集团投资业务分析报告

集团投资业务分析报告（9篇）

1.集团投资业务分析报告 篇一

超越集团电子商务业务分析报

一、案例调研

超越读者情况（万人）稳定用户 覆盖用户

经调查3.5万读者中，大约70％以上的读者在40岁以上，属于经济基础较为丰实的群体,且具有自身的消费习惯。

稳定用户占安阳市区总人口的4.86%,覆盖用户占14.29%稳定用户组成结构集中，具有共同特性覆盖用户年龄跨度较大，趋于年轻化，具有一定的可塑性存在潜在商业价值。

（1）电子商务模式，包括：

1、价值体现：超越的会员发展模式给消费者带来了很大的便利以及优惠。

2、盈利模式：超越电子商务收入模式，从初期来看，主要收入来源是会员交纳的注册手续费（会费），不会带来很大的收入。收入来源：

a、开始阶段：会员费、销售佣金提成。

b、长远的主要的收入来源：销售价差、广告、信息咨询、平台租赁。

3、市场机会:安阳地区的消费者。

4、竞争环境：超越的主要竞争对手有my8848、E国、梅林正广和。

5、特点：超越产生开展电子商务的想法的原因是电子商务可以挖掘用户资源，并且对超越未来的发展方向和核心竞争力的形成具有战略意义。超越电子商务会员制的特点有：电子商务会员覆盖范围广，可以含盖具有不同特点的多层次群体、边际成本投入小、电子商务工具的特点决定了低成本高效率管理的可能、是电子商务长期发展的必然趋势。

6、技术水平：电话、传统店面、网络平台。

7、物流配送：自建区域物流。

8、支付问题：自己结算体系。

9、管理的变化：先交费后注册

10、存在的问题：a、顾客资源存在不确定性。b、会员发展模式的有效性。C、外部资源整合能力有限。d、宏观政策环境。

二、案例撰写

1、概述：

a、超越应用电子商务的特点：超越产生开展电子商务的想法的原因是电子商务可以挖掘用户资源，并且对超越未来的发展方向和核心竞争力的形成具有战略意义。超越电子商务会员制的特点有：电子商务会员覆盖范围广，可以含盖具有不同特点的多层次群体、边际成本投

入小、电子商务工具的特点决定了低成本高效率管理的可能、是电子商务长期发展的必然趋势。

b、超越应用电子商务的模式：B2C模式。

C、越应用电子商务的效果：吸引了大量的会员注册。

2、背景：

读去读来读书社在过去几年的发展中，为超越创造了很大的社会效益，同时也创造了多方面有形和无形的资源。读者是超越核心资源，具有较大潜在价值可供挖掘开发。实行电子商务会员发展模式可以为超越创造了资源。

3.实例详细描述：

业务模式：会员发展模式。

管理变革：先交钱后注册。

规模:一定的会员基础（3-4会员）。

效益：佣金、卡的销售。

技术水平：电话、传统店面、网络平台。

物流支付:自建区域物流。

三、评论

超越电子商务发展中应当注意的问题和对策

1、客户资源存在不确定性：现有的读者组成结构不明确、客户需求不明确、对电子商务的接受程度不明确。

解决方法：市场细分。

2、会员发展模式有效性：异地可复制性、对会员结构改变的有效性、目标客户群体对模式的信任度、政策风险的彻底规避。

解决办法：有效地区，充分利用；无效地区，开发新模式；尽可能减小政策风险。

3、外部资源整合能力有限：渠道建设、合作伙伴、其他诸如资金、政府、行业资源等等。

解决办法：通过外联，让利建利信用、双赢基础上建立合作。

4、宏观政策环境：电子商务政策法规（税收、安全等）、WTO对国内市场的影响。

解决方法：规模化经营

2.集团投资业务分析报告 篇二

美的公司的前身广东美的集团股份有限公司, 是于1992年8月10日在原广东美的电器企业集团基础上改组设立的, 企业法人营业执照号为19033709-2。1993年9月7日, 美的公司经批准, 向社会公开发行股票。目前, 美的集团员工13万人, 旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外, 美的集团还在国内的广州, 中山, 重庆, 安徽合肥及芜湖, 湖北武汉及荆州, 江苏无锡、淮安及苏州, 山西临汾, 河北邯郸等地建有生产基地;并在越南、白俄罗斯建有生产基地。公司总股本为338434.77万股, 当前股票价格为13.96元每股。 (2012年3月19日收盘价)

二、美的集团企业生命周期分析

首先, 根据2001—2010年美的集团营业收入可知从2001年开始美的集团的营业收入就在不同的增长幅度下保持了持续的增长。其中, 在20003年之前营业收入较低, 且增长较缓慢, 公司处于初创期向成长期过渡的阶段。2003年, 美的集团在香港设立分店, 迈出了开拓海外市场探索性的第一步。与此同时, 中国经济也开始了快速发展, 相应的人们的收入和消费也有了提高, 因此在2003年之后, 美的集团的营业收入开始了快速增长, 且增长速度在不断加快。其中, 只在2008年的金融危机营业收入出现了较短的停滞阶段, 之后又迅速恢复了快速增长。截至2010年, 美的集团营业收入已达到了2001年的7倍多, 从营业收入的增长势头分析, 公司现正处于企业生命周期中的成长期阶段。

再次, 2001—2010年美的集团净资产收益率表明, 在2003年之前, 美的集团的净资产收益率较低且不稳定, 在2003年之后, 美的集团的净资产收益率出现持续的增长 (2008年除外) , 2004—2006年增长较缓, 2006—2007年快速增长, 之后因经济危机, 在2008年出现下降, 之后在2009年又一次快速增长。但在2010年增长幅度较小。经分析, 美的集团现处于企业生命周期中的成长期, 有向成熟期过度的趋势。

最后, 根据2001—2010年美的集团每股收益和每股现金股利可知, 从2002年开始, 美的集团的每股收益持续增长 (2008年除外) , 在2003年就超过50%, 在2010年达到1。相比较, 每股现金股利不太稳定, 与公司分配现金股利政策有关。从每股收益分析, 美的集团正处于企业生命周期的成长期。

