对公司心得体会

2024-08-28

对公司心得体会（8篇）

1.对公司心得体会篇一

关于《制度有了怎么去抓落实》读后感

通过对《制度有了怎么去抓落实》的集中学习，本人经过自我理解和同事们在会上积极的讨论，让我对“制度”有了更深的认识，意识到规章制度是一个公司高效管理的法宝，立规矩定制度不是约束人而是求团队凝聚，制度的规范化会让公司管理更有效，达到了学习的预期目的。下面是我对这次学习活动的体会：

都说三分制度七分执行，无规矩不成方圆。我们在平时工作过程中要明确责任主体不可以拿制度当花瓶，要抱着在平凡岗位上干出不平凡的业绩心态，认真去执行落实公司各项规章制度。

一个公司的管理胜在制度为王，赢在狠抓落实，靠制度打天下，靠落实定江山，用制度管人，按规章办事，让执行落地，靠落实说话。反对一切形式主义、官僚主义，让公司制度更接地气。告别一切责任缺失、拖延内耗，让绩效管理快落地。

在整个学习过程中我认识到，“抓执行”是落实制度的途径。工作中，切忌只喊口号不做事。制度制定以后关键是执行，如果不去执行或执行不到位，那么所有的努力都归于零。“畏法度”是落实制度的保证。“矩不正，不可为方；规不正，不可为圆；无规矩，不方圆。”确保每个团队成员在制度、规矩的约束下做事，才会实现令行禁止。“重细节”是落实制度的关键。不论做什么工作，都要重视小事、关注细节，只有抓住了制度落实中的每一个细节，才能让管理落地，获取竞争优

势。有制度不落实，比没有制度的危害还要大。任何时候，落实能力都是决定商业竞争、公司经营成败的根本。构想再伟大，制度再完美，离开强大的执行力也会成为镜中月、水中花。

在日常管理过程中，影响制度落实的因素很多，比如责任缺失、领导无力、中层缺位、意识淡薄、拖延内耗等等。用制度管人，按规章办事，是许多公司成功的秘诀，但是，仅有科学合理的制度还不够，只有借助强大的执行路，抓好各项落实工作，才能建立竞争优势、创造商业奇迹，正所谓“制度打天下、落实定江山”。

“三分制度，七分执行”，制度是基础，执行是关键。一个公司的兴衰与制度有着密不可分的关系。实现有序管理不仅需要科学完善的制度，更离不开有效得力的执行。正所谓“制度是银，落实是金”，制度有了，关键还要看执行。

千万别拿制度当花瓶，有了制度不执行，比没有制度更糟糕。管理要令行禁止，公司才有生存和发展的希望。各项制度一旦建立起来，就要真真拿它当回事，做到认真执行，使之落实到位，从而发挥制度应有的效力。

执行要到位，责任先到位，确保每项工作执行到人，责任缺失，是制度无法执行与落实到位的重要原因。显然，确保责任追究落实到人，才能让每一项制度的执行有保障，从而提升管理的效力，增加制度的含金量。

员工是公司制度的主要执行者，他们的执行力决定了制度的成效。为此要加强基层员工执行力的培训，打造落实型员工队伍，提升团队的胜任力，确保每项制度落到实处。

用纪律强化规矩意识，引导大家养成按照规章制度办事的习惯，不论是做人还是做什么，都要养成遵守纪律、按制度办事的好习惯。增强每个团队成员的规矩意识，不仅是领导有方的需要，也是让制度落地的关键。世上没有如果只有结果，这是最真切、最有效的，确保制度落实到位，必须跟每个人要“结果”。

每位员工十分重视老板一直强调和即将检查的东西，因此制度颁发下去，管理者要做好监督、检查工作。事实上制度检查不仅是落实制度的需要，也是管理者发现问题和修正错误的机会。

总而言之，通过这次集体学习让我对“制度”有了更深的认识，意识到规章制度是一个公司高效管理的法宝，立规矩定制度不是约束人而是求团队凝聚，制度的规范化会让公司管理更有效，达到了学习的预期目的。篇二：公司内部规章制度学习心得体会

公司内部规章制度学习心得体会

陶文化办公室周粉莹

通过2月中旬由办公室组织对《公司规章制度文件汇编》分三次的集中学习，本人经过自我理解和同事们在会上积极的讨论，让我对公司的制度有了更深的认识，意识到遵守公司规章制度的重要性，也使我反醒到自己平时工作中对于制度方面做不不全面的地方，通过这次的培训让我的对规章制度的意识得到加强，达到了学习的预期目的。下面是我对这次教育活动的体会：

自开展制度学习以来，我能从思想上高度重视，会上认真听取并做好笔记。通过学习，使我认识到加强规章制度的执行，是自己与公司快速成长的保证，了解到严格执行公司各项制度是我们每一位员工的重大责任。通过学习让我意识到自己在以后的工作中应严格要求自己，把学习规章制度深入到自己的工作中，从而不断提高自己实际工作中的自主性和能动性。在工作中严格按照各项规规章制度履行自己的岗位职责。

通过这次学习，对照所学的制度，意识到自己在平时的学习和工作中主要存在以下不足：一是对公司各项规章制度和岗位职责方面的内容理解的不够深刻细致，平时不是很重视。二是每次做完工作，不善于总结工作中存在的问题和经

验。三是对工作中不善于自我创新，不进行深入的研究。四是对自己的工作态度方面不能够做到很好的自我调节，导致有时工作态端不端正从而影响到工作。针对自身存在的一些问题，在以后的工作将采取如下改进措施：一是平时应加强对公司相关的业务与规章制度的学习，熟悉和掌握规定要求，不断提高自身的综合素质及各项能力。二是认真履行工作职责，并对工作方式方法做到勤总结勤回头看，争取在以后的工作中做到用最短的时间内保质保量完成工作，从而提高自己的工作效率，并在工作中要严格按照各项规章制度要求，做到在自己的工作岗位上尽职尽责。三是平时应多了解一些有利于工作与公司发展的比较具有新颖的一些好的想法与意见。四是对于自己的工作态度方面，应加强自我调节，在以后的工作坚决杜绝这种事情发生。篇三：公司规章制度及理念学习心得

公司规章制度及理念学习心得

规章制度是实现公司职能的不可缺少的必要条件。新教师的培训日程的第一项就是熟悉掌握公司的规章制度和理念，掌握规章制度基本知识，学好内部的各项规章制度，对我们的工作和生活具有重要的指导意义和现实意义。下面根据学习情况，结合个人实际谈一些学习心得与体会。

一、通过学习提高了思想认识，增强了遵守规章制度的自觉性

俗话说，“不以规矩，不能成方圆”。任何一个家庭，一个集体，要想做到成功，有一套完善的管理制度。一个团队中，大家来自不同的地方，都有不同的生活习惯和作息习惯，而怎样才能让这些不同的人变得和谐，变得团结，变的有凝聚力，统一而有效的管理服从单位的规章制度，增强执行力，是非常重要的。

