要包括两大类:一类是物质激励,一类是精神激励。”物质激励主要指企业的福利和薪酬等等,精神激励主要指嘉奖、表扬以及各种晋升和培训等等。员工用自己的能力、素质与忠诚度为企业努力工作,应当获得丰厚的薪水、福利待遇、领导和同事的肯定、企业的认同、晋升和培训机会等等,获得物质和精神上的双丰收。其中,认同感尤为重要。“认同的结果是双向的:员工认同领导、领导认同员工、员工认同企业、企业认同员工。”员工认同领导的权威会使得员工成为领导忠诚的追随者,领导认同员工是尊重和欣赏员工,有助于增强员工的自信心。基层领导者要学会赏识员工,提供平台使其能力和素质得到充分发挥,提供与其能力合适的薪资待遇,让员工感觉到公平、公正,从而心悦诚服、脚踏实地地为企业打拼。

2.良好的沟通

良好的沟通在基层管理中至关重要,企业基层管理人员与基层员工直接进行沟通,而基层员工的素质与能力往往偏低,因此,对于基层管理人员来说,良好的沟通是创建一个高效的基层团队所面临的难题。“在现代企业之中,管理共有四种职能:计划,组织,领导,控制,而贯穿在其中的一条主线即为沟通,沟通是实现企业管理职能的主要方式与途径之一。任何企业的日常管理工作都离不开沟通。”可见,沟通是现代企业管理中至关重要的因素。由于企业基层管理人员在组织架构上处于连接生产一线基层员工和中层管理人员的位置,起着纽带和桥梁的作用,一方面,他们要与中层管理人员进行沟通,另一方面,他们要与基层员工进行沟通,这样才能确保基层员工为实现企业的共同愿景而精诚合作,齐心协力。有效的沟通是一种技巧,一种能力,一门学问。“沟通则是相互理解的方式。而沟通又始于倾听,人际沟通的成败往往是由倾听是否有效决定的。”为了实现有效沟通,不仅要使用语言说出自己的想法,还要学会用心去倾听对方的话语,一个优秀的管理者首先肯定是一个优秀的聆听者,善于退一步聆听员工的心声。“管理者倾听下属谈话的时候,应对对方言辞中的真正含义予以分析、理解。仅从表面意思理解还不够,应当用心去体会对方话语中的真正含义。”聆听员工谈话要用心,不仅仅用耳朵,因为语言所承载的内容并非一成不变,语意会随着具体语境的变化而变化。“词语与对象之间并非天然地存在固定的对应关系,词语的意义随着使用的变化而变化。”基层管理者在与员工沟通的过程中,除了语言外,肢体语言(面部表情、服饰、姿态、语气、发型、穿着打扮等)也可以传递信息,并且,肢体语言所承载的信息往往要超过语言本身,在特定的环境下,肢体语言表现力可能更强。例如,小张过年前突然走进部门经理的办公室,大声地说“:经理,我要辞职。”这简短的一句话传递不了完整的信息,实际情况有多种可能。也许,他并不想辞职,而是想升职或者加薪,或者仅仅是因为嫉妒其他同事升职加薪等等。“人们正常的语言交流总离不开特定的语境,这里的语境包括交际的场合(时间、地点等),交际的性质(话题),交际的参与者(相互间的关系,对客观世界的认识和信念,过去的经验,当时的情绪等)以及上下文。”由此可见,良好的沟通是建立在倾听的基础之上的。基层管理人员要学会倾听,听出基层员工的言外之意,了解他们的各方面真实情况、意愿和想法。

三、结语

作为企业高层和中层决策的执行者,基层管理人员是一线生产工作的管理者、监督者和组织者,起到承上启下的作用,是连接企业高层管理人员、中层管理人员和基层员工的桥梁和纽带。上有高层管理人员和中层管理人员,下有生产一线员工,既要服从高层管理者和中层管理者的领导,又要领导企业基层员工,身兼指挥者和战斗者两种角色。企业高层管理人员和中层管理人员的决定能否被有效地执行,能否行之有效,能否达到目标,与基层管理者的职业素养和管理能力紧密相关。基层管理人员的职业素养和管理能力要求较高,是企业的中流砥柱,对企业的生存和发展至关重要。基层管理人员在完成企业日常生产管理的同时,还要提高自身的职业素养和管理能力,与时俱进。在长期的管理工作实践中,基层管理人员不断进步,努力打造一个优秀的团队。在企业共同的愿景的指引下,基层管理人员在工作中要建立有效的激励机制,促进员工之间、员工与管理者之间良好的沟通,任劳任怨,身体力行,树立领导者的权威,全面提升管理能力,提高职业素养与专业技能。了解员工,力求人尽其才,物尽其用,知人善任。同时,要加强日常考评工作,贯彻执行绩效管理,创建长效的激励机制,激发员工的工作热情,创建充满凝聚力和战斗力的基层团队,为社会主义建设事业添砖加瓦。