综上所述, 美的集团目前正处于成长期, 但如果公司在产品或营销模式方面没有创新, 可能在不久的将来会进入成熟期。不过公司将保持稳定的营业收入和每股收益。

三、美的集团管理能力分析

现阶段, 方洪波现任广东美的电器股份有限公司董事局主席兼总裁、1992年加入美的集团。拥有丰富的管理经验及一支精英团队。美的集团一直坚持“薄利多销, 服务当先”的经营理念, 依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略, 引领家电消费潮流, 为消费者提供个性化、多样化的服务, 美的品牌得到中国广大消费者的青睐。美的集团与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系, 成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。美的以“为人类创造美好生活, 为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富”为使命, 其经营准则是:理性追求:宁慢两步、不错半步。授权经营:充分授权、业绩导向。协作共享:价值为尊、利益共享。

美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针, 形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势, 并初步具备全球范围内资源调配使用的能力, 以企业整体价值最大化为目标, 进一步完善企业组织架构和管理模式, 在2010年成为年销售额突破1200亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团, 跻身全球白色家电制造商前五名, 成为中国最有价值的家电品牌。美的的未来将会向更好的方向发展。

四、美的电器股份未来收入和盈利分析与预测

(一) 美的电器股份业绩与GDP的关系

首先, 电器行业反应了人民的生活水平, 生活水平提高相应的电器购买利水平也会提高, 因此电器行业的周期通常与宏观经济的周期保持一致。2001年至2010年实际GDP对数值与美的电器股份营业收入对数关系和实际GDP对数值与美的电器股份每股收益的对数关系均呈正相关趋势。

近几年来, 我国经济飞速发展, 人民生活水平日益提高, 电器的购买力水平也相应增加。为了深入贯彻落实科学发展观、积极扩大内需国家积极实施家电下乡政策, 进一步促进了家电行业的发展, 预计未来美的电器股份的业绩会随着GDP水平的变动而变动。

可见, 美的电器股份每股营业收入和每股收益的对数均与GDP增长率呈正相关关系。我们将利用这种关系对美的电器股份未来收入和收益进行预测。

(二) 美的公司未来收入和盈利预测模型

根据以上分析, 将美的公司2001—2010年的营业收入对数值 (sales) 、每股收益对数值 (eps) 分别对实际GDP对数值 (gdp) 进行回归, 得到如下预测模型:

模型 (1) 和模型 (2) 表明:实际GDP每增长一个百分点, 美的公司营业收入和每股收益分别增加1.0585个百分点和0.8048个百分点。

(三) 美的电器未来收入和盈利预测结果

国家统计局对2020年之前的的GDP增长率进行了预测, 2011-2015为8%, 2016-2020为7%。我们将利用前述模型对美的电器每股收益增增长率、营业收入和每股收益进行预测估计。在进行估计预测之前, 进一步假设美的电器未来股本保持不变, 且派息水平稳定在一定水平不变, 我们即可应用前述模型对未来美的电器每股现金股利及股利增长率 (在派息率水平不变情况下它等于每股收益增长率) 。预测结果见表1。

五、美的电器股票内在价值估计

(一) DDM模型的选用

我们选用DDM模型估计美的电器股票的内在价值。上文已经预测了2020年之前美的电器的业绩, 我们进一步假设2021年之后美的电器将维持和2015-2020年之间相同的营业收入增长率及每股收益增长率。这样我们实际上把美的电器未来的发展分为两个阶段:2011-2015;2015年以后。

(二) 必要收益率的估计

DDM模型用必要收益率对未来股息现金流进行折现, 必要收益率可以通过CAPM模型计算取得。

美的电器的年度Beta值为0.8606.

假设未来无风险利率恒定不变, 将根据锐思金融研究数据库提供的2000-2008年月无风险利率计算的平均年无风险利率0.023作为未来无风险利率的估计值。

将锐思金融研究数据库提供的2001-2008年上证A股指数平均年收益率0.1368作为市场组合期望年收益的估计值。于是必要回报率为:

(三) 美的电器的股票内在价值估计

根据DDM模型, 美的电器股票的内在价值等于未来两个发展阶段股利折现之和:

其中

从而美的电器的公司价值是

六、结论

采用DDM模型计算出来的美的电器股票的内在价值为11.94元。美的电器 (000527) 2011年09月09号的收盘价为15.25元, 高于采用DDM模型计算出来的内在价值, 因此美的电器的价值被高估, 可适当卖出。

摘要：创业于1968年的美的集团, 是一家以家电业为主, 涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。文章基于美的集团的基本情况对其进行分析, 使投资者对美的公司有更清晰的认识。

关键词：美的集团,投资,分析

参考文献

3.联想集团投资价值分析 篇三

【关键词】联想集团 投资价值 IT行业

一、引言

当今知识经济时代，高新技术产业正逐渐成为经济发展的核心力量，作为高新技术企业发展的助推器—IT（Information Technology）业继续保持持续、稳定、快速的发展态势。而计算机产品作为拉动IT行业经济增长的主要力量，发展势头强劲，本文选取联想（HK00992）公司为研究对象。通过对联想的投资价值进行分析，为投资者的投资决策提供有益帮助和参考。

二、基本面分析

（一）我国IT行业发展现状分析

在社会和经济信息化的时代背景下，IT的广泛应用及其产生的巨大变革。作为典型的朝阳产业，IT产业具有强大的生命力，市场前景广阔。截至目前，我国已基本形成了产业规模庞大、专业门类齐全、技术水平日益提升、产业运行日趋规范的电子信息产业体系，成为世界上主要的电子信息生产消费和出口大国之一。我国的IT行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献，为我国严峻的就业形势起到了巨大的支撑作用，意义非同凡响。中国的IT行业处在一个非常好的市场环境下，有很大的内需市场，还有亟待开发的外需市场。

（二）联想集团分析

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。如图1所示，据2014年第三季度PC市场最新统计结果显示，联想仍占据PC销量的第一位，销量为15703391台，市场占有率达到19.80%，比上年同期上涨了11.4%，惠普第二位，戴尔则位于第三位。

图1 2014年第三季度PC市场销量数据统计

三、联想集团价值评估分析

通过对宏观环境、IT行业以及联想公司进行的基本面分析，我们对联想整体的发展前景已经有了概括的认识。在本部分的写作中，笔者将通过估值模型对联想集团的投资价值进行深入研究。企业价值评估的方法较多，为使分析更为全面、有效，本文选取企业价值简要评估分析模型，通过对会计信息（Accounting）、商业模式（Business）、竞争模式（Competition）、发展路径（Development）、团队评价（Entrepreneur）五个方面来进行评价、研究。

