电力企业精益管理推行的思考

电力企业精益管理推行的思考（共8篇）

1.电力企业精益管理推行的思考 篇一

电力企业班组精益化管理初探

贾立军

（湖南华润电力鲤鱼江有限公司）

【摘要】：自上世纪80年代以来，精益生产管理得到了越来越广泛关注和应用。精益生产管理可以使企业保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。而生产班组作为电力企业最基本的单元，开展精益化管理对企业意义很大。

【关键词】：电力企业；精益生产；班组基础建设概述

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，煤价上涨、环保标准提高、负荷需求变动等内外部环境的要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择以班组精益化管理为基础，带动公司绩效的提升。

2精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出影响广泛的精益生产管理方法。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。

3电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内

容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施

（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设

备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

4电力企业班组精益化管理应用效果

电力企业通过班组精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2.企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

5结语

电力企业通过班组精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004

[2]刘胜军：精益生产现代IE，海天出版社，2004

[3]吕建中 于庆东：精益管理，中国海洋大学出版社，2003

[4](美)詹姆斯.P.沃麦克，(英)丹尼尔.T.琼斯，精益思想，商务印书馆，2002

[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000

[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫

[7]《精益思想》詹姆斯P.沃麦克（美国）；丹尼尔T.琼斯（英国）

作者简介：

贾立军湖南华润电力检修有限公司安生部部长

邮箱： jxy200400@yahoo.com.cn电话：0735-3252421手机：***

2.电力企业精益管理推行的思考 篇二

关键词：发电企业,精益管理,价值流程,企业文化,质量管理

1 发电企业生产特点及面临的挑战

1.1 发电企业生产特点

发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业, 为了实现既定的企业生产和经济目标, 发电厂对设备运行的安全性和可靠性要求高;同时为满足增加效益的需求, 发电企业必须优化自己的生产要素, 使物流、资金流、信息流处于最佳结合状态。发电企业的生产具有如下一些典型特征:①生产工艺过程复杂;②电能产品产、供、用同步完成, 没有库存;③设备可靠性要求高;④资产密集、多专业的集成;⑤火力发电厂对燃煤消耗量大、煤质要求严格;⑥水力发电厂的发电负荷受季节、气候的影响较大;⑦体制正逐步从“计划型”向“市场型”转变。

1.2 发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战

一方面, 我国发电企业间竞争日益激烈, 厂网分开后各发电集团发电设备容量大幅增长。2011年全社会用电量46928亿千瓦时, 年底发电装机容量达到10.56亿千瓦, 其中水电、核电、风电等非火电类型发电装机容量比重达到27.50%。另一方面, 长期受“计划电、市场煤”政策制约, 利润空间已被大幅挤压, 从2008年起火电行业全面亏损。在国际金融危机席卷全球的严峻形势下, 发电企业正经历着前所未有的困难和挑战。当前, 发电企业已经全面进入“微利时代”, 发电企业迫切需要改进原有的管理方式, 创新以安全利益为中心的发电企业管理模式, 精益运营以实现节能降耗减, 提高运营效率和盈利能力, 已成为发电行业长期关注的焦点。

从发电企业特点及面临形势可以看出, 发电企业管理所要解决的问题, 一是着眼于当前形势, 如何想方设法提高企业利润, 重点加强煤炭管理和电力市场营销管理。二是着眼于发电企业生产特点, 一定要保证安全生产, 安全生产是最大的效益。三是着眼于企业可持续发展, 优化企业管理方法, 注入新的企业文化。

2 精益管理在发电企业的适用性

2.1 精益管理核心思想

上世纪的60年代日本的丰田汽车公司首先提出了“精益管理”的企业管理思想。这种思想主要指的是在企业管理的过程中, 要尽可能的去除企业经营中一些不创造价值的环节和流程, 通过对这些多余部分的去除, 达到用最少的资源消耗, 为企业和顾客创造出最大的价值。其核心内容是在企业管理的过程中进行企业流程的改革, 通过一系列的改革措施, 把一些没有必要存在的环节去除掉, 这样就使得企业的总成本得到降低, 但是这并不影响企业的效益的发展。和传统的生产方式相比, 这种精益求精的生产方式对传统工业生产方式来说, 是一次巨大的革命, 在这种思想的影响下逐渐的形成了一系列的先进的生产管理模式。

价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美是精益求精思想所主要包括的五个方面。其中最重要的是“价值流动”这个环节, 在第二部价值流中, 对于留下来的创造价值的活动和一些浪费的活动, 应该让这些环节流动起来。通常来说, 在企业管理中, 经常把相同类型的岗位进行分组, 使得相同职业的人形成一个班组, 例如在企业车间经常会有车床组, 刨床组等等, 就是利用的这种分组的方法, 这是传统的生产管理方式。而在精益求精的思想中, 价值的流动需要企业重新分配部门和企业的作用, 使得进一步的激发他们在工作中的积极性, 只有价值流动起来才会体现出企业员工对企业的重要, 同时也符合了企业员工的利益要求。

2.2 精益管理思想在发电企业应用的必要性

当前, 已经步入一个高成本经营期的发电企业, 需从实现企业可持续发展的长远着想, 探索和实践精益管理的思路和对策, 通过对企业经营业务的系统整合和流程再造, 优化企业经营管理链上各个环节, 提升效率, 降低成本。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变, 追求卓越的核心价值观。从战略高度审视, 以精益思想和理念, 引领企业不断创新, 是企业走向卓越, 壮大核心竞争力的必由之路。

根据电力企业特点, 要探索建立一个以精益思想为核心的持续改善系统, 借以规范一个发电集团的管理过程, 促成管理和结果一致性的达成, 以整合达成生产经营战略目标的系统方法。以某发电集团公司正在推行的精益管理系统为例, 该管理系统以由两大支柱及八大原则构成, 通过改善工具的应用, 逐步创建和完善电厂生产运行的各类管理工具包, 打造可复制的规范化的运营管理系统。其中两大支柱包括智慧与改善、以人为本。八大原则分别是:挑战、持续改善消除浪费、现场现物、标准化、过程导向、相互尊重、团队合作、全员参与。其中前五大原则为智慧与改善支柱的原则, 后三大原则为以人为本支柱的原则。该发电集团精益管理系统已经从企图心、方法论、组织战等多个层次对精益思想进行了解剖, 但真正在基层发电公司推行好精益管理, 还要结合发电企业生产特点和面临的形势来寻找着力点, 这样才能使在实践中取得实效。

3 精益管理在发电企业应用的着力点

“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程, 包括增值和非增值活动。实现精益生产管理, 最基本的一条就是消灭浪费, 而在企业的生产经营活动中, 要消灭浪费, 就必须判别企业生产中的两个基本构成:增值和非增值活动。统计研究发现, 企业生产活动中, 增值活动约占企业生产和经营活动的5%。必要但非增值活动约占60%, 其余35%为浪费。

精益运营的核心就是以价值流程为导向的管理原则, 如何在发电企业推行好精益管理, 重点的就是要发现和梳理好一系列的价值流程, 然后利用精益管理的思想和方法论进行工作。流程实际是界定了一系列价值创造活动的职责, 表面是保障流程运行的指导规范、奖惩措施即制度, 实质是发电企业层级制管理结构下的授权关系。因此, 精益管理必须从管理的机构为出发点, 通过对发电企业的评估, 和对生产环节的优化, 最终的最主要的目的还是要保证这一系列的措施能够实施的制度。其中管理结构评估决定方向, 组织流程优化决定效率, 制度规范制定决定效果。