俗话说，态度决定一切，用什么样的态度对待工作，就会有什么样的工作现实。我们每个人都渴望成功，渴望像成功人士一样运筹帷幄、审时度势。但往往一遇到一点的挫折，就开始抱怨生活，抱怨一切，开始消极的对待每一天，最终一事无成。成功其实很简单，但简单并不代表着容易，就像每天都写日志一样，其实是很简单的事情，但几个人能坚持不懈的记下去呢？把简单的事情重复做，每天进步一点点，你就每天离成功也进一点点了。各项规章制度规范和约束了工作中的各种行为，指导我们在工作实践中的工作方式和工作态度，使我们的工作更加科学和标准化。我们今后在日常生活中遇到事情尽量安排在休息日解决，强化规章制度学习，增强遵纪守规自觉性，只有这样才能加深理解，并能在工作中自觉做到不违章、不违纪。

二、通过学习进一步掌握了学习方法，并力求在理解和用运上下功夫

通过一个阶段的学习，我基本掌握了和自己密切相关的法规的内容。虽然公司有这么多规章制度，但我觉得这不是一种约束，而是一份责任。制度面前人人平等，而且它是一把双刃剑，在规范你的同时更能提高自己的业务水平和素质。岗位责任制让每一位员工明白自己在岗位上需要做什么和怎么做。在不断深入学习规章制度后，对我的内心触动很大，纪律的制定是为了提高个人的工作执行力，让每个人都有一颗积极心态，树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态，把工作做到最好。没有优秀的个人，只有优秀的团队，个人的力量再强大也是有限的。如果不能熟悉掌握规章制度，不按照规章制度执行，就可能犯错误，甚至可能造成工作上的被动，并且直接影响个人的工作岗位和经济利益。

针对本人存在的一些问题，结合规章制度的相关规定，我将采取以下改进措施：一是加强有关业务的学习，熟悉和掌握规章制度的要求，提高自身的综合素质和分析能力。二是认真履行工作职责，严格恪守各项管理制度，将各项制度落实到业务活动中去。三是强化责任意识，要求自己爱岗敬业，认真严肃对待自己的职业，忠于自己的事业，勤奋工作，深思慎行，将责任心融化于血液，体现于行动，伴随于身边，有一分热，发一分光，做一个实实在在的人，快乐生活，健康成长，为公司的跨越式发展贡献自己的一份力量。

2.对公司心得体会篇二

在国际直接投资中, 跨国公司无疑是最活跃的主体, 根据联合国贸易与发展会议 (UNCTAD) 《2002年世界投资报告》的统计, 全世界近6.5万家跨国公司2001年在直接投资地区开设的分公司已达85万个, 拥有5400万职工, 总营业额为19万亿美元, 相当于2001年世界贸易总额的两倍。关于跨国公司的定义, 有人曾将主要股东居于多个国家的公司视为跨国公司。后来人们认为如此确定一个公司是否具有跨国性并非准确。还有人曾建议确定一个公司是否具有跨国性质, 应依其产品国际销售的比例确定。按照这一提议, 即使规模很小, 但主要从事国际业务 (如进出口) 的公司亦被视为跨国公司。目前, 我国学者一般认为, 跨国公司实际上为企业集团, 由分布在不同国家的公司企业所组成, 因其跨国性质而必须具备一定规模, 反映为一定的企业数量标准。一般而言, 跨国公司是由总部设在本国的母公司及其在国外设立的子公司、分公司和附属企业构成的企业联合体。

1973年联合国跨国公司委员会拟订的《联合国跨国公司行为守则草案》对“跨国公司”一词是这样定义的:“本守则所用‘跨国公司’一词是指一个企业, 组成这个企业的实体设在两个或两个以上的国家, 而不论这些实体的法律形式和活动范围如何;这种企业的业务是通过一个或多个决策中心, 根据一定的决策体制经营的, 因而具有一贯的政策和共同的战略;企业的各个实体由于所有权或别的因素有联系关系, 其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响, 尤其是可以同其他实体分享知识、资源以及分担责任。”但是否应将可满足上述条件的国有企业或其他公共企业全部视为跨国公司, 各国的分歧仍然很大, 至今无法达成协议。

尽管到目前为止关于跨国公司的定义尚没有确定的答案, 但比较明确的是, 跨国公司具有足够的经济力量和资源, 从而对发达和发展中国家的经济发展及社会变革都具有举足轻重的影响。因而, 相当时间以来, 许多国家, 特别是发展中国家、区域性组织和国际组织都希望对跨国公司的行为进行规范, 以便发挥其积极的作用, 并避免其在国家和国际社会的不良影响。无论跨国公司的定义如何, 从以上笔者总结出跨国公司具有如下特征:

(一) 跨国性

跨国公司的跨国性体现在跨国公司的实体分布于多国, 在多国从事投资活动, 其规模较大, 经济力量比较雄厚, 它的经营活动往往会对母国以及东道国的经济、社会产生重大影响。跨国公司的母国及东道国都会制定相关的法律、政策对跨国公司的行为进行监督、管理。此外, 由于跨国公司对各国经济的重要影响, 国际社会也会订立国际协议对跨国公司的行为进行适当规制。例如2000年7月在联合国总部正式启动的“全球协议” (Global Compact) , 该协议确立了公司在人权、劳工标准、环境和反腐败等方面的行为准则;又如, 规范公司生产守则的SA8000国际标准。

(二) 战略的全球性和管理的集中性

正是跨国公司的跨国性使得跨国公司可以根据公司的整体利益制定其全球战略, 以及进行集中的管理。跨国公司在制定战略时, 不再是从某个分公司、某个地区着眼, 而是从公司整体的利益出发, 以全世界市场为角逐目标, 从全球范围考虑公司的生产、销售、扩张的政策和策略, 以攫取最大限度和长远的高额利润。因此, 跨国公司的行为往往会具有跨国性, 涉及到多个国家, 如跨国公司的跨国并购行为, 跨国公司的跨国生产经营行为等。

(三) 公司内部的相互联系性

跨国公司名称是复合性的, 由一个在母国的母公司或总公司和若干在东道国的子公司或分公司构成。母公司与子公司的天然联系在于子公司设立起就开始在控股关系。在各种控制方式中, 控股是最有效的一种方式。而且股权控制以公司法为基础, 受到法律的保护, 这在法律上的效果是:母公司占股权比例与其对子公司的经营决策权的大小成正比关系。控制主要是对生产经营的控制, 包括增资扩股、产品开发、资金融通和公司高层人员更换等。

二、跨国公司的法律结构

实践中, 跨国公司为了实现其全球战略, 在其海外实体的设置方式上有所不同。但是, 跨国公司大多数采用以下基本结构:

