酒店客房工资分配方案

酒店客房工资分配方案（精选6篇）

1.酒店客房工资分配方案 篇一

一、总则

(一)目的

为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作积极性，特制定本方案。

(二)范围

本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。

(三)原则

定性与定量相结合，公开、公正。

二、考核内容

本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客态度、服务意识等方面进行考核。

三、考核指标与评分标准

工具管理：行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好，摆放位置得当，检查中每出现1次扣1分。

行李接送：接送行李迅速、清点件数准确、交接手续清楚、暂存堆放整齐、运送行李细心，无任何损坏、丢失、差错等责任事故发生。每发生差错1次扣2分。

行李寄存：主动热情，件数点清，发放准确，手续完善，每发生差错事故1次扣2分。

服务态度：热情、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发生1次客人投诉扣2分。

服务：入住接待 手续办理不超过3分钟，记录准确，每发生客人投诉或出现差错，扣1分。

分房：熟悉房态信息，分房准确，每发生差错1次，扣1分。

处理：对客人换房、降低房费等要求及时请示，及时答复，记录准确，处理得当，每出现差错或客人投诉扣2分。

服务态度：礼貌、热情、周到，每发生一次客人投诉扣2分。

服务：接转电话 迅速，准确，无错接、漏接、误转现象发生，每发生差错1次或引起客人投诉扣0.5分。

接听电话：语言规范、迅速及时，抽查中发生长时间无人接听或占线，1次扣0.5分。

接受留言：应准确记录客人姓名、房号、留言内容，并及时转告，发生1次漏转现象扣2分。

叫醒服务：准确掌握叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输入电脑正确无误，电脑叫醒5分钟后，人工叫醒确认一遍，每发生1次漏叫或引起客人投诉扣2分。

服务：服务意识 态度热情，微笑服务，语言运用准确得当，每出现1次客人投诉扣2分。

传真、打印、复印等服务：操作准确、迅速，符合客人要求，差错率0，每出现差错1次扣2分。

订票服务：准确、及时，符合客人要求，每出现差错1次、发生客人投诉1次均扣2分。

工作记录：完整、准确，无人为差错，每出现差错1次扣1分。

手续办理：办理结账手续快速准确，提取寄存行李准确无误，每出现差错一次扣1分。

欢送客人：主动告别，欢迎客人再次光临，祝福客人旅途愉快等，每发生一次客人投诉，扣2分。

记录：迅速将离店信息输入电脑，调整预订、分房及查询信息，迅速通知客房中心整理房间，为继续迎接新客人提供优质服务，每出现差错1次扣2分。

四、考核实施

1、前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。

2、根据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉情况等对员工进行考核评分。

3、员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。

4、前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。

五、考核结果应用

S、优秀、90~100分、薪酬上调3个等级或升职1级。

A、良、80~89分、薪酬上调2个等级。

B、好、70~79分、薪酬上调1个等级。

C、一般、60~69分、薪资待遇保持不变。

D、差、60分以下、减少5%的工资。

2.酒店客房工资分配方案 篇二

目前科室内部的绩效工资通常是平均分配或是按照技术职称分配, 没有充分的体现出岗位、劳动强度与工作业绩等差别, 对于医院的业务精英, 医院在绩效工资上的倾斜政策也很模糊, 绩效工资分配政策制定的缺乏科学性。

二、新医改下推行成本核算和绩效工资的必要性

在加入了世界贸易组织之后, 新的行业因素与国际环境对我国国内医疗卫生事业的发展产生了非常巨大影响, 这对医院来说即是机遇同时也是挑战。当前, 我国医疗市场发生了市场划分与资源重组医院制度的深化改革可以从医疗市场开始抓起。改革必然会改变医院原来的运行轨迹, 医院在引进国外先进设备于高新技术来提高医院的综合实力的同时, 也要负担起巨额的运营成本。医院的医疗行为是社会各界关注的焦点, 医院的收费情况、治疗效果等更被百姓聚焦。医院要想在市场竞争中脱颖而出, 就要判断形势变化, 增强自我前行的动力。在完成医院绩效工资分配与成本核算改革的条件下, 整合资源, 促进医院医疗的稳定健康发展。所以, 医院必须做好以经营目标为导向, 以科室业绩、综合效益、治疗效率等为主要指标的成本核算与绩效工资制度。