（一）会计信息分析

表1 联想集团重要财务指标数据

一个具有投资价值的企业，必须具备充足的偿债能力、良好的经营能力和稳定的获利能力。如表1所示，2013年6月～2014年6月联想集团流动比率和销售净利率指标波动幅度较小，并且稳中有升，呈现小幅上涨趋势，说明其短期偿债能力有一定的流动资产作为保证，获利能力稳健；总资产周转率波动较为明显，说明联想集团营运能力稳定性较弱。综合以上三个方面进行分析，联想集团财务状况整体来说呈现优化态势，具有可投资性。

（二）商业模式分析

作为一家全球领先的PC厂商，联想在全球超过150个国家，为客户提供笔记本电脑、台式机、软件工具、显示器以及一系列的PC附件和选件。依靠对市场的细分为基础进行隔离，针对消费市场和商用市场，联想把其服务的客户群分为两类，如图2所示。第一类是交易型客户（简称T模式），主要是指个人、家庭等零售客户，以及成长型企业和少于1500人的小型政府和教育机构；另一类是关系型客户（简称R模式），主要是指1500人以上的大型企业和政府教育机构以及其他大型商业用户，这些大客户通常也被称为战略性客户或关键客户。联想“双模式”战略的实施其实是一个“自上而下，逐步深入”的过程。2000年，国际PC巨头戴尔凭借直销模式进军中国，联想集团的市场份额逐步下降，连续三年联想打了败仗，联想进行大规模的商业模式突破，利用双业务模式与戴尔抗衡，最终联想胜出，在中国市场稳居第一。

（三）竞争模式分析

联想集团的核心竞争力在于其独特的营销渠道，经历了两次转型。第一次是为了解决与代理商之间的矛盾和利润下降的问题，由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心伙伴。第二次是由传统的分销模式转向服务型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，实现客户和合作伙伴的全面一体化。

（四）团队评价

在遭受金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用了一年多的时间就从根本上扭转了不利的局面，更缔造了持续高速增长的传奇，这都要归功于其优秀的管理团队，即联想内部常说的“管理三要素”—建班子、定战略、带队伍。杨元庆、柳传志等联想集团的灵魂人物，具有优秀的个人素质和团队管理经验；执行委员会成员有4名中国人和4名外国人组成，“中西合璧”建立了共同的价值观；联想建立了定期盘复、人才评估机制以及人才培养体系，不断提升团队成员的个人素质。

四、结语

本文对联想集团的投资价值评估进行了深入、系统的研究，综合运用基本面分析和企业价值评估分析两种方法，从宏观和微观两个角度准确把握联想集团的投资价值。联想集团作为个人电脑市场的领导企业，财务状况稳定、商业模式定位准确、发展路径正确、管理团队优异，正处于良性发展的道路上。从中长期发来看，联想集团具有良好的投资价值。

参考文献

[1]余洋洋.中兴通讯投资价值分析.上海交通大学2012（12）.

[2]张行宇.高新技术企业投资价值评估研究.合肥工业大学2009（2）.

4.投资业务分析个人简历 篇四

学 历：本科

专 业：金融学

学 校：西安邮电大学

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：金融/投资/证券

目标地点：西安

期望月薪：面议/月

目标职能：投资业务分析

工作经验

/2 — 2015/10：XX有限公司[8个月]

所属行业：金融/投资/证券

业务部投资业务分析

1. 负责收集、整理、统计、分析业务数据，定期编制各类报表。

2. 负责分析消费金融市场动态，定期撰写行业分析报告，为业务决策、产品研发和市场营销提供理论支持。

3. 负责定期梳理和分析公司产品及业务发展情况，提供短、中、长期市场规划方案。

2013/7 — 2014/12：XX有限公司[1年5个月]

所属行业：金融/投资/证券

研发部资信评估员

1. 负责公司新产品开发设计，组织设计研发团队，安排，跟踪，指导后期研发工作。

2. 进行家具产品研究，确定产品的`设计概念、产品性能和生产条件。

3. 根据市场、客户的需要设计并制作图纸，维护产品模块库。

教育经历

/9— 2013/6 西安邮电大学 金融学 本科

证书

/12 大学英语四级

语言能力

英语(良好)听说(良好)，读写(良好)

自我评价

5.集团投资业务分析报告 篇五

华润集团收购深万科股权的投资估价分析报告

我们选择2000年中国华润总公司收购万科企业股份有限公司股权作为我们小组的财务估价报告。之所以选择这个案例，首先是中国近年来上市公司的收购案例虽然有所增加，但总体来说，买壳或通过重组改头换面的不少，真正想通过资本运作进行资源整合和增加协同效应（Synergy）的却寥寥无几，而本案却是寥寥中之一。选择这个案例的第二个原因是由于目标企业万科企业股份公司的债务比率比较稳定，便于我们进行β值的估算。因为按照资本资产定价（CAPM）模型，β值可以用来衡量企业的财务风险，在一段时间内，如果目标企业保持比较稳定的负债比率，可以近似认为其β值不变。从下表我们可以看出，在1995-1999年期间，万科的资产负债比率(D/Asset)一直比较稳定。

从计算结果来看，似乎此次股权转让的价格应该在7.2元/股-12.76元/股之间，但实际转让价格却为4.46元/股。为何出现这种情况？我们分析原因主要有三个：一是目前国内国有法人股权的转让一般是按照国有资本保值增值的原则进行操作，即只要转让价格高于每股净资产价值就能获得相关主管部门的批准。1999年末万科的每股净资产只有3.84元/股，因此转让价格4.46元/股已经可以接受了；第二个原因是万科既有流通A股，又有法人股，还有B股，我们的计算是将所有股权一视同仁看待，而在市场上，投资者明显偏好流动性，不能流通的法人股价值被低估是可能的也是合理的。

6.集团投资业务分析报告 篇六

对

D

C

B

对

证券投资顾问向客户发布的投资建议应当经业务部门或合规部门审核，当然，审核的形式和内容可以根据公司自身的管理实践而有所差异

B

《证券、期货投资咨询管理暂行办法实施细则》第14条关于“从事证券、期货投资咨询业务的机构在异地开办的分支机构，应当向其机构注册地证管办（证监会）提出申请，并向其营业场所所在地证管办（证监会）备案”之规定。