(一) 母公司与子公司

在国际投资中, 跨国公司往往会通过在不同国家设立子公司来进行资本输出。母子公司之间联系的纽带是“控股”。正是由这种股权控制, 形成了母子公司间在经营管理上的控制与被控制关系。虽然跨国公司设在国内外的子公司是独立的法人, 有自己的独立性, 但它们由于受母公司的控制, 丧失了某些独立性。控制并不意味着要审查子公司的全部活动, 只要母公司在各种重要领域, 如企业的预算、扩大和改组, 任命经理, 确定销售价格等, 拥有决策力就够了。

国际投资中, 跨国公司母公司与子公司的这种法律结构的有利之处在于:首先, 根据内部控制关系, 母公司可以依据自己的全球战略来安排整个跨国公司各实体在全球的生产经营活动, 使局部服从全局的需要, 形成内部一体化。其次, 母公司与子公司虽然存在着控制与被控制的关系, 但在法律上两者是相互独立的实体。根据母子公司债务承担的“有限责任论”, 母公司仅以对子公司的出资额为限承担责任。这样, 通过限制投资者风险, 有利于鼓励跨国公司前来投资, 鼓励跨国公司与当地投资者合作。此外, 母公司对子公司债务承担的有限责任原则还可以鼓励跨国公司分散其决策程序, 使跨国公司的活动与东道国的发展目标保持一致。当然, 另一方面母子公司间的有限责任原则也可能对东道国产生不利的影响。对于跨国公司来说, 严守有限责任原则, 就使跨国公司分散其决策程序, 使跨国公司各实体的法律责任与它们的经济联系相分离。实际上, 跨国公司往往以有限责任为借口来逃避其应负的责任。

(二) 总公司与分公司

跨国公司还可以通过在东道国设立分公司的方式进行投资经营活动。国外分公司是总公司在国外设立的办事机构、营业机构。这种机构没有独立的法律地位, 不具有独立的法律人格, 只不过是总公司的增设部分, 具有总公司的国籍。总公司对分公司的行为直接负责。许多国家的法律规定, 外国公司在东道国设立分公司必须经过核准注册登记, 才能进行经营活动。注册的目的是核准外国公司的法人资格。经核准注册后, 分公司可以其总公司的名义进行活动, 也就是承认外国法人在东道国的权利能力和行为能力, 同时, 通过注册也便于东道国对其活动进行管理监督。我国公司法第十四条第一款对此也做出了规定, “公司可以设立分公司。设立分公司应当向公司登记机关申请登记, 领取营业执照。分公司不具有法人资格, 其民事责任由公司承担”。

三、跨国公司对传统公司法的挑战

(一) 跨国公司的性质

跨国公司是否是传统公司法意义上的“公司”, 这是研究跨国公司的法律问题的学者所必须首先明了的。从《联合国跨国公司行为守则草案》给跨国公司所下的定义来看, 它将跨国公司看成是一个由多个实体组成的企业 (公司) , 即从整体上认为跨国公司是一个公司, 组成它的子公司或分公司只是它的一个部分。笔者认为与其通常意义上的公司不同, 跨国公司是一个网状的经济实体或者说是个企业集团。

(二) 跨国公司对公司法的立法挑战

跨国公司的出现, 对法律提出了巨大的挑战, 这是不容忽视的。我国也一样, 虽然在1993年我国就颁布了《公司法》, 但涉及到企业集团、关联企业、母子公司等、我国立法仍可以说是处于空白。国家性的法规可以说仅见于国家工商局1998年颁布实施的《企业集团登记管理暂行规定》和1998年国家体改委颁布的《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》。该《规定》只是国家工商局的部门规章, 而且还冠于“暂行”二字, 其具体内容更多的只是从组建与管理企业集团的行政干预角度出发, 就其实质只是一种行政管理规范;而《指导意见》更属于政策性规范, 虽然其内容已深入企业集团的本质关系, 但也仅是一个政策性指导意见, 其位阶与法律不可同日而语。因此, 在我国当前迫切需要发展大型企业集团的背景下, 加强我国企业集团立法是非常重要的。

如前文所述, 跨国公司是一个企业集团, 企业集团本身不是独立的法人, 它不具有独立的法律地位, 不能作为法律主体。企业集团虽然表现为一定的组织性, 但其根本是企业之间的一种特殊关系, 其基础是具有法人地位的公司。因此, 对企业集团的规制应以公司法为基础 (由于公司与企业集团的特殊关系, 各国立法都把企业集团法与公司法视为有机统一体来规制) , 以其他相关法规加以配套, 重点应在对公司间这种特殊关系及其所引发的一系列矛盾与冲突的规范上。

(三) 母公司对子公司的债务责任

按照传统公司法, 无论是有限责任公司还是股份有限公司在发生对外债务时, 公司以其全部财产承担责任, 公司的股东以其出资或认购的股份为限承担有限责任。这就是传统公司法中股东的“严格有限责任原则”。在跨国公司的母子公司的关系中, 子公司是具有独立法律人格的法人实体, 母公司就相当于子公司的股东, 享有股权。按照“严格有限责任原则”, 当子公司对外发生债务时, 子公司以其全部财产承担责任, 而母公司承担的则是有限责任。这一原则看似合理, 但却有很大的弊端。它使得跨国公司在一些特别情况下, 为了母公司的整体利益而恶意牺牲子公司的利益, 同时侵害债权人的合法利益。这一原则为母公司恶意脱逃责任创造了依据。根据经合组织1976年通过的《国际投资和跨国企业宣言》以及之后制订的作为该宣言附件的《跨国公司企业指导原则》, 跨国公司母公司在一定情况下应对子公司的债务承担责任。这实际上是采纳了美国判例法中关于“刺破公司面纱”的规则。关于在什么情况下适用于该规则, 目前比较接受的观点是“实质关系说”。

(四) 跨国公司管辖冲突

跨国公司是国内法的产物, 是国内法人, 必须受其所属国家的管辖。由于跨国公司从事跨国投资经营活动, 导致了不同国家的管辖冲突问题。根据国际法, 国家行使管辖权的主要依据是领域原则和国籍原则。跨国公司的子公司依据东道国的法律设立, 一般取得东道国的法人资格, 根据领域原则和国籍原则, 既要服从东道国的地域管辖权, 又要服从东道国的国籍管辖权。由于子公司和母公司是两个独立的法律实体, 东道国无权对设于外国的母公司行使管辖权, 而母公司所在国也无权管辖海外子公司。

国际实践表明, 在关于跨国公司的管辖权发生冲突的情况下, 领域管辖权优先。例如, 在1965年“法国弗鲁霍夫公司案”中就体现了领域管辖权的优先。国籍原则和地域原则作为处理有关跨国公司的管辖权冲突问题发挥了重要作用。但是, 有的国家认为, 由于跨国公司跨国经营活动的特点, 根据领域原则和国籍原则不足以对跨国公司实行有效的管辖, 因此又有学者提出了新的管辖权依据“效果原则”和“控制说”。

四、结语

在经济全球化的体制下, 跨国公司的发展越来越受到各国, 尤其是发展中国家的关注。跨国公司, 一方面给发展中国家的经济发展注入资金、技术和活力, 但是另一方面如果对跨国公司不加以有效的法律规制则会给发展中国家的经济造成冲击, 破坏发展中国家经济、社会的健康、稳定的发展。同时, 发展中国家要进一步增强在国际经济中的影响力, 除了“引进来”, 还要使本国的优势企业“走出去”, 积极参与国际竞争与合作。对跨国公司如何“引进来”和“走出去”成为各国法学者甚为关注的问题。对此, 笔者认为应当进一步完善我国的公司法, 使之与跨国公司的发展相适应。

参考文献

[1]王贵国.国际投资法 (第二版) [M].北京:法律出版社, 2008, 8:231.