3.1 在管理结构层面上要充分考虑电厂运营的任务

在工业经济时代, “劳动分工”理论是各个企业主要的生产方式, 与这种方式相配合的是“科层制”的管理方式, 发电企业和其他企业一样也采用的这种模式。一直到上世纪的80年代, 由于经济全球化的冲击, 导致市场的竞争更加激烈, 传统的生产和管理模式已经很难达到企业的发展要求, 企业的管理重心从管理的“职能”转移到了生产的“环节”上来, 这样的转移顺应了当时市场的需要。发电企业也随之进行了相应的变革。

比如有些电厂既有发电运行, 也有三产管理, 还可能有电厂的基建, 各业务的经营任务和组织能力的要求不同, 如电厂的基建与生产管理, 管理方式就不一样。比较好的解决方案是建立分业务的管理结构, 逐一设计管理每项业务的管理流程和业务流程。必要时, 要以精益思想和价值观为指导, 通过系统整合和流程再造, 建立精益组织, 实现扁平化架构。

3.2 在流程层面要面向电厂运营的价值创造过程界定职责而不是按传统的专业职能分工

发电厂的价值创造流程主要是以下几步:①原材料的采购供应能够确保发电企业的正常供应和生产需求;②发电设备在出现故障时的维修和技术改革流程能够保证不影响发电企业的正常运行;③发电设备维修所需要的物资采购供应能够保证发电设备的日常维护需求;④根据电力市场的环境, 发电企业能够实现生产的高效性;⑤在人才的储备环节, 能够满足发电企业的岗位的技术和管理需求;⑥大业务流程的辅助流程体系;⑦发电企业各项业务流程能够定期的进行控制和管理, 保证发电企业的效益。

通过对某发电公司精益管理系统的分析, 发现其所明确的管理包 (运行管理、煤耗控制、燃料内控、安健环管理、点检定修、技术管理、采购管理、市场营销、人才开发、知识管理、物资管理、融资与税务等等) 实际上都是分属于以上的电厂的价值创造流程。根据这些流程, 相关部门和员工要组成一个工作团队来开展工作, 而不是拘泥于部门和个人分工, 要形成一种共识和工作常态, 那就是任何部门和个人都是价值流上的有效控制点。当前发电厂宜结合发电企业特点和面临的形势, 可重点从影响企业当前利润的燃料管理以及直接关系到精益管理系统推行的制度建设、企业文化方面进行试点操作精益管理系统。

3.3 要在制度层面固化管理结构和价值创造的流程, 同时建立责任分担、持续改善的管理机制

精益管理的过程是企业文化和制度创新的过程, 规则作为一种执行力的保障, 要学会利用规则对企业的生产进行约束。用精益的思想和价值观念进行企业的系统整合和流程的变革, 使企业在生产环节上进行优化, 实现企业生产和管理思维上的根本的转变, 这对于企业的制度和规则是一个要求, 对企业实施精益管理具有决定性的作用。

要对现有规章制度进行整合和创新, 形成新的适应电力精益化管理的企业标准体系。制度最终要起到规范和约束两大作用:一方面要把所有的价值创造活动进行规范描述, 并明确各项活动必须达到的指标、效果;另一方面要在制度中加入考核和持续改善的要素, 比如违反制度会受到怎样的惩罚, 制度如何修订;如何在执行过程中解决新出现的问题。在实践中为了让制度更简化、有效, 通常还要把制度做分类, 在分类的基础上再划分责任人和管理方法。

4 精益管理思想要植入本企业文化

企业管理的竞争归根到底就是企业观念的竞争。只有将先进的思想观念输入到本土企业的企业文化中去, 作为一种企业理念去指导企业管理, 将精益思想融入到企业的生产活动中去, 通过对企业生产力的优化, 将各个环节的生产能力最大程度的激发, 会大大的提升企业精益观念的执行力度, 增强企业的核心竞争力, 并对企业的可持续发展有重要意义。

以精益思想为导向, 深化、建构与之相适应的企业文化, 第一, 要动员和倡导全体员工不断学习新知识, 新理论, 从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识, 掌握精益原理, 要借鉴应用质量管理改善工具。各级员工掌握重点不一样, 如领导层要重点掌握行动学习、方针管理、SDA、NOSA的组织方法, 基层员工重点掌握数理统计技术、5S等工作方法。第二, 营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观, 确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。第三, 清晰企业核心价值, 理顺价值差异, 统一管理思想, 在系统整合和流程再造的过程中, 形成以精益价值观为导向的企业共同语言和准则, 提高运作效率, 塑造整体形象, 增强精益企业核心竞争力, 为实现企业经营效益的持续健康增长领跑。

5 精益管理要立足于质量统计技术应用

在质量管理百年历程中, 先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段, 目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理 (TQM) 的思想, 并对TQM有了新发展, 即在追求卓越目标下, 通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。由于我国企业大多未能经历统计质量控制阶段, 90年代后期企业在推行全面质量管理时也由于未能注重统计质量控制技术的应用, 导致质量管理收效甚微。企业在推行精益管理时, 尤其要注意立足于统计质量控制技术和“PDCA循环”工作流程的掌握和应用, 并将这种“按程序工作、会数据分析”的工作方式固化成员工的基本思维模式和行为准则。统计质量控制技术包括控制图、因果图、关联图、PDPC法、直方图、散布图等等, 在解决电力生产问题上起到很大作用。PDCA程序, 在实施时通常要经过课题选择、现状调查、设定目标、确定要因、制订对策、实施对策、检查效果、制订巩固措施、总结及下一步打算8个阶段, 这些内容要在精益管理日常工作中得到广泛应用。总之, 质量统计技术的应用, 不但能提高我们解决生产和管理中存在问题的效率, 还能使我们建立严谨的程序性思维模式, 摒弃仅仅依靠工作经验、简单粗放的工作作风。

6 结语

总体而言, 发电企业推行精益管理要以价值流程为中心, 要“从管理结构到流程、再从流程到制度”这三个层面进行系统性思考。同时要从企业文化构建的宏观层次及质量统计控制技术的微观层次加以保障, 一定能使精益管理得以有效实施。在精益管理系统实施过程中需要把握的几个关键性问题:一是系统规划时应充分考虑发电企业的业务特点;二是在评估价值创造流程的基础上, 进行组织结构和职能的优化;三是给出制度变革的可操作方案;保障制度的有效实施;四是与企业绩效挂钩, 为精益运营的变革措施保驾护航。

参考文献

[1]马勇.以流程为中心的发电精益运营模式, 《中国电力企业管理》, 2008.12.

[2]张舸.企业文化与精益管理, 《魅力中国》, 2009年第6期.

[3] (美) 沃麦克, (英) 琼斯, 沈希瑾.精益思想.商务印书馆, 2005.