A

ABCD

错

D

对

ABCD

对

实践中，一些证券公司根据客户的资产规模和风险承受能力将其分各种不同的等级或层次，相对应的，配置不同等级或水平的投资顾问服务，并配以不同的投顾产品

错

7.集团投资业务分析报告 篇七

我国债券市场的经历了多年的腾飞, 已发展壮大为了以银行间市场为主、交易所市场为辅的市场结构, 固定收益产品种类丰富、市场成员分布不同层次、交易工具不断创新, 市场流动性增强。虽然银行仍是债券市场的主要参与者, 但证券公司依托其在资本市场的中介的地位, 在债券市场中的重要性日益凸显。随着证券公司资本实力的不断增强, 债券自营投资业务近年来发展迅猛, 已成为证券公司业绩贡献的重要来源。

二、证券公司参与债券市场情况

我国债券市场经历了快速的腾飞, 根据中国债券信息网统计, 债券托管量从2006年底的92, 452亿元增长到2013年底259, 108亿元, 复合增长率为13.7%。从中债登统计的托管量上看, 商业银行占据主导地位, 占到整个市场比重的63%。相对而言, 证券公司持有债券的托管量占比较小, 仅占到整个市场的0.7%。随着近年来证券公司全面转型, 近年来规模扩张迅速, 2006年至2013年底的复合增长率为34.6%, 远超市场平均增速。

据中债等统计, 证券公司持有债券的类型以信用债为主, 为企业债、中期票据, 占托管规模的76%, 其次是利率债, 分别为政策性银行债和国债, 占托管规模的23%;其余1%为商业银行债和二级资本工具。沪深两市, 上市的证券公司共有19家, 截止2014年6月30日, 在中债登、中证登及清算所托管固定收益证券规模为2, 840亿元, 其中持仓规模前五大的上市证券公司为中信、海通、广发、招商、华泰, 前五大合计持仓1, 886亿元, 占上市券商债券规模的70.2%。证券公司债券持仓规模主要和资本规模相关, 资本实力雄厚的公司在配置上会增加债券类资产的规模, 中信资本实力雄厚, 以902亿元的规模远超第二名海通的322亿元。

三、债券投资模式

随着我国债券市场的成熟与证券公司资本实力的增长, 证券公司债券业务从起步阶段的债券承销业务为主, 发展到交易撮合, 再到用自有资金投资阶段。证券公司在中介业务中不断积累经验, 并逐步用自有资金操作, 通过对市场趋势的专业判断, 抓住波段投资机会, 获取债券投资收益。

根据持有债券目的的不同, 债券自营投资模式可分为组合配置策略和交易策略。

组合配置策略不同于商业银行的组合配置, 不意味着需要将债券持有至到期, 而是根据收益率曲线的变化对组合进行调整。通常, 证券公司会将40%~80%的自营资金用作组合配置, 并根据市场环境变化进行调整。比如, 如果证券公司预计未来收益率曲线上升, 则会降低投资组合的久期, 卖出长期债券, 买入短期债券。再比如, 如果证券公司预计未来信用利差增大, 则会卖出信用债, 买入利率债来调整投资组合。

短线交易策略是证券公司判断债券利率的短期走势, 在短期内进行交易操作。具体的操作有短线交易操作、调整组合久期操作、跨市场套利操作、债券卖空操作, 债券相对变化操作、回购套利操作、利率掉期交易操作等。在我国, 由于债券做空机制尚未成熟, 证券公司自营投资极少采用做空方式。随着市场信息传递渠道的完善, 短线交易和跨市场套利交易盈利的空间下降, 已非证券公司债券自营盈利的主要来源。

因此, 目前证券公司债券自营投资收益来源于组合配置策略, 并通过不断的回购操作增加组合杠杆, 提高组合收益。债券选择上, 以评级A A左右的城投债为主, 其余为高评级信用债及利率债。这种配置方式的选择的原因是A A左右城投债票息率较高, 违约风险相对较低, 风险收益模式理想。而配置高评级信用债和利率债主要看重其在银行间和交易所市场的高流动性, 以便通过不断的正回购操作维持债券持仓规模。此外, 多市场交易的债券可以在沪深交易所按照一定比例折算为标准券, 在交易所市场进行回购操作。

证券公司债券自营业务不断开拓新的业务模式, 正在稳步推进包括利率互换、国债期货、交易所固收平台做市商制度在内的多项创新业务, 以降低市场利率波动对债券业务收益的影响。

四、债券投资风险

债券投资风险分为系统风险和非系统风险, 前者为利率风险、通货膨胀风险、政策风险;后者为违约风险和流动性风险。对于证券公司债券自营业务而言, 最主要的风险源于利率风险和政策风险。

利率风险。2013年, 我国债券市场表现惨淡, 市场收益率大幅上行, 加剧了债券组合账面亏损;年中流动性持续紧张, 钱荒所导致的货币市场利率剧烈波动, 资金成本飙升, 在通过杠杆放大收益操作模式下, 短期内利率倒挂。

政策风险。2014年12月8日, 中证登继此前多次下调信用债质押回购折扣系数后, 进一步收紧信用债回购交易。《通知》规定, 地方债务清理完成后, 对纳入地方政府一般债务与专项债务的企业债券维持现有回购准入标准;对未纳入的企业债券, 中证登仅接纳债项评级为A A A级、主体评级为A A级 (含) 以上 (主体评级为A A级的, 其评级展望应当为正面或稳定) 的企业债券进入回购质押库。此项规定一出, 低信用评级的城投债利率飙升40bp, 许多以配置城投债为主的机构损失惨重。

五、结语

证券公司在债券投资方面体量小, 但业务模式创新灵活, 证券公司债券自营投资业务盈利模式不仅能了解我国证券公司业务的最新进展, 也能为商业银行、保险公司和基金公司等交易主体提供借鉴, 有利于管理当局规范债券市场的监管。

参考文献

[1]李泱泱.证券公司盈利模式选择[D].陕西师范大学, 2013.

[2]彭丹.券商自营业务存在的问题及对策[J].湖北审计, 2002, 09:19.

[3]王昕, 殷仲民, 陈俊尧.证券公司自营业务风险管理分析[J].经济问题, 2006, 12:57-59.

