外贸公司薪酬体系

外贸公司薪酬体系（7篇）

1.外贸公司薪酬体系 篇一

岗位薪酬体系方案

1一、目的

为更好地适应企业与员工的共同发展，体现按劳、按能、按绩、按责分配的原则，使公司薪酬体系适应市场化，充分起到对员工的激励作用。

二、适用范围

公司合同制员工，即一年以上长期合同制和一年以下短期合同制员工。

三、工资结构

1）计件工资制：那一世小说网 http://由工作单价按工作量考核的工资，主要针对生产计件人员核发。

工资=工作单价×工作量+其它工资

2）计时工资制：由职能工资、职务（岗位）工资组成，主要针对不能量化的工作量的非生产人员和管理人员核发。

工资=职能工资+职务（岗位）工资+其它工资

四、其它工资组成部分

1）各种补贴：通讯、医保药费补贴、防暑降温费、带学徒培训费、学历工资、工龄工资；

2）工作考核奖励：全勤奖、月度绩效奖。

说明：①每年7~9月份按实际出勤天数发1元/天防暑降温费。

②满一年加30元工龄工资。

③当月出满勤奖30元/月。

④学历工资：博士400、硕士200、本科100、大专50

五、职能工资根据员工学历、工作经验、技术水平等综合能力评定，分为十级。

级别

一级

二级

三级

四级

五级

六级

七级

八级

九级

十级

工资

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

试用期

中专以下

√

大专以上

√

√

入职员工

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

六、职务(岗位)工资分为行政、生产和技术二类。

一级

二级

三级

四级

五级

六级

七级

八级

九级

十级

行政生产

350

400

450

500

550

600

650

700

750

800

技术

400

500

600

700

800

900

1000

1200

1400

1600

七、等级划分

一级~三级

二级~四级

二级~六级

四级~七级

六级~九级

七级~十级

普工、学徒

熟练工（非技术）

技术操作及事物管理、文员

副经理、技术员

经理、工程师

高级管理/技术人员、八、考核办法

分为业绩考核和态度考核，总分﹥95分，奖50～30元，总分在80~94分之间不得奖金，总分﹤79分，扣款=20元×（80－得分）。

九、考核标准

业绩考核：

指标

完成任务

工作质量

工作改进与提高

内容

得分

20

20

10

态度考核：

指标

积极性与上进心

责任感

团队协作

纪律 出勤

忍让与忍受

内容

主动性自觉性学习诚恳

认真质量

部门协作互相支持

服从安排 准时上下班加班开会等活动

尊重

得分

10

10

10

15

5

方案2

底薪 + 加班费 + 工龄 + 补贴 + 奖金

试用

300

2.8元/小时

转正

500

3.3元/小时

半年加15元/月最高300元

30元/月

岗位工资

员工

100~300

月绩考核

qc 文员 仓管

200~500

副经理 副主任

200~800

高级管理 高级技术人员

500~1500

人道天堂 极道星辰 狂兽真仙 步步生莲 一剑惊仙 重生之官道 http://

2.外贸公司薪酬体系 篇二

关键词：烟草,薪酬体系,设计

一、Z烟草公司现状

Z烟草公司属于政企合一单位, 隶属省级烟草专卖局 (公司和地方政府双重领导。公司下辖6个区烟草专卖局 (营销部) , 共有16个科室, 现有职工总数1100余人, 其中在职人员898人。09年以来, 公司积极推进用工分配制度改革, 建立了以岗位绩效工资制为主的薪酬管理制度, 员工队伍素质稳步提升, 劳动关系和谐稳定。但薪酬办法实施三年多来, 逐渐显露出一些弊端, 只有找出症结所在, 建立一套具有公平性、激励性的薪酬体系, 才能促进公司的发展和整体目标的实现。

二、现有薪酬体系的诊断性分析

随着公司经营的逐渐发展, Z烟草公司目前的薪酬管理办法逐渐出现了一些负面现象, 如员工工作积极性创造性不高、部分员工开始抱怨薪酬不公平、不同层次间的员工关系紧张、关键人才的作用难以发挥等。为了发现现有薪酬制度的弊端, 需要对现有体系进行诊断性分析, 主要从公司外部环境和薪酬体系两方面进行比较分析。

行业特殊性决定了烟草公司拥有有利的发展环境, 同时行业改革的推进也对公司的薪酬管理提出了更高的要求。从宏观方面来讲, 国内政治形势稳定, 烟草行业受国家《烟草专卖法》的保护实行国家专营, 有利于公司集中资源谋求发展;中国经济仍持续健康发展, 国民可支配收入稳步增长, 在坚持扩大内需的方针政策下, 会促使香烟消费支出的增长;另外, 中国吸烟人口基数大, 且仍处于增长趋势, 在中国社会香烟具有较强的交际和礼品功能, 因此高档卷烟消费市场潜力巨大。从行业环境来讲, 烟草行业仍处在一个上升发展的时期, 改革和重组促进了发展;同时发展也为行业重组和改革创造了良好的环境和条件。

根据公司的人员规模与业务的复杂程度, 选取人员访谈、问卷调查和文献搜索三种方式进行薪酬体系的比较分析。通过深度访谈, 归纳集中员工反映的有关薪酬的主要问题, 通过问卷调查获得了员工期望的薪酬制定依据和薪酬结构比例, 通过查阅文献, 以年平均工资为主要指标, 根据国家统计局和Z烟草公司所在省份统计局公布的国有单位职工年平均工资数据, 对公司的年平均工资进行全国范围和全省方位的对比分析, 发现现有薪酬体系的问题更多的体现在薪酬结构而非薪酬水平上。通过诊断性分析, 找出公司现有薪酬体系存在的问题主要集中在以下方面: (1) 薪酬战略定位不准确。公司的经营战略目标是提高卷烟的销售量, 获得产品的最终价值实现;而其中贡献最大的经营部门人员 (包括业务人员、技术专员、生产操作类人员等) 其薪酬相对较低, 无法体现其实际价值。 (2) 薪酬标准确立不合理。岗位工资的确定缺乏科学的岗位价值评估, 依照行政级别近似定义的岗位工资不能体现岗位之间相对价值差异;另外, 每一大类的岗位工资下设等级多, 频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作。 (3) 薪酬结构制定不科学。公司将职位高低和工龄长短作为确定工资结构的最主要因素, 业绩优劣对员工工资的影响远远落后于职位、工龄, 不利于激发员工积极性。 (4) 薪酬激励效果不理想。绩效奖金发放和调整与绩效考核脱钩;而且公司激励手段单一, 无法满足员工多样化的需求。