摘要：在现代企业管理中,作为高层计划和决策的执行者和实施者,基层管理人员是连接企业中层管理人员和生产一线员工的纽带,在企业管理中至关重要。基层管理人员在管理本部门的员工时,必须要创建一个高效的团队,团队合作对于各个部门和整个企业极为重要。拟从有效的激励机制和良好的沟通这两个方面来阐述企业基层管理者应如何根据基层员工工作中实际情况和特点来组建一个优秀的团队。

8.中国中小企业风险管理浅析 篇八

关键词：中国中小企业；风险管理；对策

一、中国中小企业风险管理的背景

当前中国中小企业发展迅速，已经成为国民经济的重要组成部分。至2011年年底，中国中小企业已达到316498家，占全国企业总数的97.2%；中小企业创造的资产总值为33.3万亿元，占全国企业创造资产总值的近一半；上缴税收占45.4%。随着中国深化经济体制改革和加快经济结构调整，就业和再就业问题已经成为影响国民经济健康发展的重要因素。根据世界各国的经验，只有中小企业才能大量创造的新工作岗位，中国的情况也是如此。至2011年年底，据统计中小企业从业人数为5935.7万人，占全国企业从业人员总数的64.7%。

中国中小企业凭借敏捷的反应速度，灵活的机制优势，已经成为技术与机制创新的重要主体。然而，调查表明中国企业风险管理现状令人担忧，而中国的中小企业在风险管理方面更是亟待改善。风险管理意识薄弱、手段单一、制度不健全等因素，已经成为阻碍中小企业迅速发展的重要原因。

二、中国中小企业风险管理存在的问题

（一）经营风险。目前，大多数的中小企业采用家族式管理，以亲缘关系作为管理基础，以追逐家族利益最大化作为经营目标。在创业之初，由于家族强大的凝聚力，中小企业得以迅速发展。然而，随着进一步发展其缺陷就无法避免了。首先，由家族长的领导决策，未来将会制约企业发展的高度；其次，依靠血缘关系维系企业管理、人事管理是不科学、不合理的；最后，随着企业的壮大，家族内部人员思想腐败、争权夺利严重，没有不断满足消费者需求的新产品，没有引进高素质的优秀人才，这些因素都阻碍了中小企业健康发展。

（二）财务风险。目前中国中小企业普遍面临着资金短缺这一关键问题。由于中国中小企业力量有限，又容易缺乏资金，于是市场的波动能够轻而易举的对企业形成毁灭性打击。另一方面，由于规模较小、产品变化快、产品更新换代要求及时，使得企业容易发生财务风险，因而需要有及时的流动资金供给，这也是企业资产负债率较高的关键原因。

（三）意识薄弱风险。中国中小企业的管理者普遍缺乏风险管理意识，为了追求企业利润的最大化，急功近利，盲目的进行扩大生产，从而忽视企业长远的发展规划，忽略了对企业进行防范风险管理的重要性。

（四）风险管理措施单一。随着经济全球化和信息化的到来，风险管理的复杂性在不断增加，而现行的风险管理手段已经无法满足企业有效规避风险的需要。当前风险管理措施主要进行单一的事后检查，而忽视了事前、事中风险防范检查，在信息技术日益发达的今天，中小企业需要增强运用信息技术防范风险的能力。

（五）风险管理制度不健全。中国中小企业缺乏严格的风险管理制度，并且，风险管理制度存在较大的滞后性，无法匹配中小企业迅速发展变化的生产、管理和运营，不能迅速地做出反应、进行调整。

三、中小企业风险管理的策略分析

（一）设定风险管理目标。中小企业都会面临一系列的风险，而识别、评估这些风险以前，应该优先确定风险管理的目标。企业需要结合自身的运作方式、资金能力等设立不同的风险管理目标，并预测、评估未来可能出现的风险。

（二）建立风险管理制度。一是要做好内部监控，监督与控制的经济行为是为了确保企业风险管理得以顺利施行的必要程序，它体现在风险管理系统的整个流程中，主要包括授权、调节、绩效考核等。另一个是财务管理，财务会计报告、各项财务报表不仅能够准确反映企业当前的经营状况。

（三）创立风险管理工作机制。中小企业首先应该及时有效的对各项潜在风险进行评估，从而才能决定应该如何进行风险管理工作，根据判断指出的风险的轻重缓急来设计风险管理的详细行动计划。然后，企业根据行动计划制定整个风险管理策略，选择风险管理的具体实施方法、措施。最后，对企业经营活动过程中实施的风险管理进行监控，根据实际情况对管理方案不断进行调整和修正。

（四）树立企业风险管理意识。风险管理工作的实施效果很大程度上会受到人为因素的影响，因为人的观念会不自觉的影响自我行为，从而最终影响风险管理工作的效果。因此，推行一种和风险管理相适应的企业文化，让员工自觉形成风险管理意识，能够大大提高风险管理工作的效果。实践证明，如果企业文化和企业风险防范管理相互呼应，那么实施风险管理的重点就在于员工的自我风险管理意识的培养，主要包括知识、培训以及榜样作用等。

参考文献：

[1] 季建华.运营管理[M].上海交通大学出版社，2004，9：2.