3.发电企业推行精益管理方法探讨 篇三

关键词：发电企业　 精益管理 　价值流程 　企业文化 　质量管理

1　发电企业生产特点及面临的挑战

1.1 发电企业生产特点

发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，为了实现既定的企业生产和经济目标，发电厂对设备运行的安全性和可靠性要求高；同时为满足增加效益的需求，发电企业必须优化自己的生产要素，使物流、资金流、信息流处于最佳结合状态。发电企业的生产具有如下一些典型特征：①生产工艺过程复杂；②电能产品产、供、用同步完成，没有库存；③设备可靠性要求高；④资产密集、多专业的集成；⑤火力发电厂对燃煤消耗量大、煤质要求严格；⑥ 水力发电厂的发电负荷受季节、气候的影响较大；⑦体制正逐步从“计划型”向“市场型”转变。

1.2 发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战

一方面，我国发电企业间竞争日益激烈，厂网分开后各发电集团发电设备容量大幅增长。2011年全社会用电量46928亿千瓦时，年底发电装机容量达到10.56亿千瓦，其中水电、核电、风电等非火电类型发电装机容量比重达到27.50%。另一方面，长期受“计划电、市场煤”政策制约，利润空间已被大幅挤压，从2008年起火电行业全面亏损。在国际金融危机席卷全球的严峻形势下，发电企业正经历着前所未有的困难和挑战。当前，发电企业已经全面进入“微利时代”，发电企业迫切需要改进原有的管理方式，创新以安全利益为中心的发电企业管理模式，精益运营以实现节能降耗减，提高运营效率和盈利能力，已成为发电行业长期关注的焦点。

从发电企业特点及面临形势可以看出，发电企业管理所要解决的问题，一是着眼于当前形势，如何想方设法提高企业利润，重点加强煤炭管理和电力市场营销管理。二是着眼于发电企业生产特点，一定要保证安全生产，安全生产是最大的效益。三是着眼于企业可持续发展，优化企业管理方法，注入新的企业文化。

2　精益管理在发电企业的适用性

2.1 精益管理核心思想

上世纪的60年代日本的丰田汽车公司首先提出了“精益管理”的企业管理思想。这种思想主要指的是在企业管理的过程中，要尽可能的去除企业经营中一些不创造价值的环节和流程，通过对这些多余部分的去除，达到用最少的资源消耗，为企业和顾客创造出最大的价值。其核心内容是在企业管理的过程中进行企业流程的改革，通过一系列的改革措施，把一些没有必要存在的环节去除掉，这样就使得企业的总成本得到降低，但是这并不影响企业的效益的发展。和传统的生产方式相比，这种精益求精的生产方式对传统工业生产方式来说，是一次巨大的革命，在这种思想的影响下逐渐的形成了一系列的先进的生产管理模式。

价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美是精益求精思想所主要包括的五个方面。其中最重要的是“价值流动”这个环节，在第二部价值流中，对于留下来的创造价值的活动和一些浪费的活动，应该让这些环节流动起来。通常来说，在企业管理中，经常把相同类型的岗位进行分组，使得相同职业的人形成一个班组，例如在企业车间经常会有车床组，刨床组等等，就是利用的这种分组的方法，这是传统的生产管理方式。而在精益求精的思想中，价值的流动需要企业重新分配部门和企业的作用，使得进一步的激发他们在工作中的积极性，只有价值流动起来才会体现出企业员工对企业的重要，同时也符合了企业员工的利益要求。

2.2 精益管理思想在发电企业应用的必要性

当前，已经步入一个高成本经营期的发电企业，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。

根据电力企业特点，要探索建立一个以精益思想为核心的持续改善系统，借以规范一个发电集团的管理过程，促成管理和结果一致性的达成，以整合达成生产经营战略目标的系统方法。以某发电集团公司正在推行的精益管理系统为例，该管理系统以由两大支柱及八大原则构成，通过改善工具的应用，逐步创建和完善电厂生产运行的各类管理工具包，打造可复制的规范化的运营管理系统。其中两大支柱包括智慧与改善、以人为本。八大原则分别是：挑战、持续改善消除浪费、现场现物、标准化、过程导向、相互尊重、团队合作、全员参与。其中前五大原则为智慧与改善支柱的原则，后三大原则为以人为本支柱的原则。该发电集团精益管理系统已经从企图心、方法论、组织战等多个层次对精益思想进行了解剖，但真正在基层发电公司推行好精益管理，還要结合发电企业生产特点和面临的形势来寻找着力点，这样才能使在实践中取得实效。

3　精益管理在发电企业应用的着力点

“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％。必要但非增值活动约占60％，其余35％为浪费。

精益运营的核心就是以价值流程为导向的管理原则，如何在发电企业推行好精益管理，重点的就是要发现和梳理好一系列的价值流程，然后利用精益管理的思想和方法论进行工作。流程实际是界定了一系列价值创造活动的职责，表面是保障流程运行的指导规范、奖惩措施即制度，实质是发电企业层级制管理结构下的授权关系。因此，精益管理必须从管理的机构为出发点，通过对发电企业的评估，和对生产环节的优化，最终的最主要的目的还是要保证这一系列的措施能够实施的制度。其中管理结构评估决定方向，组织流程优化决定效率，制度规范制定决定效果。

3.1 在管理结构层面上要充分考虑电厂运营的任务

在工业经济时代，“劳动分工”理论是各个企业主要的生产方式，与这种方式相配合的是“科层制”的管理方式，发电企业和其他企业一样也采用的这种模式。一直到上世纪的80年代，由于经济全球化的冲击，导致市场的竞争更加激烈，传统的生产和管理模式已经很难达到企业的发展要求，企业的管理重心从管理的“职能”转移到了生产的“环节”上来，这样的转移顺应了当时市场的需要。发电企业也随之进行了相应的变革。

比如有些电厂既有发电运行，也有三产管理，还可能有电厂的基建，各业务的经营任务和组织能力的要求不同，如电厂的基建与生产管理，管理方式就不一样。比较好的解决方案是建立分业务的管理结构，逐一设计管理每项业务的管理流程和业务流程。必要时，要以精益思想和价值观为指导，通过系统整合和流程再造，建立精益组织，实现扁平化架构。

3.2 在流程层面要面向电厂运营的价值创造过程界定职责而不是按传统的专业职能分工

发电厂的价值创造流程主要是以下几步：①原材料的采购供应能够确保发电企业的正常供应和生產需求；②发电设备在出现故障时的维修和技术改革流程能够保证不影响发电企业的正常运行；③发电设备维修所需要的物资采购供应能够保证发电设备的日常维护需求；④根据电力市场的环境，发电企业能够实现生产的高效性；⑤在人才的储备环节，能够满足发电企业的岗位的技术和管理需求；⑥大业务流程的辅助流程体系；⑦发电企业各项业务流程能够定期的进行控制和管理，保证发电企业的效益。

通过对某发电公司精益管理系统的分析，发现其所明确的管理包（运行管理、煤耗控制、燃料内控、安健环管理、点检定修、技术管理、采购管理、市场营销、人才开发、知识管理、物资管理、融资与税务等等）实际上都是分属于以上的电厂的价值创造流程。根据这些流程，相关部门和员工要组成一个工作团队来开展工作，而不是拘泥于部门和个人分工，要形成一种共识和工作常态，那就是任何部门和个人都是价值流上的有效控制点。当前发电厂宜结合发电企业特点和面临的形势，可重点从影响企业当前利润的燃料管理以及直接关系到精益管理系统推行的制度建设、企业文化方面进行试点操作精益管理系统。

3.3 要在制度层面固化管理结构和价值创造的流程，同时建立责任分担、持续改善的管理机制

精益管理的过程是企业文化和制度创新的过程，规则作为一种执行力的保障，要学会利用规则对企业的生产进行约束。用精益的思想和价值观念进行企业的系统整合和流程的变革，使企业在生产环节上进行优化，实现企业生产和管理思维上的根本的转变，这对于企业的制度和规则是一个要求，对企业实施精益管理具有决定性的作用。