三、Z烟草公司薪酬体系优化设计

根据以上薪酬诊断分析结果, 遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性五大薪酬设计的基本原则, 可以按照确定薪酬战略、进行工作分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、实施与修改五步程序, 对Z烟草公司的薪酬体系进行再设计。公司薪酬体系再设计将从薪酬制度的总体结构开始, 根据公司的自身情况确定合适的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平、薪酬分配方案等, 从而构建一套完整的薪酬体系。

(一) 薪酬制度总体结构

薪酬制度主要有三种基本模式:岗位工资制、绩效工资制、技能工资制。根据烟草行业的性质和本次调研所获得的员工建议和薪酬体系的诊断性分析, 针对现有不同岗位的要求和性质, 公司仍然继续选择年薪制、岗位绩效工资制和协议工资制三种形式。其中岗位绩效工资制的构成有了一定的变化, 弥补了之前薪酬结构的缺陷;协议工资制的适用对象扩大化。针对现行薪酬结构存在的问题, 将薪酬结构改由岗位工资、绩效工资、政策性补贴和福利四部分组成;而薪酬水平的确定结合岗位评价结果和薪酬水平市场调查, 并在此基础上确定薪酬水平调整制度。

(二) 以岗位绩效工资制为例的薪酬分配方案设计

1.岗位工资。为体现薪酬的内部公平性, 综合工作条件、工作责任、工作强度、所需知识与技能四大因素对岗位进行评估, 然后将岗位价值评估结果与薪酬市场调查结果对照起来, 建立岗位之间的工资差异。参照问卷调查结果, 确定岗位工资在工资总额中的所占比重约为40%。 (1) 岗位工资标准。岗位工资标准包括薪级和薪档两部分。根据工作分析及岗位价值评价结果, 本文在研究中将Z烟草公司的薪酬体系划分为17个薪级, 每一个薪级里又设3个薪档。薪档根据员工工龄、学历 (学位) 、专业技术职务任职资格、职业资格、年度考核结果确定。 (2) 岗位工资薪级。依据所在岗位的岗级确定岗位工资薪级。 (3) 岗位工资薪档。根据员工工作年限和岗位任职资格条件套档。各岗位的任职资格条件参考问卷调查中确定的付薪依据结果确定。首先, 依据员工的工龄找到对应的薪档区间;其次, 依据员工的“任职条件积分值”找到对应区间的对应薪档。“任职条件积分值”, 为学历积分值、资格资格认证积分值和技术职称积分值三部分之和。

2.绩效工资。绩效工资是针对实行绩效考核制度的所用员工发放的, 由绩效奖、年终奖、项目奖、新增效益奖组成, 根据员工所在部门的绩效考核结果核算各部门的绩效工资发放额度。在发放的工资总额中, 绩效工资部分原则上不低于岗位工资部分与单位发放给内退人员及在册不在岗人员的生活补贴之和。 (1) 绩效奖的考核对象是员工平时工作体现的业绩, 适用于所有在职员工, 与月 (季) 度员工及部门绩效考核结果挂钩。绩效奖可以分为月度或季度两种形式, 月度绩效奖是以每个月为单位进行的考核, 而季度绩效奖是将3个月的绩效考核结果综合得出的结果。当然, 如果条件允许, 公司也可以选择采用月度绩效奖和季度绩效奖结合的方式。 (2) 年终奖对所有在岗员工 (不含季节性用工) , 实质上是将绩效奖的考核时间延长到一年, 以年为单位, 综合个人业绩和员工所在部门的业绩, 计算出员工每年度的贡献率即年终奖。 (3) 项目奖是针对某项具体的项目中的专业技术人员发放的, 这些专业技术人员在项目的完成质量、进度控制和成本控制上作出了较大的贡献, 应当得到相应的奖励。这种奖励一般也以年度为单位发放, 或以项目的完结为时间点。 (4) 新增效益奖是以公司完成预期的销售目标和利润计划, 在实现较好的经济效益之后, 将利润与员工分红的形式发放, 从而激励员工与企业共同努力。奖励的比例与员工的职级、岗位薪酬水平挂钩, 不重复参照绩效贡献。 (5) 特别奖也是以年度为单位, 对那些在某一项目或事件中做出突出贡献、或在公司内部竞赛中取得较好成绩的个人或团队发放的特别奖励。

3.政策性补贴。政策性补贴遵照国家、省、市有关政策规定执行, 一般属于全体员工共同享有, 或针对某类专业人员特殊照顾。政策性补贴具有一定的政治倾斜性, 也具有一定的时效性, 各地区之间会有一定的差别。公司应当适时关注最新的政策, 保证员工能够及时享受到国家的政策支持和扶助。

4福利。较高的薪酬水平是刚入职员工第一眼看重的, 而较好的福利待遇则是笼络人心的关键。而且, 越来越多的求职者也开始充分关注公司能够提供的福利水平, 潜意识的将福利作为薪酬的一部分进行考量。如果说薪酬水平的设计是体现企业竞争能力的外在条件, 那么福利设置更能体现企业的内在文化:企业是否以人为中心, 真正关心人、尊重人。福利设置也是企业成本的一部分, 福利设计不合理, 一方面影响到企业的成本增加, 另一方面又可能导致激励性和吸引力不足。因此, 在福利设计时, 公司首先要与薪酬水平同步设计, 将薪酬制定和福利设置同时纳入公司成本部分统筹;其次, 福利设计也应顾全大局, 关系到每个职工, 而不是仅针对部分员工;再次, 福利设计还应当针对不同员工的不同需要, 有指向性的提供所需的福利, 才能真正深入人心, 体现福利的真正价值。

