某公司发展战略定位

某公司发展战略定位（8篇）

1.某公司发展战略定位 篇一

某公司发展规划建议

2011年12月

中国创投行业处于一个发展高峰时期，我公司作为行业中领军人物之一，经历了快速成长发展的十年，为了在今后十年的发展中，认真总结，吸取经验，实现自我突破，加快国际化进程，打造真正适合我公司业务发展需要的创投团队是必不可少的基础支持。作为我公司人力资源部的一员，势必要在人力资源的工作中，为我公司的发展提供强有力的支撑，下面我站在人力资源专业的角度上，浅谈一些对我公司今后在人力资源工作方面的一些自己的想法和建议。

打造一支属于我公司的优秀的创投团队，人才的吸引、储备、甄选、培养、发展、考核和激励是极其重要的基础条件。不断有优秀且符合我公司的优秀人才的加盟和补充，才能配合业务的快速发展。

1.人才的吸引和储备

我公司正处于快速发展扩张期，对人才的需求极其强烈，扩大招聘渠道，建立良好的人才储备机制是重点。

1.1在与各对口高校建立合作关系的基础上，开展多种形式的合作。可择期安排宣讲会，宣传我公司企业文化，树立企业形象，加强毕业生对我公司的认知度，从而吸引优秀毕业生加盟我公司，完善人才储备。

1.2配合公司国际化发展战略，注重高端人才的引入。通过参加业内论坛、会议、沙龙等活动，物色候选人，发现并挖掘高端人才，多渠道、全方面物色优秀人才。

1.3与信誉好、资源丰富的猎头等机构保持联系，建立关系网。

2.人才的甄选

我们在人才的选拔过程中，要严把“道德”、“专业”。

2.1继续深入完善面试环节，提供面试环节的效率，增加测试题目的信度和效度。在现有的为各部门提供面试题卷的基础上，建立面试题库，并定期更新，使面试题材及题目内容与公司业务发展保持同步。提高标准，从人才入口处保证面试效率，提高面试质量，降低用人风险。

2.2为了保证候选人提供信息及以往工作经验的可靠性，建议在面试流程中增加背景调查工作，降低我司的用人风险。

3.人才的培养和发展

对于公司的大量人才需求，在拓宽外部招聘渠道的同时，加强公司内部的人才培养。积极开展培训工作，既可以为我们提供更多优秀人才的选择，也降低了招聘成本，同时为员工提供了更广阔的发展空间，提高了员工的忠诚度和归属感。

3.1建立我公司培训制度，按期将各部门、各大区上报的培训需求进行汇总，由人力资源办结合各部门、各大区需求，制定、季度、月度培训计划，并由专人组织实施。

3.2完善新员工入职培训内容，使新员工更快速的融入我公司这个大家庭。

3.3不定期邀请律所、银监会、银行等金融权威部门的专家为我司相关业务人员讲解各项政策及相关的法律法规，提高员工对国家政策的把握，加强员工的法律意识。

3.4不定期邀请业绩突出的项目组领导或团队，同其他部门分享成功经验，交流体会，加强我司团队协作精神，使各部门共同进步。

4.人才的考核

为了合理降低人员成本，促进员工正常流动，本着对有突出业绩的员工进行有效激励的原则，为了稳定核心员工的心理状态，真正实现能者上、平者让、庸者下。我们急需建立高效的考核体系。

4.1按照单总的指导意见，结合公司战略，由业务部门与人力资源办共同商定考核指标，制定和完善公司整体考核体系。包括指标、时间、实施、评价、复议、修改及兑现等流程。

4.2增加对已离职人员的追踪，了解其动向，监控是否发表对我司不利的言论，及时制止，第一时间解决矛盾，最大限度的降低因流言给我司带来的负面影响。

5.人才的激励

人才的激励体现在公司的薪酬福利方面。当今公司之间的竞争，更多地体现在人力资源方面的竞争。只有拥有了高素质的员工，公司才可能在日益激励的创投行业的竞争中得以生存并发展。吸引和保留高素质员工，激励他们努力工作，必须建立一套完善的薪酬体系。员工的薪酬不仅仅是一种支付手段，有效的薪酬体系可以使员工发挥主动性、积极性和能动性，这将给企业带来巨大的收益。

