运营管理能力（8篇）
1.运营管理能力 篇一
一、管理和领导的区别
（一）领导与管理的性质和对象不同
第一，领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和
服从为前提的，而管理则明显地具有强制性特征。正如卡茨和卡恩所阐释的那样：所谓领导就是“在机械的服从组织的常规指令之外所施加的影响力”。领导与管理最大的不同，在于管理具有明显的强制性，而领导则是一种以非强制性为特征的影响力。
第二，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而实施管理则必
须以获得法定权为前提和保证。就组织中的领导而言，人们可能会对某些权贵俯首帖耳，却并不见得这些权贵就有领导能力，并且实施和实现了领导。没有法定权，管理者必将无法进行管理，但有了法定权却并不一定就能产生领导影响力。
第三，领导的对象是人，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统”。所谓领导就是领导者与被领导者在特定的环境中相互作用的过程；而管理则是管理者把人、财、物、时间、信息等各种要素统合起来，实现组织目标的过程，管理的要素是一个由多种要素构成的“资源系统”。而“人”却是领导的唯一要素。（摘自中山大学学报论丛2003年第23卷第5期）
管理能力并不等同于领导能力。领导能力包涵了管理能力。管理是一种过程，是通过对各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以达到效果与效率来实现组织目标的整个过程。而领导是运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。所以，管理与领导是有所区别的。有时，很多人对管理与领导这两个内涵轻易地混为一谈，这是错误的。
下面我介绍一下管理者与领导者的区别：
管理者。1管理者一般要学习管理方面的必要技能。2关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态。3管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。4对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。5要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。6通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。7管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。8权威性来自于管理职位与所拥有的权限。9遵从企业组织的目标。10内省性与思维性主要以现时的观点看问题。11通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。
领导者。1与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。2关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。3管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。4在组织中认别人才、发现人才，任
用人才，并对员工们的工作表现进行认可。5处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。6在决策中是制定者的身份。7以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。8是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。11通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。
在管理中如何提升领导能力呢?
通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。把领导风格按任务导向与员工导向分为四类;一类是高度关注任务，也高度关注员工。二类是高度关注任务，关注员工少。三类是关注任务少，而高度关注员工。四类是关注任务少，也关注员工少。在不同领导风格下，员工们的生产率受领导风格的影响。由于企业组织千差万别，文化环境也是各不相同，这就要求领导者在不同的环境中选择领导风格来提升个人领导能力。有三种领导行为;独裁型领导行为、家长型领导行为、员工参与型领导行为。独裁型领导是自上而下的信息与影响流动。家长型的领导是相互作用的信息与影响流动。员工参与型领导也是相互作用的信息与影响流动。在员工受教育程度低或者员工比较喜欢命令的方式工作的组织环境中用独裁型的领导风格比较好些。在员工受过普通教育或者员工创新思维比较低时，在这样的组织环境中用家长型的领导风格比较好些。在员工
受过高等教育或者员工的自由意识和创新意识比较高时，在这样的环境中用员工参与型的领导风格比较好些。微软、IBM等国际型企业为什么给予员工高自由度，就是因为员工受过高等教育，而且创新意识与创新能力比较高，所以才给予他们高度自由，采取放任式管理，因为创新意识是在自由与不受约束的环境中悟出来的。在很严格的管理环境与封闭式的土壤中是产生不了创新思维的。因此，领导者要在不同的组织文化范围中运用不同的领导风格来提升个人领导能力。管理能力好比谋，领导能力好比勇。既要有勇也要有谋，而者兼备，方可百战百胜！若二者非要比一高低的话，我看管理能力更重要些。因为凡事要靠智取！
我想他这指的领导是指的是对人事的管理，而管理者是对事情的处理，这样分析过后我们就能很清楚的知道事情孰轻孰重了，我就用一个典故和你说下，当年刘邦问韩信，他们2者谁可以带的兵多，谁能打仗，韩信的回答是他带兵多多益善，再多都没关系，但刘邦不行，而刘邦的长处是善用人，任何公司的领导也好，老板也好，不能之人善用，而只知道自己的能力要比员工强那样是不行的，你如果是老板，你底下有财务总监，有营销总监，设计总监，公关等等专业能人，难道你也要去精通这些么？当然不是，你只要会以点就是领导他们做好事情，知人善用，赏罚分明即可，人领导好了，事自然就管理好了，而且任何好的个人都是背后有个优秀的团队的对于行政管理人员来说，管理能力和领导能力是其有效开展工作必不可缺的两种能力，深刻认识两种能力的相互关系，对推进领导学、管