(三) 薪酬体系实施和配套措施

薪酬体系建立以后, 在实施时需要进行薪酬总额预算、薪酬发放和一系列配套措施。

利用岗位测评得分可以计算出公司各个岗位对企业的贡献率, 当各岗位的贡献率确定后, 则可以把薪酬预算总额分配到每个岗位上去:岗位年薪预算=薪酬预算总额*岗位贡献率, 从而得出每一个岗位的月薪。薪酬发放按照组成薪酬各部分的不同定期或不定期发放。

薪酬体系的实施是一个综合性的工程, 需要其他制度的配合与支持。除了前期的市场调查和岗位评价之外, 对员工进行适时的培训、完善绩效考核制度、宣传薪酬制度改革的理念, 都是促进薪酬体系高效运行的必要支撑。

参考文献

[1]曾庆学.曾庆学的薪酬管理.http://www.mbajyz.cn/hyzl/ShowSoft.asp?SoftID=2708.2008-9-1.

[2]胡建杰.基于能力的薪酬设计探讨[J].市场周刊 (理论研究) , 2007 (2) :142-144.

3.光正公司薪酬体系评析与再设计 篇三

关键词:薪酬;管理;薪酬体系;光正公司

1. 光正公司薪酬体系评析

1.1 光正公司薪酬体系现状

光正公司当前实行的是级别工资制,根据员工的级别发放工资,其中并没有设立岗位工资。员工的工资级别与员工在本单位工作年限、资历、行政层次有关,工作年限越长、资历、行政层次越高工资级别也就越高。

对销售人员和技术人员,公司采用提成形式的工资结构:基本工资+补助+提成,提成每半年结算一次。销售人员按销售量百分比提成,技术人员按开发的产品在市场上的销售量提成,对研发人员同时还设有技术进步奖。

公司对临时人员采用固定工资,具体标准参考市场价位。

公司的福利除了国家有关政策规定的福利项目外,主要是福利住房(仅对老员工)和住房补贴,住房补贴根据员工工龄和学历一般为200～500元不等。高层管理人员有一定的通讯补贴,中层管理人员每月有50元交通补贴。

1.2 光正公司薪酬体系的问题评析

从整体上看,光正公司薪酬体系既缺乏内部公平、又缺乏外部公平。对内平均主义的分配现象严重,薪酬分配的激励作用发挥不够,对外缺乏竞争力难以吸引高素质人才,薪酬制度缺乏科学性。[1]

(1)级别工资不能全面反映不同岗位的价值、贡献差异

(2)薪酬与绩效脱钩

(3)缺乏完善的经营者薪酬分配机制

(4)薪酬水平背离劳动市场价格

(5)分配中平均主义严重,激励作用发挥不明显[2]

(6)保险福利计划有待完善

2. 公司薪酬体系再设计

2.1 光正公司薪酬体系再设计的整体思路

再设计力求按市场经济的价值规律,强化激励和约束作用,体现劳动贡献的价值,从制度上打破大锅饭、平均主义的分配办法,使贡献大的人才得到相应物质回报。同时建立规范的制度化约束机制,使责任、贡献、报酬真正统一起来,形成激励有效、约束有力的薪酬体系。遵循工资总额增长幅度低于劳动生产率增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于公司经济效益增长幅度的原则。[3]

在薪酬体系上光正公司应采用以岗位为基础的薪酬体系和结构工资制。薪酬结构的具体构成为:岗位工资+工龄工资+福利+效益奖。其中:

(1)岗位工资。岗位工资根据员工所在职系的不同按不同比例分为基本工资和绩效工资,基本工资是岗位工资中的刚性部分,员工在正常履行工作职责的情况下,基本工资按月发放,目的在于保障员工的基本生活。绩效工资根据绩效考核的情况,按季度发放,目的在于激励员工、调动员工的积极性。不同岗位的岗位工资由岗位评价得分值乘以薪酬点值确定,而薪酬点值则取决于市场薪酬水平、光正公司支付能力和光正公司支付文化三方面。

(2)工龄工资。工龄工资主要以体现肯定老员工的历史贡献、鼓励留任,又不致太高而影响新员工或青年员工积极性为原则,根据员工在本单位实际参加工作的年限确定,具体反感如表3-1所示。

(3)效益奖。公司根据年度经营目标的完成情况,决定是否分发效益奖。如果公司超额完成经营目标,将超额部分的MM%作为效益奖分发。除高层管理人员和销售人员外,公司所有正式员工都可以依据个人岗位工资、绩效考核情况以及所在部门的绩效考核情况获得相应的效益奖。

(4)福利。在为每位员工建立国家强制性保险福利的基础上,根据员工的不同贡献、不同需求建立以激励为主的光正公司自主性的保险福利项目。

(5)部分人员享受加班工资。加班工资的支付按《劳动法》有关规定进行。

2.2 光正公司不同职务类人员的薪酬方案

2.2.1 管理人员的薪酬方案[4]

管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。

(1) 高层管理人员的薪酬方案

高层管理人员实行年薪制。年薪制是以年度为单位决定薪酬的制度,高层管理人员年薪制是指企业以年度为单位确定高层管理人员的报酬,并视其经营成果发放风险收入的工资制度。其特点表现在:以企业一个生产经营周期(通常为一年)为单位发放;年薪与高层管理人员工作责任、决策贡献、经济效益相联系;在构成上,固定收入和浮动收入相结合,前者水平取决于高层管理人员市场形成的市场薪酬水平,后者取决于本企业的经营状况。

