门店管理工作的心得体会

门店管理工作的心得体会（共11篇）

1.门店管理工作的心得体会 篇一

很多店长都是店员出身，缺少企业管理经验，再提升到店长职位后没有明确自身职责。也有一些人简单的认为店长就是管人的人，主观偏离公司管理制度，使法制偏向于人治，从而造成更多管理问题及矛盾。综上所述，管理岗位的岗位职责必须明晰。

首先谈一下管理职责，动漫店做的是动漫产品的销售，商品管理要放到第一位。供货、库存、销售、美陈等方面管理因公司经营多年，在商品管理环节已经积累了很丰富的经验。

店内管理，顾名思义是对经营场所内行政后勤相关的管理工作。行政后勤管理工作涉及层面较广，对内做好后勤工作，遵循公司各部门相应制度，急时做到办公物品申购、保管、维修等工作以维持正常店面运作。对外要和承租方、相关管理部门做好协调沟通工作，及时准确将信息反馈公司，并对突发事件做出准确性相应处理。

相对于商品管理和店务管理店员管理应该是最复杂也是最困难的管理内容。店员管理也可以称为员工绩效管理，其管理过程分为，制度制订、培训、执行、监管、评测、奖惩六个环节。中层管理岗位店长的管理过程集中在培训、执行、监管、评测四方面，而制度制订及员工奖惩是公司层面管理内容。

制度制订，应根据行业、企业双重标准来制定，制度不是为了有制度而制定制度，而是一部公司内部法律，是行为准则。很多企业制定制度比较空洞对管理细节描述模糊，在后面的执行上就缺乏立足点，使之操作困难，最终导致有法不依执法不严。例如，每日开店前要召开早会。这样的制度有没有是没有区别的，应该规定：每日正式营业前15分钟召开早会，会议由店长或领班主持，早会内容由员工点名、重要通知、调货信息、制度及行为培训等部分组成。会议时间控制在10分钟左右。

培训，很多企业不重视培训，其实管理问题都是出现在培训不到位上，员工经常抱怨说对制度不理解或者不清楚，因为没人告诉他这样做是错误的。由此可见制度制订后要不多的强化培训，使制度成为习惯这样就可避免很多问题。在外企是非常重视员工培训的，比如麦当劳就具备相当完善的培训机制，每一个员工都珍惜自己的工作，都努力做到最好，这就是强大的培训带来的好处。

执行，每一个员工接受培训后就要严格执行制度，确保企业正常运作。当今很流行的一句话是执行力经济，好的执行力对企业发展起到的是绝对推动作用。好的管理者在管理过程中要不断执行各项管理制度，对上对下，对内对外做到良性运营管理。

监管，店长作为中层管理者，要有很强的监管力度，员工在工作过程中不可能不出现工作失误或违规问题，这就需要店长及时发现并作出相应措施，不然事态或问题出现扩大化，危害企业利益。

评测，评测是重点的重点，对于全面管理起到的是标杆的作用，也就是绩效考核。对于店面管理可以采用人力资源中的两种评测方式，管理者使用平衡计分卡，店员使用KPI关键绩效指标。成功导入以上两种绩效测评方式可以提高管理者和普通员工的工作态度，对于企业管理起到长治久安持续稳定发展的基石。

平衡计分卡是将店面经营目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为经营目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对经营业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

奖惩，俗话说“奖要奖到幸福，罚要罚到心疼”，完善的管理过程最终的结果就是和奖惩联系起来的。每一个人的工作表现都会和奖惩分不开，没有奖惩就是大锅饭，管理者就没有管理权力，没有权力的管理者就不是管理者，只相当于一个监管者，而赋予店长奖惩的权利是对整个管理环节的有力补充。

以上观点是本人综合多年工作经验，配合贵公司一些现存问题，整合管理方式，粗略谈了一些观点，每一个管理问题都可以详细的展开论述，希望和贵公司经营策略相符，可以起到相互补充作用。作为一个合格店长起到领导的作用，就要做到带领员工做他们愿意做的事，引导他们做他们不愿意做的事。

2.门店管理工作的心得体会 篇二

优衣库 (UNIQLO) 是日本著名的休闲服饰品牌, 是排名全球服饰零售业前列的日本迅销 (FAST RETAILING) 集团旗下的实力核心品牌。优衣库坚持提供休闲、平价、舒适的商品, 倡导“高品质, 低价格”的经营理念, 成功打开国际市场, 跻身全球第四、亚洲第一平价服饰品牌行列。近年来, 优衣库在中国市场取得了快速发展, 截至2012年年底, 其在中国内地门店总数已达到183家。优衣库之所以能取得如此骄人的成绩, 归功于其导入的SPA (Specialty store retailer of Private label Apparel) 经营模式, 即自有品牌服装专业零售商, 从产品设计、面料开发、生产加工、物流直至销售环节全部由总公司掌控。作为最主要的销售渠道, 门店成为SPA经营模式的重要环节。因此, 迅销集团董事长兼总经理、优衣库创始人柳井正非常重视门店的经营管理, 提出了“经营不应以公司总部为主导, 而应以门店为中心;店长是公司主角”的经营理念。本文从门店选址、商品陈列、经营模式、促销方式、店长的晋升与考核、店员的培训等方面分析总结优衣库这一品牌的门店经营管理特点, 以期为优衣库的经营和国内服装业发展提供参考。

2 门店选址精明独到

某一国际品牌的入驻必然会带动某一商业中心吸引更多的国际品牌, 优衣库的门店选址也呈现了和其他国际品牌相似的策略[1]。优衣库把门店首选在当地繁华商业核心区, 比如, 北京西单大悦城、王府井新东安、前门大街, 上海南京路、浦东金谊广场, 这里云集了ZARA、H&M、GAP等众多国际快时尚服装品牌。通过与这些国际顶级服装品牌为邻, 巨大的价位差彰显了其“高品质, 低价格”的特色, 与国际顶级服装品牌的混搭“配件”定位进一步凸显, 让优衣库获得不俗红利。精明独到的门店选址策略, 不仅为优衣库带来了巨大的品牌增值, 而且可以随时吸取最前沿的设计元素和设计灵感, 从而保证优衣库的创新活力。除了重视传统商业街区和新兴时尚购物地之外, 优衣库还注重根据消费需求变化不断创新开店模式。随着中国经济的快速发展, 私家车保有量迅速增加, 自驾购物渐成风尚, 为此, 优衣库尝试开设自驾购店。2012年5月26日, 优衣库中国首家DRIVE-IN (自驾购) 店在上海曹安公路开业, 这种形式也将成为优衣库在中国优化业态和消费模式的方向之一。

3 门店设计简约舒适, 商品陈列整齐美观

门店是优衣库的窗口, 是优衣库最好的广告。“把门店打造成一个‘让顾客可以自由选择的环境’”是优衣库的追求。为此, 优衣库在全球有着统一的形象, 其门店从大小、外观、货品配置到陈列方式等都是彻底的标准化, 体现出时尚、简约、舒适的风格。

优衣库的门店装修既简约时尚, 又平和舒适, 非常符合其自助式销售方式对卖场空间的要求。店内灯光明亮, 良好的光线让店面更加透彻;天顶尽量不吊顶, 使天顶看上去高朗更有空间感;店内的主通道笔直且宽敞。在商品陈列方面, 优衣库对于商品摆放的整齐度和美观度要求极高。门店通常将超市货架的商品码放方式和传统悬挂展示方式相结合, 同类商品往往按颜色和尺码从左向右、从上到下整齐地码放在货架上, 并在衣架上用不同颜色的尺码环标示出衣服的尺寸。既带给消费者整齐美观的视觉冲击力, 又极大地方便了消费者的选购, 提升了品牌形象。

4 店长的晋升与评价制度透明独特

“店长是公司主角”、“店长是公司的‘最高经营者’”, 这是优衣库创始人柳井正的经营管理之道。优衣库把各门店“商品数量的调整”、“商品陈列的方式”、“门店的宣传和人事费用”、“促销的内容和时间”等管理的权责全部下放给对销售现场最了解的店长处理[2]。店长成为门店经营管理的灵魂。因此, 优衣库特别重视店长的培养、选拔和考核评价, 形成了一套完整而独特的店长晋升与评价制度。

一是为员工提供了一个公平透明的晋升制度。在优衣库, 不分身份、性别、国籍, 每一名员工都可以凭借自身实力参与竞争。员工每一天的工作成效, 都会被记录在“业务评价”中, 只有业绩达到一定水平的员工, 才有机会参加店长升格考试, 考核合格的才能晋升为店长。整个考核过程严谨、细致、公平、透明。目前, 在中国的优衣库, 有40%的店长是从员工升迁上来的。现任优衣库中华区总裁潘宁, 就是从普通员工逐渐晋升为店长、部门负责人, 直到进入管理高层。

二是为强化对店长的绩效管理, 优衣库探索出独特的店长评价制度。根据业绩和经营实力, 公司内的店长分为“新上任”、“独当一面”、“S店长 (Star) ”和“SS店长 (Super Star) ”四个等级。每个等级的店长, 在责任、权限、薪资上都会有所不同, SS店长可能拥有年薪1000万日元以上的收入[2]。