8.集团投资业务分析报告 篇八

【关键词】投资银行；业务发展；混合经营

引言

自美国的次贷危机引发的全球金融海啸以来，我国商业银行选择了发展投资银行业务策略，大胆尝试新的业务形式，突破业务发展障碍，迎来投资银行业务大跨步发展的时代。现阶段，由商业银行开展投资业务是我国混合经营的正确选择，促进商业银行混合经营方式的成熟，推动金融业的繁荣进步。

一、商业银行开展投资银行业务的意义

商业银行开展投资银行业务将大大满足当代企业公司的多样化需要，推动我国金融领域的进步，商业银行的这种混合经营是当代金融业随着现代经济发展需要形成的一种新型行业，符合经济社会飞速发展的要求，对促进商业金融的发展具有重要作用。

（1）商业银行开展投资业务的必要性

发展投资银行业务是商业银行适应国际金融形势变化的必然选择，是应对融资格局变化和优化盈利结构的现实需要，是推进综合化经营和应对国际竞争的必然选择，是完善银行服务功能和培育核心竞争力的客观需要。随着支付宝的出现和普及，传统银行业面临巨大挑战，如果其业务主体还停留在贷款、清算等传统业务上，我国商业银行将大大落后于外资银行的综合业务，滞后于时代发展的浪潮，同时我国商业银行陷入了规模扩张和低水平同质竞争的瓶颈，为了尽快完善混合经营模式、适应客户需求的变化、健全银行服务功能、更好地应对外资银行的挑战、培育核心竞争力、适应国际金融业的变化发展，商业银行开展投资银行业务无疑是一个大胆的尝试，也是正确的必然的选择，是我国经济社会不断发展的结果与要求。

（2）商业银行的投资银行业务的作用

自2007年的次贷危机引发的金融海啸席卷全球以来，投资银行业务饱受批判，这期间在我国的发展也倍受关注和争议，但其发展对经济金融带来的改变和好处却是不容置疑的。随着我国资本市场的不断深入和客户企业需求日趋多元化，商业银行的传统业务已经无法满足金融业竞争的需要，开展投资银行业务有利于银行拓展新的盈利来源，更好地满足企业多元化的金融服务需求，提高竞争力，在银行竞争中占据主动，促进自身的发展进步。此外，商业银行的投资银行业务不仅对企业有重要作用，对个人的投资理财同样具有深刻意义，满足个人投资理财的多样化需求，帮助个人财产的增加和有效利用，加深人们对投资业务的认识和对财产的投资管理意识。

二、目前我国商业银行开展投资银行业务面临的问题

面对世界经济金融的变化发展，我国商业银行开始学习先进的投资银行管理理念以适应日趋激烈的行业竞争，到2010年我國商业银行的投资银行业务的发展初具规模，但仍然处于投资业务发展的初级阶段，面临着诸多困难和矛盾。主要是粗放式的发展，缺乏专业性和独创性的投行业务风格。

从大的方面来看，我国市场经济体制还不健全，资本市场发展不成熟，开展投资银行业务的环境尚未成熟。改革开放以来，市场经济体制的建立使市场在资源配置和经济运行中发挥着基础作用，但目前的市场是不健全不完善的，仍然存在许多问题，国内资本市场发育程度较低，缺乏流动性和透明性，进而导致商业银行开展投资银行业务的目标市场的选定不清晰，缺乏长期的战略指导和有效的监督管理，严重阻碍了投资业务的发展。

从银行角度来说，我国商业银行的经营理念与国际水平存在较大差距，对投资银行业务的认识不足。由于商业银行和投资银行在经营体制、运作机制、企业文化、业务流程等方面的差异，两种不同经营理念的业务在同一系统内要协调融合带来一系列体制、人员等问题，银行的经营管理水平相对较低，经营理念和经验远远落后于国际，缺乏专业人才和技能水平，内部的运作机制和发展战略不健全，严重制约了投资业务的发展[1]。

从客户角度来看，不论是企业还是个人，尚未改变对商业银行的传统认识，对商业银行开展投资银行业务的认知度不高，缺乏对投资银行业务和混合经营模式的系统认识，商业银行前期的宣传普及工作不到位，尚未获得相应的市场地位和市场形象，缺少目标客户群。从法律角度来说，商业银行的投资银行业务的相关法律文件不成熟，必须的法律框架仍处于不断构建补充之中，对投资业务的开展带来一定程度的阻碍。

三、商业银行的投资银行业务进一步发展措施

从世界银行的发展趋势以及商业银行的业务竞争来看，我国商业银行要积极尝试混合经营，紧跟时代步伐，大力发展投资银行业务。商业银行作为业务的开展主体，其自身投资业务的手段和措施是推动我国金融投资业务发展的主要动力，配合企业客户和法律规范的帮助，有利于促进投资业务水平的提高。

（1）提供高效运转的投资银行业务运作平台

商业银行开展投资银行业务需要在内部建立高效运转的运作平台，根据自身特点和实际情况，充分利用商业银行的原有优势，制定长期发展战略，将自身优势转化为自身的现实竞争力，与公司业务、资金业务等部门进行有效合作，逐步建立以投资银行业务为中心的有效合作关系，学习国外先进的投资业务知识和经验，提高商业银行投资业务的专业技术水准，加强与政府、企业以及其他金融机构组织的联系，大胆拓展投资银行业务，制定发展战略和市场竞争战略，做好客户定位和战略合作伙伴的选择，促进投资银行业务运作水平的提高，推动银行金融的不断创新发展[2]。

（2）构建与投资银行业务相适应的监督管理体系

商业银行的投资银行业务的发展面临诸多困难，作为金融业无可避免的投资风险是其中的一大难题，与投资业务相适应的风险管理体系充分显示出其构建的必要性。建立统一的金融监管框架，实现对金融控股公司跨产品、跨机构、跨市场的业务监管，既促进金融创新，又增强金融控股公司的活力，实现风险控制的专业化[3]。在商业银行内部建立有效的“防火墙”制度，减小金融风险的传染，防止因一项业务的失败而拖垮整个银行，同时建立全面严谨的操作风险的管理系统，提高识别、防范、控制和化解风险的能力。增大投资业务信息的透明程度，对资本计算和工作流程予以监管，对金融控股公司进行外部约束，使金融风险的产生、传染和扩大减少到最小程度。

（3）其他相应的配套措施

除了投资银行业务运作平台的构建和运作流程的制定以及风险管理体系的构建之外，专业人才培养机制的建立和完善也极为重要与紧迫，我国现阶段这方面的人才数量和质量远远不足是一个无法回避的问题，因此要大力加强投资人才的培养，学习国际先进的技术和管理经验。除了商业银行内部建设之外，外部环境的督促也起到巨大作用，加强审计监督制度的建立，确立相应的制度法律建设，推动宣传教育，改变人们和企业对商业银行的传统认识，推动商业银行的投资银行业务发展。