光正公司高层管理人员的年薪由基础年薪和风险收入两部分构成。基础年薪是刚性的,与绩效无关,是对光正公司高层管理人员付出劳动的回报,用于解决光正公司高层管理人员的基本生活问题。光正公司高层管理人员的基础年薪由董事会根据高层管理人员个人能力和岗位特点确定,基础年薪总额分12份,按月发放。风险收入的计算方式由董事会确定并按年度核算,当年发放额度的70%,另30%作为风险金储备。风险储备金在离任时,经审计合格后一次性发放。风险储备金最高不超过基础年薪的两倍,超出两倍基础年薪不再提取风险金。

(2) 中层管理人员的薪酬方案

中层管理人员在组织中的位置恰好介于高层管理人员和基层管理人员之间,因而在很大程度上充当了二者之间信息沟通渠道的角色。在确定中层管理人员的薪酬时,加大绩效在薪酬决定中的力度是非常必要的。

光正公司中层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×70%,按月发放。绩效工资为岗位工资×30%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×季度考核系数,其中季度考核系数(C)由个人季度考核(B×b)和部门考核(A×a)共同确定,即C= A×a+ B×b。见表3-2。

说明:考核满分为1分

(3) 基层管理人员的薪酬方案

基层管理人员是公司战略的最终落实者,公司的战略只有通过基层管理人员的管理活动才能真正落到实处,层管理人员的管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范,而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。正因为如此,基层管理人员的薪酬设计重点应在于改善工作绩效,提高管理效能上。

光正公司基层管理人员薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖,基本工资=岗位工资×80%,按月发放。绩效工资为岗位工资×20%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。

2.2.2 办事人员的薪酬方案

光正公司办事人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×绩效考核系数。办事人员享受加班工资。

2.2.3 销售人员的薪酬方案

销售人员是企业从事销售业务的人员,其工作业绩直接关系到企业的生存,影响到企业的全局,如果销售工作没有开展起来,则企业的其他各项工作都无法正常进行。销售工作往往表现出工作时间不确定;工作过程无法实施有效的控制和监督;工作业绩能够衡量但不稳定,波动性大等特点。[5]

光正公司销售人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利。基本工资=岗位工资×60%,按月发放。绩效工资=岗位工资×40%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。销售人员个人季度考核系数确定见表3-3.

2.2.4 研发人员的薪酬方案

研发人员的工作往往表现出:智力含量高但在企业中管理岗位低;工作业绩不容易被衡量,常常被人误以为是企业的“闲人”;工作时间无法估算;工作压力大等特点。企业各类研发人员是市场上的稀缺资源,是各类企业争夺的焦点,具有较高的市场价格。同时他们也是企业创新的骨干力量,他们构成或创造了企业的核心竞争力。

光正公司研发人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。

为鼓励科研,对研发人员实行科研奖励制度,设立新产品开发奖励制度与老产品技术改进奖励制度。

新产品开发奖励制度是指研发人员承接到新产品(新技术)开发项目,或者研发人员就某项新产品(新技术)开发向公司提出立项申请,获准立项后,改项目发起人或者项目发起小组可获项目总金额2%～5%奖励,具体金额据该项目的实际情况确定。产品成功上市后,项目发起小组可以从产品的销售收入中提取一定比例作为奖励。计提办法为:第一年提取销售收入4%,第二年3%,第三年1%,第四年不再提取。

技术改进奖是指对成熟产品的小型技术升级以及对客户个性化需求的设计。技术改进奖的计发由总工办下达技改任务时核定的工作量为依据,参照新产品开发奖励制度一次性发放。

参考文献:

[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006.5:211-213.

[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学,2002(1):132-134.

[3]田效勋.薪酬体系设计[J].企业管理,2003(10):9-15.

[4]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.6:197-203.

[5]李梅.外部薪酬调查[J].中外企业文化,2001(23):31-32.

4.餐饮公司薪酬管理体系模版 篇四

一、制定原则

1．竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。

2．公平原则：使企业内部不同职务、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。

3．激励原则：企业根据绩效管理，形成员工薪酬差距。

二、适用范围 本公司所有员工

三、薪酬构成

1.企业正式员工薪酬构成

(1)企业管理层薪酬构成=基本工资+职务工资+岗位津贴+生活补贴+绩效奖金

(2)员工薪酬构成=基本工资+岗位津贴+生活补贴+工龄工资+绩效奖金

2.试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为1～3个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资=基本工资+岗位补贴+生活补贴+绩效奖金(入职后，前15天不予发放)

四、工资系列

1.企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、前厅部门、后厨部门技术配供四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围

行政管理

（1）企业高层领导(总经理、餐饮总监)（2）各分部餐厅经理、厨师长、部门主管

（3）行政部(勤务人员除外)人力资源部、财务部所有职员 技术、凉菜厨师、面点厨师、菜品研发部、技术工程部所有员工、采购部门所有员工 前厅部门：

服务人员收银人员传菜人员保洁人员保安人员点菜人员迎宾人员 后厨部门：

切配厨师打荷厨师海鲜养殖员初加工人员洗碗工

五、职务岗位变动后的工资级别确定

1、职务提升：凡被提升为主管以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用二个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。

2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级;若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变;若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。

六、新进店员工等级的确定

1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应技能等级。

2、各专业学校毕业生(职高、大专、本科)直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为1——3个月)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定技能等级，可直接评定技能工资，若变动岗位，则按上述第五点岗位变动的工资规定。

3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用一个月期满考核之后，按实际技能等级评定。

4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。

七、调薪

(一)公司原则上根据经营业绩的成长，每季度进行员工调薪。

1、以本季度该员工考核结果为依据;

2、以各岗位级别工资标准为依据。(二)下列情况不在调薪范围：

1、本季度之内因升职或变动岗位而调薪不满一季度者;

2、本季度新入职员工，正式服务时限不满一季度者;

3、已达到本岗位最高薪级的;

4、调薪当月正办理离职手续者;

5、因缺勤停职达10天以上者(缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计)