5 店员培训严格细致

由于优衣库采取的是超市型自助购物方式, 在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求。优衣库坚持用“世界第一”的标准培养员工, 构建了严格的培训制度和成熟的培训机制, 为打造卓越服务提供了有力保障。在优衣库, 新进员工一开始就被当成“候补店长”进行训练, 一切培训都是为了能尽快培养出拥有经营管理知识和本领的店长。

一是系统学习优衣库内部训练手册, 了解工作流程和服务要求, 掌握服务知识和技能。如果员工“业务评价”考核不及格, 就必须重新学习公司制定的训练手册。

二是严格训练员工耐心细致、热情主动的服务态度, 将高品质的服务这一日本企业的“DNA”深深植入每一位中国员工的心中。比如, 在门店, 最考验员工服务态度的项目要数折叠衣服了。由于刚刚折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开, 打量一下, 再随手扔回货架上。面对这种情形, 店员被要求必须微笑着迅速再次叠好, 叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客, 以免打扰他们挑选。如果没有受过严格训练, 店员会难以忍受。为了训练员工养成叠衣服的习惯, 员工的衣柜会被定期检查。

三是进行企业价值观培训。在优衣库, “感恩”文化是产品销量及品牌提升的基础。通过企业文化解读等丰富多彩的培训形式, 使企业的价值观深入每个员工的心灵。

6 超市型自助式门店经营模式独具一格

独特的门店销售方式是优衣库成功的关键。1982年, 柳井正受美国大学校园内的仓储式销售方式的启发, 创立了独具一格的超市型自助式门店经营模式。优衣库的英文全称是Unique Clothing Warehouse, 即独一无二的服装仓库, 这一名称准确地表达了其独特的经营理念。在优衣库的门店内, 消费者提着购物篮或推着购物车, 就像在超市采购日用品一样, 自由选购合适的衣着, 看中的衣服可以随意试穿比较。在优衣库, 导购人员只在顾客需要的时候才提供帮助, 他们以不打扰顾客的自由选择为服务准则, 最大限度地为顾客创造宽松自主的购物环境[1]。

7 信息收集和反馈机制健全迅畅

实时掌握信息是SPA经营模式的优势之一。由于所有零售门店都由公司直接参与管理, 可以及时获取门店销售信息, 准确把握顾客的消费需求, 从而及时调整产品结构和改善服务质量[3]。

一是建立了快速通畅的信息反馈机制, 以保证本部与门店之间的纵向交流。门店每天要坚持收集、分析每种服装的销售情况, 倾听店员的建议, 及时了解顾客需求, 并报告给总部。通过这种灵活的机制迅速对顾客的需求变化作出反应。2011年秋天男式羊仔毛外套如期上市, 门店员工发现上市一周后, S号销售一空, 经过仔细观察, 员工发现购买S号的都是女性顾客, 反馈到总部后, 很快, 女式羊仔毛外套被迅速生产出来, 并摆上货架。在快时尚界, 季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速, 对一线员工的建议做出快速决断, 往往能把握住转瞬即逝的商机[4]。

二是采用POS (point of sale) 销售终端管理, 构筑了库存管理系统, 便于及时掌握销售信息[5]。门店是库存管理的关键部门。每月初, 每家门店店长会依据上个月的销售状况, 决定这个月每件单品的进货数量。每当门店有滞销品时, 店长便会向总部要求申请变价。价格变更需要向本部提案。上午提案, 下午就能收到反馈, 第二天就可以以变更后的价格进行销售。通过这样的方法, 优衣库基本没有多余的库存。

8 促销方式灵活新颖

促销作为一种战术性的营销工具, 能够对促销对象的购买行为产生积极影响。优衣库用于广告、时装展示会等方面的宣传促销费用较少, 其休闲时尚的品牌形象重点体现在门店展示方面。在优衣库的门店内, 人形模特和海报上的模特身上, 形色各异的各种基本款服装通过巧妙地搭配, 表现出触手可及的时尚感, 成为与顾客沟通并最终说服顾客购买的重要“人物”。为了创造一种稀缺感, 优衣库每周都有新品到店, 而每家门店又都有不同的新品, 从而对消费者产生很强的吸引力。“限时特价”是优衣库推出的新型促销方式, 成为提高平效的有效方法。所谓“限时特价”, 就是在某一段时间内 (3天或者一周) , 推出限定商品, 将其价格下调20元到50元不等, 而降价商品中, 会有多款是当季推出的新品。在服装零售业, 这是不按常理出牌的做法。优衣库采取这种促销方式, 彻底改变了消费者对商品价格的刻板印象, 有利于吸引犹豫不决的消费者下定决心购买, 进一步增强顾客的品牌忠诚度。

参考文献

[1]杨楠楠.日本快速时尚品牌优衣库北京市场经营特征分析[J].中国市场, 2011 (2) :114-115.

[2][日]Mika K.优衣库热销全球的秘密——日本首富柳井正的经营学[M].杭州:浙江大学出版社, 2011.

[3]聂珂.日本“优衣库”品牌SPA的有效性分析——基于新“零售之轮”理论[J].企业经济, 2009 (5) :55-57.

[4]周舟.解读优衣库门店管理之道[EB/OL].[2012-02-10].中国服饰报数字报, http://www.cfw.com.cn/zgfsb/htm/l2012-02/10/node_34.htm.

3.门店管理工作的心得体会 篇三

第一家店，听完“欢迎光临”，客人直入主题，很快就有服务人员细声慢语地说：“先生，我们这里有果汁、铁观音和绿茶，您需要什么？”销售顾问极其专业地给我们介绍每款车的特性，当我们落坐，看到茶几上一尘不染，烟灰缸里洁净如新。邻桌的两位客人起身又一次去看样车，服务人员迅速走过来，将茶几擦拭干净，将烟灰倒掉擦拭完放置原位。让人明显地感觉到，这里的服务人员分工很明确，受过专业的培训，顾客在这里能体会到“上帝”的待遇，服务与被服务的关系融洽，“谢谢”也是我回得最多的一句话。客人的每一个举动，细小的需求，都在服务人员的“监控”之下，快速地做出相应的反应。

在第二家店，受到同样的礼遇“欢迎光临”后，除了销售顾问领着我们看车以外，再没有其他服务人员的出现，当我们落坐，看见茶几上落着烟灰，玻璃台面上有几滴水，烟灰缸里不仅有烟蒂还有卫生纸团，当我们向销售顾问讨水喝时，销售顾问才慌忙地急促而去，朋友和销售顾问再一次去看车，我端着杯子去续水，问前台服务人员哪里能接水时，服务人员用手一指，按常理，服务人员应接过我的杯子，请我入坐，他们去为我加水并热情地端过来，随后附上一句：“先生，您有什么需要，请您呼唤我们！”但是我没等到这样的情形，却看到有几位没事的服务人员，聚在一起说说笑笑，全然不顾周围在发生什么，根本没有团队意识或者我只能理解为这家4S店的工作分得不够细。可是糟糕的还在后面，因折扣较低且有赠品的原因，我们第二天再次来到这家4S店准备付定金，可当我们又坐到了昨天的座位上，看到的是茶几上依然是昨天的样子，烟灰缸里能看到客人们昨天扔的烟蒂，见此，我们心生动摇，万一未来车有点小毛小病什么的，他们的售后也会如此拖沓吧。门店的细节都做得如此地步，其他的服务更是令人怀疑。第一家店虽然折扣少点，得多掏一千多元钱，但却让人有踏实感，无形中给人一种归属感，这不是价格取信，是服务信任、是细节取胜，最后我们毅然离开了，在第一家4S店下了单。

目前，许多商超、销品茂等购物场所都在门店装修上下了大功夫，也很重视对高档品牌的引进力度，使得购物场所档次不断提升。但当顾客真正走入门店后，却发现其在许多细节上远远没有看起来那样好。我暂且将这些门店细节的不足归为两类，一是硬件上的，如：指示标识不清、休息区难寻、WiFi普及有限、卫生间服务缺失、高峰时期停车难、未设育婴室等问题。二是软件上的，如：广播提示成鸡肋、员工的不当言行、服务制度上的缺失等问题。大家也都明白，其实许多细节只需商家稍微调整一下，就可以改善，就可以为消费者带来很大的便利，但细小的问题积累起来，会给商家带来消极影响。

细节决定成败

既然细节问题已经提出，那就是企业如何应对及有何解决之道了。“三产”服务业其本身就是由很多零碎的细节个案组成，我们如果认为这些无关成败，微不足道，不去从根本上解决它，那你的门店管理就一定是极端失败的管理。

首先，细节无节不细。记得有一次我在门店管理中，与太平鸟风尚男装厅的员工交谈时，发现她们在应对顾客比较刁钻的问题时，总能对答如流。究其原因，公司已事先计划，下发了一本导购手册，对各种顾客的极品问题都做出了情景对话，而且要求每一位员工都要了然于胸，灵活运用。