5.1薪酬设计上以公司战略导向为原则，将薪酬体系构建与公司

发展战略有机结合起来，使薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆，以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。我公司现正处于创业期到快速发展期的转型，在薪酬体系的设计上，需要体现出吸引性和可持续性，建立具有竞争性的薪酬结构，给吸引优秀人才加盟、保留优秀人才、激励业绩的提高提供良好的保障。

5.2为公司领导提供合理的薪酬标准。保证公司薪酬体系在运行过程中提供足够的灵活性，满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响，建立合理的薪酬单元组合比例，提高激励效果，充分发挥薪酬的激励作用。

5.3加强员工的薪酬和绩效的关联。弱化员工的薪酬刚性的特点，体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。提高绩效管理水平，以科学的依据来让薪酬“动”起来。使绩效工资和奖金的发放和绩效考核结果挂钩，提高员工的工作积极性。

5.4提高薪酬的“精神价值”。薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。员

工的人格需要得到尊重，优秀的人才需要得到重视和发展。使员工的“精神价值”得到恰当的激励。人力资源工作的完善和发展为公司的快速发展提供了支持和保障，为公司的管理活动产生持续和重要的影响。有利于公司制定战略目标和发展规划，是公司发展战略的重要组成部分，同时也是实现公司战略目标的重要保证；确保公司快速发展过程中对人力资源的需求；有利于调动员工的积极性和创造性；有利于控制人力资源成本。因此，我们要在公司领导的要求下，完善公司的人力资源各项工作，为我公司的快速发展提供有力的支持和配合。

2.某公司发展战略定位 篇二

七匹狼服饰公司创立于1990年, 是福建的七匹狼实业有限公司。创业者由于受到国际知名品牌如:鳄鱼、花花公子等的影响, 想用动物名称作为品牌名称, 而狼是一种极具挑战、团队合作和勇往直前精神的动物, 创业者们认为这正是创业不可缺少的精神, 恰巧“狼”在闽南话中与“人”是谐音, 由于当时创业者共有七人, 最终将品牌定名为“七匹狼”。25年来, 七匹狼一直致力于为广大消费者提供符合男性身份, 充满男性魅力的现代化高品质服装, 塑造出“男人不只一面”的文化特征。七匹狼将品牌定位目标群体锁定在自主经营者、公司职员、公务人员等社会主流群体中, 年龄大致在20-50岁, 其中以25-35岁年龄段的为核心群体, 他们的心理诉求正处于追求成功、体现自身男人魅力、百折不挠、勇往直前的狼性文化上。

2 七匹狼服饰公司品牌战略定位经营环境分析

2.1 男装市场宏观环境概述

(1) 经济环境分析。中国男装市场由于起步较早, 相较于其他服装市场略为成熟。但竞争也十分激烈, 不断涌出的新品牌冲击着男装市场, 导致市场竞争日益激烈。企业在投资领域方面也在不断扩大, 但大品牌的市场占有率居高不下, 前十名的男装品牌几乎占据全国50%的市场。另外, 随着经济水平的不断提高, 消费者越来越重视自身的外在形象, 在服装产品上的消费比例也越来越大, 这预示着男装市场未来有很大的发展前景。

(2) 生产技术分析。我国的男装行业经过多年的发展, 已经具备一定的经营基础, 生产技术方面也已经革新。大多数企业都拥有先进的生产设备, 一流的销售团队, 在产品的市场定位市场选择方面也有一定的经验。总体而言, 男装市场初具规模。生产技术也不断提高, 企业生产不断向现代化、国际化迈进。

(3) 人口分析。我国男女比例失调, 男性一直居多。据2010年第六次全国人口普查公报, 男性人口的比例占全国总人口51.27%, 而女性占48.73%, 男性比女性大约多3398万。由此可见, 中国的男装市场依然是一个不容忽视的市场, 市场份额基数比较大, 有众多的消费者。