6、本季度内受重大处分者。八、一般员工工资标准的确定 1.岗位工资

2.绩效工资绩效 3.工龄工资 4.奖金 5.员工福利

七、工资的计算与支付

(一)工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的15日。

(二)每月工资以30天计算，每工作15天享有有薪假期1天。出勤工资=基本工资+岗位补贴+生活补贴/30×(出勤天数+应享有有薪假天数)

(三)下列各项须直接从工资中扣除：

1、社保有关费用;

2、违纪罚款及赔偿费用;

3、该月应偿还酒店代垫款项;

4、其他应从工资中扣除的费用等。

(四)每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。

(五)1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。

2、凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。

八、工资审批权限

1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要，进行考核，提出意见报人力资

源部审核并报总经理批准后执行。

2、部门副主管级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。

5.外贸公司薪酬体系 篇五

绩效考核与激励体系的建立意义重大，有利于提升企业销售业绩、激发营销人员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题，表现在以下几个方面：

1、当前销售公司的薪酬制度极其不合理，如拖欠、制度模糊、同工不同酬、区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在，这客观上不能激励团队士气，更不能激活营销骨干成员的潜能，也不利于优秀营销人才的引进;

2、现行销量提成方式以销售额为绝对指标、诱发窜货、低价跑量、高投入低利润等各种短期市场行为，

3、市场管理层、支持层薪酬水平远远低于销售业务层，形成收入结构与层级水平倒挂严重不合理问题;

4、销售业务层提成制度缺乏过程考核，不利于绩效的提高。

一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则：

1、目的：

① 建立与市场接轨的薪酬体系，吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性;

② 建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的人才队伍;

③ 建立公平、公正、公开的绩效考核制度，充分发挥绩效考核体系的激励作用;

④ 逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高企业的赢利能力;

2、原则：

⑤ 简单易操作原则;

⑥ 薪资结构合理性原则;

⑦ 员工受薪公平性原则;

⑧ 激励性原则;

二、薪酬构成及计算方式：

1、薪酬构成：

年度工资总额=基础工资(基本工资+岗位津贴)×12+基础费用补贴×12+年度绩效提成±其他。

说 明：

①年度工资总额：销售公司各岗位员工个人年度收入总和。

②基础工资：即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。

③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。

④绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核(包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等)，根据公司每月下达的关键考核指标(KPI)进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。

⑤其它：该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚;

二、薪酬与绩效考核体系设计：

(一)、薪酬体系设计：

①、薪酬层级设计：

层级类别

岗位名称

行政级别

备 注

管理层

销售公司总经理

总经理级

销售公司副总经理

副总级

大区经理

总经理助理级

销售公司部门经理

经理级

业务层

区域经理

经理级

特派业务员

经理级

行驶区域经理职能的特派业务员

特派业务员

主管级

行驶业务员职能的特派业务员

业务员

员工级

含助理业务员、实习业务员

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

营销公司各部门员工

员工级

注：初步暂设六个行政级别，分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理级、主管级与员工级。

㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系：

①销售公司营销人员基础工资标准：

项目内容岗位

基础工资

备 注

基本工资

岗位津贴

销售公司总经理

1200

1800

销售公司副总经理

1000

1400

大区经理

1000

1000

区域经理

800

800

特派业务员

700

500

行使区域经理职能的特派业务员

700

300

行使业务员职能的特派业务员

业务员

600

250

助理业务员

600

150

②销售公司营销人员基础费用补贴：

1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营销人员基础费用标准》;

2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营销人员基础费用标准》;

㈢、主要考核指标

层级类别

岗位名称

行政级别

考核内容

管理层

销售公司副总经理

副总级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理

大区经理

总经理助理级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、

市场拓展质量、团队管理

销售公司部门经理

经理级

部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价

业务层

区域经理

经理级

目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理、

其它(根据市场情况下达月度的关键考核指标)

特派业务员

经理级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

特派业务员

主管级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

业务员

员工级

目标销量完成率，其它关键指标达成情况(由区域经理提报)

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

营销公司各部门员工

员工层

工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

注：具体KPI考核指标另行确定。

三、销售公司绩效提成计算办法：

①、说明：

销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成，区域经理/营销人员提成与实际销售额绝对联系紧密，营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场，或者即使不努力进行市场开拓仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人员因收入太低而很快离开公司，或者因为历史原因市场基础长期不行，新调任的区域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额，也因为历史基数较小难以获得相应的提成，同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分配系数痕迹太明显，制度本身存在明显的合理。

根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案，其中针对县级市场中管理两个或两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算，存在明显的不合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到10个，在这种制度下县级市场营销人员业绩提成明显缩水，必然带来严重的抵触情绪;另一方面随着高炉家酒渠道扁平化的加速推进，县城市场的开发尤其重要，无疑需要更多优秀的营销人员来对县级市场进行开发，这时候更需要鼓励现在及潜在优秀的营销人员对薄弱县级市场进行开发，若仅按照最高销售额进行提成，将导致这些优秀、有思路的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出，更何况现在销售公司人力资源远远不够各县城市场地毯式派驻营销人员。

销售公司在实施新的薪酬制度时，要结合起开始实行的销售预算制度，通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。

②、新的年度绩效提成制度草案：

销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测，下达销售预算;各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成，按实际完成销售额的B%领取达标提成;如果超定额完成销售，则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新的销售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算：

年度绩效提成=年度销售提成+年度利润提成;

年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额;

(实际完成额≤年度销售定额)

年度销售额提成= A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额+C‰×(实际完成额-年度销售定额);

(实际完成额>年度销售定额)

年度利润提成额=区域年度利润×D‰;

区域年度利润=销售收入-成本-费用-税金。

同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或者不努力工作，在各地级市和销售大区建立销售排行榜，对地级市最后一名营销人员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪，同时仍按实际完成销售额的B‰发放提成。同时销售公司年度对最后五名营销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办法可表示为：