工作有计划，细节就要有制度化和全面化。它有下面几个要点：1.企业的细节必须形成制度化，渗透到企业的每一个环节，落实到岗位、落实到人、落实到结尾，用制度管人。2.高管层：整理和明确各工作岗位的工作要点。3.管理层：制定和贯彻系统而细化的规则。4.职员层：设计和掌握基础管理工具。公司上下通力合作就会产生不一样的效果，大家也许想象到正是由于最基础的一层，职员层没有注意细节，那么上面几层所做的工作和计划都是徒劳的。上面我讲的一个陪朋友买车的事，我想象得出，基层掌握执行就存在问题了，难道第二家4S店就没有工作流程，就没有领导向员工强调过待客之道吗？

其次，细节贵在精细。随着社会分工越来越细，专业化程度越来越高，商家同质化竞争越来越严重，企业经营迈入向精细要效益的时代。

记得某百货公司在中庭做了一次鞋类特卖会，两天做了40万的业绩，但在第一次特卖会时却发现一个情况，即有很大一部分顾客看中某一款鞋子，却没找到合适的尺码，就拿到收银台来咨询，但收银员因没时间帮顾客去查码，顾客失了耐心，就走了。后来在做第二次特卖的时候，商家在每个收银员的旁边增加一个商品管理人员，专门应对查尺码的顾客。通过这个细节的改变，第二次特卖会取得了60万的业绩。这多出来的20万业绩大部分来自查码的顾客身上。

“细节就是追求完美”。看不到细节或不把细节当回事的商家，就会少了顾客缺了业绩。而上述商家正是由于会发现问题，不断精益求精，把工作当作一种乐趣，以更认真的态度服务消费者，面对问题不回避不敷衍，这种商家，生意不红火才怪呢。

再次，细节成在坚持。毁灭往往发生在细节管理过程中的松懈。

员工对企业文化的理解，成就了细节的坚持。不管是硬件上细节的不足还是软件上考虑的不周，说到底还是细节对人性缺失上的思考。万事由人做，企业办得再大，员工心不齐，成败也只是片刻间的事。企业因为成功而产生成功要素，这些要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。比如，老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，管理人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。其实员工也是上帝，我们在要求员工对消费者要礼善时，而我们在对员工需要我们帮助时，第一时间有没有帮到他们？

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在这里我不得不提到海底捞董事长张勇人尽其用的管理细节。他的管理团队能够让员工给企业卖命，把海底捞当成自己家的根本原因在哪里？就是在于他对员工的理解，员工的物质和精神方面的需要他都把握的非常好，他把员工上升到了顾客的高度来平等对待。心理学有一条定律叫转向攻击，说的是，人不幸福，对别人不可能友善。员工感觉不幸福，对工作不满意，对上级不满意，又不敢说什么，更不敢表现出来，员工心里存在抵触情绪，然后就会想出各种办法来对付管理和监控的手段，他肯定还要找发泄的地方，顾客就可能成为他发泄的对象。你试想一下会有哪个员工带着满肚子牢骚和满脑子对公司的忌恨还会对顾客笑脸相迎？所以，多为你的员工付出，他们会给你回报。张勇他们对这方面实践的更彻底更无私，对员工的管理则更多以激励为主，监督为辅。认准只有雇用了员工的大脑，员工才会有积极性和创造性，这点真的很重要。年纪大的人，行为多出于习惯；年纪轻的人，行为多出于模仿和思考。这也是企业管理上的细节，坚持为员工付出，员工也会对消费者持之以恒的付出。

细节是对制度的完善

以便利店为例，很明显给顾客提供“便利”是其最大的价值所在，但在实际的过程中，更多的却是工作人员顾及了自己的“便利”，降低了顾客的用户体验。盛即食食物时戴上口罩和手套或许只要几秒钟，但在顾客看来，食物就减少了被店员无意间污染的可能。罗森、7-11、腾飞同样都有关东煮、盒饭这些“便利”的餐饮服务，花上十几元钱和十几分钟，就能“一站式”解决吃饭问题，也很符合年轻人相对较快的工作和生活节奏。但唯罗森店赢得顾客的芳心，原因就在于店员在拿关东煮的时候，她是带手套的，与找钱的动作是严格区分的。后来我问她，为什么坚持这么做？她只是淡淡地说，我把每位顾客都当作公司的暗访人员。

众多外企餐饮店更是一个个好的例证，企业严格的管理制度，造就的就是市场影响力和丰厚的回报。肯德基、麦当劳清洁卫生服务细节已深入每位员工的骨髓，桌子地面洁净如新自不必说，连他们的卫生间都会变成我们“三急”时的首选场所。

微利时代的到来，企业家们除了赚钱的观念需要及时进行调整外，还应在节省成本、精细管理上下功夫。实体与电商的竞争，消费体验是硬道理。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节优势”，才能保证基业长青。在企业战略和战术、宏观和微观的平衡之中，当今的企业领导应该从几个方面考虑：1.企业的每一个员工把本职工作做到精细。2.企业的战略要融到企业的细节中，并使之制度化。再好的战略没有细节的执行都等于零。3.企业细节的执行决定了企业本身素质的高低，有效的监督，细节才会坚持。

4.保险公司门店服务心得 篇四

一、背景分析

从保险公司的经营现状来看，受国内外宏观经济政策影响，保险市场增长较为缓慢，保险公司的业务销售乏力，各种渠道的竞争又日益激烈，费用成本投入不断攀升，而且现有的渠道宽度正在萎缩，提升力度较弱。从承保数据上看，大中保险公司受到渠道发展限制，业务增长缓慢，甚至出现负增长，而且区域区别更为明显，可以说经营发展进入理性停滞期；从渠道发展上看，现有保险公司在渠道建设上如电销、车商、银保等已经市场化，不存在独一性。因此，找到适合公司发展要求的新渠道就显得异常重要，能够为公司未来的发展打造扎实的平台。

二、构建服务门店管理体系的意义

服务门店是集合产、寿险产品销售与咨询、服务办理与延伸的综合经营机构，开放式的姿态容易获取客户的选择和信任。门店经营可以与终端客户面对面，建立良好的关系，在客户自主选择的基础上，面对面向客户介绍产品功能。

1、打造良好的行业形象。现阶段，保险产品已经被市场、被客户所认可，但是市场与客户却对保险公司的推销异常抗拒，销售人员更是遭到客户的鄙视，主要原因就是由于之前不正当的销售形式及销售误导。门店建设把保险销售从硬性的推广转化成客户自由自主选择，客户能够在保险公司的固定场所下轻松地进行产品的咨询与对服务的了解，投保主动权回归到客户手中，同时增加了保险公司与消费者的直接沟通，公司能更直观地了解到消费者对产品和服务的要求。

2、保证优质的服务质量。目前保险公司在服务体系上的主要问题是综合素质不高、服务主动性不强、专业技能掌握不扎实等。门店服务需要打造的是产品齐全、人员精干、管理先进、功能齐全、服务精良的软硬件，在为客户提供保险咨询、产品推介、销售报价、投保出单、理算赔付等基本功能上，完善投诉管理、增值服务、延伸服务等全功能产、寿险一体化保险服务。

3、构建新型的营销模式。传统的保险营销模式是主动推销、上门推销，但公众已经开始抵触这种缺少人文理念的销售模式。门店的建立方便消费者自己上门购买保险产品，工作人员的角色从销售转向服务，既迎合了现代社会的保险消费形式，又提升了公司服务人员能力水平。采取对服务人员实行差异化的综合考评制度，相比传统的销售人员，薪酬更加稳定，所带来的服务也更加稳定。

4、拓展更多的销售渠道。如今的保险公司业务来源大部分集中于专、兼代理以及中介机构，高额的佣金与代理费用使得保险公司的成本大幅提升，间接影响了市场的拓展和发展。设立隶属保险公司、类似中介代理的服务门店，可以使客户得到一些优惠，客户也能在就近的门店接受服务，在拓宽业务来源的同时，也保证了客户的忠诚度，并逐步转换公司的业务结构，推进可持续性发展。

5、提高公司的品牌效应。在大型居民社区、商业中心以及企业集中地设立保险门店，一方面可以拓宽该地区的机构布局，有效扩大公司品牌的覆盖面，另一方面可以直接与客户群体形成点对点的服务，在接受客户对服务质量监督的同时也能推进自身服务的加强，提高公司的品牌效应。

三、当前保险门店建设出现的问题

1、服务功能不完整。传统意义上的保险门店大多以理赔、出单服务等为主，不具有业务销售功能，使得保险门店的作用受到限制。

2、服务意识不强。多年来，保险公司重业务发展轻服务、管理，造成门店员工体系主动服务意识不强，专业技术知识掌握相对薄弱，服务能力不足。

3、门店定位模糊。某些保险公司在新渠道创新上缺乏思考与探索，就算是开设门店也仅在中高端客户所在地开设保险门店，由于前期调研不足加上门店成本高、对门店功能的定位模糊，因此经营情况不容乐观。