三、医院绩效工资实施的难点

1. 乱收费现象因为实施绩效工资分配改革反而加重。

医务人员的工作量是医院考核医务人员绩效工资的重要标准。在实际工作中工作量又经常会与医疗收费挂钩。简单的制定以收费为考核指标, 显然只重视了经济指标, 工作的质量和社会效益却完全被忽视了。新技术的开展、科研成果的创新等固然不可忽视, 但不应该全偏重于这些功利性目标。新医改的本来目的就是使医生能认真负责的为病人看病, 医疗卫生单位能在社会上树立良好的形象。如果绩效工资简单的与经济收入直接挂钩, 必然会出现某些医务人员为了自身利益向患者乱收费的现象, 必然会损害病患利益及影响医院的社会形象。

2. 医院管理医院人员的工作业绩考核问题。

我们知道医院管理人员主要工作是提供后勤保障, 为一线医务人员提供辅助性的服务工作。其工作内容因较为复杂, 难以定量考核, 对不同管理职能的绩效考核标准也很难统一, 不能保证考核的公平公证。

四、医院绩效工资分配应注意的问题

1. 分配要素分值的设定要合理。

多数医院的分配要素主要包括主观和客观两种, 工龄、学历、职称等是客观要素, 而技术含量、工作量、服务态度等都是主观要素。医院制定分配方案时, 这两种要素都要给予考虑。对于主观分配要素的分值区间更是要引起重视。员工的硬件是进行客观要素分值的依据, 若主观分配要素的分值定的过低, 绩效工资的考核就主要参照客观分配要素, 医务人员的风险、业绩及工作量的价值就被忽视, 绩效分配方案建立的本来意义没有达成, 失去了应有的作用。所以主观、客观分配要素的分值区间设定要合理, 要对技术含量、风险性、工作量等因素给予充分的考虑。

2. 定岗之前应该先进行定分。

如果在员工签订聘用合同、进行双向选择之前, 没有将岗位责任明确, 岗位可能面临的风险没有提前说明, 就可能会出现各科室成员对于考核结果表示不满, 存有异议, 给工作带来了很严重的负面影响, 绩效工资的调控威力也就得不到充分有效的发挥。所以在医院进行分配制度改革时, 应该结合实际情况, 合理制定评分标准。在进行签订聘用合同的时候, 对受聘者一定不要有任何的隐瞒, 要将岗位中有可能面临的风险、岗位的任务职责、岗位的工作量交代清楚, 让受聘者能够考虑清楚, 自己选择。这样的话, 后续考核才不会出现因分数而影响工作的问题。

五、实施绩效工资分配的可行性方案

1. 医务人员的绩效工资实施方案。

医院工作者中的顶梁柱是医院的医生, 医生的职业技术水平高低直接影响了医院正常运行的水准。社会地位、专业技术知识、工作稳定性等式影响医生工作的关键因素。医院在建立绩效奖金制度的同时也要控制成本, 使其与医院的收入成正比。工作量、风险指数与所担负的责任是对医院技术人员绩效考核的主要指标, 医院应关注并综合进行评价。医务劳动的工作评价标主要考虑到病患病情严重程度、治疗中担负的风险、诊断的难易程度还需将医疗技术水平作为参照对象。对医务人员的绩效工资考核应该与病患的评价、服务及医疗质量联系在一起, 而不应该与医院的经济联系在一起。医务工作者工作的核心应该是患者的评价、医疗服务水平、节约医院成本等, 医院也应把这些作为绩效考核的重要条件。

2. 医院管理人员的绩效工资实施方案。

。医院管理人员的工作绩效受机会、能力、环境等因素的影响, 对医院管理人员的绩效评价, 应该采用量化指标与定性指标相结的衡量标准。管理人员的任职能力与自身素质等需要定性衡量, 同时要对不同职能科室的性质、工作内容进行研究分析, 设立科学的定量衡量指标, 从多方面对管理人员的工作进行评价。另外, 管理人员的职位升迁、经济奖惩等要与绩效考核有机的结合, 这也更加有利于绩效考核的实施。

六、结论

绩效改革有利于促进医院的分配公平, 是一项复杂的系统性工程, 对提高医院职工的工作积极性及经营管理水平具有重要意义。医院应通过建立、完善绩效工资分配方案, 切实推动医院的绩效改革工作。

参考文献

[1]杨杰, 杨炜, 施晓军, 等.医院绩效薪酬分配的实践和思考[J].中国卫生质量管理, 2008 (4) .[1]杨杰, 杨炜, 施晓军, 等.医院绩效薪酬分配的实践和思考[J].中国卫生质量管理, 2008 (4) .