年度销售提成=(A‰×年度销售定额)×实际完成额/年度销售定额+B‰×实际完成额(实际完成额<年度销售定额)=A‰×区域实际完成额+B‰×区域实际完成额。

注：大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数【A、B、C、D系数在0-1之间且A+B≤1. 】

不同层级提成系数各不一致，通过区域规模销量/利润及预算进行调节;

由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。

四、销售公司其它补充奖励办法：

①季度奖金：

对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名，分别给予区域经理/特派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

②半年度奖金：

对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名，分别给予奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

③年度销量120%以上奖金：

年度总销量完成率在120%(含120%)以上的市场，分别给予奖励XXXXXXXXXXX。

④特别贡献奖：

年度总销量完成率前三名的市场，分别给予责任人奖励现金奖，第一名奖金10000元，第二名奖金6000元，第三名奖金4000元。

⑤其它单项奖励：

在组织建设、市场管理、新市场开发和年度总销量等四项指标方面，完成情况突出的给予相应现金奖励。

⑥直销公司大客户部业绩提成奖励：

直销公司大客户部业绩提成在现有(基本工资十提成)的基础上根据完成的销售额与保底销量定之间的差距进行调

6.外贸公司薪酬体系 篇六

摘要：在现代市场经济条件下，企业经营成功的关键在于其吸引和保留客户的能力，销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，成为了企业成长和盈利的核心要素。而激励销售人员工作积极性的一种重要的管理手段则是销售薪酬制度，选择和设计一套合理的销售薪酬体系，不但能成功的吸引激励优秀的销售人员，还能让销售人员的努力工作协助企业实现更长远的发展目标。

关键词：构建 体系 销售

一、销售人员的薪酬及理论基础

1.销售岗位工作特点

(1)工作模式灵活度高，对其工作监管较为困难

为了成功销售企业产品，销售人员必须时常了解企业客户、企业对手及市场环境的需求和情况，这便决定了销售工作模式的灵活度较高。据此，管理部门则较难对销售人员的工作行为等实施有效的监管和控制，而企业管理部门想要通过对销售人员的工作态度、工作时间等进行考核来确定其薪酬则相当困难。

(2)工作业绩较为明晰，易用明确结果指标衡量

尽管销售人员的工作模式较为灵活，用工作时间、工作态度等指标对其进行绩效考核较为困难，但销售人员的工作结果往往较易衡量。销售人员的工作结果可以用销售额、销售量、新客户开发率等方面的结果来直接衡量。这就使得销售人员的绩效评价应以结果为导向而非过程为导向。

(3)工作业绩风险性较大

由于销售人员所面临的工作环境瞬息万变，其日常工作中存在较大的风险和不确定性。在实际工作中，存在一部分销售人员通过自己的努力能够顺利或超额完成任务，但也存在一部分销售人员在某些特定的目标上投入了大量的时间和精力却无相应的回报。这就造成了销售人员每月业绩不确定性因素较多波动幅度较大。

2.销售人员的薪酬方案类型

(1)纯提成制

纯提成制是指销售人员的薪酬组成部分中无基本薪资部分，其全部薪酬收入都由业务提成构成。业务提成则是以销售利润的一定百分比提取。提成百分比的高低则由企业产品的价格、销售量、客户回款量及产品销售的难易程度来决定。

(2)基本工资加佣金制

基本工资加佣金制度，这种薪酬制度为每月不管销售人员业绩情况如何，均会给其发放固定数额的基本工资，然后再按其业绩情况领取相应的佣金。这种薪酬制度一方面为销售人员提供了保持其基本生活的薪酬收入;另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。

(3)基本工资加奖金制

基本工资加奖金制是销售人员所实现的业绩在超过了某一销售额之后，才能获得一定量的奖金。此外，除了获得超过某一销售额之外，客户的投诉率、企业的规章执行情况、市场调查报告等也是影响销售人员获得奖金数量高低的因素。

(4)基本工资加佣金加奖金制

这种薪酬制度较好的结合了以上三种薪酬制度的优点，它发挥了基本工资保障销售人员的基本生活的特点，也保留了佣金制的激励作用，同时还发挥了奖金制度下对销售人员的监管和控制作用。

二、A公司销售人员薪酬体系设计

1. A公司简介

A公司是一家生产钢铁粉末和磁性材料实体制造业，企业产品畅销国内20多个省、市及国外多个国家及地区，是我国目前颇具影响力的企业。但近年来随着粉末冶金行业原料成本增加、市场疲软等的.影响，行业的发展状况及利润情况受到较大的压力，企业要完成利润目标压力巨大，为实现企业战略目标，进一步拓展市场，发挥销售人员领头羊的作用，则必须为销售人员设计具有较强激励性的薪酬方案。

2.销售人员薪酬体系改进历程

从2004年起，公司销售人员的薪酬模式如表所示。

考虑到销售人员的工作业绩始终与销售量挂钩，2012年公司决定将销售人员的薪酬模式设计为联销联酬模式。

3.销售人员联销联酬体系构建

(1)设立联销总目标

为保证公司总目标的实现，公司将年度销售量及预算价格目标值设立为联销绩效指标总目标，同时从资金的安全性和效率考虑，将应收账款也纳入到关键绩效指标进行考核。

(2)重新进行岗位评价，明确区域责任制

公司将业务区域细分为三大片区。通过对销售人员岗位进行职位评价，由区域内的业务员负责对口区域的专属产品销售。市场组销售人员个人销量目标按照公司年销售量考核值进行分解。

(3)设计联销联酬制方案

在设计联销联酬工资结构时，引入考核指标权重的设计，将比例凸显的三个考核指标：销量提成工资、销价提成工资、应收账款提成工资的权重分别设为60%、30%和10%，且每个部分需要关联两个考核指标来衡量计算。

第一，为融合销量完成率和销价完成率两个考核指标，须对直线提成模型进行梯度化修改：实得薪酬=薪酬基数×业绩指标完成率1×业绩指标完成率2，其中“薪酬基数”为计提工资×30%、“业绩指标完成率1”为销量完成率(第一变量)，“业绩指标完成率2”为销价提成率(第二变量)。