要对现有规章制度进行整合和创新，形成新的适应电力精益化管理的企业标准体系。制度最终要起到规范和约束两大作用：一方面要把所有的价值创造活动进行规范描述，并明确各项活动必须达到的指标、效果；另一方面要在制度中加入考核和持续改善的要素，比如违反制度会受到怎样的惩罚，制度如何修订；如何在执行过程中解决新出现的问题。在实践中为了让制度更简化、有效，通常还要把制度做分类，在分类的基础上再划分责任人和管理方法。

4　精益管理思想要植入本企业文化

企业管理的竞争归根到底就是企业观念的竞争。只有将先进的思想观念输入到本土企业的企业文化中去，作为一种企业理念去指导企业管理，将精益思想融入到企业的生产活动中去，通过对企业生产力的优化，将各个环节的生产能力最大程度的激发，会大大的提升企业精益观念的执行力度，增强企业的核心竞争力，并对企业的可持续发展有重要意义。

以精益思想为导向，深化、建构与之相适应的企业文化，第一，要动员和倡导全体员工不断学习新知识，新理论，从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理，要借鉴应用质量管理改善工具。各级员工掌握重点不一样，如领导层要重点掌握行动学习、方针管理、SDA、NOSA的组织方法，基层员工重点掌握数理统计技术、5S等工作方法。第二，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。第三，清晰企业核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，在系统整合和流程再造的过程中，形成以精益价值观为导向的企业共同语言和准则，提高运作效率，塑造整体形象，增强精益企业核心竞争力，为实现企业经营效益的持续健康增长领跑。

5　精益管理要立足于质量统计技术应用

在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。由于我国企业大多未能经历统计质量控制阶段，90年代后期企业在推行全面质量管理时也由于未能注重统计质量控制技术的应用，导致质量管理收效甚微。企业在推行精益管理时，尤其要注意立足于统计质量控制技术和“PDCA循环”工作流程的掌握和应用，并将这种“按程序工作、会数据分析”的工作方式固化成员工的基本思维模式和行为准则。统计质量控制技术包括控制图、因果图、关联图、PDPC法、直方图、散布图等等，在解决电力生产问题上起到很大作用。PDCA程序，在实施时通常要经过课题选择、现状调查、设定目标、确定要因、制订对策、实施对策、检查效果、制订巩固措施、总结及下一步打算8个阶段，这些内容要在精益管理日常工作中得到广泛应用。总之，质量统计技术的应用，不但能提高我们解决生产和管理中存在问题的效率，还能使我们建立严谨的程序性思维模式，摒弃仅仅依靠工作经验、简单粗放的工作作风。

6　结语

总体而言，发电企业推行精益管理要以价值流程为中心，要“从管理结构到流程、再从流程到制度”这三个层面进行系统性思考。同时要从企业文化构建的宏观层次及质量统计控制技术的微观层次加以保障，一定能使精益管理得以有效实施。在精益管理系统实施过程中需要把握的几个关键性问题：一是系统规划时应充分考虑发电企业的业务特点；二是在评估价值创造流程的基础上，进行组织结构和职能的优化；三是给出制度变革的可操作方案；保障制度的有效实施；四是与企业绩效挂钩，为精益运营的变革措施保驾护航。

参考文献：

[1]马勇.以流程为中心的发电精益运营模式，《中国电力企业管理》，2008.12.

[2]张舸.企业文化与精益管理，《魅力中国》，2009年第6期.

[3](美)沃麦克，(英)琼斯，沈希瑾.精益思想.商务印书馆，2005.

[4]财政部.企业会计准则讲解[M].北京：人民出版社，2007.

作者简介：

4.电力企业精益管理推行的思考 篇四

对于一个在起步阶段，管理流程比较混乱的企业(具体混乱到什么地步？)来说，结合我在台资制造企业6年的所见所闻，结合部分参考资料，回答如下：

一、实施步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理精益生产技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

二、实施过程

①生产线（设备）布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设备数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。

②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场；明确在制品的最大存储量与最低订货量；实现“5S”的定置管理；明确存储方式与配置相应的物流设备。

③工序内在制品的物流存储：实行“单件（小批）、一个流传递”的原则；明确存储位置与存储量；配置相应的物流设备。

④生产线物料（零部件）供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。⑤生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。

⑥人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。

⑦生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。

精益生产展开非常复杂，现场5S，员工培训，根据生产流程缩小重复动作的时间，营业、生产流程、品质检查、物流等等都要导入，不是简单的说几句话就能完成的，精益生产说白了需要持续对生产实施改善，虽然不一定能象丰田那样，但改善是需要部门，现场，理念等等的持续导入的，员工从进入公司开始，就要有持续改善的观念，现场看板，目标标示，工作流程的持续优化，品质的持续改善，有问题，有过程，有结果，有追踪，有持续的后续改善。精益生产本质上就是持续改善的过程。将可能浪费时间、人力、财力、原料等等减少到最低，最少程度，这是我所经历的精益生产，也是我的日本籍老师传授给我的。

1、规范机构设置，厘清部门职责

赵先生的问题中，企业出于起步阶段，可以理解为这是一家规模不大的企业，组织机构设计应该是直线或直线职能制，不能过于复杂，部门与部门之间的责权要划分清楚，避免管理产生重叠区和真空区。

2、梳理业务流程

管理混乱的根源是部门（岗位）间责权不清，在划分部门职责的过程中，必然要对现有业务流程进行梳理。对于梳理后的流程经过一定时间，实践证明是最优的，要固化为制度。

3、推广制度关键是让上下层都能够先理解，再接受，最后大家从中感觉到有必要这样做。怎么去理解呢，就是逐步来，不要全面开花，精益生产的理念很好，范围也广，需要现场人员经过长时间的训练和浸泡的，否则只是花架子，讲得好听，公司是得不到任何益处的。建议先依托成本和6S两个项目先进行推进，一般来讲这两个项目在中国制造业工厂已经是常态了，现场作业人员和上层都基本上能够理解，实施方法也很成熟，关键是很快能够看得到效果，老板们认同了，给予更为充足的支持，现场人员也会接受这个状态。为后面进一步推进持续改进、一个价值流等打下基础。另外，特别建议公司不要在成立3-5年就推行一个价值流等细节性和流程固化性很强的项目，这个不是中层反对，而是大把上层人员都不能理解这个概念，因为这些是需要大量全局观的人去完成的工作，高层不甚理解时，你让中层人员去推动完成？最终画蛇不成反类虎。如果说要搞些有技术含量的，就去整PDCA、8D、全面现场管理、全面设备管理去吧。

4、首先是建立流畅的管理流程，然后是责、权、利明确，尽可能在横向有交集，但必须明确谁是主导，以免相互遗漏脱节；下来就从3定5s抓起，养成好的工作习惯，从一入职的员工就灌输精益生产理念，入职后首先带到标杆的生产线实习，回头培训、总结、再提升，要树立一个目标，然后按精益行动流程在看板上对以前的、现在的用数字做一对比，对做的好的奖励，每天及时统计更新数据，并就提高的方法向大家宣传，做好精益生产首先要做好计划统筹，其次是优化生产流程、生产标准化、减少等待、转移时间，要培养员工的熟练程度，和在生产中的注意事项要事先在练习中指出并跟踪，让其在关键点立刻引起注意，同时要训练对每一细节的重视习惯，通过案例来让大家知道哪个环节都很重要，哪个环节出问题就会导致整个环节有问题，必须让所有员工做好自己的工作还要监督好上道工序的合格与否，给每个员工发个小本子、每天记录问题，和怎样杜绝问题的发生，每周相关部门组织用一小时讨论对采纳的建议给予奖励，俩三月整理、修改一次，然后试运行，形成标准。把这些基本的做好后，在定阶段性目标，我精益管理的那一个小分支这段抓，要用指标说话，全员行动，死盯目标，然后总结，然后进行下一个分支，多做的好的及时妥善做好奖惩。对于顽固性的要有专业的执行力强的攻坚团队签军令状来执行，必须有老板亲自带队，要倒排计划，严格细分责任、划分时间表，完成标准等。