[2]田素贞.加强成本核算, 实施绩效工资, 建立合理的分配制度[J].现代保健·医学创新研究, 2006 (2) .[2]田素贞.加强成本核算, 实施绩效工资, 建立合理的分配制度[J].现代保健·医学创新研究, 2006 (2) .

3.一种总额可控的绩效工资分配方案 篇三

关键词：人力资源;工资;激励;绩效

当前，国内多数企业都建立了将员工收入与员工个人工作业绩和企业经济效益挂钩的薪酬制度。但就国有企业来说，薪酬分配带有很强的政策性，往往不与企业效益挂钩，而是来自于上级部门的硬性下达。这种情况下，如何在薪酬总额已知且固定的情况下，充分发挥薪酬的正向激励作用，就成为一门技术活。

1 一般绩效工资分配的弊病

绩效工资既可以跟企业利润或个人工作业绩挂钩，又可以跟工作岗位或个人行政等级挂钩，或二者兼而有之。与行政等级挂钩主要取决于不同岗位和等级的工资标准，例如，企业部门经理与部门普通办事人员的绩效工资应有所区别，即便后者的绩效表现非常优秀（按业绩提成的属例外），一般也不应达到前者的绩效工资水平。对层级区分明显的部门来说，这不会成为一个问题，因为考核对工资的影响幅度是有限的;但对人数相对较少的部门，如何体现不同绩效表现在绩效工资上的差异就会成为一个问题。如：①一部门普通办事人员的绩效表现好过部门副职或其他办事人员，该如何处理，有没有一种措施即能达到实现激励的效果，又不至于因收入问题导致层级关系的错乱和管理失控？②另一方面，公司分管领导或部门经理自然可以通过对部门或个人施加奖惩来体现绩效区别，但若所有的分管领导或部门经理都无限制地对下属进行奖惩，尤其是由于本位主义的影响，奖励定会占多数，这就会导致绩效工资总额不易控制。

2 问题的症结所在

对问题①，我们可以假定绩效工资基数（即一个分值对应的绩效工资额）是确定的，通过设置不同的绩效工资系数，以区别不同职级人员的绩效工资水平，实际绩效工资等于绩效工资基数乘以系数。如将部门经理的绩效工资系数设为1，部门副经理可设置为0.8，部门基层管理人员可设置为0.6，部门普通办事人员可设置为0.4。在此基础上，假如绩效工资基数是10000，那么在不受其他考核因素影响的情况下，部门经理的绩效工资是10000，其他依此类推。

可以想见，假如控制绩效工资的考核幅度，如无论如何考核，部门普通办事人员的绩效工资考核上浮幅度都不会超过150%[4000*（150%+100%）=10000]，或部门经理的绩效工资考核下调幅度不低于40%（10000*40%=4000），那么部门普通办事人员的绩效工资是不会超过部门经理的。当然，这只是一种理论假设，实际操作过程会复杂很多，这就引出了问题②。

现在我们将考察对象充分简化：假如某企业只有财务部和销售部两个部门，并假如这两个部门各有3个员工。6名员工的绩效工资等级（在此体现为绩效工资系数）见下表：

[部门＼&员工＼&系数＼&部门＼&员工＼&系数＼&财务部＼&员工A

员工B

员工C＼&9

7

5＼&销售部＼&员工D

员工E

员工F＼&10

8

6＼&]

我们再假定该企业每月只允许拿出150万元用于工资分配，其中50万元是固定工资，100万元是绩效工资。在不考核的情况下，每个系数对应的绩效工资是[100万元/（9+7+5+10+8+6）]，即约为2.22万元。

企业对部门的考核会体现为一定的数字，如某月对财务部的考核得分是100分，对销售部的考核得分是110分（100分为正常完成工作要求的得分）。如果直接对应到绩效工资中，该月销售部的绩效工资总额应为[（10+8+6）*2.22万元*1.1]，即约为58.61万元;该企业的合计绩效工资总额为[（9+7+5）*2.22万元+58.61]，即为105.23万元，超出了100万元的绩效工资总额。问题的关键在于如何确保绩效工资总额不超过100万元。