第二，应收账款提成工资采用的模型也是在直线提成模型进行的梯度化修改，而销量提成工资采用的是累计提成模型。

第三，销量提成、销价提成和应收账款提成工资占联销联酬工资总额的比例可根据市场行情变化和公司经营目标予以适当调整。

4.销售人员联销联酬具体方案

(1)计提工资

计提工资=一般管理人均收入×薪酬激励系数

计划吨提成工资=计提工资总额/计划销售量

(2)销售人员工资

销售人员联销联酬工资为：

联销联酬工资=销量提成工资①+销价提成工资②+应收账款提成工资③

其中，第一，销量提成工资=计提工资×销量完成率×销量提成系数×60%

销量提成系数根据销量完成率的不同比例也有所不同，目的是进一步加大奖惩力度。

第二，销价提成工资=计提工资×销量完成率×销价提成率×30%

销价提成率：以产品预算价格为目标销售价格，实际销售价格完成目标销售价格时，销价提成率为100%;实际价格每增加1%，销价提成率增加10%;实际价格每下降1%，销价提成率减少10%。数值区间为：0-200%。

第三，应收账款提成工资=计提工资×销量完成率×10%×(年度是否有应收账款，是=0，否=1)

三、A公司销售人员联销联酬制度实施效果

1.从2012年10月开始实施以来，销售收入和销售量实现了稳步增长

2013年实现销售收入4.43亿元，实现利润2600万元，较上年增加140万元，增幅5.68%。2014年实现利润2000万元公司利润实现了持续增长。

主要产品同比销售业绩增长明显：2012年-2014年，还原铁粉2013年、2014年同比涨幅9.74%、2.29%;90铁粉2013年、2014年同比涨幅17.34%、48.61%;高附加值产品200目铁粉，2013年、2014年同比涨幅16.36%、8.98%。

新增还原铁粉客户44家，成功开发90铁粉客户5家。

2.激发了销售人员创效的积极性

从2013年执行联销联酬制起，销售人员整体收入有所提升，业务员收入差距最高达到2倍，实现了销量增长、稳定了销售价格，提升了客户满意度和忠诚度。

参考文献

[1]王昕.现代企业实施薪酬管理的探讨[J].天津市职工现代企业管理学院学报，2003(3)

[2]刘君，朱平利.个性化的薪酬制度设计[J].企业改革与管理，2004(8)

7.外贸公司薪酬体系 篇七

D公司成立于2008年, 是一家综合性专业保险代理公司, 具有独立法人资格。D保险公司的人员分为一线市场人员和后线服务与管理人员。一线员工负责寻找、签约订单, 薪酬依据业务量大小, 标准清晰明确, 人员结构相对稳定;后线服务与管理人员负责订单的后续服务与管理工作, 员工薪酬待遇与一线员工工作量挂钩, 但薪酬结构体系模糊不清, 后线员工心态较不稳定。

二、后线员工薪酬体系存在的问题

(一) 调查方法

本次调查主要采取发放问卷与深入访谈相结合的调查方式, 并结合观察与资料法。调查对象主要包括公司后线各部门的经理、主管、一般员工以及实习员工。发放问卷通过电子问卷的方式。深入访谈采用个别约谈的方式。由于受D公司总经理的支持, 电子问卷回收48份, 回收率达100%;深入访谈采取对不同部门员工典型代表进行抽查的方式。

(二) 薪酬体系存在的问题

1. 薪酬结构混乱。

D保险公司具体的薪酬结构中, 绩效工资 (提成、奖金等基于绩效的短期激励性收入) 选项中, 共有33人, 占总人数的54%, 其中部门经理5人, 部门主管5人, 普通员工22人, 实习员工1人, 各占所选人数的15%、15%、67%、3%;在红利、股权等长期激励性收入选项中, 只有4个部门经理和一个普通员工;享有交通津贴的3人, 其中部门经理2人, 普通员工1人;享有通讯津贴的2人, 其中部门经理1人, 普通员工1人;享有出差补贴的8人, 其中部门经理1人, 普通员工7人;享有住房补贴的只有部门主管1人。

通过对调查结果的分析表明:各项津贴和福利没有可供遵循的准则, 薪酬的各项构成较为混乱。如福利部分, 有些部门主管和普通员工都有, 但经理却没有, 与之相对应, 适用于高管的红利、股权等长期激励性收入项目中却有普通员工, 住房补贴和通讯补助中也存在同样的问题, 证明D公司薪酬结构较不规范。

2. 福利标准不统一。

在法定福利方面, 有27人参加养老保险, 占56%, 25人参加工伤保险, 占52%, 29人参加医疗保险, 占46%, 21人参加生育保险, 占44%, 21人享有公积金, 占44%, 13人没有任何保险, 占29%;在自主福利方面, 享有带薪休假的有18人, 占38%, 享受旅游的有4人, 占8%, 享受娱乐设施的占2%, 享受房补的占2%, 24人没有任何自主福利;在法定福利方面, 经理级别待遇较好, 参保率达80%以上, 主管级别参保率在60%~80%之间, 管理人员总体参保率在70%~80%之间;普通员工参保率不足50%, 实习生没有社会保险。总体上, 企业中没有参加任何社会保险的人将近30%, 说明企业法律意识淡薄, 福利标准不统一。

3. 加班费标准不完善。

D公司大部分员工加班没有加班费, 经理一般不需要加班, 若加班也有部分加班费, 但达不到劳动法的标准;主管存在加班的情况, 一小部分人没有加班费, 大部分人有加班费并且符合劳动法标准;普通员工的加班费视情况而定。56%的员工认为假如加班的话应该增加加班费, 51%的员工认为加班就应该增加休息时间, 说明现在员工更看重个人权益。