理学的学科建设和优化行政管理工作有着特殊重要意义。
其实，管理能力与领导能力的差别源于领导和管理的差异。因此，在比较管理能力和领导能力之前，笔者首先对领导和管理之间的差异展开分析。(摘自“管理能力提升篇：领导能力”)
我认为，管理能力是结合自身拥有的熟悉的业务技能，和资深的工作经验，去正确的引导员工，对各项条例和规定的实施。是发挥手中权利管理好员工工作的质量，维系好上下关系和各个部门之间的沟通问题。而领导能力就是拥有做好对内对外都能够产生模范作用，对外来说，要不断的发掘机遇，还要让企业看到未来的方向和前景。对内，不仅要给员工创造良好的工作环境，让员工死心塌地的跟着自己干，还要发掘企业中存在的问题，和制定改进的计划。
一个不好的经理，就是利用自己的权利，欺压员工，不真正的发掘工作中的困难和问题，只是做些表面的工作。不能正确的引导员工和企业走向成熟，处理问题没有条理，导致问题最终一团糟。
我认为一个好的经理就是要做到：
一、维系好和业主、顾客、员工和供应商之间的关系，使各项
工作能够畅通无阻的进行。
二、定期制定目标和计划，为企业带来可观的利润，让企业可
以很好的运转下去。
三、不断的学习，提高自身业务技能，并组织安排员工的培训
和学习，使企业的服务更专业，技能更熟练。
四、不能一尘不变的硬式管理，根据不同情况要多灵活变通。
五、多接触新鲜事物，发掘和寻找新的管理思路和管理系统，为管理工作注入新鲜血液。
六、多听取员工的意见和建议，更好的开展工作。
七、游刃有余，该严肃时严肃，该俯身时俯身，多深入基层了
解各项工作的实施情况。
八、多与顾客和员工进行沟通，发现企业不足，力求完美。
2.运营管理能力 篇二
1、组织指挥能力, 主要是指基层消防指挥员组织指挥部队进行现代化条件下灭火作战能力, 它是基层干部应具备的基本能力之一。组织指挥能力不仅是一种指挥艺术, 也是一种特殊的战斗力, 组织指挥能力主要由以下四种能力构成:
2、观察思维能力, 是指基层消防指挥员通过对火场情况的观察, 侦查和其他各种手段获取情况并对这些情况进行综合分析、判断的能力。现代灭火作战紧张激烈, 火场情况错综复杂, 瞬息万变, 指挥员必须学会运用各种侦察手段和现代观测技术, 及时捕捉火场情况, 善于寻找征兆、察端倪、辨真伪, 并学会运动科学的思维方法, 得出正确的结论。
3、决断运筹能力, 是指火场指挥员运动先进的决策理论和运筹理论对灭火作战活动的各种因素加以综合权衡, 不失时机地确定整体优化的最佳方案的能力。现代灭火作战协同程度越来越高, 各参战单位之间, 消防车辆、装备器材之间的协同更加复杂。这就要求基层指挥员必须学会用先进的决策理论和运筹理论, 站在火场全局的高度, 对所有涉及作战的有形无形的条件和因素加以综合权衡。
二、基层指挥员要懂教育、会训练
基层干部, 是部队教育训练的领导者, 组织者和教育者, 只有做到素质好, 要求严, 方法得当, 才能训练出作风扎实、意志坚强、技术过硬, 能攻善守, 适应现代灭火作战需要的革命化、现代化、正规化的战斗集体。对基层干部提高教育训练能力的基本要求如下:
1、善于统筹规划, 就是能够根据教育训练大纲和上级的训练指示、计划, 科学地制定本单位的教育训练计划。从实际出发, 从灭火作战需要出发, 尊重训练规律, 在具体组织训练时, 合理地规定训练任务, 使各科目合理穿插搭配, 动静搭配, 充分利用各种训练器材, 场地、最大限度地调动官兵的积极性, 以取得最佳的教育训练效果。
2、教学能力强, 教学能力是搞好教育训练的中心环节, 是衡量基层干部教育训练能力强弱的主要标志。教学能力强主要表现在:一是教学目的明确, 能独立编写想定作业, 讲义, 教案及各种教学材料, 绘制各种教学图表, 能有效地组织指导骨干备课, 试教、示范、;会合理地设置各种训练场地, 演习场地;会制作和改革必要的训器材。二是能亲自任教, 做到会讲、会做、会教、会做思想工作。
3、善于组织, 训练组织做得好, 就能调动各方面的积极性, 提高学习兴趣, 取得事半功倍的效果。要做到组织合理、科学, 一是要善于培养和使用典型;二是要根据不同的训练科目, 适应教学特点和规律;三是在训练中, 坚决贯彻“两”严的方针, 言传身教, 一丝不苟;四是会组织考核, 主要是能正确执行考核标准和制度, 会制定必要的科目验收标准及实施方案。
三、基层指挥员管理素质修养的基本途径
1、勤奋学习, 必须有获取知识的紧迫感。提高干部自身的素质, 关键是勤奋学习。知识就是力量, 没有丰富的知识, 就不可能抓好部队建设。
2、必须坚持理论联系实际, 注重实际效果。学习的目的是提高自身分析和解决基层管理教育问题的能力。因此, 学习知识必须立足与解决问题, 突出重点, 联系实际, 注重实效。
3、必须有刻苦的精神和虚心的态度。学习是一件极为艰苦的事情。特别是基层干部, 处在部队建设的第一线, 工作千头万绪, 要学到一些知识, 必须有刻苦的精神、顽强的毅力和虚心的态度, 广采博取, 丰富自己。
四、勇于实践
实践就是一切知识和才能的源泉。带兵能力的提高离不开带兵的实践。必须勇于投身到行政管理的实践当中去, 通过是将的锻炼, 增长才干, 提高素质。
1、克服为难胆怯的心理, 刚从院校毕业的学员, 由于缺少实践经验, 到基层后, 面临着全新的环境, 往往感到心中无数。但是因此而不敢大胆实践, 就会出现由不敢到不会, 又由不会到不敢的恶性循环, 实际上, 越是不敢大胆工作, 问题就越多, 困难就越大。
2、经受得住挫折的考验, 基层行政管理工作的实践是一个极其复杂的过程, 必然会遇到各种一项不到的情况, 实践中难免遇到挫折, 挫折是坏事, 也是好事。从某种意义上说, 挫折是“老师”他能教我们学会从顺境中学不到的东西, 他能磨砺我们的意志。
3、善于实践, 只有善于实践, 才能减少盲目性, 增强自信心, 提高实践的勇气。为此, 一要善于以正确的理论作指导。实践是丰富多彩的, 它总是不断地向人们提出新的问题, 而认识和解决这些问题, 就必须要以正确的理论作指导。二要勤于观察和思考。实践不仅提出问题, 也提供了解决问题的方法和途径。只有在实践中勤于观察和思考, 才能及时发现问题, 做出正确的判断。
五、善于总结
正确的认识来源于实践。但是实践到形成正确认识, 还需要一个中介环节, 这就是总结。没有实践产生不出正确的认识, 还需要饿中介环节, 这就是总结。没有实践产生不出正确的认识, 只有实践而不总结, 认识也只能停留自感性阶段仍然摆脱不了盲目性, 因此要提高管理素质, 不但要勇于实践, 而且要善于总结。