5、1.当前的流程管理到位，必须按照流程处理任何事情.2.先以最简单的7s,8大浪费抓起,让所有人员与BOSS意识到浪费.3.意识到浪费后，先从生产抓起，可以启动节拍生产&换模方式减少浪费.（当然里面的什么看板管理，ANDOM系统将其规划)4.有节拍生产OK后，可以启动“0”库存方式和TMP方式，从而减少WIP&设备造成的生产延误问题.5.启动拉动生产&物料超市.6.管理上可以启动价值流分析.当然这是基本完成了精益生产推广的架构，后续还的看自己怎么去整理。

精益生产意识培训也是关键，最主要的是要给领导看到浪费.6、需要最高层重视，将精益生产放在首要位置，让大家看到老板的决心，并制定相关规则；

2、合理的设置各种激励（包括精神激励）调动团队的激情；

3、是坚持，团队需要坚持按推进进度开展工作，老板更需要持续关注推进的进展情况，因为多数人会将老板真正关注的事放在重要位置；

4、遇到推进缓慢的情况，需要客观的查找原因，是人的问题，严格按制定的规则处理，是技术难点的，需要适当给予更多的时间和资源；

5、最关键的一点，老板不能急于求成，从零到成功导入精益生产不是一两年能够完成的，老板在制定工作规划时需要客观的了解自己公司的现状，制定合理的阶段目标，每完成一个目标并且夯实后方进行下一步，稳扎稳打。

7、1.要有强有力的领导牵头，此领导能调配所有资源

2.组建一个精益生产小组，若干落实小组（主要由生产方面的主管牵头）。

3.需要进行精益生产概念及使用工具的概念推广

4.优先解决生产过程中产生的浪费，优化布局。其次才是物流，包括看板系统，但物流本身操作过程应该同步展开消除浪费的活动。5.定期检讨，回顾。6.行动要被强有力执行

5.电力企业精益管理推行的思考 篇五

2月17日上午，公司在会议室召开推行6S精益管理动员大会，安排部署全面推进6S精益管理工作。该公司领导班子成员、基层各单位主要负责人及机关后勤单位全体工作人员参加了会议。

该公司副总经理宣读了6S管理文件，就公司如何全面推行6S管理工作做出重要讲话。他指出，基层各单位要深刻理解全面推行6S管理的重要意义，加强组织领导，按照《关于印发<公司推行6S管理实施方案（试行）>的通知》要求，成立组织机构，明确领导职能，以管理的精细化推动工作执行的精细化。同时要把6S管理当作一项日常基础工作，长期坚持，持续改进，实现循环管理、闭合控制、完善提高。

该公司董事长、总经理强调，6S管理是公司非常重视的工作之一，2010年在四家单位试点，做的非常好，很有效果，今年公司也开始推行6S管理，这是精益管理的现实需要，有利于从根本上夯实安全生产基础，有利于持续改进产品质量、降低成本和提高效率效益水平，有利于全面提升企业管理水平，提高经济运行质量，塑造良好企业形象，促进公司更快更好发展。

6.电力企业精益管理推行的思考 篇六

论文关健词:项目管理 工作价值观 文化变革

论文摘要:项目管理是一系列的工作价值观和独特的管理哲学。在我国企业中推行项目管理，要以进行相应的丈化变革为切入点，把项目管理所要求的价值现内在化，使企业文化在潜移殷化中朝着适应项目管理的方向发展，形成新的文化氛围，使员工形成“对事不对人”的价值观，把时间和精力用在开创性的工作上。

一、引言

时下，越来越多的组织意识到了项目管理的好处，把许多工作当作项目来做，以便更好地定义、控制和管理这些工作。项目管理不仅是传统线形管理的补充和一定程度的替代，更是提高。

传统的项目管理被定义为用来运用各种资源以便在时间、成本、质量和范围的条件下完成独特的、复杂的、一次性的工作的一系列工具和技术。如今，项目管理已不止于这些传统方面，还被称之为“项目管理文化”的“一系列态度和行为模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及与传统管理有显著区别的“管理哲学”(Cleland&Gareis,1994)。因此，推行项目管理绝不仅仅是采用一系列的计划控制技术，而更重要的是需要有相应的组织文化(工作价值观)的支持。组织文化与项目管理文化相差越大，项目就越会被从组织中隔离出来，变得孤立。组织文化越趋于传统，形成矩阵结构的挑战就越大，项目管理所需要的矩阵结构组织就很难建立，也很难运作。

中国加人世界贸易组织以后，受国际潮流的影响，越来越多的人在学习和应用项目管理，越来越多的企事业单位试图运用项目管理来提高组织运行效率。由于项目管理发源于美国，其中的许多做法是基于西方文化，因此在中国推行项目管理就必然会遇到一些文化障碍。项目管理已经在中国有了一些成功应用的例子，但要想更广泛地得到推广，更有效地得到应用，就必须对中国传统文化的价值观和项目管理所要求的价值观进行比较研究，以便相互调整和适应。

二、中庸之道与整合管理

中庸之道是中国传统文化的重要观念。受中庸思想的影响，传统的中国经营者，对待问题习惯于权衡再三，将影响问题的各种主要因素和次要因素考虑清楚，在利与弊之间反复比较，最后才“不偏不倚，择中而行”。经营管理者借助中庸之道的积极因素培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略，已在实践中取得了一定的积极作用。从这一点来说，中庸之道与项目管理所追求的“整合管理”有相同之处。项目管理追求把不同专业、不同组织的力量有机地整合成项目管理团队，并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起，寻找一个最佳平衡点来达到项目目标的最优化。

中国传统的中庸之道有两个主要的消极方面:一是管理上的中庸，特别是这种中庸与传统的道德化、情感化相结合所导致的是非不清，回避斗争，回避风险，主张维持现状和否定变革等，往往引发过分追求“中和”、消极保守、因循守旧、不思进取等管理风格。二是中庸之道对个人的创造性和个性的扼杀，极易造成工作中的平均主义，从而导致员工进取精神的丧失，助长偷徽及机会主义行为。

项目管理要在多个目标中寻找一个平衡点，在多个项目关系人中寻找一个平衡点，但这是主动地、科学地平衡，并不是实行平均主义。项目管理承认成本、进度、质量和范围等分目标之间的矛盾，强调运用科学的方法进行平衡。项目管理在承认项目关系人之间利益冲突的基础上，强调实行科学的项目关系人管理，以便在主要项目关系人之间形成团队和共同成就感。不仅如此，项目管理在追求平衡的过程中，强调事物的独特性，正视独特性所带来的项目风险，以求有所创新地完成一项事业。这与中庸之道的平均主义、回避风险和维持现状的思想是不同的。

三、等级观念与横向式管理

中国经历了封建社会长期的高度集权专制统治，人们头脑中的等级观念根深蒂固，成为传统文化的重要价值观之一。这种等级观念加上儒家思想所倡导的“忠孝观”(尤其强调忠君思想和尊卑等级)，极大地抑制了平等、民主、法治观念，造成在权力面前没有公平、正义，只有格守自己的等级限制，绝对地服从上级。等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从，导致较大的权力距离。这种状况与传统的、主要依靠上级对下级的行政命令来行事的、纵向的官僚“金字塔”式管理没有太大的冲突，但是显然不适应新型的、主要依靠高度整合的团队的、横向式的项目管理的要求。