2.2 七匹狼服饰公司竞争环境分析

据最新报告, 2014我国男装排名前十名分别为:劲霸男装、七匹狼、柒牌男装、海澜之家、利郎男装、才子男装、九牧王男装、太子龙男装、虎都男装、卡宾男装。比如劲霸男装是专注茄克类的中国男装品牌;海澜之家以自选的全新营销模式, 平价优质的市场定位, 款式多、品种全的货品选择, 占领了一定的男装市场;利郎男装将品牌定位在商务休闲男装, 消费群体定位在商务人士、白领人士、公务人士、中产阶层上;才子男装以中国精英族群为群体定位;太子龙品牌定位在时尚商务形象;虎都男装将品牌定位在主张成功的男人身上等。这些都是七匹狼男装的竞争者, 通过调查发现, 除海澜之家外, 大多都将品牌定位在商务休闲, 成功人士的身上, 并且都致力于茄克的研究和开发。相较而言这些品牌在市场定位上大有相似, 同时, 这也预示着七匹狼公司面临着非常艰巨的挑战。

3 七匹狼服饰公司品牌战略定位中存在的问题

从七匹狼服饰公司的发展历程中我们可以看到, 七匹狼服饰公司自开创以来就对品牌塑造有着很深的见解, 并不断的发展加强品牌文化。但随着中国服装市场的不断开放, 越来越多的国际知名企业不断涌入, 我们也应看到自身品牌定位经营中的不足之处。

3.1 品牌文化定位上的不足

品牌文化定位是一个整性的问题, 不能单独的注重品牌文化内涵, 也不可只站在品牌定位的角度发展品牌。服饰公司大多容易忽视这一点, 通常只是去注重这二者中的某一点, 而没有将二者有机的结合起来。服饰公司的品牌文化定位应立足于满足消费者的多重需要。即既能满足消费者对于体现自己良好形象的基本物质需求, 也要满足体现消费者气质、品味等精神需求。七匹狼服饰公司在发展过程中也体现出了这样的问题, 七匹狼多次投入巨资邀请皇马等国际形象加盟, 这种依靠广告和国际明星昙花一现式的炒作无法长久的同国际知名品牌在文化定位上创造的品牌相竞争。要注意将注重品牌文化内涵和品牌定位二者有机的结合在一起, 突破以往的局限, 使品牌得到更好的发展。

3.2 品牌销售反馈机制上的不足

将产品售出并不是产品销售的终结, 只是销售的开始。服饰品牌的销售大多是通过一线销售人员的努力而实现的。同时, 一线员工的素养和表现就会直接的传达给消费者, 也就因此传递了品牌的文化和素养。而一线员工对于信息的反馈也有利于企业时刻把握市场动态, 保持市场敏感度。七匹狼服饰公司的销售服务及市场敏感度在国内同类品牌中表现出色, 也是国内服饰行业的佼佼者, 但也应认识到, 与国际品牌相比, 七匹狼公司的销售反馈机制尚有欠缺, 反馈系统不够健全。

3.3 品牌策划上的不足

对于当今企业发展而言, 品牌的形象及内涵更深刻的反映在企业文化上, 企业文化也是消费者了解企业的最直观的方法, 品牌的塑造也就格外重要。为此, 一个好的品牌策划是塑造好的品牌文化的基础。纵观七匹狼公司的发展, 品牌塑造也很有效果, 七匹狼服饰有限公司在自身的品牌文化定位和经营上取得了一定的成功, 但与国际上知名的服饰品牌的文化定位和经营进行比较还有一定差距, 品牌策划人才、经营经验、技术竞争力和管理水平上等都还存在着不足, 为此, 要想做好品牌定位, 不断创新的品牌策划是非常关键的。

4 完善七匹狼服饰公司品牌战略定位的对策

4.1 突出品牌个性

七匹狼服饰公司在品牌定位上比较清晰、也能够保持与时俱进、不断发展创新, 各大男装品牌也均有适合自己的品牌定位。但整体来看, 各大品牌定位均力图表现男人的自信、成熟、稳重、拼搏进取等方面。如:柒牌男装、利郎男装着位于男性的成熟稳重;太子龙男装定位于自信、成熟;七匹狼、劲霸男装强调表现男人的奋斗、拼搏、激情与挑战。虽各有侧重点, 但区分不明显, 对于消费者而言, 没有足够明确鲜明的个性特征。因此, 七匹狼服饰公司在日后的品牌战略定位上应不断突出自己的狼性特征、将拼搏、挑战的色彩不断加重, 另外不断发展“男人不止一面”的概念, 对男性进行深入挖掘, 重点去体现他们坚韧、不易、柔情的多方面, 以此使消费者对品牌产生认同。突出自身与其他品牌概念上的不同, 让不同诉求的消费者都对七匹狼服饰产生好感, 与品牌产生共鸣, 成为忠诚顾客。