1、对自己所做的工作要经常惠顾和思考
对自己的工作, 要经常反思, 通过由此及彼, 由表及里的分析和思考, 使零碎的, 肤浅的, 表面的感性认识上升到理性认识, 从中找出规律性的东西, 以提高自觉性, 减少盲目性。
2、既要重视成功的经验又要重视失败的教训
人们在实践中, 既有成功的经验, 也有失败的教训, 特别是刚刚任职的学员干部, 由于缺乏实践经验, 工作中更是不乏失败的较细腻。实际上, 总结成功和失败两个方面的经验教训, 对于掌握规律很重要, 因为, 只有通过正反两个方面的比较, 人们的认识才能深化, 一个正确的认识, 总是从正反两个方面总结出来的。
3、有严于解剖自己和不断进取的精神
必须客观地看待自己, 这就需要有严于剖析自己的精神, 有自知之名, 有自责之勇, 能正确地认识和评价自己, 既要卡到成绩, 又要看到缺点。只有这样, 才能发扬成绩, 克服缺点, 不断获得新的进步。
摘要：指挥员, 是基层行政管理工作的领导者, 组织者和实施者。我认为在基层中队, 指挥员就是平时抓队伍管理, 完成中队日常各项管理工作;战时, 带领中队完成抢险救援任务。其管理素质如何, 直接关系到行政管理工作的质量和水平。在我们现在的队伍当中许多干部不是指挥员, 我们的培养目的不明确, 没有明确如何培养。下面笔者结合近些年来在基层的工作经验, 总结以下几点。
3.运营管理能力 篇三
认为，企业绩效是衡量企业运营状况的重要指标。随着企业规模的扩大，管理层管理能力对运营成本的边际作用趋向递减；员工数量和企业资产对运营成本的边际作用趋向递增。随着企业销售规模的扩大，营销投入对销售额的边际作用趋向递增。运营和营销能力对企业盈利水平均有积极影响，但边际作用都是递减的。为了实现企业绩效的长期可持续增长，运营能力和营销能力需要相互匹配。
关键词：企业绩效；运营能力；营销能力；资源基础理论；分位数回归
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：10085831（2014）01005608
一、研究背景
企业绩效是一定时期内企业经营效益和运营状况的表现，也是衡量企业经营者业绩的主要依据，因此深受企业经营者重视。如何驱动企业绩效增长，是每一个企业经营者都在积极思考的问题，也是学术界正在积极探索的问题。针对该问题，学术界已运用资源基础理论进行了研究，认为营销能力在企业绩效增长中扮演着较重要的角色[1]。而Nath等人的研究则发现，营销能力仅在效率相对较高的企业中对绩效有较大的贡献[2]。
本文认为，不仅要从绩效程度大小方面去思考企业运营、营销等基本职能对企业绩效的影响，更重要的是，要思考这些职能怎样影响企业绩效。只有搞清楚企业的不同职能怎样影响绩效，企业才能充分地将有限的资源与自身的能力相结合，创造出最大程度的绩效。
本文以中国IT行业上市公司2012财年的报表数据为基础，通过分析影响企业运营和营销效果的因素，论证运营能力和营销能力对企业绩效增长的作用。本文的思路是：首先对前人的研究成果进行了综述，并在此基础上提出了研究假设。然后采用分位数回归方法探寻影响运营和营销变化的变量，以此为基础构造企业绩效的模型，试图阐明企业运营能力和营销能力如何影响企业绩效。
二、文献综述和研究假设
（一）企业绩效
企业绩效是一定时期内企业经营效益和运营状况的表现。一般来说，企业绩效主要以财务指标作为衡量标准，包括销售额、毛利润、经营利润、利润率[3]等。Kaplan和Norton的研究将衡量企业绩效的指标扩展为四类——财务、内部运营、客户以及学习和成长，统称为平衡计分卡[4]。Hitt等人的研究认为资产收益率、销售净利率和股东权益净利率是衡量企业绩效较合适的财务指标[5]。选取何种企业绩效指标，需要以企业战略为根据，这是企业绩效管理中最具挑战性的环节[6]。
关于企业绩效受到诸多因素影响的问题，学术界主要有两种分析角度：一是强调外部市场因素的影响，二是强调组织内部与环境适应程度的影响[7]。我们可以将其概括为外在因素和内在因素。
除Hansen和Wernerfelt的研究中提到的行业特征、企业竞争地位和企业可获得的资源相对质量等市场因素外，影响企业绩效的外在因素还应包括政治因素、宏观经济因素、文化因素等[7]。而影响企业绩效的内部因素则包括公司规模、公司正式与非正式结构[7]、企业创新能力[8]等。
然而，大多数企业，尤其是中国企业更加重视企业运营和营销等基本职能对企业绩效的影响。因此，分析中国企业如何充分发挥运营能力和营销能力，促进企业绩效增长就显得尤为重要。
（二）企业的运营能力
运营管理在企业日常经营活动中起着至关重要的作用。降低生产、制造、运输产品或服务的成本，提高利润率是企业运营管理的主要目标。高科技企业的运营目标与其他企业的运营目标是一致的，即都是要以最低的运营成本生产出高质量的产品[9]。运营能力反映了企业运营管理过程的有效性[2]，表现为一种适时反应能力[10]。
运营成本的高低反映了企业的运营能力。企业的运营管理贯穿于企业生产过程始终，包括产品的研发、生产、运输以及一系列人力管理成本的投入。因此，影响企业运营有效性和运营成本的因素，也应从多方面考虑。
第一，员工作为企业运营的最基本单位，对企业运营起着重要的作用[11]。从成本的角度来看，员工的规模随企业生产规模的预期变化而变化，影响企业的运营成本。当企业扩大生产规模时，会招聘更多员工，用于组织大规模的生产和进行专业化管理，从而形成更多的生产、运营、管理成本。反之，当企业用工总量缩减时，生产、运营成本则有所降低。
由此，本研究假设：
H1a：企业劳动力要素投入的增加会引起企业运营成本的增长。
第二，土地、厂房、设备等用于生产的固定资产，在生产运营过程中不可或缺，在一定程度上影响着运营成本。当企业计划扩大生产规模时，会购置土地、新建厂房、购买更多的生产设备；反之，则会变卖闲置的厂房和生产设备。相应地，用于管理这些固定资产的费用，包括折旧费、设备维护费用等相关费用也随固定资产的数量变化而变化。
由此，本研究假设：
H1b：企业用于生产的资产增加会引起企业运营成本的增加。
第三，一般来说，企业中的管理人员要对所管辖的领域和相对应的成本中心负责。因此，拥有较高管理水平的管理人员会运用自身专业的管理技能达到如下目的：一是提高其下辖部门的执行效率；二是在保证效率的前提下尽量节约管理成本。因此，管理人员较高的管理能力在一定程度上会使得企业运营更加有效。
由此，本研究假设：
H1c：企业管理人员较高的管理水平会降低企业的运营成本。