4、针对性不强。门店开设应该根据公司的客户群体与市场目标进行选择，而并非将门店作为固定资产投资项目，寄希望于地产增值以提升公司资本。

还有，保险服务门店的设立，适合于成立时间较长、客户群体较多、市场认可度较强的保险公司。不具备条件的中小型保险公司若只是跟风式地建立此类门店，会对公司的经营发展增加压力，如果后台的资源支持无法跟上，就严重背离了门店建设的根本意义。

四、服务门店发展的建议

1、门店定位要准确。门店的开设是展示公司品牌的综合平台，门店服务应包括咨询、承保、理赔、投诉受理等全方位综合保险服务，在险种承保上要实现客户自主选择、出单快速等特点。在理赔服务上，致力提升理赔服务的精确性与便捷性等优势。持续优化现场管理，提高服务效率与质量，改变保险行业在公众心目中误导消费、理赔难的形象。

2、门店开设要对标。全国各地的保险市场环境各不相同，门店模式的推行应在较为成熟的市场环境中，将门店开设标准与推进要素完整化、系统化，促进保险主体的可持续发展。

3、门店发展差异化。门店在打造优势方面应确立自身的特色，应在依赖自身分支机构发展的长处基础上进行创新与改进。作为新兴渠道的尝试，要根据市场的最终反馈决定是否在行业进行推广。

4、门店开设要创新。国内的保险公司在开设门店上是将其作为一种探索，除了大型的集团、总公司对下属分公司在财务、技术等方面进行全力支持外，中小型公司可以进行招商引资创新门店发展，如采用门店合作制。与代理点合作，由其负责门店的经营，自负盈亏，保险公司仅负责提供外部的设施标准，所得收益按比例分配。

5.门店的管理制度 篇五

二、非处方药不得采用有奖销售附赠药品或礼品销售等销售方式。

三、对消费者购买的非处方药，驻店药师应做好咨询服务，指导安全用药。药品质量管理制度

(1)药品进货必须严格执行《药品管理法》、《产品质量法》、《药品管理法实施条例》、《合同法》及《药品经营质量管理规范》等有关法律法规，依法购进。

(2)进货人员须经专业和有关药品法律法规培训，考试合格，持证上岗。

(3)购进药品以质量为前提，从具有合法证照的供货单位进货。

(4)购进药品要有合法票据，并依据原始票据建立购进记录，购进记录载明供货单位、购货数量、购货日期、生产企业、药品通用名称、商品名称、规格、批准文号、生产批号、有效期等内容。票据和购进记录应保存至超过药品有效期后一年，但不得少于二年。

(5)购进进口药品要有加盖供货单位质管部门原印章的《进口药品注册证》或《医药产品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件随货同行，实行进口药品报关制度后，应附《进口药品通关单》。

(6)首营企业与首营品种的审核必须按照“首营企业与首营品种审核制度”的规定执行，填写“首营企业审批表”和“首营品种审批表”，并进行相应的质量审查，经审批合格后方可经营。

(7)购进药品的合同要有明确的质量条款内容。

6.浅谈门店管理的细节 篇六

第一家店，听完“欢迎光临!”，客人直入主题，看车，很快就有服务人员细声慢语地说：“先生，我们这里有果汁、铁观音和绿茶，您需要什么?”。销售顾问极其专业地给我们介绍每款车的特性，当我们落坐，看到茶几上一尘不染，烟灰缸里洁净如新。我又注意到这样的细节，我们邻桌的两位客人起身又一次去看样车，有一服务人员迅速走过来，将客人的茶几擦拭干净，将烟灰倒掉擦拭完放置原位。让人明显地感觉到，这里的服务人员分工很明确，受过专业的培训，顾客在这里能体会到“上帝”的待遇，服务与被服务的融洽关系，“谢谢”也是我回得最多的一句话。客人的每一个举动，细小的需求，都在服务人员的“监控”之下，快速地做出相应的反应。我能真切地感受到我们的这次光顾，在她们身上所体现出来的真诚与感谢。

后面我们来到第二家店，受到同样的礼遇“欢迎光临!”后，除了销售顾问领着我们看车以外，再没有其他服务人员的出现，当我们落坐，看见茶几上落着烟灰，玻璃台面上有几滴水，让人不敢将携带的材料放到上面，烟灰缸里不仅有烟蒂还有卫生纸团，当我们向销售顾问讨水喝时，销售顾问才慌忙地急促而去，朋友和销售顾问再一次去看车，我端着杯子去续水，问前台服务人员哪里能接水时，服务人员用手一指，按常理，服务人员应接过我的杯子，请我入坐，他们去为我加水并热情地端过来，随后附上一句：“先生，您有什么需要，请您呼唤我们!”。但是我没等到这样的情形，却看到有几位没事的服务人员，聚在一起说说笑笑，全然不顾周围在发生什么，根本没有团队意识或者我只能理解为这家4S店的工作分得不够细。可是糟糕的还在后面，我朋友因为这里的折扣较低有点赠品，我们第二天又一次来到第二家4S店准备付定金，当我们又坐到了昨天的座位上，看到的是茶几上依然是昨天的样子，烟灰缸里能看到客人们昨天扔的烟蒂，见此，我们心生动摇，万一未来车有点小毛小病啥得，她们的售后也会如此拖沓吧。门店的细节都做得如此地步，其它的服务更是令人怀疑。第一家店虽然折扣少点，得多掏一千多元钱，但却让人有踏实感，从细小的服务中，让人看到了好企业管理的严谨周到，无形中人们给人一种归属感，这不是价格取信，是服务信任，是细节取胜，最后我们毅然离开了，在第一家4S店下了单。

买车经过我为大家讲到这里，但是由此事件所引发的我对门店细节的关注与思考却是长久的，我现在与大家分享一下。目前，许多商超、销品茂等购物场所都在门店装修上下了大功夫，也很重视对高档品牌的引进力度，使得购物场所档次不断提升。但当顾客真正走入门店后，却发现其在许多细节上远远没有看起来那样好。我暂且将这些门店细节的不足归为二类，一是硬件上的，如：指示标识不清、休息区难寻、WiFi普及有限、卫生间服务缺失、高峰时期停车难、未设育婴室等问题。二是软件上的，如：广播提示成鸡肋、员工的不当言行、服务制度上的缺失等问题。大家也都明白，其实许多细节只需商家稍微调整一下，就可以改善，就可以为消费者带来很大的便利，但细小的问题积累起来，会给商家带来消极影响。

既然细节问题己经提出，那就是企业如何应对及有何解决之道了。细节决定成败!这是至理名言，它告诉大家，尤其是三产服务业其本身就是由很多零碎的细节个案组成，我们如果认为这些无关成败，微不足道，不去重视它，不去从根本上解决它，那我就告诉你，你的企业就一定会失败!你的门店管理就一定是极端失败的管理!它也必将给你重击!让你为此付上沉重的代价!

首先是――细节，无节不细。通俗点讲就是没有计划的工作，细节就无从谈起。有人认为，今天的一切都变得太复杂了，没有一个人能细致地解决工作中所有的问题。他们觉得对付工作的最好办法就是埋头苦干，

因此，他们很少花时间对所做的工作进行思考，也很少总结过去的成败和得失，更没有去考虑下一步的工作方向，而是一门心思地做手头的工作。他们生怕坐下来思考会耽误工作进度，耽误了眼前的利益。不可否认，这种人也想把每一个细节做好，却因为缺乏周密的计划而只能把事情匆匆忙忙地做完，对于细节的追求只能是有心无力。而作为企业的领导层，你们是否也没有意识，事先对细节地计划性。如果在工作中，每个员工都能提前做好准备，提前做好计划，面对各种各样的细节问题才会不慌不乱;只有进行周密的计划，你才能很明确自己该做什么工作，应该怎样去做。如果计划不能把每一个细节都进行量化，计划就不可能达到目的。细节始于计划，计划同时也是一种细节，是最重要的细节。在你制定计划时，应对工作中的每一个环节做出深入细致的规划，保证每个环节都有一个目标，都有办法可依，保证整个计划是可以反复检验的。每一个流程、动作，都要进行量化，都要从细节去分析。计划做得越周密，细节就做得越到位，这个工作做好了，对个人，对企业都大有裨益。记得有一次我在门店管理中，与太平鸟风尚男装厅的员工交谈时，发现她们在应对顾客比较刁钻的问题时，总能对答如流。究其原因，公司己事先计划，下发了一本导购手册，对各种顾客的极品问题都做出了情景对话，而且要求每一位员工都要了然于胸，灵活运用。可见，今后不管做什么事情，制定一个详细的计划都是非常重要的，它可以帮你把工作的细节不断地量化。过去，人们的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧!”，而现在人们更应提倡“别忙着干活，先坐下来想一想”。我们作为管理者，这点细节做到了吗?