4.2 品牌定位要符合国际趋势

七匹狼服饰公司品牌的定位在国内已有很强的知名度, 在男装行业也处于龙头地位。相比于其他品牌而言, 拥有自己的设计团队已经是一个很显著的优势, 但想要进入国际市场, 就不能一成不变, 必须根据国际市场行业形势和市场竞争力做出新的战略规划。结合市场需求, 设定符合国际市场的品牌定位, 从而生产出符合国际需求的产品。不断创新, 不断改进。国际化的才是能够长久发展的, 只有设定出适合国际市场并保留品牌原始特征的品牌定位, 才能不断将七匹狼品牌发展壮大。

4.3 将品牌定位和企业文化相结合

七匹狼服饰公司在最初进行品牌定位的时候就是将企业狼性文化运用到品牌上, 但随着品牌定位的不断改变, 不断创新, 和企业文化之间的联系便不够紧密。对于消费者而言, 品牌定位就是对企业文化最直接的体现, 品牌定位是否清晰合理, 就反映了企业的文化内涵是否深入。消费者对于企业最直接的认识也就是通过对企业形象的感知, 优秀的企业形象会使消费者对产品产生好的印象。因此, 企业要时刻将企业文化和品牌定位保持同步, 二者相互包含, 相辅相成。

5 结论

本文通过对七匹狼服饰公司品牌定位进行了研究, 明确了七匹狼服饰公司所处的行业环境和品牌定位概况, 对七匹狼品牌定位进行了分析, 得出了七匹狼公司正处于服饰行业发展的大环境下, 机遇和挑战并存, 但同时面临着市场竞争者众多, 男装品牌定位差异不明显等问题, 从而得出七匹狼服饰公司要不断在现有定位的基础上深化品牌定位概念, 明确品牌形象, 并将品牌与国际化相结合, 开创国际市场, 走出品牌定位的新道路。

摘要：市场竞争日益激烈, 现代企业之间的竞争已经演变成了品牌竞争, 企业要在竞争中取胜必须明确自己的品牌定位。以国内知名男装服饰品牌七匹狼为例, 通过对企业发展概况、品牌定位经营环境、现阶段釆取的品牌定位策略及经营中品牌定位存在的不足进行了分析, 针对七匹狼服饰公司品牌定位存在的问题提出了完善品牌定位的具体策略。

关键词：七匹狼,服饰,品牌定位

参考文献

[1]李聘婷, 陈丹.从艾·里斯的“定位”理论看中国六大男装品牌的文字竞争策略[J].学术探讨, 2014, (8) :217-218.

[2]赵红艳.论企业品牌战略[J].中国证券期货, 2013, (1) :217.

[3]赵辉.论品牌定位在市场中的重大作用[J].品牌, 2015, (5) :24.

3.某公司发展战略定位 篇三

1 网点与班轮公司的关系

追求最大利润、实现持续赢利是班轮公司的整体战略。作为班轮公司系统中的子系统，网点的战略应当服从于班轮公司的整体战略。为此，首先应当分析网点与班轮公司之间的关系。结合集装箱班轮运输市场的实际情况，网点与班轮公司之间的关系主要包括法律資产关系和业务代理关系。

（1）法律資产关系 从法律資产关系来看，网点作为班轮公司的分支机构，主要包括分公司、子公司、合資公司、合营公司等类型，班轮公司与网点之间是投資与被投資的关系。班轮公司作为投資方，需要网点给予利润回报，这就要求网点积极开拓多元化业务，形成多个利润增长点，创造更大的效益。

（2）业务代理关系 从业务代理关系来看，网点与班轮公司之间是代理与被代理的关系。网点作为班轮公司的地区代理，负责所在地区航线产品的市场营销、客户服务和维护等工作。班轮公司需要网点给予箱量回报，这就要求网点必须紧紧围绕班轮公司的航线产品，加强市场营销，揽取更多货源，提升市场占有率。