结语

高效运转的业务运作平台，规范的业务流程，专业的人才队伍和考核刺激制度，准确的客户定位，良好的产品开发和业务创新机制，完善的风险管理体系，有效的审计监督制度等等都是我国商业银行适应企业需求与市场竞争采取的有效措施，促进投资业务混合经营模式的开展，推动我国银行金融的混合经营与繁荣发展。

参考文献

[1]武鼎义.城市商业银行发展投资银行业务的策略研究[J].吉林金融研究，2012，（07）：7

[2]郑良芳.商业银行操作风险的防范与控制[J].金融理论与实践，2011，（03）：114-116

[3]周炯，赵洋.金融危机背景下我国银行业监管问题思考[J].河南师范大学学报（哲学社会科学版），2010，（01）：133-134

9.全业务背景下的集团客户业务思考 篇九

标签： 集团客户 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。当中国移动高喊着“不差钱”冲入原本属于IT厂商领地的时候，问题产生了，客户先懵了：啥时候中国移动也能做信息化了？IT厂家也懵了：先是信息机，然后又是MAS、又是ADC的，移动要干啥？来砸场子？其实移动的人也挺懵：信息化咋做呀，送手机、送话费吧，反正先把指标完成再说？

以上是信息化开展初期的写照，现在当然没有这么明显了，但是在中国移动挥舞成本大棒进行竞争的时候，我们同时更要考虑成本运用的效果问题，这里不想讨论我们运用成本优势砸出的示范项目其产出是否经得起投资回收的评估，那样就太局限了，而是希望对行业信息化推进过程中移动的自身定位和手段运用进行探讨，并且基于“只有统付收入才是真正的新增收入”及“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”两个基本观点（两个观点详见我的上篇博客）就如何迅速发挥信息化的作用进行探讨。

首先谈定位：我们在很多场合都说要掌控价值链，中国移动在梦网业务上、无线音乐领域一直在制定规则并根据我们的需要改变规则，而且从目前看似乎确实“一切尽在掌握”，但是危机也是显而易见的，iphone入华和TD终端缺乏，说明即使在CT领域，也不是所有的环节我们都能掌控。CT领域的“蓝色巨人”（移动应该算得上）现在要进入IT领域，我们要掌控什么？这里就要提到去年看的一个访谈，IT领域的蓝色巨人IBM的一个观点我非常认同，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链，那么中国移动介入这个产业链所凭持的“底气”又是什么呢？别说因为“不差钱”，再拨走500亿试试！所以移动公司要想健康的发展信息化，就一定要摒弃制定规则的陋习，更多的融入这个产业链，然后在确保产业链“和谐”的前提下，尽可能的施加影响。（具体下面分析）

接着说说奶酪的问题，前两年一本小说《圈子圈套》红极一时，写的是IT行业商战的内幕，里面对于商战中利益的分配进行了充分描写，我不敢说小说对分“奶酪”的描述真实性多少，相信大家（特别是做过IT销售的）心里都有数。这里我想从一个电信运营商的角度谈谈IT企业和CT企业营销模式的不同：作为电信运营商，我们希望通过丰富的功能对客户进行绑定，最大程度的争取客户在网，所以我们在提供行业信息化解决方案的时候经常是由移动公司来进行前期投资（不论软硬件投入还是开发），客户分期付款的方式，总体在几年内收回投资即可，客户的绑定是核心诉求。可是IT企业呢？大家见过几个项目可以让客户分3年或5年付款的？传统的IT企业实行的是“一把一利索”，首先投入当年或者说终验后就要回收，然后每年再收取维护费用，看不到钱就停止服务了。两种模式没有优劣之分，运营商更看重的是客户绑定，即“合同外的利润”，集成商看重的是直接的销售额，是“合同里的利润”。两种模式的链条里我们不能忽略的就是客户，客户的决策者是项目成败的关键人，影响决策人的因素很多，比如上级领导的指示、能否为个人带来荣誉、长期合作的惯性、应标者与决策人的关系（同学、亲属等），最后还可能有利益驱动等等。事实上我们说产业链的时候往往提到集团客户、集成商、软硬件供应商，但是往往忽略了集团客户里的决策者（这里的忽略是从价值链角度说的），因为我们无法堂而皇之的将其定位为集团客户之外的一环，而且这种定位又是基于某种阴暗的假设，所以我们制定的营销政策中往往与他们无关，而是采用一些赠送手机、提供充值卡、礼品馈赠等手段提供一些回报，却忽略了这样做其实打破了潜规则，没有想到你送的东西可能根本不是人家真正需要的，甚至影响了这些决策者在以往同类事物中的精神奖励或物质所得。

移动的同事可以看看我们经手的项目为什么大多投入高、产出小，社会效益高，经济效益小？这里又要提到我的观点“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”了，既然挣的就是本不属于我们的钱，为什么我们总是按照老的思维方式进行衡量和评估呢？我们能不能在保持“奶酪分配和谐”的前提下影响这个产业链呢？ 笔者一直持有个体会：上感子不是买卖！客户分两种：有钱的客户和没钱的客户。当客户有钱想花的时候你不能及时了解需求，非要免费送，要给客户无偿提供；最后导致客户还要再找项目去花钱，结果因为我们的项目不能帮助客户实现花钱的目标，最终客户开始更关心帮助他花钱的项目了，白白把有钱客户变成了没钱的客户。而对于没钱的客户我们还要分清是“真没有”还是“可以有”，这方面政府和一些事业单位最典型，只要策略得当，深入了解客户需求，从客户工作角度提出建设性解决方案，就可以实现两个状态的转化，可以通过申请到财政拨款或者政府扶持的资金变为“可以有”。但是不论那种情况，我都坚持反对低价贱卖的做法，因为不论是我们和SI的分成，还是我们的投资回收评估，都是以收入为计算基础的，自己没有挣到钱，拿什么分给合作伙伴？拿什么让人跟随中国移动搞“移动信息化”？既然这部分“本不属于移动的钱”是集团客户原来支出到IT集成商的，现在我们要给人家提供OA、提供CRM，我们要做集成商，我们要让客户把钱付给中国移动，那么我们就一定要让这个价值链的各个环节保持稳定，我们替换的是给客户的产品，但不是给客户的所有集成服务，所以我们不要太过于在意和SI合作的分成比例，而是应该将精力放在如何筛选和帮助SI上面，其实将我们的收入分给没有合作前景的SI才是浪费时间而且可悲的。（这个问题以后还会再详细说）