[2]余劲松.国际投资法 (第二版) [M].北京:法律出版社, 2003:24.

[3]余劲松.国际经济法问题专论[M].武汉:武汉大学出版社, 2003, 4:44.

[4]沈乐平.母子公司法律问题研究[M].北京:经济科学出版社, 2007, 5:11.

3.对公司心得体会篇三

关键词：公司法谋取公司机会董事忠实义务禁止

中图分类号：C34 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）09-0043-02

董事与公司之间存在信义关系，董事据此对公司负有忠实义务和注意义务。忠实义务要求董事不得使自己个人利益与公司利益相冲突，更不得利用董事的身份和职权谋取个人或公司利益以外的其他人的利益。忠实义务是法律为了防止控制关系中可能产生的弊端和针对信息不对称问题所设定的义务。

忠实义务以利益冲突为核心规制对象。依据利益冲突形态的不同，公司董事不得谋取公司财产、信息与机会的义务是董事忠实义务之一。关于谋取公司财产和信息的行为，法律采取绝对禁止的法律规制模式。原因在于，此类交易通常来说对公司有害无益，没有必要对这一范围内的利益冲突采取宽容的态度，相应地，法律规则也就较为简单。但对于谋取公司机会的行为，法律则不能采取一概禁止的做法，而需区分不同情形，妥当认定董事不得谋取公司机会义务的界限，并准许董事利用公司不愿利用和不能利用的机会。

一、关于公司董事禁止谋取公司机会的概述

“非法谋取和利用公司财产、信息、机会”类型的“利益冲突”范围涵盖极广，包括董事利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会、挪用公司资金、将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储、利用职权接受他人与公司交易的佣金归为己有、收取商业贿赂等形式。例如：[1]内部人，即公司的董事长，假设一月之内其都将公司的游艇用于自己的个人消遣。这种使用并不是董事会批准的法定报酬中的一部分。该游艇的月租金为5，000美元。公司本来可以将它出租或者用于公司的业务。很明显，内部人的行为可视为从公开公司的财务利益中公然窃取了5，000美元。

一般而言，对于这一类型中的大多数“利益冲突”行为，各国均采取绝对禁止的法律规制模式。原因在于，此类交易通常来说对于公司“有百害而无一利”，法律也就没有理由对这一范围内的利益冲突交易采取宽容的态度，因而法律规则较为简单。然而，在对待公司机会这一问题上，则不能采取一概禁止的规制方法。对此，英美法形成了较为成熟的“公司机会准则”；无独有偶，在大陆法系，亦有类似的规定，称之为“竞业禁止”规则。因此，本章不就以上所列举的所有行为一一探讨，只对各国法制中最具争议性的谋取公司机会行为进行进一步的讨论。

公司机会准则的含义是：公司受信人不得谋取公司拥有期待利益、财产利益或财产权利的交易机会，或从公平角度言应属于公司的交易机会。从严格意义上说，公司机会不是公司的资产。但是，公司是一个以营利为目的的实体，追求自身利润的最大化是其存在的原因和目的，公司营利目的的实现只能通过一系列的交易行为来实现。如果没有交易机会，就不会有公司的交易，更不会有公司营利目的的实现。因而交易机会对公司来说意义重大，可以说，交易机会是一种不是财产的“财产”。正因如此，英国法院在裁决中经常将公司机会或公司信息作为公司的所有物（belongings），即公司的“财产”（property）或“资产”（assets）来对待。因此，董事作为公司的董事，不能任意谋取公司的交易机会，正如其不能任意侵占公司财产。但是，交易机会毕竟不是严格意义上的公司财产，故不能以规范董事侵占公司财产的法律规则来规范董事谋取公司交易机会。这就为“公司机会准则”的发展提供了必要的空间。

二、公司董事禁止谋取公司机会的比较法概观

（一）英美法的公司机会准则。

1.美国法。

公司机会准则主要起源于美国。特拉华州最高法院率先提出了判断“公司机会”的“经营范围”标准。特拉华州最高法院在判决中指出：“对从事特定业务的公司来说，当其面临一个商业机会且具有实施该机会的基本知识、实际經验和能力时，只要从逻辑和本质上说，该公司具有实施该机会的经济实力，且该机会符合公司的合理需要及扩张要求，我们就可以说，该机会在公司的经营范围之内，该机会是公司的机会。”尔后，在1948年的Durfee v. Durfee&Canning，Inc.案中，马萨诸塞州最高法院认为：公司机会准则的真正基础，不应当存在于任何期待或财产利益之概念中；而是存在于，“当公司的利益需要保护时，受托人利用机会这一特定事实所具有的不公正性”。从公司机会准则在美国的发展史看，“公司机会”标准从“利益或期待”标准到“公正性”标准的演变实际上是越来越严格。

（二）大陆法系的“竞业禁止”规则。

1.德国法。

德国股份法第88条第1款规定了有关“竞业禁止”的内容：“未经监事会许可，董事会成员既不得经商，也不得在公司业务部门中为本人或他人的利益从事商业活动。未经许可，他们也不得担任其他商业公司的董事会成员或者业务领导人或者无限责任股东。监事会的许可只能授予某些商业部门或商业公司或某种商业活动。” 在董事竞业的范围上，德国的规定最为严格。董事不准经商，意味着除了在本公司担任董事外，不能经营任何营业，这样就从根本上排除了董事谋取公司机会的可能性。不准在本公司内非为公司利益从事商业活动，实际上是禁止董事与公司间的自相交易，属于广义上的竞业禁止。禁止董事兼任，则意味着无论公司之间是否存在竞争关系，董事都不能到其他公司任职或者对其他公司负经营责任。德国公司法的上述规定尽管有助于促使董事竭尽全力为公司服务，但对董事从事商业行为的自由附加如此之多的义务，极大地限制了董事的经营能力的发挥，所以并不为其他国家认同。除此之外，因受到英美法律的影响，公司机会理论也逐渐导入德国。从判例上看，德国最高法院已经适用公司机会理论判决案件。[2]