项目管理从本质上讲是扁平化管理，幅度大，层次少。在现代项目团队中，虽然也存在一定的纵向权力结构，但要求上下级之间保持较小的权力距离，要求所有成员之间平等合作，鼓励成员间全方位的交流与沟通川。这种状况与下面三个方面密切相关:一是由于项目经理的职位是在正常的组织权力阶梯范围之外的临时性职位，而且项目团队中的不少成员是临时从各相关职能部门借来的，因此，项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。二是项目管理以“结果”为导向，注重完成工作任务，而不是下级服从上级;在此基础上，人们在工作中的地位主要来源于其做了什么(工作业绩)，而不在于其是谁(身份地位)。三是因项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，必须充分发挥项目团队成员的作用，让相关方面的专家(成员)说了算。由于团队成员大多受教育程度高，必然要求较多的工作自主权，而不是简单地服从上级。

四、家庭意识与团队观念

在中国传统文化中形成了相对于西方“个人主义”的“家庭意识”。这种家庭意识包含了强烈的归属感，团结一致的奋斗精神和荣辱共担的集体主义精神，以及支持项目管理所要求的团队建设。在项目团队中成员要求具有强烈的团队精神和共同的成就感，每个队员都要为项目贡献力量。

但是，传统文化中的家庭意识会导致“由亲而信”，即基于血缘关系或其它亲近关系的信任，而不是基于一个人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯亲等以“关系”为导向的人际关系。由于具体的人情、情感关系，管理者容易突破和冲淡制度的严肃性和无差别性，使规章制度失去意义。项目管理强调合同信用和以“业绩”为主要通用标准来对待其他人，而不是以其他人与自己的亲疏程度为特殊标准来对待其他人。由于项目管理是以结果为导向的，其目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目，所以以“关系”为导向的人际关系价值观是不符合项目管理要求的。

传统的家庭和集体观念忽视个人作为个体的独立存在，而更多地把个人着成是群体的`附庸，每个个体丧失对群体的独立性，造成个体个性(差别性)和意愿的丧失。由于项目经常是跨专业、跨部门的，项目管理承认项目团队成员之间的个体差异，并且在一定的行为规则下鼓励成员之间的个体差异。许多研究表明，如果管理得好，一个高差异(多样)性的团队能够具有非凡的创新能力，而这正是项目管理所需要的。另外，传统的家庭观追求永久性的家庭及其不断延续，容易造成人们对项目的临时性和人与人之间的抵触情绪。在项目团队中，团队成员必须接受“临时性”这个内在特性，学会与“临时性”的同事合作共事。

五、领导导向与工作导向

在中国传统文化中，官本位、家长制等根深蒂固，表现在工作中则是以上级(领导)为导向，即一切从取悦上级、让领导满意出发，花大量精力揣摩领导的心思，唯领导意图是从，唯领导指示是从。领导者也把下级是否服从自己当作最重要、评价下级工作表现的标准，从而导致下级不敢提任何不同意见，下级的工作创造性被极大扼杀。让领导者满意固然是重要的，但传统文化中的“以领导为导向”的价值观已经淹没了“以工作为导向”的价值观。这应该需要调整的。

项目管理强调以工作为导向，即团队成员最重要的是要完成工作任务，而不是取悦上级。作为一个管理者，项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务，是否有利于最终完成项目。虽然是否服从上级有时也是用来考核下级的标准之一，但它只是次要的标准。项目管理不是以少数“精英”和“精英(领导)”为核心，而是依靠全体成员和以工作为核心的管理。靠项目团队所有成员形成强有力的整体，共同完成项目工作任务。

从另外一个角度来看，中国传统文化中的“领导导向”是一种“对人不对事”的价值观，而项目管理文化所要求的“工作导向”则是一种“对事不对人”的价值观。前一种价值观会造成人与人之间的关系比较复杂，大家都要花大量时间和精力处理人际关系;后一种价值观则可以使人与人之间保持相对简单和单纯的关系，有利于大家把主要时间和精力花在完成工作任务上。

六、文化变革

在中国企业推行项目管理，除了保持和加强传统文化中与项目管理文化相吻合的价值观以外，还需要合理修正一些不符合要求的传统价值观，比如中庸之道的消极面、过分的等级观念、过大的权力距离、以“关系”为导向的人际关系、忽视个体差别性、过分的领导导向和对人不对事，等等。

作为文化一部分的价值观的变革是一个漫长而艰苦的过程，其间会遇到传统价值观和某些利益团体的抵制。推行项目管理，企业领导人及中高层管理人员必须检查一下自身的价值观，通过对项目管理的学习和实践，逐步把项目管理所要求的价值观内在化，然后有意识地把这些价值观传输给员工。

企业要形成符合项目管理价值观的企业文化，需要做好以下工作:(1)开展广泛的项目管理培训，使大多数员工不仅掌握项目管理的基本知识和技术，而且了解项目管理对提高个人和企业工作效率的价值所在。(2)在广泛培训的基础上，选择一两项工作进行项目管理的试点，即运用项目管理的方法、组织项目团队来完成这些工作，并且让员工随时了解试点工作的进展情况，使他们对实行项目管理和不实行项目管理的差异有直观的认识。(3)有意识地对企业文化进行综合诊断，找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素，找出哪些价值观需要保留，哪些需要改进，哪些需要抛弃等。(4)分析文化变革的主要受益人和受害人，找出相应的支持者、中立者和反对者，设法充分利用文化变革的支持力量冲破各种阻力。(5)以现有企业文化和理想中的企业文化为依据，制定好策略，建立所希望的、有利于推行项目管理的企业文化方案，并决定实施文化变革的切人点。不要先选择企业文化变革中会遇到的最顽固、最保守的因素，而应努力去获取容易取得的胜利，做出大多数员工都可以认同的变革。选拔合适的人员带头推动企业文化变革。鼓励所有员工改变不适用的价值观和相应的工作行为，对与新文化保持一致的行为加以表扬，对推动新文化建设的行为给予奖赏。(6)制定合理的评估时间表，对企业文化变革的进程做出评估，以便了解目前的状况，了解已经取得的进展和剩余的工作。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识，制定应对策略。

按照以上方法，经过一段时间的努力，企业文化会在潜移默化中朝着适应项目管理的方向发生变化，最终导致新的文化氛围的形成。

七、结语

项目管理已经不仅仅是一系列的计划与控制技术，而且更重要的是包含特定的工作价值观和管理哲学在内的工作方法论。作为从西方引进来的先进管理科学，项目管理在中国的广泛和有效推行需要相应的文化氛围作支持。推行项目管理，不仅对传统的组织管理的价值观带来冲击，而且会对中国的传统文化的某些价值观带来冲击。中国传统文化的价值观中既有符合和支持项目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于项目管理的要求的因素。中国企业在推行项目管理的过程中，需要检讨一下现有企业文化中的工作价值观，并进行因素相应的文化变革，以便逐步建立适应项目管理要求的企业文化。