（三）企业的营销能力
Day的研究认为，企业可以利用营销能力整合企业拥有的有形和无形资源，了解并满足顾客需求，实现与竞争对手的产品差异化定位，最终获得较高的产品品牌资产[12]。Yoo，Donthu和Lee的研究发现，企业的营销行为往往会对品牌资产造成正、负两方面的影响[13]，也就是，品牌资产既会受到广告投资、提价和店面形象建设的积极影响，也会受到频繁价格促销和打折行为的负面影响，而这两方面截然相反的影响会使品牌资产的价值相互抵消。因此，以企业的品牌资产作为营销能力的表现具有一定局限性。endprint
企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。
相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。
由此，本研究假设：
H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。
（四）资源基础理论
资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。
企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。
企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。
基于以上分析，本研究假设：
H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。
三、研究设计
（一）样本选取和数据来源
本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。
（二）变量设计
1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计
从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。
在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。
本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。
根据以上讨论，企业运营的“投入—产出”模型可表示为：endprint
企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。
相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。
由此，本研究假设：
H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。
（四）资源基础理论
资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。
企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。
企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。
基于以上分析，本研究假设：
H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。
三、研究设计
（一）样本选取和数据来源
本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。
（二）变量设计
1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计
从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。
在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。
本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。
根据以上讨论，企业运营的“投入—产出”模型可表示为：endprint
企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。
相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。
由此，本研究假设：
H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。
（四）资源基础理论
资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。
企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。
企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。
基于以上分析，本研究假设：
H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。
三、研究设计
（一）样本选取和数据来源
本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。
（二）变量设计
1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计
从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。
在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。
本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。
4.运营管理能力 篇四
2. 告诉我一个你在一个团队环境里面处理个人冲突或者不同意见的例子, 这个情况是怎么出现的? 你是怎么解决这个问题的
3. 什么情况或者什么人会让你大发脾气?
4. 你认为与别人交流的最佳方式或者最佳方法是什么?为什么你觉得它是有效的?
5. 你觉得自己被别人喜欢很重要么?
6. 什么情况下会让你感到紧张? 你是如何处置这种情况的?
7. 什么情况下你会感到让自己保持乐观很不容易?
8. 当你的工作或者观点被批评的时候你是怎么反应的?