（三）公司机会准则和竞业禁止规则的关系。

英美法上通常以“不得谋取公司机会”来规制董事在经营决策过程中的谋取公司商机的行为，以保证公司的利益最大化。“不得谋取公司机会”义务的规则被称之为“公司机会准则”。而在大陆法系，则试图以“竞业禁止”的规定来达到此种目的，从效果上说，有殊途同归之用。两者相比较而言，有下列不同之处：

1.灵活程度不同。“公司机会准则”系经由英美等国家长期司法实践中的判例所形成，其内容丰富，涵盖面广，且有一系列的判断标准，具体问题具体分析，针对性强。而大陆法系的“竞业禁止”条款一般直接以成文法的方式进行表述，标准较之前者简单划一，便于司法实践中的操作，但有时不免陷于僵化。

2.涵盖范围不同。相较于不得谋取公司机会，董事竞业禁止义务的范围较窄。例如，董事将公司机会转给他人使用，并不自己用于经营，此时，董事并未违反竞业禁止义务，却构成了谋取公司机会；又如，某董事在替公司寻找商业用地时，发现了一块地段好、价格便宜的土地，于是便为自己买下该土地用于建造住宅。此时，该董事的行为并不构成竞业禁止义务之违反，但其行为明显违反了不得谋取公司机会义务。反之，一般而言，当一项行为属于“竞业禁止”范围时，很难证明它不构成“谋取公司机会”的行为。

3.理念不同。“谋取公司机会”更侧重于对公司商机的个别保护，它并没有严格禁止董事经营其他事业，只是不得谋取本应属于公司的商机而已。而“竞业禁止”则是从根本上杜绝董事谋取公司商机的可能性，从而达到“釜底抽薪”的作用，由此也就可能出现打击面过宽的情形。

两大法系不同的规制方法，很难说孰优孰劣。但笔者认为，“竞业禁止”的规制手段似过于严格，很可能削弱市场整体的竞争性，从而影响社会资源配置的效率。竞业禁止和禁止谋取公司机会两种义务称谓不同，但其基本的法理基础却有许多的相似之处。下文分析此类违反忠实义务行为的类型时，将以“谋取公司机会”为分析对象，着重分析公司机会准则及相关内容。

三、国立法的评析

新《公司法》第149条第5款规定，董事不得“未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务”。该条规定在仿效大陆法系国家设定“竞业禁止”制度之余，同时又引进了引进了英美法系的“禁止谋取公司机会”的规定，此为新公司法一大改进之处。然而，该规定也存在一些问题：

（一）内容上的重叠。正是由于公司法同时规定了“禁止谋取公司机会”和“竞业禁止”，却并没有区分两者适用情形的区别，亦没有规定董事利用公司机会的例外，无形中造成了“不同规定类同效果”的结果。

（二）披露制度的缺失。在“竞业禁止”制度中，董事也可在经过股东会批准之后，利用原本属于公司的机会。这点和公司机会准则中的利用公司机会的例外情形的内容是相似的。出于维护公司商业机会仅为己用的谨慎目的，应对董事规定详细的披露义务，将是否充分披露作为判定機会是否属于公司以及董事是否合法利用公司机会的重要标准。

（三）未对禁止谋取公司机会与竞业禁止的例外情形作出规定，对董事未免过于苛刻，有损公司经营效率。

公司法中应当确立上述基本规范，并不意味着公司机会准则的所有内容均应以立法的形式予以明确。在所有利益冲突类型中，“公司机会”的判定和利用问题最具灵活性，相较于“自相交易”和“董事报酬”而言，“公司机会”的概念最为模糊，因此对“公司机会”的规制也最为灵活。公司的经营过程纷繁复杂，每个公司都有自己的特殊情形，很难制定出一个统一明确的标准来判定哪些属于公司机会。因此，更具体的规则还有待司法实践中进一步的补充和明确。

参考文献：

[1][美]罗伯特·C·克拉克：《公司法则》，胡平等译，工商出版社1999年版，第118页。

[2][德]托马斯·莱塞尔、吕迪格·法伊尔：《德国资合公司法》，高旭军等译，法律出版社2005年版，第164-165页

[3][日]末永敏和：《现代日本公司法》，人民法院出版社2000年版，第147页。

4.对公司目前管理工作的体会与建议篇四

本人到公司工作已经两周了，对公司目前管理现状和问题有了初步了解，因为时间短暂和工作性质等因素，有些情况了解得不够全面和深入，可能也有些问题没有看到本质所在。现将了解到的情况综合考虑，形成自己的一些想法提交审阅，如有不当之处敬请指出以便改正。

一、企业管理方面：

1、公司目前暂无完善的管理制度，没有形成全面的制度体系。管理工作没有预见性，做不到防范于未然。如果是出现问题才去制定制度进行弥补，就会很被动，凸显出管理工作的滞后。

虽然现在制度缺失比较严重，但这也是一个建立全新管理制度体系的大好机会。通过参照《企业内部控制基本规范》，建立起全面的、适应本公司情况具有可行性的管理制度，不在管理上留死角，不在制度上有空白。然后在此基础上将制度汇编成册，使全体员工知晓制度的内容，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。

2、再好的制度如果不能执行到位，那也只能沦纸上谈兵的笑话，这就要求丰富管理工作方法，让制度深入人心，使员工主动理解和配合制度的执行。

必须建立制度执行的监督、考核和追究机制，制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。

只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，切实提高各项制度的执行力。

3、企业应该明确的长期发展规划和短期运营目标，才能在工作中找到前进的方向，也便于细化管理内容，制定切实可行的方案并严格付诸实施；加快建立明晰的组织架构，部门分清管理权限、员工定岗定责，以达到各部门、员工既各司其职又顺畅协作。

加强适应公司规划的企业文化建设，建立公司自己的企业文化，创造良好的工作氛围，提升员工的精神面貌。

二、人力资源管理方面：

1、人力资源管理要与企业经营发展战略规划相配套，不但要满足企业运营需要，还要加强人才储备意识，前瞻性地看待企业发展的需要。

拓宽人才招聘途径和工作思路，发掘更多可以接触到所需人才的渠道。同时经常对各部门人员情况进行分析，对于有情绪、有意见和计划离职人员做到有效沟通，了解员工真实想法，主动去发现问题和解决问题，避免不必要的矛盾和人才流失。

2、加强必要的培训，比如说研发人员的技术培训，商务服务人员的产品知识和沟通技巧培训，管理人员的管理技巧与团队管理培训等。通过培训提升员工的个人能力，也壮大公司各方面的实力。

3、完善薪酬管理体系，规范薪酬管理，使薪酬管理有法可寻、有体系可依。明确员工的薪酬结构及福利、补贴、缴税等各个项目，确实保障员工的切身利益，增强员工对公司的归属感与忠诚度，调动员工的工作积极性，激励员工不断提升自我、在公司不断发展的同时实现个人价值，吸引人才、留住人才，使公司在人才资本的推动下不断提升企业竞争力，不断向前发展。