3 问题的解决

3.1 解决思路

总体思路是，在企业工资总额内计算每个部门的绩效工资总额，再根据个人考核结果对每个部门的绩效工资总额进行分配。

我们假定还是上面的情形，即财务部的绩效考核得分为100分，销售部为110分，我们可以令（9+7+5）*100=2100，（10+8+6）*110=2640，

再令100万元/（2100+2640）=0.021097万元，

则财务部的绩效工资总额变成2100*0.021097万元，即44.3037万元，

销售部的绩效工资总额变成2640*0.021097万元，即55.69608万元，

可见，44.3037万+55.69608万≈100万，基本达到预期目的。

再假定财务部和销售部3名员工绩效考核得分分别为95分，100分和105分，通过如下换算关系可控制员工得分对绩效工资总额的影响：

令m=9*95+7*100+5*105=2080，

n=10*95+8*100+6*105=2380，

o=44.3037万元/2080=0.0213万元，

p=55.69608/2380=0.0234万元，

则员工A的绩效工资=9*95*0.0213=18.2115万元，

员工B的绩效工资=7*100*0.0213=14.91万元，

员工C的绩效工资=5*105*0.0213=11.1825万元，

同时，员工D的绩效工资=10*95*0.0234=22.23万元，

员工E的绩效工资=8*100*0.0234=18.72万元，

员工F的绩效工资=6*105*0.0234=14.742万元，

可见，（18.2115万元+14.91万元+11.1825万元+22.23万元+18.72万元+14.742万元）=99.996≈100万元。

也基本达到预期目的。

3.2 对管理的影响

可能有人会质疑这样的计算方式会恶化部门或个人之间的关系，因为有点类似于大家在抢一张大小已知的饼，有人分的多了，必然有人分的少了。但事实上，这种矛盾是不易出现的。这一方面得益于相对完善和公正的考核制度，另一方面，当竞争成为公开的事实时，员工就可以“明目张胆”地提高自己的竞争实力，反而会促进不同部门或个人之间相互学习借鉴，从而达到企业所乐见的竞相改善工作绩效的目的。

4 思路的延伸

年终奖通常也会与绩效挂钩，所以其总额的控制也是一个现实问题。通过采取上面的绩效工资计算方法，也可实现总额控制的目的。如可以为每个岗位设置一个年终奖系数，实际年终奖标准可按如下公式计算：

某员工的年终奖=（该员工的年终奖系数/全员年终奖总系数）*用于分配的年终奖总额

另外，针对年度绩效评估下的年终奖发放，可为每个等级设置一个年终奖兑现浮动标准，如优秀的上浮10%，良好的上浮5%，称职的不动，不称职的下浮10%等;或在工资总额中拿出一部分直接用于对不同绩效等级员工的奖励，如优秀奖励3000元，良好奖励1500元，称职不奖不罚，不称职罚款3000元。更为复杂的年度绩效评估下，如部门年度绩效得分和个人年度绩效得分各有不同时，则可对照上面月度绩效工资的计算公式进行。

5 结论

本文针对绩效工资总额控制和绩效激励之间存在矛盾的问题，在“蛋糕”大小已知且固定的前提下，通过采用一种换算方式，让“蛋糕”既够分，又满足了激励要求。这也在一定程度上平衡和抑制了部门主管的考核权限，使其在关注部门整体绩效凸显和部门内部不同员工间绩效奖惩的同时，不致因滥用绩效考核工具而对企业的薪酬管理造成麻烦，同时也最大限度防止了企业内部门间和部门内员工间矛盾的出现。

参考文献：

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）， 玛丽·库尔特（Mary Coulter）.管理学[M].中国人民大學出版社，2012年6月，第11版.

[2]王瑞永，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出版社，2011年3月版.

[3]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2011年3月，第3版.