5.管理能力 篇五
（一）负责建设和发展运营团队，组织开展员工队伍培训
（二）整体负责品牌运营管理，包括旗舰店、商场专柜等在内的品牌管理、服务规范、营业培训、形象管理及商品与价格管理工作。
（三）负责所辖区域的整体市场工作计划的制定、部署及监督实施，提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等；
负责所辖区域的库存控制及管理；
负责建立、完善运营相关系统及工作标准；
负责公司各项规章制度在所辖区域的贯彻执行。
负责推动所辖区域的渠道拓展；
负责协调处理所辖区域外部公共关系（政府、重要客户等）。
（四）负责公司市场部门（营运、品牌策划）制度规范，负责组织及监管市场部关于对外合作、渠道管理、媒体合作、推广策划及服务产品开发等相关工作的落实。
6.组织管理能力 篇六
组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。
1、沟通能力
和客户沟通，让客户了解我们的优势和能力，获得客户的信任和对项目的支持。对客户沟通要有层次和技巧，不同级别的客户主管，采取不同的策略，沟通表达的重点不同。但在总体上，我们推进项目的策略是一致的，说话的口径是一致的。沟通能力还包括内部的协调资源、获取同事支持的能力。
2、策划能力
如何培养客户关系，如何获得订单，如何推进一个项目，如何获得客户的支持和理解，是需要精心策划和设计的，这需要经验和对人事关系的深刻理解，绝对不能车到山前或者直来直去。用户有喜怒哀乐，资源有紧张充裕，士气有低落高涨，竞争环境有好有坏，我们需要充分考虑这些条件，仔细选择做事的方式、方法，这就需要策划。策划是方法论，是寻找最佳做事方式的过程。
3、设计能力
设计能力就是能既紧帖应用现状，又化繁为简，既支持应用，又提高效率，既体现管理规则，又体现管理创新的能力。设计者必须一贯的站在应用的角度，站在管理者的角度，站在运营商的角度思考。任何站在自我角度思考问题都是方向性、原则性的错误。我们做软件是给客户用的，不是给自己用的。任何自己的困难都不该成为向客户声辩的理由。
4、技术能力
选择和使用最有效的技术，而不是最新的、最先进或者最时髦的技术，这是一个基本原则。选择的时候要考虑到多种因素：应用环境、技术基础、学习成本、客户的趋向等。
5、实施能力
不言而喻，把好的设计变成现实，并且让客户心悦诚服承认，这的确是最好的产品，这里牵涉很多专业的知识，对计划的管理，对质量的管理，对风险的管理，对人员的激励等等。
6、业务能力
做业务管理软件，不熟悉业务，无疑是盲人骑瞎马，夜半临深渊。我们要经常问问自己：知道你在做什么吗？你做的东西对客户有价值吗，有什么价值？
7、管理能力
7.运营管理能力 篇七
过去10多年内各种类型的突发事件频频发生, 使得运作系统面临的需求存在激增的情况, 从而导致运作系统能力的相对不足。例如2003年“非典型肺炎”的爆发导致重灾区中国对作为主要消毒剂之一的三氯异氰尿酸的需求激增;2008年初中国南方爆发的雪灾导致南方一些省市对某些特定产品 (如棉衣、棉被以及煤炭等) 的需求激增;2008年中国四川发生的“汶川大地震”同样导致灾区在重建过程中对重建所需物质的需求激增。
运作系统为了应对突发事件后由于面临需求激增导致的自身能力相对不足的问题, 纷纷建立了能力导向型的横向战略联盟。Shin, etal (2000) [1]指出了能力联盟目的之一是为了保证发生意外情况是能够从外界获得能力的补充并提高系统能力适应环境的柔性。ChristopherTang (2006) [2]认为:能力导向型的企业联盟其目的之一就是保证企业在突发情况下能够获得能力的补充。
按照联盟企业之间关系的紧密程度不同, 可以战略联盟分为紧密型战略联盟和松散型战略联盟两种类型。关于紧密型战略联盟和松散型战略联盟的定义如下:紧密型战略联盟是一种联盟企业之间通过协议或者合同使得他们之间形成利益捆绑, 他们通过共同决策来达到整个战略联盟利润的最大化的战略联盟形式;松散型战略联盟是一种联盟企业间没有明确权力、义务规定和规范的制约, 联盟企业中面临正常需求波动的企业在保证不损害面临外界需求激增的企业利益的条件下进行决策来达到自身利润的最大化的战略联盟形式。例如2005年7月, 国家电网下属的华中电网建立跨省电力资源共享平台, 通过华中地区各省市之间的能力共享来应对湖北电力面临的需求激增, 该类型的能力共享战略联盟属于紧密型战略联盟。1997年, 由国际性航空公司组成的星空联盟, 则通过共享软硬件资源和航线网等方式, 强化联盟各成员的竞争力[3], 该类型的能力共享联盟属于松散型战略联盟。
运营管理中关于能力应急管理的代表性研究有:Toba, etal (2005) [4], Mallik和Harker (2004) [5]通过模型构建研究了半导体企业内部多条产品生产线之间如何通过切换进行能力协调的问题, 其本质上属于一个不同边际利润的产品生产线之间相互切换的问题;Deboo (2000) [6], Wu和Chang (2006) [7]研究了战略联盟企业之间如何通过能力交易来解决其中联盟企业所面临的能力短缺的问题, 其本质上属于一个能力外购的问题。上述文献仅从能力协调和能力外购的角度研究能力应急管理, 并没有涉及到能力共享的问题。