三、项目管理方面：

1、提高公司员工特别是研发人员对项目管理认识和重视，实际工作中没有项目管理知识的指导，工作的随意性、盲目性就会很大，所以各方面都要充分认识项目管理的重要性，自觉学习项目管理的知识和方法。

2、结合优秀的项目管理思想，形成适用于本公司的项目管理体系和流程，使各部门在项目的不同阶段能够更好的衔接配合；同时使用禅道项目管理系统来进行项目管理，促进项目生命周期的良性发展，加强项目过程管理、控制项目进度，以达到预期的项目管理目标。

3、列出项目可能遇到各种不确定因素，识别可能出现风险并进行跟踪，评估每种风险具体化的概率和可能造成的后果，制订对策和风险控制等。

4、健全项目管理绩效考核，对质量和进度进行量化，通过量化指标衡量项目管理效果，计算项目及个人绩效。

四、以上提到的各项内容，虽然有其相对的独立性，但是从整个公司的管理需求来说相互之间又有着千丝万缕的关系。要在短期内实现全部目标肯定是很困难的，所以分阶段去完成，首先要建立阶段性的目标，全力去完成，在工作的过程中去修正和完善，然后再实现下一阶段目标，直至完成所有目标。

近期阶段的工作目标：

1、做好部署禅道项目管理系统的准备，加强与使用部门、员工的沟通，提高员工对项目管理必要性的认识，提供必要的培训和支持，缩短熟悉过程，尽早让项目管理系统融入日常工作中。

5.对公司心得体会篇五

最新企业培训心得范文

六天的时间，这个过程让我体会很深、感触很深的是，我的内心发生了变化。人没有高低贵贱，只有转变观念，端正心态，以努力换取肯定，用实力赢得尊重。学历不等于能力，没有低素质的员工，只有高标准的管理。做我所学，学我所做，树立正确的人生观，价值观是立身的本质，成才的导向。只有对未来一切具有强烈的责任感，以各种方式进行学习，提高自身修养。铭记真诚、用于承担、懂得感恩、回报社会、塑造真、善、责、爱，的世界观和人生观。只有正确的人生观，世界观是不够的，只有加上吃苦耐劳的精神和心态，更加的努力，付出更多，才能正真的实现目标，才能为团队，为公司做出更多的贡献。

正如前文所述，培训内容详细，培训成果卓有成效，这六天的培训将对我的职业生涯产生深远的影响。感谢公司为我们提供如此形式的的培训，最后引用一句话：认真做事可以把事做成，用心做事才能把事做好。在工作中我一定要学会做人，用心做事。

听了韦老师两次的课程培训，我的收获是颇多的。生活中，我们每个人都面临许许多多选择，我们可以选择自己的职业，也可以规划自己的未来。由于每个人的阅历不尽相同，所以大家对生活的理解也不同，彼此的思想观念也有很大的差异。人就这么一辈子!因此有人选择了索取与享受，而有人则选择了给予与奉献，还有大量非常善良但心态与行动却一直在摇摆的寻常百姓。这也就形成了日常的文化差异。

李总提出我们xx公司管理的核心是以人为本，有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。

来到xx公司就职，我们每个人都有一种期待：希望通过自身的奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的，而且也包括精神上的。有时，绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。怎样让xx这个团队拧成一股绳，发挥出最大最好的效应，是我们迫切需思索的问题!

我们在工作的过程中应该贯彻堂堂正正为人、兢兢业业做事的原则，而不是把它当成一种口号，而是把它切切实实地融入到具体的工作和公司的经营活动中。

创新、超越、团结、务实这是xx公司的企业文化的一种体现，以服从组织、团队合作、责任敬业、诚实守信和自我批判等的企业价值观和文化为依据，这种文化与管理，是公司发展过程中多年经验的积累与沉淀，是xx公司人集体智慧的结晶。

一个企业如何建立自己的企业文化，我认为没有固定的模式，我们要通过工作的实践来不断的学习，积极地注意吸纳其它企业的先进思想，结合公司的实际和自己的员工来共同建立的一种文化。如经营理念、管理理念、服务理念、风险理念、人才理念等等一系列形成企业文化的一个组成部分。

一个拥有优秀文化的企业，在今后的市场竞争中，才可能得以生存和发展，其资本才可能不断增加，而且成为真正有价值的资本，否则，再多的资本也不过是一堆废纸，因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。

公司的企业的文化是开放的、包容和不断发展的，所以只要我们继承这种文化，并将其发扬光大，集体团结一致共同奋斗，我们有理由相信xx的明天会更好!

公司培训心得体会

参加公司培训心得体会

一、厕所文化到健康管理

对于我做的行业不仅仅是谋求一份工作或是挣一个月的工资，而是打造一个健康的企业、发展健康产业，健康是人的本钱企业也是一样，健康管理才能创造健康企业及发展健康产业，健康管理注重细节、注重最基层，从保洁员、技师、服务员树立健康氛围创建健康团队，就像孙老师讲的厕所文化在我们的厕所都能感受到温馨舒服。

二、心态决定命运

心态决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运。因此、想要改变命运应该从改变习惯做起，想要改变习惯，就要从改变行为做起，想要改变行为，就要从改变心态做起。对于我而言心路历程怎样走过不言而喻，就像课堂上讲的木匠的故事，人生就是一项自己做的工程，今天做事的态度，决定了明天所住房子的质量，只有理解、感悟到这些，才能树立良好的心态，尽最大可能的发挥自己的主观能动性，由被动变为主动，由此上升到用心做事，因为我要成功不是一句口号和一条标语，我要改变我的命运需要付出真诚的实际行动。

三、人最大的敌人就是自己

为什么有些人活的很潇洒，在工作中不断的进步成功，不断实现自我价值;而有些人却与成功无缘，工作消极，人与人之间智力差距并不大，而差距在于你做人做事、有没有给自己找接口、有没有对自己不忠实。就好像我们在课堂上做的那个游戏，你到底想给对面的伙伴怎样的动作，是看对方的眼睛、是握手、拍肩膀、还是真情的拥抱。其实大家心里都很明白应该给对面伙伴怎样的动作，只是碍于各种心里原因在作怪，在给自己找借口、在欺骗自己。没有给予伙伴的那个动作，而错过了机会，我们的人生何尝不是这样呢。那么不要给自己找任何借口，一定要忠于自己。当我们选择了一份工作，一种职业，而且清楚的认识到我所做的每一件事都是为自己而做，一份耕耘也许不一定就有一份收获，但一定会是一份积累，这时，我们离成功又进了一步。