客户需要的是“信息移动化”，我们想做的是“移动信息化”，两者貌似，本质还是差距很大，国外的微软、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各种各样的解决方案，如果这些方案仅仅局限在“信息移动化”倒还是非常理想的，但是不幸的是，涵盖语音、位置、终端、邮件的各种方案一个接一个，战火燃烧在每个角落，我本人都已经订阅了google的免费天气预报（呵呵，天知道我们每年依靠天气预报赚多少信息费）。这些大企业对未来的趋势研究的非常深远，他们可能从来就没有把运营商掌握的无线接入资源看成其业务拓展的瓶颈，反正有国家导演的电信竞争大戏，反正有越来越多的免费上网资源提供，反正有越来越新的技术减少流量，我只要把我的产品功能做得越来越优秀就够了，但是中国移动的核心竞争力是什么？未来的核心竞争力又是什么？现在繁荣的移动信息化建设成果会不会一夜坍塌？

企业信息化还是一个大蛋糕，我们都想去分点奶酪，我不去抢别人的，就会有人来抢我的，蛋糕不能无限大，注定有人出局，我们不能改变的是别人的目标，我们能做的就是调整自己的策略，在此笔者有如下建议：

1、与现有的IT巨头合作，并与这些强者的竞争对手合作（除非他们能签字不与我们的竞争对手合作），虽合作但不盲目扩大合作规模。

2、扶植本地的集成厂商，通过政策将本地集成渠道对IT巨头的依赖转化为对移动的依赖。（具体以后再讲）

3、制定开放、规范的合作策略，让SI看到和移动合作的前景。（这部分是我们非常缺失的，外人的眼中移动信息化似乎还是一个寡头在制定一些看不懂的游戏规则，参与的厂商还是“那个圈子”里面的“老面孔”）

4、在以上三个来不及实现的时候，一定不要动客户决策人的奶酪。

5、一切谈判的基础还是老人家倡导的“自立更生，艰苦奋斗”，抢奶酪的最终还是看谁的胳膊粗。

一、品牌营销的商业模式游戏规则

中国移动在个人市场的成功得益于品牌战略。品牌营销的商业模式，特别是在IT界被证明需要多渠道营销，特别是分销和代理制。面向集团客户的业务是否也是这样呢？答案的假设是肯定的。特别是在CT、ICT、MICT等越来越多的融合概念的讨论下，电信的品牌营销的商业模式应该是殊途同归，游戏规则也应该是融合的。

二、集团客户的渠道营销

集团客户是关系营销。先说信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，总体的划分应该以是否介入集团客户的系统为原则，通常是不介入地，即提供物理接口、通信协议等；从趋势上看，移动希望做集成，就是要进入集团客户的系统，这是极其艰难的过程，关键是没有核心技术和创造核心技术的机制，说白了就是动嘴的不会动手，说到底就是根本不知其所以然。显然，无论是与已有的系统做通道的互联，还是介入系统进行开发集成，集团客户原有的系统供应商是成为共赢价值链还是成为利益矛盾体，当然我们选择多赢，那么这些供应商是否就是比较理想的SA呢？这是不掌握垄断核心技术者的一种选择，相对明智的选择，至少在短期内是可以行的通的，但并不构成根本的竞争门槛，因为这个关键价值链环节还可以和运营商的竞争对手们共盟，可能概念和应用上领先了，但从使用的普及率出发，对手不费吹灰力即可实现。

再说非信息化，语音业务是看家本领，移动终端是长期竞争的焦点。但做为关系营销，集团客户市场是比较容易培养出来SA的。而语音，特别是基于专线、专网的语音、视频的解决方案，似乎也应该纳入客户的“弱电类项目”管理中或者与电脑部、信息中心等部门相关才是正途。

我们还会发现，越是通信费大单子的（支出费用以百万、千万、亿元人民币计算）单位，其实这个金额与其的预算支付对比真是九牛一毛。运营商是否可以将从终端到应用的消费，与电脑、软件、系统等从开发、采购到维护的全过程相结合，相复制，形成新的游戏规则，代理分销的商业模式将形成新的游戏规则。

三、集团客户的直销与分销

关于直销和分销，我们将来一定用专题来讨论。但有一点可以肯定，大公司应该有很强大的直销团队和一批关系硬梆梆、业务响当当的集团客户，从公司各级领导到客户经理都引为自豪的案例集、如数家珍。同时我们又必须承认，中国移动与其它运营商不同，就是直销团队的规模小、员工边缘化忠诚度低，面对这样的现实，如果想做事、做大事、大做事，分销是必然的选择。这两种销售必将是冲突的，但在特定的历史时期各有千秋，互有短长。中国移动以直销为主、分销为辅，在某些业务上甚至是分销为主，在某个阶段中甚至是分销与直销两分天下，但营销至少是市场行为做基础，以“赚钱”为基本目的行为至少不赔钱，如果做的比较兴旺将不差钱。

中国移动在集团客户市场中取胜，商业模式的创新至关重要，代理制也许可以为新服务提供新动力。

在全业务和移动3G时代到来之际，中国移动集团客户的战略是客户和信息化工作，策略是守拓攻。

结合小汤山的干训班的学习和思考。结合科学发展观工作，特别是解放思想大讨论。结合个人的多年工作实践。谈谈自己的理解，供大家讨论。

第一、要明确集团客户定义。工作对象是我们的工作方向。集团客户和集团客户成员，关键是确定目标客户和目标客户的成员。在这个基础上才有明确的需求，设计业务和服务，形成营销和服务，进行市场评估。从个人市场到集团市场，这个根本基础的变化是深刻的。即个人市场的商业价值过程是个人消费，个人支付；集团市场是个人消费，单位支付。单位支付（或日集团统付）是中国移动一惯强调的工作重点，但还是力度不够，工作不系统，没有上升到一定的高度。当前是单位客户、个人客户混杂视同，一线工作不集中，精力分散。