能力管理中涉及到能力共享问题的研究有:Chung-ChiHsieh和Cheng-HanWu (2006) [8]研究了在一条由OEM, 制造商和分销商组成的分散型供应链中, 在供应和需求都不确定的情况下, 制造商是如何通过向OEM的能力应急采购来应对分销商不确定的需求的, 该模型中所讨论到的制造商和OEM企业之间相互协作进行联合决策可以当成一种能力共享的策略。AmiyaK.Chakravarty和JunZhang (2006) [9]采用Stackelberg博弈方法研究在预期能力和需求之间将不匹配的情况下企业间能力交换的问题, 在两个企业作为一个集权化系统存在的情况下, 他们之间的能力交换可以看作一种能力共享。
然而上述对联盟企业能力共享策略的研究都是基于正常的需求波动进行的, 突发事件后需求激增的情况下, 企业之间如何通过有效的能力应急管理来做出有效的应对策略的研究尚不多见。本文针对突发事件发生后运作系统面临外界需求激增情况时, 根据紧密型和松散型两种能力导向型战略联盟, 分别构建了相应的能力共享模型, 重点研究了横向战略联盟企业基于能力共享来平衡自身能力与外界需求的能力应急协调策略, 并对模型进行数值仿真。
1 模型的描述与符号约定
1.1 模型的描述与假设
本模型考虑生产或者提供相似的产品或者服务的A、B两个横向战略联盟企业, 突发事件发生后, 假定A、B两个企业自身能力并未受到损失的情况下, A企业所面临的需求市场出现需求激增的情况, 而B企业仍然面临正常需求波动;并在假设一单位能力转化成一单位产出的情况下, 对A、B两个企业基于能力共享来平衡自身能力与外界需求的能力应急协调策略进行研究。针对本文的符号约定及相关假设, 本文所研究的能力应急模式如图1所示。
1.2 模型的变量和参数约定
KA, KB—A、B企业本身拥有的最大的生产或者服务能力;
DA—A企业面临的外界激增需求大小, 随机变量, 分布服从均值为E[DA]>KA的概率密度函数为f (DA) 的随机分布;
DB—B企业面临的外界正常需求大小, 随机变量, 分布服从均值为E[DB]<KB的概率密度函数为g (DB) 的随机分布;
PA, PB—A、B企业单位产品价格;
CA, CB—A、B企业使用自身能力的单位成本;
λA, λB—A、B企业能力不能满足外界需求时单位能力的惩罚成本;
KS—决策变量, 突发事件发生后A、B两企业之间相互共享能力的多少;
H (KS) —A、B企业能力共享补偿函数, 根据定理1, 假设满足函数关系式H (KS) =PSKS, 其中PS为一个可变参数, 其意义相当于A企业提供给B企业每单位共享能力的价格, 可以通过改变PS来设置企业能力共享机制。
2 模型构建
2.1 基本模型框架
基于图1和本文对模型的假设和参数约定, A、B企业之间进行能力共享情况下各自的利润分别为:
由此可求得A、B企业的期望利润为:
将KS=0代入式 (3) 、式 (4) , 即为A、B企业之间不进行能力共享情况下各自的期望利润。
定理1:A、B企业之间能力共享的补偿函数H (KS) 不能是单调减函数。
证明:本处采用反证法, 假设H (KS) 是单调减函数, 则H′ (KS) <0。
因此,
即πB (KS) 是单调减函数, 因此, πB (0) ≥πB (KS) 。则B企业最优化的选择将是不进行能力共享。
因此, A企业为了使得B企业有共享的意愿, 两企业之间能力共享的补偿函数H (KS) 不能设计为单调减函数。
2.2 紧密型战略联盟企业能力共享模型
根据引言中对紧密型战略联盟的定义, 在紧密型战略联盟形式下, A、B企业会追求整个联盟利润最大化, 在通过能力共享补偿函数的设置, 使得各自利润在联盟企业之间进行能力共享后都得到改进。
假定能力共享后A、B企业的总期望利润为L (KS) , 则
从而，
因此, L (KS) 是关于KS的凹函数, 从而L (KS) 存在最大值。
此时，
当 (PA+λA) [1-F (KA) ]= (PB+λB) [1-G (KB) ]时, K*S=0, 即A、B企业不进行能力共享。
当 (PA+λA) [1-F (KA) ]≠ (PB+λB) [1-G (KB) ]时, KS的最优值K*S由式 (9) 解出, 即B企业会共享给A企业K*S的能力, 使得A、B企业的总期望利润最大。
这种情况下, 我们可以通过设计A、B之间能力共享的补偿函数H (KS) 使得A、B企业共享后的期望利润大于共享前的期望利润, 即:
科学技术与工程
由式 (7) 、式 (8) 得,
即A企业设计的能力共享的补偿函数H (KS) 还应该满足式 (9) 、式 (10) 。
定理2:紧密型战略联盟最优联合利润、最优共享能力数量与能力共享补偿机制无关。
证明:由式 (5) 得,
因此, 由式 (6) 所求出的最优共享能力数量KS*以及战略联盟最优联合利润L (KS*) 与能力共享补偿系数PS无关。
2.3 松散型战略联盟企业能力共享模型
根据引言中对松散型战略联盟的定义, 在松散型战略联盟形式下, B企业会在不损害A企业能力共享前后利益的约束条件下追求自身利润的最大化, 因此, 本文构建如下松散型战略联盟企业能力共享模型:
由式 (1) 得:
由 (12) 式可得E{πB (KS) }是KS的凹函数。该模型求解的是一个一元目标函数为凹函数在约束条件下的极大值问题, 且该模型至少存在KS*=0的解, 本文将在后面对该模型进行数值仿真求解该模型的局部最优解。
3 数值仿真
为了进一步分析, 本节针对上述模型设计了相应的算法, 并对模型进行求解。基于算例, 本文分析了A企业面临不同需求分布情况下, 随着能力共享补偿补偿系数PS的变化, 紧密型战略联盟和松散型战略联盟的决策行为, 以及A企业面临的需求相同分布情况下紧密型和松散型战略联盟决策行为的对比。