4.酒店客房销售方案 篇四

海峡动漫学院 媒体创意2班

施慧茹 20101361218

于福建百思投资管理有限公司实习之作品

一、推出钟点房1、1、以38元起，入住时间不超过一小时按钟点房收取。钟点房的房价不低于100元，只限于（小双房和小单房），如遇特殊房型

需向部门经理及值班经理确认，方可销售。

二、推出特价房

特价房以实际推出特价房的房号为准，房价为158元/间.天。

三、开发会员

2、根据客户办理会员卡的金额多少，享受折扣待遇不等，具体方案如下。a)存1万元（含1万元）以下享受客房9折优惠；

b)存1~3万元（含3万元）享受客房8折优惠；

c)存3~5万元（含5万元）享受客房7折优惠。

四、加强出租车的宣传

2、制定详细的宣传计划，每个星期对汽车站、火车站、加油站及人流量较大的场所宣传。

3、设计统一的酒店明信片，明信片大小类似个人名片，双面，正面内容包含

酒店名称、LOGO、电话（总台、柴经理）、地址，背面内容包含房型信息。将酒店明信片有针对性地发给出租车司机。

4、5、加强与出租车公司联系，以联谊会形式进行沟通、宣传。加强与出租车司机的合作，如确认是司机带入的客户，可给相应提成。具

体执行如下：

a)以前台登记的房间数为准，可抽成15元/间。月累积达10间以上（含10间），赠送活水馆体验票2张；月累积达20间以上（含20间），赠送活水馆体验票5张。

b)前台开收据需备注房号、房间数、入住时间、司机姓名、电话、的士车牌号。收据为三联，一联给司机，一联给财务、一联前台存底。

c)司机的抽成采取月结的方式，责任部门于月底（25日之前）做好月报表上交财务部审核，告知司机于次月月初（5日之前）凭收据到财务部结账领取现金。

d)客人登记时，司机必须在外等候，在客人登记完上楼后司机才可进入开收据。

e)由于本方案在操作及管理上存在一定难度和不足之处，指定由酒店柴经理负责过程监管。

五、加强团队、常住客房的开发1、2、如果在前台一次性开房10间，赠送1间。开房10间，赠送1间；

开房18间，赠送2间；

开房25间，赠送3间。

3、与店内旅行社联系，签订租房协议。

六、制定营销激励机制，促进全员促销

注：本方案前台工作人员不参与

员工介绍客人到本酒店住宿，可取得相应提成，特价房除外。具体执行如下：

1.2.员工介绍散客到本酒店住宿，以前台登记的房间数为准，可抽成5元/间。员工介绍团队到本酒店住宿，开房5间以上（含5间），按“房费*3%”提

取抽成。不足5间按5元/间提取抽成。

3.4.员工有自己介绍的客人来酒店住宿，需提前向蔡经理报备，事后补报无效。由于本方案在操作及管理上存在一定难度和不足之处，指定由酒店柴经理

负责过程监管。

七、针对前台工作人员的激励机制

对于自然客源（即除其他员工带来的客人、合作司机带来的客人之外）,前台工作人员积极服务，可取得相应提成，具体执行如下：

1、以个人登记的房间数为准，每开一间房可抽成1元。

2、3、每月的前三名，赠送活水馆体验票2张。由于本方案在操作及管理上存在一定难度和不足之处，指定由酒店柴经理

负责过程监管。

八、做好相关联合工作1、2、与同行酒店及时互通信息，了解对方酒店房态及互送客源。建立客户数据库，收集近几期客户回馈信息，调查近期主要客源，不定期

5.宾馆客房部计件工资试行方案1 篇五

目前，宾馆客房部员工招聘存在一定难度，楼层服务员工作强度大，其它部门配合频繁。员工工作稳定性普遍下降，为调动员工工作积极性，提高员工工作效率，体现“多劳多得，优胜劣汰”的原则，宾馆决定对客房部服务员的工作量实行量化标准，实行计件制薪酬政策。具体实施方案如下：

1.每人工资由基本工资（含50元全勤奖）+计件工资+服务质量奖（去掉卫生质量奖）+工龄工资四部分组成。

2.每人每月基础工资为1100元，以每人每天做5间房为基数，5间房量是每日必须完成的房间量且均为脏房（续住房、空净房、钟点房除外）。服务员必须在当班工作日内按时完成所分配房间量，不可影响房间的正常出售（实在完不成的可将房间分给手脚快的服务员做，实行多劳多得、按劳分配）。