明确集团客户的定义的意义是重大的，这是方向问题。这个转身必须要做，早做早收益。我们看看对手在做什么，对手是如何界定这个市场的。最终，集团市场也是要评做占有率的，即集团客户占有率和集团客户收入占有率，我们必须有清晰的客群市场和相应收入的界定，否则就是乱战、乱仗、乱帐。这样做，我们会发现从数字上看集团客户的规模变小了，甚至很大；但从另一个角度看，这个底数就比较清晰了。集团客户工作战线的同仁必须明确，中国移动在集团客户领域是非领先的，是非主流的；但是可以做成领先的，至少在局部区域和某些行业。

梳理工作是要有一个过程。强化这个目标在当现有的工作基础上可以经历12-24月的过渡期。即先强化AB类客户的单位支付的纯度，营销服务工作转型为面向这样的单位和单位的成员。存量逐步理清，增量要从头开始。

第二、面向集团客户和单位支付进行服务业务的设计。

集团客户是接受单位支付这种价值模式的。我们要大力宣传，特别是商务客户，重点是营销类岗位，号码是单位资源，应该通过支付方式强化管理起来。包括集团积分等，集团客户是可以经过比较、被说服接受单位支付的。

中国移动是可以优化对单位支付的营销和服务要素。单位支付有许多可以选择的方式，包括全额银行托收、分帐、单位户名等。我们应该力推这样的方案。特别是单位户名实现混合计费是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是这样设计的（05年笔者在其澳洲商店见过相关的宣传单页，从3个人开始，多重组合）。

中国移动可以推动更多的面向集团客户和集团成员的信息化业务。我们许多集团业务有明显的集团属性。普及型的业务是V网和彩铃，特别是集团彩铃可以直接确定这个号码是否与相关的单位相关性。手邮和MOA等业务更是可以体现B-B-E的业务，当然这个目前还是比较阳春白雪。M2M业务方兴未艾。固定的语音和宽带业务是面向集团客户的大市场，这是对手的红海，是移动的“蓝海”。移动的固定的语音方案应该是全光纤的、IP的、视频的。这个领域天地宽，别有洞天。

中国移动是成功过的公司，口号是“我能”；集团客户市场需要复制这种成功。共产党人是讲实事求是，科学发展观的。这两方面我们要有机地结合起来。《大学》：“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”我们是大公司在大市场中的复制过程，方向比激情更重要；要服务已有的游戏规则，在竞争中先学习再创新；要有先扎实，再逐步做大的信心和耐心。

做集团客户市场，我们很容易考虑到行业的差异，并迅速划分了行业，意图完成行业解决方案，但是实际我们发现行业的营销服务属性并不明显，特别是没有规模化的特征。这是为什么？

这是由当前的运营商所提供的服务和对象的需求的结合度所决定的。即一方面集团客户认为运营商就是语音、数据、互联网和宽带传输的服务者，甚至与承载类业务直接相关的硬件、软件类服务也不能与集团客户成交，集团客户认为这类服务提供有更专业的公司来操作。另一方面运营商计划在做“移动通信专家”的基础上，实现“移动信息专家”，而在全业务的环境下还要做全业务解决方案的提供商，并且图谋在集团市场的“领先”，这种诉求与实际自身可以提供的业务、服务、技术有相当大的差距，就是意识和能力的不协调性制约了自身的发展。那么当前应该如果经历这个过程呢？我想应该是行业走精品效应之路，区域走规模效应之途；且应先区域后行业，或是重区域轻行业。集团客户的需求，在通信类、信息类，或者说是信息化类和IT类，在我们不断放大内涵和外延定义的领域有着广泛地需求、巨额地投入，当然这个价值链自然依附了众多的利益群体。我们的从看家本领做起，这就是我们可以满足集团客户的需求的能力。这种能力是要可以快速复制的东东。显然，语音类、互联网类、宽带类和传输类，从无线到有线，这就是移动做为通信运营商的基本功。例如一家药厂生产两类药品，实际的医药代表是不同的，针对的学科也是不同的，虽然是访问同一医院，但这种重复成本是必须的。但我们客户经理营销的产品和业务是同质化的，所以可以就近访问客户对象，而不必一开始就强调客户的行业属性。因为我们的基础服务方面，没有明显的行业属性。这类业务显然不是“个性化”的，应该是“共性化”的，已经太成熟了，成熟到了标准化产品业务（竞争对手甚至可以窗口受理），我们的客户经理要把这些业务在区域内复制，规模复制，在短时间（超越对手的）内规模复制。这是保有和提高集团客户纯度的根本保障和基本所在。在这个“规定动作”的基础上，结合重点行业（即我们通常说的有影响的、有钱的）集团客户中探索“自选动作”的行业应用。这个的沟通过程是漫长的、技巧是相对复杂的。但我们一方面要相信，中国的政府、企业（特别是国有企业）的信息化水平是相当低的，即市场是相当广阔的；一方面还要相信，中国移动的商业模式，即我们可以与价值链的利益相关体形成开放的共赢格局，我们的品牌优势，我们自信可以成为“卓越品质的创造者”。从网站、邮箱、OA办公、内部生产管理、客户的上下游价值链等，从产供销和客户服务等，这要求我们有耐心地一个一个模块地与客户沟通需求、形成方案、商务成交、售后服务，要求客户经理成为集团客户的咨询专家，并协同一系列的方案专家、执行专家、培训专家等完成具体的案例并不断提升。这真的很有挑战性。从商机的捕捉到商务的达成到售后服务再到新的商机的出现的正循环，这个历程真的需求中国移动洗心革面、从头再来。但同时需要提醒的是，即使是精品案例也要充分确定“做势和做事”的尺度界线，不可为了“业绩”形成浮夸，根本的标志就是项目的寿命和商业价值。我们允许实践中的“创新实验”，但当事人（决策人）要有道德和管理的底线，尽量少做“短命项目”的“花招工程”。共产党的管理干部更应该通过历史教训明白这样的道理，名利之间，名的祸害有的时候更大。

如果同意先区域后行业的逻辑，那么生产管理也要有较大变化。即集团客户经理应该是按街道、楼宇划分。这样可以节约很大的访问资源，如时间、车辆等。从格局看，当“条”与“块”协作时，条是造“势”，块是做“实”，两相结合；当出现资源矛盾时，要重视块的利益，要向块倾斜，做事儿做实。评估也可以更科学，即可以与外部的经济水平、集团客户的属性指标（如注册资本金、从业人员数），内部的基站运行指标等相结合，可以做出相对科学地KPI模型。