工作有计划，细节就要有制度化和全面化。它有下面几个要点：1、企业的细节必须形成制度化，渗透到企业的每一个环节，落实到岗位、落实到人、落实到结尾，用制度管人。2、高管层：整理和明确各工作岗位的工作要点。3、管理层：制定和贯彻系统而细化的规则。4、职员层：设计和掌握基础管理工具。公司上下通力合作就会产生不一样的效果，大家也许想像不到正是由于最基础的一层，职员层没有注意细节，那么上面几层所做得工作和计划都是徒劳的!上面我讲的一个陪朋友买车的事，我想像的出，基层掌握执行就存在问题了，难道第二家4S店就没有工作流程，就没有领导向员工强调过待客之道吗?

下面我再说一个我在某知名大卖场的购物经历：某卖场凭借实力强、地段好、面积大、品种全等优势，迅速成为本市人们的新宠。可是，也许因为期望值过高，或者本人眼光有点挑剔，光顾了几次都留下了不太好的印象。我认为它最大的问题就是在于对员工管理上的细节。首先，精神状态低迷，服务态度冷淡。不敢奢望每个员工都把顾客当上帝，也不喜欢那种过于热情、妨碍顾客自由挑选的商品推介。可要找个面带微笑哪怕是职业性微笑的员工，还真不容易，多数MM都是冷感十足。这么大的企业，员工就没有岗前培训吗?还是老板觉得外企的“八颗牙”的微笑不符合中国国情?其次，是员工防盗意识过强，不顾顾客感受。有次付款后，收银员还把脖子从柜台里伸出老长，警惕地“探测”我的手推车里是否有打算拐带走的东西。防盗很重要，可是不一定要用这么笨的办法吧。难道收银员还多领一份保安的工资?有时一个眼神也可以杀死人个!请别低估了消费者的情感需要，不要有欺客的心理，光有好的硬件是不够的，提高员工服务细节，优化软环境，才能留住和吸引更多的顾客。企业有再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上，细节会造成企业间、品牌间的差距，高下立现!细节更要落实到人，要有一整套制度的约束，企业做大、做强，要靠每一位管理者、靠每一位员工对细节的关注与提高。

其次是――细节，贵在精细。随着社会分工越来越细，专业化程度越来越高，商家同质化竞争越来越严重，企业经营迈入了向精细要效益的时代。精细不仅是产品质量的保障，更是国民整体素质提高的前提。细节，持之以恒地要求文化的细节决定一个国家的管理水平。细节问题既与全社会的心态、国民的基本文化素质有关，也有其深刻的民族文化背景。任何一个长青的企业或是知名品牌的后面都是激情、质量、精益求精。细节是决定企业发展的重要因素之一，细节将决定企业的管理水平、产品的质量和企业的寿命及赢利能力。今后的商家一定会从围绕消费者的体验出发，不断地在工作细节上做出精细化改进，以期达到人有我优，人优我特的境界，形成自身的核心竞争力。

7.家电连锁门店库存管理优化方案 篇七

1.1 缺货概述

缺货就是指没有货来满足消费者的购买需求。但不能将这一简单理论作为进行缺货管理的理论基础, 更多情况下, 缺货管理看重的是一种“未雨绸缪”的思想。例如, 很多时候, 卖场不是没有消费者想要购买的商品类型, 而是卖场里现有的商品颜色、品牌、型号等不符合消费者的购买意向, 这种情况也应该属于缺货情况。所以, 在研究家电连锁门店前, 应该将缺货情况定义为以下几种:①货架缺货:这种情况指的是货架上的商品已经售罄, 或者说现有的商品类型不符合消费者的购买意向。②门店缺货:这种情况指的是从门店的管理信息系统上查不到商品的库存量, 即库存量为0。③仓库缺货:这种情况指的是货架上或者门店信息系统里显示有商品可供销售, 但是库存水平已经不能维持下期正常销售的进行。

所以, 缺货并不是简单的“没有货”。货架缺货、门店缺货和仓库缺货是完全不同的3种情况。不论上述哪种情况发生都直接影响到消费者的购买需求, 进而直接影响到门店的销售额。

1.2 家电连锁门店缺货分析

由于大部分家电连锁门店整体采用ERP系统, 正常商品的缺货现象并不严重。但就某一家电连锁门店来说, “五一”、“十一”期间促销商品的缺货率却高达为15.6%。通过调研, 可以发现导致促销品缺货的原因大概分为以下几种:①门店在促销期来临前未及时订货, 占60%;②上级配送点不能准时交货, 占29%;③门店错估销售水平, 没有发出补货通知, 占8%;④订货量不够充足, 占4%。

通过数据可以看出, 这一家电连锁门店节假日促销品的缺货率比较高。而且, 由于促销商品的订货补货通常不是ERP系统自动补货而形成订单的, 而是根据门店销售数据, 手工补货, 所以在节假日促销品缺货问题上并不存在系统数据出错的现象。在促销品缺货的原因分析上, 没有及时订货的占60%, 是造成缺货的主要原因。因此, 针对该门店节假日促销品缺货这一问题, 可以采用以下建议来改善这一现象。

2 对门店降低缺货率方面的建议

2.1 改善门店的不良工作习惯

在日常门店经营中, 存在许多不良管理习惯。例如, 仓库有货, 而货架却没有及时补充商品;货架缺货, 但却临时被其他商品占据陈列位置。老顾客购买时, 找不到自己想要的商品, 严重影响老顾客对门店的忠诚度。

针对这一问题, 应该指导理货人员及时对货架上售罄的商品进行统计, 查询仓库库存状态, 假如该种商品确实无法及时补充到货架, 则应当在该商品陈列位置放置指示标签, 不得使用其他商品占据, 方便以后商品上架。在实际工作中, 可以使用不同颜色的指示卡表示商品的缺货状态、补货到期时间等等。

2.2 制定并及时更新门店货架空间管理计划

在调研过程中可以发现, 连锁门店内各种商品陈列无序, 造成销售空间浪费。某种商品的陈列面积、陈列数量、陈列位置都缺少规则有序的排列整理。

在以后工作中, 按照商品历史销售数据、价值大小等调整陈列空间, 改善门店布置面貌, 方便消费者购买商品, 提高门店整体销售业绩, 有效减少缺货现象。

2.3 缺货方面的绩效考核体系

门店如果缺乏合理的人员考评标准, 就难以通过人为操作来根除缺货问题。可以在信息系统中加入缺货方面的绩效考核指标。把连锁门店、上级配送中心、采购部、供应商全部纳入同一个绩效考核体系中, 将门店的缺货问题按照流程梳理, 分为形成订单、审批订单、商品分拣备货、商品配送、补货到货、验收订单商品等多个环节, 将参与者分层逐级考核, 以平衡计分卡的形式进行考核。

2.4 建立缺货应急处理机制

当门店发生缺货时, 能够立即启动缺货补货计划, 使得门店能够在最短的时间内改变缺货现象。例如:当连锁门店出现商品紧急缺货的情况下, 可以直接向商品的供货商直接订货, 由其直接配送到门店, 或者从邻近的配送中心或者同级门店调货;甚至当这些情况都不足以消除缺货状态时, 可以从其他零售渠道购买缺货商品, 来保证消费者的消费需求。

2.5 进一步改革物流配送管理, 提高配送率

一般的家电连锁门店统一采用大、小库策略和集中配送方式, 这种模式保证只在配送中心留有库存, 而各连锁门店没有库存, 这样会大大降低连锁门店的库存资金占用, 增加用来销售的空间。但需要指出的是, 直接从配送中心集中配送到客户, 一定程度上存在销售风险。因为顾客不能直接碰触到自己花钱购买的物品, 从消费者角度来看, 这意味着门店存在缺货状态。所以在家电连锁门店实际经营中需要进一步提高配送效率。

2.6 完善顾客信息反馈系统

在市场竞争中, 谁能争取到消费者才能获得竞争的胜利。建立有效的顾客服务监督体系, 考虑通过上门服务等方式, 加深消费者对门店的印象, 并与消费者之间建立长期有效的联系, 保证消费者对门店的忠诚度。

2.7 与供应商建立战略合作伙伴关系

最有效的合作方法是与供应商信息共享, 将门店自身供需信息、销售数据以及其他影响自身销售需求的数据和信息反馈给供货商, 双方共同制定库存管控计划。

2.8 合理利用集团ERP系统, 提高信息化管理效率

8.门店的生死抉择 篇八

花哨的互联网招式

当终端不再是制胜王者

传统门店该何去何从

抛却昨日成功之枷锁

方能寻到进化的奇点

新的生命正从爆炸中呼啸归来

伴随着2014年零售门店的关店潮，以及中国连锁零售企业门店同比销售额、利润额双下滑的大面积出现，中国的零售企业纷纷提出了一系列的应对措施，从关闭选址错误的门店到转型互联网+的O2O企业，从重点开发热门业态社区便利店到涉足海外购引入更多具有吸引力的产品，不断在应对来自互联网的严重侵袭。

在这场线上侵蚀线下的市场竞争中，众多门店的关闭使得门店俨然成为了一个产品的展示厅，在这种浪潮之下，我们不得不回顾一下那个曾经渠道为王的时代是否已经过去，那个帮助众多企业致胜的终端门店到底怎么了？