本文的基础数据假设如下:KA=10, KB=10;PA=400, PB=400;λA=600, λB=400;CA=50, CB=50;A企业面临的需求DA服从γ (α, β) 分布, B企业面临的需求DB服从γ (μ, ω) 分布, 均值为E (DB) =8, μ=1, ω=8为分布参数。
4.1 A企业面临不同需求分布情况下紧密型战略联盟的决策行为
在紧密型战略联盟形式下, 根据上述基本数据假设, 通过MATLAB仿真, 得到A企业面临不同需求分布情况下紧密型战略联盟的决策行为:
表1给出了当A企业面临的需求分布均值E[DA]=12时, 不同方差情况下的紧密型联盟的最有共享能力和共享前后总利润增量。可以看出:当E[DA]固定时, 随着A企业面临需求分布方差的增加, 紧密型战略联盟最优共享能力变化很小, 而共享前后总利润增量减小。
表2给出了当A企业面临的需求分布方差var[DA]=36时, 不同均值情况下的紧密型联盟的最有共享能力和共享前后总利润增量。可以看出:当var[DA]固定时, 随着A企业面临需求分布均值的增加, 紧密型战略联盟最优共享能力和共享前后总利润增量都增加。
通过上述对表1和表2的分析, 我们可以得出如下结论: (1) 紧密型战略联盟的最优共享能力与突发事件后外界激增需求分布的稳定程度无关, 但随着外界激增需求的增大而增大。 (2) A企业面临的外界激增需求越大、稳定程度越高, 紧密型联盟获得的利润越大。
3.2 A企业面临不同需求分布情况下松散型战略联盟的决策行为
在松散型战略联盟的形式下, 根据上述基本数据假设, 通过MATLAB仿真, A企业面临不同需求分布情况下松散型战略联盟的决策行为。
图2和图3给出了当A企业面临的需求分布均值E[DA]=12时, 不同方差情况下的松散型联盟中A、B企业利润增量随着能力补偿系数PS的变化图。可以看出:当E[DA]固定时, 随着A企业面临需求分布方差的增加, A企业利润增量和联盟总利润增量增加, 而B企业利润增量不变。
图4和图5给出了当A企业面临的需求分布均值var[DA]=12时, 不同均值情况下的松散型联盟中A、B企业利润增量随着能力补偿系数PS的变化图。可以看出:当var[DA]固定时, 随着A企业面临需求分布均值的增加, A企业利润增量和联盟总利润增量增加, 而B企业利润增量不变。
通过上述对图1、图2、图3和图4的分析, 我们可以得出如下结论: (1) 松散型联盟形式下, A企业面临的外界激增需求越大、稳定程度越高, A企业通过能力共享获得的收益和整个战略联盟的总收益越大。 (2) 松散型联盟形式下, B企业能力共享后的收益与A企业面临需求分布的形式无关。
3.3 A企业面临的需求分布相同的情况下紧密型战略联盟和松散型战略联盟决策行为的对比
根据上述基本数据假设, 本文对上述A企业面临的各种需求分布情况逐一做了数值仿真, 图6给出了A企业面临均值E (DA) =16.968, 方差var (DA) =36的需求分布情况下紧密型战略联盟和松散型战略联盟决策行为的对比。
可以看出:A企业面临的需求分布相同的情况下, 紧密型战略联盟形式下联盟总收益和A企业的收益总是优于松散型联盟形式下联盟总收益和A企业的收益, 而紧密型联盟形式下B企业的收益总是劣于松散型联盟形式下B企业的收益。因此, 我们得到如下结论:1、紧密型战略联盟比松散型战略联盟更有效率。2、A企业偏好与B企业建立紧密型能力共享的战略联盟, 而B企业偏好与A企业建立松散型能力共享的战略联盟。3、A、B企业之间可以通过对收益的再分配, 使得联盟形式从松散型向更有效率的紧密型转换。
当A企业面临其他需求分布情况时, 所得的结论与上述结论一致, 本文在此不再赘述。
4 结论与展望
本文针对突发事件发生后运作系统面临外界需求激增情况时, 根据紧密型和松散型两种能力导向型战略联盟, 分别构建了相应的能力共享模型, 重点研究了横向战略联盟企业基于能力共享来平衡自身能力与外界需求的能力应急协调策略, 并对模型进行数值仿真。
通过对仿真结果的分析, 本文得到了如下管理学结论:
(1) 紧密型战略联盟比松散型战略联盟更有效率。
(2) A企业偏好与B企业建立紧密型能力共享的战略联盟, 而B企业偏好与A企业建立松散型能力共享的战略联盟。
(3) A、B企业之间可以通过对收益的再分配, 使得联盟形式从松散型向更有效率的紧密型转换。
(4) 任何的能力共享战略联盟形式下, A企业面临的外界激增需求越大、稳定程度越高, A企业通过能力共享获得的收益和整个战略联盟的总收益越大。
(5) 紧密型战略联盟的最优共享能力与突发事件后外界激增需求分布的稳定程度无关, 但随着外界激增需求的增大而增大。
(6) 松散型联盟形式下, B企业能力共享后的收益与A企业面临需求分布的形式无关。
本文并没有考虑突发事件后, 自身能力并未受损的企业在面临外界需求激增情况下, 企业如何通过能力外购和能力共享的综合策略进行应对, 这将是以后研究努力的方向。
摘要：针对突发事件发生后运作系统面临外界需求激增情况时, 根据紧密型和松散型两种能力导向型战略联盟, 分别构建了相应的能力共享模型, 重点研究了横向战略联盟企业基于能力共享来平衡自身能力与外界需求的能力应急协调策略。通过数值仿真得到了6个重要的管理学结论, 对战略联盟企业能力共享机制的设计和基于能力共享的能力应急管理决策具有重要的指导意义。
关键词：需求激增,应急管理,能力共享,战略联盟
参考文献