四、拥有感恩的心

对帮助过你的人、给你希望的人都应该拥有感恩的心，(给儿子的一封信)让我感动流泪，我们应怀抱着一颗感恩的心来回报父母。要做事先做人，人都做不清楚怎样做事。工作也是一样、不仅可以让我们衣食无忧，而且还给我们创造了一个可以实现自我价值的平台。对企业，我们应该怀抱着一颗感恩的心。积极的心态将促成积极的行为，当我们抱着一颗感恩的心态来面对我们的工作时，我们将发现它是一截从尾吃到头的甘庶，越吃越甜。在我们的工作过程中，将会多了一份宽容和理解，少了一份抱怨。

五、确定人生目标

确定自己的人生目标，没有目标就好比一条船在茫茫的大海上漂泊，没有航线也没有目的地。只有确定目标，才能够勇于前进。

我坚信，年轻、聪明的我们，一定能够战胜自己、保持良好的心态、确定自己的目标、抱着一颗感恩的心去实现自己的人生价值，相信自己、我一定行。

公司员工培训心得大全

主要讲了优秀员工必备的五大关键，分别是能力、结果、专注、道德、态度。我想这也是一个员工需要具备的最基本的条件。

二、优秀员工的五大准则。

1、凡是负责任，关于凡是负责任这也是我们在工作中具备的一个很重要的条件，首先作为基层员工的我们，就要负起基层的责

任，这也有利于我们的成长和自生能力的一个提升，这样老板才会放心。

2、凡事顾客之上，顾客，我想不不管在什么行业或者领域都会有的一个角色，为他们服务是我们的目标，服务好才是一个好的结果，我们要把服务做成款待，这样我想我们的客户不满意也不行。

3凡事高标准要求，这个是对我们自身的一些要求，什么是高标准，老师举了这样一个例子普通人将就，成功者讲究。也可

以这样去说，就是严格要求自己，从小事做起，每日必问，今天我那里做的很好，今天我那里还可以做的更好。这样慢慢我们就

能养成高标准要求自己了。

4、凡事要主动积极，俗话说：看法决定活法在工作中，只要是自己的事，我们就要主动去把他完成，然后让领导检查确认，不要让领导去催你，这样领导会对我们做事在时间上来说是很放心的。如里连这一点都做不到，何谈优秀啊，在工作中主关键

是主动还是被动，如果是被动做成了也是牺牲，如果是主动做不成也是幸福的。所以不过是在什么时候，我们做事都要积极主动

去对待，这样我想我们会工作的很轻松，很快乐的。

5、凡事团队第一，团队在一个企业中是扮演着很重要的角色的，首先我们要在这个团队中能发挥作用，必须要学会沟通，学会

团结，只有所有人团结起来，才能把事做好，要取长补短，我想别人身上的不足就是我坐在的价值，团队核心成员要明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团

队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。要这样去想我们才能真正的融入团队合作，才能发挥团队作用。

优秀员工的五大心态。

1、有事业心，把工作当作事业对待，踏踏实实，荣辱与共，才会共同提高，共铸辉煌。把工作当作工作来做，上一天班，拿一

天工资，只会一世平庸，碌碌无为。

2、有付出心，没有付出，就没有收获。先付出，后收获。付出越多，收获越大。

3、有学习心，学习决定成长，学习的速度决定了成长的速度。现在的学习，会很快有回报，俗话说活到老学到老。

4、有长远心，切短期的利益要服从于长期利益凡事看长远，不计划眼前的利益得失。

5、有感恩的心，对我来说这个特别重要，人只要学会感恩，你的人生将会很精彩，感恩父母，他们给了我生命、感恩老师，他

们教会了我做人的道理和知识、感恩自己的对手，他们让我们有了竞争力，去拼搏去奋斗、感恩老板，是他给了我们养家糊口，实现人生价值的工作。太多太多的感恩，是用语言表达不完的，总之一名话，我们要怀着一颗感恩的心去面对所有的一切，去做

所有的事。

在培训过程当中，我所遇到的每一位参训者都流露出积极、乐观、向上的心态，我认为，保持这种心态对每个人的工作、生活都

是至关重要的。最后，要建立一支高绩效团队，不仅仅是团队领导的事，而是团队里每一个人的事，充分调动团队每一个人积极

参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。

以上就是我这一天所学到的东西，和我自己的一些体会和想法。非常感谢公司给我们这次学习机会，对我们基层员工来说，受益

匪浅，我会在以后的工作中去做到自己所学的，用心去做好每一件事。我想只要我做到这些，我一定会成为一名优秀的员工，一

6.公司心得体会篇六

1、安全生产，不是口号。安全生产，这是我们电力工作者每时每刻都能听到或者看到的警句。但是这不仅仅是个口号，更是我们工作的第一准则，是我们人身安全保障的唯一措施，不能因为以前的安全就忽略了以后的危险。忘记了这个准则，就是把自己送到“电老虎”的笼子里。

2、服从指挥、听从调度。如果没有各项安全保障措施，电力工作的危险程度要远远大于战争。电力生产如果没有安全生产措施的保障，任何人都躲不过“电老虎”的魔爪。打仗如果没有运筹帷幄、如果没有灵活指挥、没有各兵种、各单位协调配合，就要输掉战争。电力工作也一样，如果没有安全生产措施为武器、如果没有严格的指挥，松松散散、各自为战、不服从指挥，就很有可能造成自伤、误伤事故，甚至发生群死群伤的恶性事故，同时造成不可估量的经济损失。绝不亚于输掉一场战争造成的后果。因此电力工作就要象军队那样，纪律严明，指挥到位。

3、履职尽责，坚守岗位。做好本职工作是一切工作的开始。在日常年工作中坚守自己的岗位行好自己的职责，脚踏实地的做好每一件事，为安全生产工作提供良好的基础。

7.对公司心得体会篇七

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

(1) 金融型控股公司。

以追求资本增值为唯一目标, 无明确的产业选择。投资对象多为上市公司, 股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上, 通过控制股权, 支配被控股公司的重大决策, 以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简, 主要是高级财务管理人才, 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控, 并且不断捕捉资本市场的信息, 进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业, 也不对子公司进行战略方向上的规定, 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化, 资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2) 战略型控股公司。

以追求资本增值与多元产业发展双重目标, 有明确的产业选择, 有核心企业, 母子公司关系稳定, 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营, 只是通过掌握子公司股份, 利用控股权, 影响股东大会和董事会, 支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开, 产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3) 操作型控股公司。

以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标, 有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导, 母子公司关系密切, 所以人员配备较多, 管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制, 此时主业由母公司经营, 多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视, 劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上, 没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色, 而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2 控股子公司的管理定位

在企业集团理论中, 控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰, 而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法:

(1) 在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业, 必须拓展并确保核心业务的运作, 积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务, 业绩评价标准主要是利润与资本回报, 关键成功因素是集中于业绩, 员工主要为业务维持者, 激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务, 业绩评价标准主要是销售收入与净现值, 关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力, 激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会, 评价标准是选择方案的价值, 关键成功因素是探索特许地位, 员工主要为赢家和幻想家, 激励理念以具体工作为主。