门店怎么了？

首先我们回顾一下门店这个词。

门店的定义是什么？在零售管理学科中没有门店这一词汇。但如果我们从零售的定义上，能够了解门店是什么。

零售的定义是，向最终消费者个人或社会团体出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。那么，门店也就是将商品或者服务传递给最终消费者或者机构的销售服务场所。

然而，商品流转的过程也并非只能在门店中完成的。零售业态很早就分为两大类：一类是以百货店、便利店、超市为代表的实体店铺销售；一类是以邮购、目录营销、电话营销和电视营销为代表的无店铺销售，当然现在最主流的无店铺销售方式就是电子商务。

实体门店作为商品流通环节的末端，是最终实现商品流转的重要环节，需要传递诸多信息给最终端消费者，如今为什么会关店呢？

门店同质化严重

不可否认，从上世纪九十年代末开始，中国的零售门店进入了快速增长阶段，随着门店数量的不断增加，各种商品进入了消费者的视野，开架销售、 促销广告、现场体验、人员推广等，不断唤起消费者的潜在消费需求，培养人们新的爱好和需求，当时的门店引导了消费倾向、方式和时尚，也为扩大再生产开拓更为广阔的市场，为消费水平的不断提高创造新的物质条件。

但是进入2010年后，终端门店的数量进入了一个相对的瓶颈期，服务于相同终端消费者的相似门店数量与日俱增，门店间的竞争也日益加剧，原本一个城市只有几家大卖场，现在基本上一个社区都会有两家以上的卖场。根据中国连锁协会的统计，中国连锁百强从2010～2014年销售增长分别为21%、12%、10.8%、9.9%和5.1%，2014年已经成为百强统计有史以来增幅最低的一年，2015年的情况仍不被看好。

应急反应基本为零

很多门店从最初选址开业，到后来周边竞争环境发生了巨大变化，依然在按照开业时期的定位策略在运行，即环境发生了变化，门店的调整不大甚至于没有调整。

连锁门店在扩张的过程中沿袭着标准开店模式，在商品定位、门店布局、经营模式等方面的创新意识不够，而具有因地制宜、不断创新的门店自然获得了更多的市场机会。

门店对于业态升级的关注度大于采购产业链整合，在连锁零售企业内部，往往对于门店陈列发生什么样的变化，用了什么信息技术，在一个新的区域开辟了新的门店更加重视。而对于上游的生产供应，自有产品的产业链整合管理的关注甚微。

各个门店都在打自己内部经营的小算盘，利润不够就从上游挤压甚至盘剥，从来没有考虑过如何很好的与上游企业合作提升整体的运行效率，如何在自己终端帮着上游解决生产制造的燃眉之急。

门店的运营是一门学问，越来越需要更多的关注和耐心。大数据日益广泛应用的今天，门店作为一个服务终端，对于消费者需求的反馈和跟踪的要求越来越高。而我们传统的门店往往是作为生产企业的终端销售部门，或者说仅仅是销售商品的一个分支，对于消费者的需求漠不关心，这种不关心也促使消费者走向了更加灵活多样的网商平台。

将上述的问题归结于一点，就是门店面临的日益增长的各项运营费用与因外部不断下降的盈利能力的不对称。房租、人工成本、物流费用在连锁零售企业快速发展的十几年中涨了至少数倍，而门店因为同质化问题不得不陷入恶性竞争的价格战甚至客流量的大幅下降。支出与收益的巨大落差致使大量门店歇业。

门店价值何在？

那么，今日的门店是否还有存在的意义呢？实体门店能否被替代呢？

门店是实现商品最终流转的场所。生产企业可以通过门店这一物流节点将商品高效地转移到最终消费者手中。虽然这几年的快递业务发展迅速，但是不可否认的是，快递业最后一公里的费用是最高的。从这点上看，门店在物流节点需求上是需要存在的。

门店是产品展示和推介的场所

门店通过陈列展示商品，配以专门的销售人员进行商品介绍推广，这种作用是长期以来大部分的消费者所能够习惯的方式，尤其是高端定位的各类型产品，例如苹果手机、高档的箱包、服饰等。

因为消费者习惯采用这种方式选购商品，所以渠道的配合也是正常的，即使苹果手机也不例外，苹果的销量火爆原因业界已分析的够多，比如苹果的高端品牌属性是科技创新与无可匹敌的软硬一体化生态所带来的，但业界可能忽略了苹果零售店的作用，它一直在塑造一种品牌文化上的软实力，不断渗透到各个地区。

特定时期的非标转化商品售卖的主要渠道

标准化的产品消费者在网店购买的越来越多，例如图书、家电、3C数码、玩具等。但是很多商品是非标准化产品，例如鞋服，不现场体验是没有办法知道商品是否适合，还有水果、蔬菜、肉制品类的商品。

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顾客是希望现场挑选的，虽然有标准化的包装，但由于国内农业产业化的标准执行不好，尤其是贴近食物本身的食材的品质差别比较大，需要顾客现场体验判断。当然还有一些是需要定制的商品，这些定制订单完成比较复杂，需要有专业的人员来配合讲解下单完成的。这也是需要在门店这一业态来完成。

门店是品牌企业的名片

门店不仅仅肩负着培养消费者购物习惯、引导消费者购物趋势、传递消费者反馈和建议以及产品售后服务的作用，它更多的是企业的品牌形象。当年的海尔电器、格力空调都是通过建立连锁专卖店体系逐步让消费者更能接受这一品牌，也增加了对这一品牌的忠诚度。

苹果这一类的高端品牌，就非常重视终端门店建设，不仅聘请国际顶级奢侈品品牌的高管负责门店管理，同时在门店的建设上也是耗费巨资。苹果零售店作为苹果线下支撑品牌体系的重要环节，通过一种豪华的装修风格将苹果设备反衬出更多吸引力。客户在其中购买设备，无疑也被这些商店的格调所吸引，品牌的向心力与用户忠诚度往往就来自于这些外在形式上的包装与格调。

企业购物情感的交流和文化价值理念的传播

其实，购物对于很多消费者来说是一种生活。购物本身只是一个消费者逛街的理由，而在购物过程中的愉悦是网络购物所难以达到的。这才是那些具有购物需求或者购物爱好的消费者光临实体门店的重要原因。

消费者并不都希望面对冰冷的PC或者手机完成下单，他希望在现场与好友互动交流，门店所能给消费者带来的知识阅历的增长、人际感情的沟通，远远大于产品销售的本身。

未来门店的趋势

无人服务的自助终端化发展

说到未来门店，在传统的连锁零售企业一直都在设计，但是这些门店的设计都是一个目标，增加现代感，减少人工费用，降低场地面积。

当然，这将是未来门店的一个趋势和方向，即越来越多的无人值守的自助终端设备将会产生，这种设备主要是基于技术上的革新。

例如，消费者可以不用排队直接提着选购的商品走出商场，所有的结算行为都由智能芯片来识别；存储的商品会自动推送至卖场陈列的货架上；门店的促销价格标签是可以随时自动变化的显示屏；顾客可以在网上下单，在门店的提货柜领取商品。这些门店的创新都是基于IT技术或者各种人工智能的技术，这种技术的创新给门店带来的是新奇感，减少一线的工作人员，甚至提高了工作效率，降低了门店的运营成本。

同时一个门店往往会被一个设备所取代，原本的很多门店变成了一台机器，在我们身边经常使用的ATM自动存取款机、自动售卖机、自助照相机、网店自助领取柜等等。技术的创新是很多原本需要人工来完成的工作变得更加便捷，服务也更加方便。这些自助设备可以24小时工作，随时满足消费者的各种需求，它与网店是一样的。科技使消费者的生活更加高效。

上门服务与社交消费两极化

随着消费者生活节奏的加快，以及互联网技术的进一步完善，消费者所需要的各种商品和服务可以不用在门店完成，而是通过在PC或者手机等智能设备上就能预约下单完成。上门送货、上门理发、上门美甲、上门送餐、上门保养车辆等类似的服务会越来越多。

消费者希望在自己方便的时间、方便的地点来完成一些以前看似需要到店排队才能完成的事情，这种趋势越来越明显，也越来越为90后所熟知。同时，随着社会老年化的推进，老龄人口的行动不便也促使了上门服务成为了一种趋势。

但作为群体生活的人类，有一个很重要的需求就是社交需求。消费者一方面在点外卖，另外一方面又发起各种邀约在餐馆、在商场、在影院、在KTV……

为什么家庭影院一度使得大家都在回家看电影，而后来随着电影院线的升级换代，大家又回到了影城？

为什么卡拉OK曾经风靡一时，但是现在大家还经常去KTV娱乐？

为什么明明家里有电脑，可孩子还是喜欢去网吧打游戏？

为什么家庭主妇一边在家贴着面膜，一边还相约闺蜜去美容院？

为什么家里有全套的高档厨房家电，大家还是很喜欢在外吃饭？

为什么很多人知道书店的图书比网店贵，但是还要去书店？

各种新生事物的产生都会对老的事物产生影响，就如同工业化革命对于很多手工业带来的影响，但是这种影响并不是使其衰退，而是促进其发展。就如织布机的诞生使得大批的纺纱工人下岗，机器取代了工人，但是其实随着织布机的诞生，纺织工业进入了一个快速发展的时期，产业工人的需求量比以前翻了好几倍。这种社会的进步是不能够通过人为的方式进行阻拦的。

互联网对实体门店是产生了一些影响，传统的门店业务受到了很大的影响。目前，传统意义的门店也在转型和互联网化，判断谁的生死言之过早。我认为，在当前社会里，因为客户的购买方式或者行为是传统的，所以服务这类客户的企业也是传统的。即使你在线下的门店销售游戏点卡和充值卡，安装客户端软件服务。当客户购买方式变了，企业也就变现代了。比如你在网上卖臭豆腐，客户是用手机端下单买煎饼果子，这个企业也是现代的零售企业。

其实传统和现代的观点不是决定门店是否能够生存的根本，不论门店是在售卖商品还是在售卖服务，不管是开门迎客还是送货上门，不管是自助售卖还是人工服务，门店只会随着消费者的变化而变化，其经营模式也是随着消费者的需求而改变，不变的门店是难以生存下去的。

9.门店销售人员的个人工作总结 篇九

大家好!我于去年12月入职公司，到2月24日试用期已满，现就试用期间的情况作工作总结如下，请予评议，并提出意见和建议!