3．夜班服务员工作区域跨度大，主要负责公共区域的清洁与巡查，以及对客服务，当班过程中也会有少许房间需要清洁，综合考虑岗位工作特征与负荷，为保证客房的及时清洁与出租，规定夜班服务员清扫出来的房间按正常计件工资算。

4、入职新员工按试用期固定工资发放（试用期工资拟定在900元），不享受计件工资、工龄工资和其它质量奖。一般试用期为三个月，表现突出的（并考核合格者），可提前享受计件工资待遇。（新职工属熟练工、、？）

5、楼层服务员要在当班时间内保质保量完成指定任务，做出的房间必须符合客房部质量的各项检查标准。同时每个服务员应绝对服从组长、客房部经理的工作分配，实事求是做好本职工作。

6、服务员不可一味只求速度提高自己收入，客房部经理查房要严格把关，发现质量问题要严格按要求返工，复查、返工两次仍不合格者（可以返工两次吗？效率呢？可修改为一次。），此房不计入房间量内。所有计件房间卫生质量必须符合“客房部质量考核标准”。若办公室抽查中发现已转为

干净房的房间不符合质量考核标准的，取消服务员当间房的计件并罚款10元，同时扣除组长20元罚款、经理30元罚款。

7、楼层组长根据查房记录，如实填写“服务员做房日报表”，日报表必须服务员和组长签名确认。

8、客房部经理对组长、服务员当天工作的分派应公平、公正，并充分考虑酒店利益（根据客源需要先做哪种房型后做哪种房型），对服务员工作质量、工作纪律、团队协作进行实时检查.客人投拆要真实、严格，严禁徇私舞弊、弄虚作假,对违规操作的经理一经查实每次罚款200元。

9、做房计费标准：（超出5间外的计费）

A：脏房：2元/间.B：组长：按服务员计件工资的平均数+岗位津贴100元。（例，本楼层本月4个员工的平均计件工资是：120元。组长工资=1100元+120元+100元）

10、因工作原因把计件工种人员调做非计件工种事宜时，以每月1100元工资标准计算当日工资。

11、此方案仅用于楼层清扫人员，机动人员执行现有定额工资标准不变。楼层清扫人员的班次调整更换执行轮流倒换的原则。在客房入住不高的时候，客房部经理应尽量安排服务员做计划卫生。“目前处于缺人现状，不宜谈讨班次事宜”！薪酬方案是基于实际班次工作量而定，可能不能分开制定。

备注A：

1、楼层组长负责每日房间清扫具体安排；调配服务员做房；负责每间房的卫生质量检查及填写“服务员做房日报表”并上交部门经理；负责跟催维修，如三天内没有维修好的上报客房部经理；负责监督房间清洁用品及易耗品的用量，减少客房成本；负责每月盘点并填写盘点表上交部门经理；协助部门经理处理客人投诉。

2、楼层组长负责本楼层环境卫生；负责退房查房，扯旧、配新布草工作。协助客房部经理做好房间大清洁和计划卫生。（扯、包床工作交给谁做了？）

3、4、计件工资实施细则：

（1）、客房部共配备服务人员10名（每楼层5名即：1个组长+4个服务员），客房部经理1名。（去掉领班岗位）*因为实行了计件工资，此岗位显然有些多余。餐饮部经理可由其它管理人员兼管。

(2)、客房部班次实行：两班制。4白、2夜、2休。（白班每楼层两个服务员+1个组长,夜班每楼层1个服务员）。（客服工作谁做？北楼门谁开？隔楼层商品谁卖？）

（3）、薪酬制度：1100元基本工资（含50元全勤奖）+计件工资（每日完成基数任务房间数后每清扫一间计件工资为2元）+服务质量奖50元？+卫生质量奖50元？+工龄工资50元/年。*注： 卫生质量奖有些重复，可去掉。

（4）新薪酬制度评估情况：

A、按此薪酬方案最高工资估算：

<1>平均每日每楼层入住房间数30间，续房数6间（续房数为入住总数的20%估算），实际退房数24间，每服务员基数5间，两人共计10间。剩余14间，每服务员平均计件房数7间。计件工资14元.<2>按新调整的班次计算，每人每月共计：15个白班、8个夜班、7天休息。

<3>最高工资估算：1100元基本工资+计件工资（15天*14元=210元）+服务质量奖50元+工龄工资n元=1360元。（谢红珠工龄：2年。刘翠钰：4年。田存娣、郭爱芳：3年）