(2) 业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务, 在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动, 是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系, 也可能是有产品客户市场战略协同关系, 还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立, 通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心, 也可以作为利润中心, 管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起, 充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要, 但是由于某种原因不适合外购, 这类公司应作为成本中心进行管理。

3 集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态, 是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性, 如何针对企业特点进行统筹管理, 如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划, 如何加强财务监控管理, 都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责, 但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作, 四管齐下, 同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中, 考核的控制是通过业绩控制来实现的, 也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具, 它是一把双刃剑, 在对子公司可以做到严格控制的同时, 又极易挫伤子公司的经营积极性。因而, 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制, 集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发, 去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出, 通过这四个方面的控制, 就使得管理控制比较全面、扎实, 同时可以留有缓冲余地, 达到松紧适中的管理目标。

4 总结

由此可见, 集团公司对控股公司的管理从总体上就是要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验来看, 公司内部的管理权限配置, 没有统一标准, 有的强调集权, 有的则强调分权。不过, 大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条, 即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提, 无控制的放权等于弃权或失控。新的时代面临新的选择和新的挑战, 集团公司要在时代的竞争中永远立于不败之地, 就要对控股子公司进行适当的管理和经营, 因时利导, 因势利导, 从而使得控股子公司的发展和集团公司能够互相补充, 相得益彰。

参考文献

[1]来大勇.对加强集团公司管理的几点认识[J].财会论坛, 2004, (4) .

[2]国泰君安, 东方集团.准金融蓝筹股[J].证券市场周刊, 2006, (45) .

8.对公司心得体会篇八

關键词：公司治理；股权结构

作为近年来的热点问题，公司治理结构一般指股东大会与董事会、监事会、经理层等构成的公司内部控制和监督机制，其目的在于控制公司的经营活动不偏离企业的长远规划和最终目标，提高企业绩效[1]。民营企业已经成为推动国民经济的健康有效发展的一股坚实力量。然而，民营企业规模在不断壮大的同时，也面临着发展中必然会遭遇的问题与困难，公司治理结构的不完善，股权过分集中，股东会和董事会权力的架空、监事会如同虚设等问题制约着民营经济的发展[2]。

一、企业面临的公司治理结构问题

（一）股东大会

但是我国的民营企业股东大会仍然存在着很多问题，例如股权结构不合理，股权过于集中。股权过于集中表现在：首先，“一股独大”，公司总裁基本为公司的大股东，这就导致公司的决策最终还是由公司的总裁，即大股东决定，造成个人独权的现象出现，影响公司的客观决策，也使得中小股东的权益不能得到很好的维护。当然《公司法》中对出资人的最高出资额没有规定，也是直接导致民营企业中该现象的产生的原因。

（二）董事会

民营企业中董事会的主要问题是董事会权责不清。作为公司的管理阶层，董事会必须做到透明公众，按规矩办事，但民营企业发自民间，一开始多数源自家族企业，血缘关系导致公司的董事会多数由亲缘纽带联系，不可能做到事事按章程。

（三）经理层

在我国民营企业中，多不单独设立总经理一职，总经理多有公司总裁即民营企业主亲自担任，凭借经营管理经验对公司进行管理，多数未学习过系统科学的管理知识，经理层的非专业化并不能适应企业的一步步壮大，在企业的发展过程中将成为不可避免的一个弊端。

（四）监事会

民营企业多数并不设立监事会，或者由家族或者朋友任职，多数形同虚设，不能起到良好的监察职能。

5.公司经营者激励机制和约束机制不健全

民营企业的聘任程序相对比较简单，对员工的薪酬奖励机制也比较传统，并不能有效的激励员工为企业的发展和绩效尽心尽力，员工只要尽心尽力完成公司规定的工作任务即可，不利于公司创新型发展。对员工的制约也不完善健全。

二、各相关利益者对公司绩效的影响

股东大会与董事会在战略决策上对公司的绩效有着长远宏观的影响。经理层作为公司治理结构链条上的中心环节，其特殊地位决定了他们是公司内外部信息的接收中心和过滤、发送中心，经理层比其它任何环节都更了解公司整体的资源使用情况、经营业绩情况[3]。

三、应对措施

通过对民营企业不同层级对企业绩效的分析，我们了解到公司配置结构所存在的一些问题，关于如何做出完善：首先应该明确配置公司内部的各管理层的权利分布。其次，优化公司的股权结构。再次，对组织结构进行进一步完善。如增强董事会的独立性；强化监事会的监督职能等。具体措施如下：

（一）改善不合理的股权结构

关于民营企业的股东大会“一股独大”问题，一方面应积极培养机构投资者形成自然人股东和机构投资者多元化的投资主体，制衡股权结构。另一方面，需要着力解决民营企业融资难的问题，丰富股东配置。第一，发展中小金融机构，是解决民营企业融资的重要途径。第二，建立全贷款担保制度《中华人民共和国中小企业促进法》明确支持建立中小企业信用担保体系，以促进中小企业的融资。第三，发展中小企业投资机构，其具有投资与管理相结合、投资限制条件较少、资金来源与运用得到政府支持的特点，是解决民营企业资本融资的又一途径。

（二）完善公司治理主体间的制衡机制

1.加强股东大会的权力

首先，对中小股东的利益进行维护，如加强采取累积投票制度措施，《公司法》第106条比较灵活的规定了累积投票制度。其次，重视股东会作用的充分发挥，建立健全相应的制度来保障股东会权力的行使。通过董事会的权力来制衡股东会的权力，以权力制约权力。最后，要强化程序规则以保证股东会对董事会的制衡作用。

2.完善董事会的机构设置

第一，引入独立董事。民营企业中，企业中一股独大，控制董事会，独立董事制度为了解决公司内部人控制问题，能够有效缓解董事会职权行使的阻力。

第二，聘请职业经理人。企业的管理需要专业化，聘请专业人员担任公司经理，负责公司业务的日常管理，利于企业的快速发展。

第三，董事会成员多样化。民营企业中董事会成员大多数为家族成员或朋友，要完善董事会机制，就要注入新的董事。可以引入职工董事，职工董事与企业利益息息相关。

3.加强监事会的职能

第一，职工监事。《公司法》第52条规定了监事会中职工监事的产生机制以及在监事会中所占的比例，并规定公司的董事、高级管理人员不得兼任监事。因此，民营企业的监事会中要有职工监事，而且要考虑监事的任职资格，对其素质及业务能力有严格要求。

第二，保持监事的独立性。民营企业内部家庭成员，企业主的朋友不适合担任监事。

4.完善经营者激励与约束机制

完善激励与约束机制有利于增强公司的竞争力，有利于协调公司内部各利益者之间关系，调动公司内部高管、职工等的积极性，建立良好的企业文化，形成良好的企业氛围。