一、过去工作的回顾

我于2011年12月23日被公司录用，并于12月24日正式上岗。能被公司录用我感到很荣幸!对我来说，即是个机遇，也是个挑战!我是销售“科班”出身，在大学里所学的专业是“市场营销”，进入公司从事一线销售，正好给我提供了一个展示所学的平台。但另一方面作为应届大学毕业生来说，以前在学校接受的都是理论知识，怎样将理论更好的和实践结合，对自己也是一个挑战，这在另一个侧面也是全面提高自身的过程。

因此，从进入公司一开始，在“苹果”产品没上货这段时间，在门店一线我积极的向主任及其他同事等学习销售各个环节的流程及相关业务知识。期间参加了“总部”的“苹果销售顾问”面试与考试，“分部”的“业务培训”和“新员工培训”，进一步提高了自身的产品知识和业务能力，也对公司有了更深更全面的了解，尤其是公司的“企业文化”。公司那种“追求卓越、要做第一”的“闯”字精神给了我在工作和生活中以很大鼓劲和鞭策，很给力!

入职以来，在门店同事的配合和帮助下，苹果销售从零起步逐步成长起来，在分部考核中取得了靠前的销售成绩。

二、试用期的感受与优劣势分析

1.感受

试用期这两个月，经历了“圣诞”“元旦”和“春节”两大销售旺季，自己的业务知识及销售技巧由不懂到逐渐熟练。节后的销售淡季虽说平淡，也有许多细小的工作要做，如产品安全等。同时，怎样在淡季实现一个较好的销售，也是要提升的一个方面。

2.优势分析

自己所学的专业是“市场营销”，属“科班”出身，并且在大学期间担任“学生干部”，与人沟通这方面较擅长些，并且也喜欢社交活动。

3.劣势分析

对电脑的技术知识掌握的不是很熟练，销售技巧方面也还有许多要改进和提高的地方。

三、转正后的工作计划

“国美”，在我刚走出校园的起步阶段给我提供了一个展现所学的平台。门店一线销售是一个冲锋陷阵的前沿，我愿尽自己所能为公司的发展尽自己的绵薄之力，同时提高自己。

为此，我将从以下方面提高自身：

1.进一步提升自己的专业知识，多向他人学习

2.改进工作方法，加强自身的职业修养

3.加强与“门店”及“分部”其他同事的交流与配合，达成“分部”“门店”的任务

4.不断学习为自己充电，以最好的服务赢得和留住顾客，提高顾客的满意度和忠诚度

10.门店管理规范 篇十

为建立健全公司管理制度，完善各部门管理体系，提高公司管理效率，保证各个部门协同运营，特制定出台销售门店管理规范。此规范不具备唯一性，在以后的日常工作中，望各参与方能够切实执行，不断完善和修正我司管理办法。

门店管理规范分类为晨会制度、审批管理、流程管理、日常管理四方面。

门店组织架构执行体系

第一章 门店晨会管理

为进一步规范管理，提升团队士气，明确工作事务安排，提高工作效率，特要求公司门店实行晨会管理制度 第一条

适用范围

公司门店全体员工 第二条

实施办法

1.晨会时间：工作日（周一至周五）9:00—9:20，原则上不得超时。2.晨会地点：门店办公室

3.晨会流程：集合——领导发言——嘉奖与批评——游戏——解散

4.内容涵盖：公司的当期销售情况、出勤情况、业绩情况、相关制度规定、文件、团队游戏等；上一个工作日的工作总结、未来工作计划及部署等。5.晨会相关注意事项：（1）全体人员必须按时参加晨会，不得迟到、早退，不得中途离开；

（2）晨会时所有人员必须按要求规范着装，将通讯工具调至无声或振动状态，不得做与晨会无关的事情；

（3）工作日内召开晨会，节假日取消；如果出现加班情况，晨会照常；（4）对执行其他工作任务和晨会时间相冲突的，优先以当前工作为主；

第二章 门店审批管理

第一条

各个销售门店应严格遵守总部下发的管理规范，执行相关制度规定，及时与总部沟通并反馈工作内容及成果，保证工作顺利而有效的开展。第二条

门店对总部的工作具体细分为：汇报工作成果、沟通工作内容、反馈工作问题三项。第三条

汇报工作成果。门店以月为单位，定时将每月的销售情况（具体到各个工作日的进件量及汇总、人均销售情况等）、管理情况（岗位分布、人员变动）、后勤及其他（当月管理及销售支出、办公设备使用情况等）以工作邮件的形式反馈到总部，总部进行汇总和参考性管理决策。第四条

沟通工作内容。

总部增设门店沟通岗，专门负责与门店的工作协调及沟通，保证各部门的工作能够顺利高效开展。

沟通岗的日常工作内容包括：

第一，统计各个门店的工作数据。具体指各个门店进件量、趋势变化、占比，每月/每周门店通过率，各个门店的总放款量、件均金额，通过及拒绝单量，拒绝原因汇总及分析等。定时将相关工作数据上报上级领导。

第二，与门店沟通审批情况。在不向门店泄露总部审批政策的前提下，为保证审批工作的时效性，对于已提起审批流程但迟迟未予以反馈审批结果的客户，超过3个工作日，门店可向沟通岗进行咨询，沟通岗及时将审批进度及迟滞原因反馈到门店。对于审批拒绝的客户，门店有权限知晓具体的拒绝原因，由沟通岗查询并反馈。

第三，复议方面。为保证门店的权利和监督审批工作的客观性，每个门店当月可有3个客户名额进行复议，即对风控部审批拒绝的客户，门店在进行综合判断之后，如对审批拒绝结果有异议，认为该客户可予以通过，在通过门店经理确认后，可以邮件的形式将复议申请传递至沟通岗，风控部门重新提起审批流程并进行二次审批，然后由沟通岗及时将审批结果反馈到下属门店。第五条

反馈工作问题。门店定期或不定期将工作中存在的各类问题及时向总部反馈。具体到各项工作的流程安排、制度修正、格式调整、管理建议、业务培训、行业研究等项。第六条

风控部将审批大纲下发至各门店，门店按照公司要求开展营销及销售工作。审批大纲包括客户准入条件、其他限制条件、进件资料的日期规格等要求、申请表填写规范等。公司具体的审批政策规定、流程规定以及内部审批规范将不向销售门店披露。第七条

为保证门店的生存及发展，各个门店对于进件量享有最低通过率的权利，即针对每月进件情况，审批部会给予门店最低通过比率的单量。结合公司审批政策规定、门店进件客户质量、进件数量，各个门店享有最低25%（根据进件质量上下浮动）的通过率权限。第八条

为适应公司的发展需要，各个门店需履行最低进件量的义务，即每月各门店需保障最低进件XXX单量。最低进件量不设置统一水平，但与门店的规模、覆盖地区、客户密集度及同行业集中度、销售人员数量、月管理支出挂钩。总部将销售门店依据上述标准划分为两级，一级门店的最低进件量要求为XX单量，二级门店的最低进件量要求为XX单量。第九条

制定相应的奖励与处罚措施（待定）

第三章 进件流程管理

一、进件流程：

1.客户经理收集齐客户的贷款资料，统一交由销售主管，统计完后交由主任，由主任进行分单，并把数据汇报于门店经理； 2.客服人员接收客户的资料并且签收；

3.客服人员初审客户资料，有问题退回主任处，主任分单给主管，由各自团队销售联系客户补资料,同时将有问题的客户名单数据汇报于门店经理； 4.确认资料无误，客服员对客户资料进行录入。