7.电力企业精益管理推行的思考 篇七

关键词：电力企业,卓越绩效管理模式,推行

1引言

卓越绩效管理模式是一种有效的企业综合绩效管理的方法, 主要通过综合的企业绩效管理方法, 促使企业和个人得到进一步发展, 提高企业的整体绩效和能力, 为顾客与其它相关方创造价值, 以确保企业可在激烈的市场竞争中占据重要地位。目前, 我国电力行业资产占国有总资产的1/4, 可见, 电力企业的经济效益会对国民经济的健康发展产生直接影响, 因此, 提高电力企业整体管理水平, 对促进我国社会经济发展及世界贸易发展具有重要意义。

2 卓越绩效管理的基本内容

卓越绩效管理模式的十个核心价值观, 具体内容为: (1) 前瞻性的领导:领导力是一个企业成功的关键; (2) 顾客驱动的卓越:企业要树立顾客导向的经营理念, 认识到质量和绩效是由顾客来评价和决定的; (3) 企业和个人的学习:要应对环境变化, 实现卓越的经营绩效水平, 需提高企业和个人的学习能力; (4) 重视员工和合作伙伴:企业的成功取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机; (5) 快速反应和灵活性:要在全球化的竟争市场上获得成功, 企业要有快速变化的能力和灵活性, 以满足全球顾客快速变化和个性化需求; (6) 关注未来:在复杂多变的竟争环境下, 企业不能仅满足于眼前绩效, 要有战略性思维, 关注企业未来的持续稳定发展; (7) 基于事实的管理:这是一种科学的态度, 是指企业的管理必须依据对其绩效的测量和分析; (8) 社会责任与公民义务:企业应注重对社会所负有的责任、道德规范, 并履行好公民义务; (9) 关注结果和创造价值:企业的绩效评价应体现结果导向, 关注关键的结果, 主要包括顾客满意程度、产品和服务、则务和市场、人力资源、企业效率、社会责任等六个方面; (10) 系统的观点:卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个企业及其关键过程, 实现企业的卓越绩效。

卓越绩效管理模式的七个类目。主要包括领导、战略、顾问与市场、资源、过程管理、知识管理、经营管理与测量分析, 且这七部分之间的联系是紧密的, 是相互作用和相互影响的。

领导掌握着企业向前发展的发现, 并时刻关注着经营结果;领导、顾客与市场及战略这三者构成了领导作用三角, 对推动企业发展具有重要作用;以人为本、过程管理、经营管理构成了人力资源、过程和结果三角;而测量分析与知识管理是企业持续运作的基础。

3 电力企业实施卓越绩效管理模式的分析

3.1 实施目标

(1) 战略规划目标。明确电力企业外部环境与内部资源及能力的关系, 提高本企业的核心竟争力;规划各部门未来战略任务目标;统一电力企业高层领导、中层干部以及基层员工的发展意识、战略思想, 提升电力企业的凝聚力和全体员工的忠诚度。

(2) 电力企业文化目标。形成系统完整且具有电力企业特色的现代电力企业文化体系, 为实现相关战略目标奠定坚实的文化基础。

(3) 生产运营目标。为诊断电力企业当前管理水平提供一个系统的检查表, 能及时帮助发现问题, 并采取有效措施予以解决, 对未达到预期目标的实际绩效表现进行分析, 提出积极主动改进的方案;用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的变化, 以便各部门在质量管理实践方面进行沟通和共享。

(4) 人力资源管理目标。健全电力企业的人力资源盘点机制, 掌握电力企业人力资源现状;明确部门及岗位职责, 界定层级关系。

3.2 卓越绩效管理模式实施的步骤

在电力企业的运行过程中, 企业领导层应根据当前市场及顾客需求, 并结合企业发展的实际情况, 制定符合企业发展特色的短、中、长期战略规划。在此指导下, 企业通过对内、外部各种相关工作过程的管理, 将人力资源、技术资源及财务资源等等充分利用起来, 实现企业战略中规划中的各种经营目标, 创造良好的企业价值。

因此, 电力企业实施卓越绩效管理, 应以战略为先导, 过程及资源管理次之。具体步骤如下:

(1) 卓越绩效准则培训。在此阶段, 电力企业所有员工应普及卓越绩效管理的基础知识, 包括:卓越绩效模式的背景、意义, 卓越绩效模式核心价值观的关键术语词汇表类目与条目说明。

(2) 电力企业管理现状调研。实施卓越绩效管理模式前, 应首先对电力企业整体的运营管理现状进行深入的现场调查与诊断, 确定电力企业的管理优势与劣势, 并提交一份综合的评估报告与卓越绩效管理改善方案建议。

(3) 改善阶段。在对电力企业诊断报告进行综合评估并确认后, 根据双方确认的改善项目, 实施管理改善工作;根据改善方案建议, 对各部门进行针对性、目的性的培训, 并辅导各部门制定相应的改善行动计划, 督促落实执行。

(4) 自我评审阶段。在以上各项目实施的基础上, 按照国家卓越绩效评价准则要求, 电力企业需要进行自我评审, 提交《卓越绩效管理自我评价报告》与卓越绩效管理再改善方案建议。

(5) 创奖辅导阶段。确保卓越绩效管理模式在电力企业顺利实施, 并取得良好的业务绩效后, 可开展各质量管理奖的申报工作。

3.3 推动卓越绩效管理模式实施的措施

3.3.1 充分发挥领导的主导作用

高层领导对企业能否获得预期的绩效效果起着关键作用。企业高层领导应明确本企业的使命、愿景, 确立以顾客为中心的价值观和企业文化, 综合权衡所有利益相关者的需要, 确保建立起追求卓越、促进创新、构造知识和能力的战略、体系和方法。建立与企业自身发展相适宜的激励机制, 调动、激励全体员工为企业做出最大贡献, 提高全员参与、改进、学习和创新的积极性。

3.3.2 尊重员工和合作伙伴

在社会经济迅猛发展的形势下, 员工和外部合作伙伴的知识、技能、创造力和积极性对企业的持续发展具有直接影响, 这种情况下, 企业应与员工和顾客、高等校院、科研院、供应商等机构, 建立互助互赢的合作关系。

3.3.3 及时响应市场的变化

企业必须建立灵活的及时反应机制, 做到及时响应顾客和满足顾客的多样化、个性化需求, 制定“时基竞争”战略。及时反应要求设计企业努力缩短设计周期和交付周期, 整体提升设计供需链中的速度, 通过对机构和流程的调整, 提高生产过程的快速应变能力, 从而创造设计竞争优势。

另外, 面对复杂多变的市场环境, 企业不能只考虑和满足于当前利益, 还要关注企业未来的发展, 进行战略性思维, 追求企业持续增长和市场领先地位。这种情况下, 电力企业应对多方面的数据和信息进行分析、调整, 并采取积极的应对措施, 保持企业在市场竞争中的领先水平。

3.3.4 切实追求相关方利益平衡

建立健全经营绩效评价指标体系, 主要涉及的内容包括顾客满意度、产品及服务质量、财务绩效和市场所占比例、供应商的发展情况、员工满意度及社会责任等。电力企业应建立相互信任的诚信关系, 才能确保企业经营绩效的稳定增长。另外, 在对企业质量管理、环境安全管理等体系进行整合的基础上, 以形成一体化的管理体系为目标, 用系统性的思维来管理整个电力企业, 同时, 还应对企业的相关教育与培训工作予以重视, 提高员工的主动性和积极性, 充分利用文件化管理体系来指导员工和领导层的行为。

3.4 实施效果预测

通过实施电力企业卓越绩效管理模式, 可以达到如下的预期效果:

(1) 在明确电力企业发展方向及目标的基础上, 规划企业未来发展路径, 对各部门的工作目标及任务进行明确, 为电力企业努力扫造“中国电力企业、国际标准”的国内外知名品牌提供有力保障。