(三) 后线员工对现有薪酬体系的认知情况

1. 对薪酬体系计算方法很少了解。

D公司后线员工对该公司的薪酬体系和层级的计算方法了解较少, 只有个别管理人员对计算的过程和方法有清楚的了解, 除此之外, 其他管理层 (经理、主管) 和非管理层 (普通员工、实习员工) 对于薪酬如何计算并不清楚。多数员工对薪酬体系的了解仅限于个人薪酬, 说明D公司薪酬体系透明度不够, 所以当员工发现自己的工资前后有较大差异时, 会对公司薪酬体系的公平与合理性存在质疑。

2. 认为薪酬标准制定缺乏根据。

D保险公司后线员工对薪酬确定标准的认知不同, 认为工资的制订是通过科学合理的分析制定的有7人, 占总人数的15%;认为通过简单的分析制定的有6人, 占13%;认为不确定的有20人, 占42%;认为凭管理者的主观经验制定的有14人, 占29%, ;认为没有依据的有2人, 占4%。

统计结果表明, 针对目前公司全部岗位的工资标准制订, 有超过70%的员工认为不确定或者认为单纯的凭管理者的主观经验制定。

3. 认为薪酬体系欠缺公平公正。

(1) 对薪酬分配满意度不高。公司中有38%的后线员工认为自己的工作没有得到应有的回报, 其中普通员工占大多数, 对自己的回报不甚满意。认为公司应该进行岗位评价, 并允许员工全程参与这些评价过程。因而公司在制定工资标准时应该强调员工全程参与, 与员工进行沟通, 得到他们的认可再实施, 只有这样公司的薪酬分配才能做到公平合理, 从而激励员工的工作热情, 为公司创造更大的价值。 (2) 薪酬制度的激励效果不大。总体来看, 公司高层对现有薪酬制度的满意度较高, 中低层员工满意度相对较低。60%部门经理认为目前公司的薪酬制度对在岗员工的激励效果较低, 60.46%的部门主管、普通员工、实习员工认为目前的薪酬制度对在岗员工的吸引力和激励性不够。2%的部门经理认为当前工资层级差别非常合理, 6%的部门主管认为比较合理, 33.3%的员工认为比较合理, 50%的公司员工不确定, 12.5%的公司员工认为工资层级差别过大。20%的人认为基本相称, 70%的人不确定, 10%的人认为不相称或非常不相称。这说明大部分人还持观望态度, 管理人员的能力和工资期望存在较大差异, 这反映了绩效考核和工作岗位安排有失公平性。 (3) 工资及生活水平。2%的部门经理认为工资水平较高, 58%的管理层认为工资基本持平, 33%的管理层认为工资较低, 23%的普通员工认为工资持平, 51%的普通员工认为工资水平较低。反映极少数高层对工资水平比较满意, 大部分普通员工对工资水平不满意。就生活水平而言, 29%的管理层认为工资有一定结余, 42%的管理层和9%的普通员工对目前薪酬和生活的满意度不太确定, 33%管理层和60%的普通员工认为工资没有结余, 29%的普通员工认为薪酬太低, 生活贫困。反映出大部分的公司员工工资没有结余, 只有小部分管理层生活较为富裕。

4. 对企业薪酬晋升机制满意度普遍较低。

一半以上的员工对晋升机制不了解。相对于普通员工经理级别人员对晋升机制较为满意, 相对经理级别人员主管人员满意度较低。管理层对晋升机制了解较多, 但满意度不高。员工 (超过1/2) 对薪酬不满是因为对薪酬晋升标准不明确。其次是认为年薪太低的员工超过1/3。经理人员对年薪和薪酬晋升标准也存在不满。普通员工对晋升标准不满意的超过1/2, 其次是总收入太低和干多干少都一样。员工认为努力没有回报的人占据了40%, 认为努力有回报的人占有23%, 另有40%的人不确定。经理人员认为努力有回报的人占大多数, 主管人员选项分配较平均, 普通员工认为努力没有回报的占多数 (40%) 。经理人员的工资较高, 绩效标准明确, 因此经理人员认为努力会有回报。而主管和员工绩效标准不明确, 因此大部分人认为努力没有回报。

三、建立健全后线员工薪酬激励体系的对策建议

(一) 提高基本工资比重, 稳定员工队伍

关于D公司加大薪酬构成中基本工资比例的调查中:71%的员工选择“赞同及非常赞同”, 持肯定态度, 19%持“无所谓”态度, 10%持“反对”态度。经理全持“赞同或非常赞同”肯定态度, 主管中有86%持赞同意见, 普通员工中63%持肯定态度, 23%持无所谓态度, 14%持反对态度。这表明, 大多数员工赞同加大基本工资比重。因此, D公司应进一步优化工资结构, 提高基本工资比重, 适度提高普通后线员工工资水平, 有效稳定员工队伍。

(二) 规范福利和加班制度

D公司应建立健全自主福利制度, 结合企业实际, 激励员工努力工作, 防止人员流失。制定科学合理的加班及加班费管理制度, 严格遵守执行。加强管理, 使员工充分利用正常工作时间, 提高工作效率。同时对于加班员工必须严格依据标准给付加班费用。

(三) 适当使用股权激励

调查显示支持股权激励的员工占总数的65%, 管理人员占83%, 普通员工占57%;经理人员支持股权激励的较多, 普通员工支持率相对较低。普通员工对股权激励支持率低可能因为普通员工认为股权激励和自己相关的可能性不大, 但如果有机会认购的话很多人愿意购买。说明大部分人对企业的发展具有信心, 能够以主人翁的态度积极参与企业的经营活动。因此, D公司应适当采取股权激励的方法, 充分调动员工积极性。

摘要：科学合理的薪酬体系对于企业员工队伍的稳定与持续健康发展具有重要意义。以D保险公司为例, 通过问卷调查和访谈方式对员工的薪酬需求以及现有薪酬体系存在的问题进行分析, 提出提高基本工资比重, 稳定员工队伍;规范福利和加班制度;适当使用股权激励, 构建保险行业后线员工科学有效的薪酬激励体系的对策建议。