5.客服人员将客户资料按照资料分类明细要求顺序进行扫描，打包压缩后发 邮件至信审团队。

二、通知流程：

1.信审审批结束后，通过表格形式（下午5:00）将审批结果以邮件并抄送的形式告知经理和客服人员。

2.客服人员在得知客户状态后，第一时间通知门店经理。门店不得告知客户拒绝原因，统一为：综合评分不足。

3.对于不同审批结果进行相应客户档案分类（通过/拒绝）。

4.通知客户审批结果及审批金额并告知签约时间、地点以及所需携带资料。（具体根据贷款类型，公司/个人客户实行不同的标准）。

5.客服温馨提示客户还款，以及对逾期客户进行电话、上门、法律催收。

三、签约流程：

1.由客户经理核实客户身份信息及所需原件。2.由客服员讲解并指导客户签正式合同。3.客户提供入账卡号并进行签约授权。

4.签约后将完整协议扫描一份发邮件至信审和运营。5.客服员整理客户档案，及时移交经理。6.客服员对当天签约客户确认并告知经理。

四、客户档案的移交归档： 1.每位客服员对结束当天的客户档案进行分类（签约/拒绝），依次确认无误后，每天下班前移交经理并由经理签收确认。2.每月由经理对当月客户档案进行清点及确认，并移交至总部，由总部签收确认。

五、报表统计：

1.审批结果的：每日当班申请量/审批通过/面签/放款，按组别一次统计。2.业绩版更新：每日当班按放款统计更新个人及小组业绩。

第四章 门店日常管理

第一条 店务管理

对店内的办公设备、账目、安全措施等进行全面管理，具体为：

1、设备管理――对店内电脑、打印机、办公桌椅、文件柜等设备的运作和安全情况定期进行检查，有问题及时解决。

2、账目管理――力图做到帐目清晰，钱账相符。

3、工作管理――认真做好销售统计工作，保障有序而高效。

4、安全管理――对门窗、开关、卫生进行检查后下班，消除安全隐患。第二条 培训管理

对新进员工及老员工做好日常的培训工作，帮助新老员工提高专业技能，具体为：

1、根据门店新老员工的实际业务情况制定有针对性的培训计划。

2、培训计划应充分考虑：公司企业文化、专业知识、产品知识、服务态度、销售技巧、顾客反馈及疑议等。

3、根据门店销售存在的问题进行针对性培训，实际解决门店问题，从而提高其业绩。

第三条 销售管理

根据门店的实际情况做好店内的业绩管理工作，具体工作为：

1、根据实际情况，制定合理的月、周、日销售计划及制定销售目标。

2、根据销售计划，制定适应当地消费情况的销售方案，涉及一定金额支出及人员调动的需报总公司批准；

11.让你的门店“会说话” 篇十一

如果我们站在经营相似商品的两家相邻店的中界线上,一般来讲,我们更容易先进哪一家店?

有着相似购物经历的我们,一般会做一迅捷、简单的判断:哪家店给人的感觉很可靠或哪家店看来更好。于是,我们看到一家店门头喷绘不知何时裂开,随风“啪啪”做响,看上去摇摇欲坠;门口杂乱无章地丢着一些污损货物,不时随风飘来混杂着刺鼻农药味的灰尘气息。再看另一家店门头整齐大方,上面书写的店面格外醒目;玻璃门上整齐地张贴着色彩夺目的大海报,透过敞开的门我们可以看到货架上的产品整齐划一地摆放着。只是这么一望,我们就为自己做出了选择。

笔者经过多年、多行业的实践研究,综合许多成功案例,在这里为大家从实际操做的角度讲一下如何做好店面形象。

店外形象

——把顾客引进门

门头

门头的材质一定要坚固耐用,形象要求突出醒目。同时,门店要做到无论材质、结构怎么变化,颜色和主题不要经常变化,重要元素最好相对固定,即门店的形象要尽量延续。因为大部分消费者只是凭印象来记忆零售商的门店,经常变动会让他们很难寻找和记忆。

大门

如果大门是漂亮的玻璃门,最好不好乱挡、外贴,只要经常擦拭,保持大门透明清新即可。此外,还可以做一些美化点缀,比如贴上主做品牌的商标形象;贴上自己店的门面形象“**农资放心店”等。

如果大门不是很漂亮,店主可以贴上当季主推优势品种的大海报,这样既对称、美观,又可以为自己的销售的产品做宣传。

大门两侧

大门两侧的形象打造可以分两种情况:

1.大门两侧有较大空间

这样的门店可以挂一个大黑板,适时做板报宣传,将植保信息、实用技术及时发布,做农民的贴心小帮手;

2.大门两侧空间较小

门店可以在大门两侧连贴当季主推的优势品种的印制精美的大海报,但一定要做到整齐、美观。

外墙

如果外墙正面有较大空间,店主可以做主打产品的大形象广告,笔者建议最好用喷绘或写真,广告制作一定要精美;如果其它墙面有较大空间,店主可以用墙体广告来宣传。

店内形象

——让顾客购买产品

货架陈列

可以说货架是站在为门店店主赚钱的最前线,但大数多门店货架上的产品摆放杂乱无章,产品看上去满是灰尘。因此,如果货架不能充分利用那就是在阻碍店主发财赚钱。

1.分类摆放

产品可以按除草剂、杀虫剂、杀菌剂、微肥等分类摆放、纵向分隔,如果空间足够大,最好都摆成专柜陈列;

2.聚集重点

理清该季主推的品种 比如当季主推“包包火”、“火达”两个品种的除草剂,就要把这两个品种摆放在目视平齐的这一层,并整齐码放、尽量多摆,甚至可以占据一米以上的宽度,也可以两层摆放,尽量加大视角冲击力;

3.整齐划一

其它品种也要整齐摆放,但不必摆放太多;

4.保持干净

千万不要让大量的灰尘和随手丢弃的杂物挫败您的好生意。

柜台展示

柜台上产品的摆放原则与货架陈列相似,也是要求做到分类摆放、聚集重点、整齐划一、干净整洁四类,其中聚集重点要求柜台最上层集中摆放当季主推品种。

海报张贴

海报张贴的方式很多,有“一”字型、“品”字型、“田”字型。但各种方型的张贴还是有一定的讲究的。

1.如果店内横向空间较大,则以“一”字型张贴,多张连贴同一海报(最好在3张以上),要求整齐美观;

2.如果店内纵向空间比较大,则以“品”字型张贴,同一海报张贴三张、六张,甚至九张;或者以“田”字方阵型张贴;

3.如果店内只有局域空间可用,则要在不影响整体美观的情况下单张粘贴,但要考虑居中、对称等(单张粘贴尽量少用)。

此外,海报张贴相互对应,即若有可能,可以使海报张贴与货架陈列的商品在位置上相对应,比如货架上陈列“好通莎”,货架上就张贴“好通莎”的海报,相互对应,能够强化视觉氛围。

落地陈列

如果店内有立柱,可以在其对着大门的方向设立落地陈列,或可在收银台旁边设置落地陈列且其陈列效果异常有效。落地陈列要根据箱体尺寸,多层整齐垂直码放,下部外围贴海报,上部整箱陈列,在上部割箱展示小包装。此外还要注意让所有展示箱一律商标朝外,整齐划一。

堆头展示

中国有句古话叫“货卖堆”,意思是说货堆得越多越好卖。很多时候货来了,店主们首先想到的是把货拉到仓库里,其实是错误的,尤其是当季主推的品种,一定要先拉到门店,来个大大的堆头。

堆头做起来很简单,将商品整齐码放、商标一律朝外,可以摆成长方体、台阶状,还可以摆成宝塔状。总之,美观大方,有吸引力就好。

产品展示

许多优秀的产品本身的设计都是非常精美的,甚至还有非常漂亮的展示盒装,但是很多门店的营业人员似乎没在意这些能帮门店赚钱的潜在因素。有人为了拿取方便将盒装的上盖很随意地撕掉,致使盒口参差不齐,不仅影响美观,而且使得盒子不那么牢靠。如果我们简单换一种方式,将盒盖折进盒内,再整齐摆放小包装产品,产品的整体展示功能马上呈现出来。

多媒体广播

很多店都配有VCD或DVD及电视设备,但大多时间用于播放电影、电视甚至打游戏等娱乐活动。如果把这些多媒体用于配合生意会产生意想不到的效果,比如配合当季主推产品品种播放优秀企业宣传片、产品广告。产品宣传广告还可以与一些消费者欢迎的节目轮换播放。此外,要注意粗制滥造、制作低俗的广告一定不要播放,会影响门店形象。

内外形象常维护

许多经营者在为自己门店不整洁找借口时,说的最多的就是:“摆好了很快就又乱了,客户拿来拿去的,不可能一直照顾这些。”其实,从管理角度来讲,门店营业员的工作职能其中最重要的一项就是保持门店整洁,只不过我们长期忽略了,没有形成良好习惯而已。

对业务员来说,难做的是把门店从脏乱变到整洁,而非从干净变成整洁,也就是说,如果业务员天天维护门店形象的话,那么保持整洁也只是一小会儿的事。此外,门店形象还要根据季节变化,常换常新,比如主推品种的调整、陈列的变化等,使得门店内总有新鲜感,吸引力自然就会增强。