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8.运营管理能力 篇八
关键词：自我管理能力；合作
中图分类号：G635.1
在日常的班级管理中，我们经常会看到这样的情景：班主任在的时候，学生们都很老实，遵守纪律，学习认真；可教师一走，班级里就像开锅的水，热闹非凡。在我多年的班主任工作经验中，我遇到了很多类似的案例.下面我列举一个案例： 第一天接任这个班，上课铃声响了。当我走进教室时，还有十几位同学没到。随后，随着时间的间隔，在陆续的“报告声”和不断的开门声中，五分钟后，总算到齐了，开始上课了，当我扫视了整个班级一遍后，发现男生女生的仪表仪容不符合中学生要求的将近有二十来个，其中有几位仿超男超女的打扮。一节课下来，强调纪律有七八次，最多的一位提醒了三次。第一次午睡课，当我走进教室时，稀稀拉拉只有十几位同学，有的在吃东西，有两位在看小说，有几个在讲话，又等了十来分钟，参加午睡的同学总算到齐了。一星期下来，值周班送来了五张扣分通知单。第一个星期的值日劳动，我几乎和值日生一起完成。有几个班干部和团员自身行规表现还存在问题。同时我暗暗观察任课老师，每次上下课教师脸上看不到一种幸福感。但同时我也惊喜的发现，班里有十几个同学不仅学习好，行为表现突出，而且有几个男生工作能力强，威信高。
我对于这种繁杂的工作周而复始的现象开始了自己的思考，我该如何提高工作的效率？该如何把同学们的潜能挖掘出来，让他们能自我管理和约束呢？通过多年的班主任工作经验，我逐步摸索出一套小组合作式班级管理模式，通过小组合作与竞争，让同学们有主人翁意识，提高自我管理和自觉性。具体的模式流程和操作如下：
一、构建结构合理的合作小组
在实施小组合作管理之前，首先做好对所任班级学生的调查工作，为成立班级合作小组做好铺垫。在学生入学后对每位学生进行全面而细致地观察和了解，逐个分析学生的原有素质，如思想状况、学习成绩、学习能力、性格气质、兴趣特长、生活习惯、家庭情况及在校表现等，合理进行分组，力求每个小组在各方面趋于平衡，以便在接下来的小组竞争中实现公平竞争。
二、建立一套科学的管理制度
自我管理依赖于制度建设，民主制度的形成过程远远胜于制度本身。班级制度形成主要基于两方面：一是依据国家的政策法规和学校各项规章制度；二是依据学生的心理生理规律以及班级管理的需要。
班级管理制度的形成过程非常重要，一定让学生参与、学生认可，同时能够反映老师的价值取向和班级管理的价值向。民主的班级管理制度一旦形成就会对学生具有更广泛的约束力。
在初一入学时，我便会安排一节主题为《我承诺》的班会课。班会的主要目的就是建立班级管理制度，创建班规。基于国家、学校的各项行为准则，制定具有班级特色、渗透班主任管理思路的班级规章制度。
班规当中融入了学校八好班集体评比的各项规定，但是比八好班集体评比的规定更加细致，以八好作为最底线要求。学生们普遍认为，只有要求高于学校的规定，才能保证班级在八好班集体的评比中保持领先。
经过学生们讨论、修改、再讨论、再修改，班规制定完成。书写在壁报上，每一名同学经过自己的慎重考虑，把自己的名字签在壁报上，郑重向班级体承诺：我能做到。
其实，在讨论班规的过程中，学生们就在进行着自我教育，在制定自我管理的规定中，自我教育在悄然进行。
三、建立科学的监督评价机制
在我们班，设立了7个小组，每组分别有一个组长，负责管理小组中的各项工作。例如：收作业、值日、课堂表现、课下纪律等等。根据学校部委制改革，设立各项班委负责各个专项工作的管理。每天有一名值日班长，负责对班级一天的具体工作的监督、记录与总结。
班级的管理以七个合作小组为单位，把学校的八好班集体建设、年级的量化考核、甚至每次的考试成绩、每一项活动都融入到这个管理模式中，采用量化评分的方式由值日班长进行记录，每天反馈，每天总结，定期评比，评选出优秀小组、优秀组长，并进行奖励。 通过小组内合作，小组间竞争，学生在团体中感受到成功的喜悦、感受到群体的力量，在为小组共同目标努力的同时，也在为班级共同目标努力，齐心协力完成共同的任务与目标，既有较强的凝聚力，也有较强的战斗力，促进集体建设的发展，促进班级管理的有效性。
四、明确班级和小组发展目标
在班集体组建之初，我便给全体学生提出班级建设的目标：“校级优秀班集体”、“县级优秀班集体”和“永州市优秀班集体”。为此，我们班专门召开主题班会，讨论什么样的班集体才是优秀的班集体。有了标准，学生自然可以为自己的行为作出选择。
一个优秀的班集体卫生是什么标准？学生可以通过标准检查值日效果。
一个优秀的班集体同学之间是什么关系？学生懂得互帮互助，从未放弃过班级任何一个学习差或纪律差的学生。
一个优秀的班集体班风是什么样的？上进、好学、团结、勤奋。于是学生提出了不利于团结的话不说、不利于团结的事不做的行为准则。
明确了班级发展的目标，我便会召开一个主题班会，目的在于明确各小组的奋斗目标。每个小组会起一个名字，比如藏獒小隊、超级星小队等等，并结合名字公布本组的发展目标。
通过小组竞争与合作模式的建立，学生们都各有所属，为集体的荣誉而学、为小组的荣誉而战成为学生们每天挂在嘴边的话。张贴在班级醒目位置的量化评比分数时刻提醒着同学们要严格按照班规、校规去行动，否则必将会受到小组、班级舆论的批评。自管自育的氛围在班级形成，要比班主任每天看、管、盯来的更加有效。我还发现，在学生自我管理的过程中还能有效地减少学生与班主任之间的冲突，因为班规是学生自己确定的，考评是学生们轮流做值日班长时记录下来的，受到批评的学生心服口服，受到表彰的小组干劲十足。