B、按此薪酬方案最低工资估算：

<1>平均每日每楼层入住房间数12间，续房数2间（续房数为入住总数的20%估算），实际退房数10间，每服务员基数5间，两人共计10间。剩余0间，每服务员平均计件房数0间。计件工资0元.<2>按新调整的班次计算，每人每月共计：15个白班、8个夜班、7天休息。

6.XX酒店客房促销方案 篇六

——“家庭对对碰” XX酒店给您一个特别年

一、活动背景

春节是我国传统节日中最盛大的，从腊月二十三至正月十五，这段时间称为过年。除夕前，所有人都在为过年忙碌；初一到初五大家忙着走亲戚，和朋友聚会。在家过团圆年是因为传统观念，所以很少在外住宿。这就是酒店的客户入住率不高的主要原因。那么，怎么才能把酒店的客房卖给他们呢?

我们建议组织一个家庭式的娱乐活动——“家庭对对碰”。大家忙碌了一年，好不容易有几天空闲的时间，都会想与朋友们在一起聚聚。而组织家庭对对碰的活动，向其家庭发出邀请，以休闲娱乐的方式刺激消费。

二、活动目的为了让人们过一个特别的年，组织一场家庭式娱乐活动，邀请社会各界人士及家庭参加，从而提高酒店客房的入住率，和其他项目的营业收入。

三、活动介绍

1、活动媒体介绍：

这次活动寄发的邀请函是以邮政有奖贺年卡的形式发放。建议使用普通型贺卡，主卡设计为酒店的形象，以及年夜饭的征订宣传；附卡为“家庭对对碰”的邀请函及门票。

2、活动内容介绍：

活动主题：家庭对对碰

活动时间：2009年2月1日-2009年2月9日

活动开幕时间：2009年2月1日

开始时间：19：30

结束时间：9：30

活动内容：以答题、猜谜以及一些挑战性的活动，根据孩子的年龄设置不同的难度以及分组。

活动要求：(1)必须是以家庭的方式参加，3个一组。

(2)按孩子的年龄大小分组

(3)孩子年龄不超过15岁

活动规则：(1)过关多少升级。过关多的胜出，进行一下个项目。少的淘汰。

(2)活动期间住宿就餐者，消费超过800元，均有豪华大红包赠送。

3、活动意义：

(1)邀请高消费群体齐聚XX参加“家庭对对碰”，以娱乐的方式邀请其家庭共同参与，可以

(2)聚集人气，活动举行的档期是春节期间，这次活动的参与对象都是高消费群体，他们的参与不仅能增加酒店春节期间的人员流量，还能增加其他项目的营业收入。

(3)借助这次活动，提高酒店客房的入住率。

(4)通过“家庭对对碰”的活动，让更多的人了解XX的服务，从而在社会上树立美誉度。

三、活动具体实施

主办：XX国际商务酒店

承办：高阳县邮政局

1、活动形式：为提高酒店春节期间客房的入住率，举办“家庭对对碰”的活动，向社会各界人士发出邀请，邀其届时光临。

2、活动对象：

(1)私企老板：注册资金在100万以上的私企业老板

(2)机动车主：机动车在30万以上的机动车主

(3)住房公积金用户：在13987条住房公积金用户中精选出5000条月薪在2000以上的人员。

(4)所有行政单位的科局干部

(5)180个行政村的村委会主任、村支书

3、活动时间：2009年2月1日——2009年2月9日

4、活动开幕时间：2009年2月1日19：30开始

5、发行量：6000份

四、合作方式

费用：XX酒店自费，共12000元，2.0元/枚。

邮政局提供：

1、6000条高消费名址的挑选及免费提供使用

2、邀请函的设计

3、免费打印、邮寄。

五、效果分析

1、“X王大赛”在XX举行，就是对酒店自身的宣传，提高社会知名度。

2、邀请函式的贺卡，视觉冲击力强，效果明显。贺卡本身有兑奖号码，可以兑奖，无论谁都愿意收到，而且拿着附卡就可以参加“X王大赛”，也是一种趣致。

3、精准数据库营销

高效、高端个人数据库免费提供使用，针对性强，可以直接促进人们的消费欲望，形成消费。