(2) 掌握电力企业人力资源及其职能的匹配情况, 并在结合该情况, 建立完善的薪酬绩效体系, 构建动态激励机制, 提高全体员工的责任意识, 以将其自身价值充分发挥出来。

(3) 能把电力企业的经营目标转化为详尽、可测量的, 为电力企业追求卓越提供经营管理模式指导, 为电力企业诊断当前管理水平提供系统的检查表, 以便及时发现其中存在的问题, 持续改进。

(4) 对外塑造国际品牌形象, 扩大电力企业国际影响力, 对内提升全员自豪感, 增强全员向心力和凝聚力。

(5) 优化目前已有的研发项目管理流程, 建立完善的技术研发项目管理平台, 保障技术研发工作的顺利完成。

(6) 成功申报国家质量奖。

4 结语

综上所述, 卓越绩效标准是全面质量管理的一种实施细则, 是对以往全面质量管理实践的标准化、具体化阐述, 其拓展了质量的内涵、关注核心能力的提升、聚焦于经营结果, 是一个企业成熟度的标准。卓越绩效标准不仅反映了现代经营管理的先进理念和实现卓越绩效的框架, 还有效提供了诸多可操作的管理方法, 有利于提高电力企业管理的有效性和效率。

参考文献

[1]陈健.卓越绩效管理模式的应用和实践探究——以广东省电力设计院为例[J].科技创业月刊, 2013, 26 (2) :104~105.

[2]陈芬兰.对石油企业推行卓越绩效模式的探索[J].石油工业技术监督, 2011, 27 (10) :25~26.

8.电力企业精益管理推行的思考 篇八

摘 要 經济全球化推动了世界各国各类行业的竞争，促进了经济的飞速发展。港口企业是蓝色经济的桥头堡，面对不断变化的市场环境，其该采取何种途径，才能进行成本的精益管理，提升运营成本的竞争力，扩大港口装卸的市场空间，增强行业的竞争优势，已成为当前港口企业成本管理的重要问题。本文从港口企业成本管理的局限性入手，采用精益化管理思想，提出了加强港口企业成本管理的建议。

关键词 精益思想 港口企业 港口收入 利润 成本管理

改革开放以来，随着对外贸易的发展，我国沿海港口的发展尤为迅速，而港口企业又是海洋运输行业主要组成部分，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，其成为了对外发展的核心。随着市场经济的不断发展，港口企业的成本问题日显突出，因此要采取成本精益化管理，合理配置企业的生产要素，认真评估企业整体价值，降低资源浪费，以最少资源生产出最好的产品，达到企业效益最大化。

一、港口企业成本管理存在的问题

（一）思想观念落后，成本管理过于简略

港口企业根据不同的业务性质可划分为收入、成本等项目，例如装卸收入和装卸成本、堆存收入和堆存成本、港务管理收入和港务管理成本等。对装卸收入和装卸成本来说，会计在核算时将所有与装卸有关的成本及支出项目都列入到装卸成本里，统一归集后再统一结算，不设货种、操作过程等具体明晰核算。这样做虽然在核算上比较快捷简单方便，但是存在的缺陷是，无法知道具体的某一货种或某一货物装卸过程的单位成本，在当前港口企业竞争越来越激烈的情况下，这将直接造成港口企业不能准确掌握某一货种货物的保本价格，不能有的放矢节约成本。

（二）港口企业成本管理的视角狭窄

传统的成本管理只局限于港口企业本身，忽略了相关客户和供应商的价值，没有重视燃油、零配件供应商和贸易商、进出口商、代理商等客户，没有进行整个价值链的成本管理，而在精益成本管理思想的指导下，企业不能只追求自己的赢利，而是要达到“双赢”、“共赢”。通过与客户的长久合作来取得港口企业的快速长远发展，因此在精益成本管理中，现代企业要充分利用客户价值，从而拉动企业的经济效益。

（三）成本管理的信息缺乏相关性、及时性和全面性

传统成本管理系统没有与港口业务生产同步匹配，没有与业绩考核系统结合，不能合理有效地衡量企业日常港口业务运作的情况以及港口业务的成本目标，导致管理者做出错误的决策，不能与其它管理系统相联系，造成“信息孤岛”，增加了成本信息管理的费用，还不利于企业的发展。

二、精益运行模式下港口企业成本管理的建议

（一）增强全员精益成本管理意识

港口企业成本管理的目的就是要达到成本费用最小化，从而实现利益最大化，进而提高员工的工资福利待遇，并用于企业扩大再生产。精益成本管理目标的实现要通过全体员工的自觉性及监管部门的监督，成本管理不只是会计核算部门的任务，它关系到企业的各个部门及环节，是全面、全员、全过程的控制管理，成本管理的核心是对人员的管理，因为相关环节的人员可以控制和管理每个部分的费用，如生产调度、机械调配、场地安排、作业效率等。因此，员工与相关价值链条上成本管理密不可分，所以通过增强企业员工的成本管理意识，可以有效降低成本，从而实现港口企业利润利益的最大化。

（二）精益港口企业物流的成本管理

世界贸易中大部分产品都是通过海运方式实现的，因此港口至关重要。然而物流成本占港口企业成本较大的比重，主要有装卸成本、仓储成本、存货成本等。在确保客户价值需求的前提下，追求物流成本最小化，是精益物流成本管理的基本目标。精益物流成本要通过精益物流来完成，要求以客户需求为中心，从客户的立场出发，确定什么创造价值，并且分析价值链中的各个环节，找出不能提供价值的浪费所在，如货物频繁搬捣、无效杂项作业等，发现有导致浪费的环节就及时清除或完善，从而降低物流成本，提高港口效益。

（三）加快港口企业信息化管理的进程

对于精益运营模式的港口企业来说，成本管理系统是否完善的衡量标准是该系统是否可以对在整个企业价值链中所涉及的所有费用和成本进行比较精确的测算。参照历史成本的数据进行科学合理的预算，并实时监控各个环节的成本，可以为企业战略成本管理提供高质量准确的成本信息。与此同时，还可与业绩衡量系统很好的结合起来，为港口企业经营管理提供全面精确及时有效的信息。目前，港口企业已经具备一定水平的信息化基础，例如物资采购系统、生产系统和财务核算系统等先进技术，在一定程度上实现了企业信息集成与运作的优化，促进了企业的持续发展。但是这些系统没有和成本管理系统进行有效衔接，导致成本管理系统不能够为企业战略管理决策和生产作业流程改进完善提供全面、精确和及时有效的成本信息。因此，港口企业必须运用信息技术把组织的核心决策和成本管理系统有机地结合起来，从而使传统成本管理模式向精益成本管理模式发展，实现成本的最小化。

三、结束语

总而言之，港口企业精益运营模式成本管理是顺应时代潮流的成本管理，是一种创新型的成本管理理念，它追求各个环节成本的降低，实现利润的最大化，为现代成本管理开辟了新的道路，只有不断开拓视野、更新观念、创新手段，港口企业成本管理水平才能越来越高，港口企业整体竞争实力才能越来越强。

参考文献：

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[2]吴泷.精益成本管理模式及其启示.西北农林科技大学学报（社科版）.2004（7）：81-85.

[3]李建雄.港口企业降低成本的探讨.科技经济市场.2008（4）：7O-71.

[4]陈世玲.港口企业成本精细化管理思路与运用.河北企业.2009（2）：28-29.

[5]陈明坤.精益会计.北京：经济科学出版社.2007（5）：34-36.