综上所述，通过利润贡献，网点可以直接促进班轮公司的效益提升；通过箱量贡献，网点利用箱量产生的效益增加班轮公司的效益，间接促进班轮公司的效益提升。由此可见，网点与班轮公司之间的法律資产关系和业务代理关系均基于班轮公司整体效益的最大化。

2 网点不同战略定位的优缺点

在分析网点与班轮公司关系的基础上，可以将网点的发展战略分为以下类型：一是定位为“百货店”，实施业务多元化的利润型战略；二是定位为“专卖店”，实施业务专一化的箱量型战略。

2.1 利润型战略

在定位为“百货店”的利润型战略下，班轮公司对网点的考核以利润指标为主，网点开展各项工作均紧紧围绕提升利润这个中心任务，其价值更多地体现在利润贡献方面。网点除销售所属班轮公司的航线产品外，可能还销售其他班轮公司的航线产品；除开展集装箱班轮运输业务外，可能还开展拖车运输、仓储、报关报检等多元化业务，形成多个利润增长点。

（1）优点 ①网点能为客户提供个性化和多元化的增值服务，有利于提升航线产品的整体竞争力；②网点利润来源较多，赢利能力和抗风险能力较强；③网点经营方式灵活，对市场变化的反应较快。

（2）缺点 ①网点与班轮公司的关系相对松散，个体与整体、局部与全局的矛盾容易激化；②网点以提升利润为主要目标，容易忽视箱量，不利于班轮公司航线产品的销售。

2.2 箱量型战略

在定位为“专卖店”的箱量型战略下，班轮公司对网点的考核以箱量指标为主，网点开展各项工作均紧紧围绕提升箱量这个中心任务，其价值更多地体现在箱量贡献方面。网点只销售所属班轮公司的航线产品，不销售其他班轮公司的航线产品；网点以集装箱班轮运输业务为主，其他业务作为航线产品的配套服务，主要发挥对航线产品的支持和保障作用，不以赢利为首要目的。

（1）优点 ①网点将主要資源和精力集中在提升箱量方面，有利于营销效率和质量的提高；②网点对箱量的追求符合班轮公司的整体战略，能够将网点与班轮公司更加紧密地联系起来，有利于班轮公司对市场实施整体规划和开发，促进航线产品研发和品牌建设，增强核心竞争力，提升市场占有率。

（2）缺点 ①网点为客户提供个性化和多元化服务的主动性相对较弱，业务类型较为单一，在满足客户需求方面存在欠缺；②网点赢利意识不强，抗风险能力较差。

3 不同情况下的网点战略定位

箱量型战略与利润型战略并非相互对立的关系，而是相互融合、相互关联的关系，网点在实际应用时应当有所侧重。本文结合集装箱班轮运输市场的实际情况，利用大战略矩阵模型，从市场条件和网点竞争力的角度出发，提出网点在不同情况下的战略定位（见图1）。

（1）市场增长迅速，网点竞争力较强。在这种情况下，网点拥有良好的内外部发展环境，优势明显，此时箱量型战略是网点的首选战略。网点应当加强市场开发力度，不断提升箱量和市场占有率，促进班轮公司效益最大化。如果拥有富余資源，网点还可辅以利润型战略，围绕集装箱班轮运输业务，完善海运两端的产业链，开展拖车运输、报关报检、仓储等业务。这样既能为客户提供更多的个性化增值服务，提升班轮公司航线产品的整体竞争力，又能实现利润来源的多元化，从利润和箱量两方面提升班轮公司的效益。

（2）市场增长迅速，网点竞争力较弱。在这种情况下，网点既面临有利的市场机遇，又受到自身不利因素的制约，需要全面、客观地分析网点竞争力较弱的原因：一是班轮公司航线产品的市场竞争力是否存在问题；二是网点自身的市场开发策略和能力是否存在问题。在这种高成长型市场环境下，网点应实施箱量型战略，不断强化市场竞争地位，提升市场占有率，着重从箱量方面提升班轮公司的效益。

（3）市场增长缓慢，网点竞争力较弱。在这种情况下，网点面临的内外部发展环境均较差。此时网点应以利润型战略为主，箱量型战略为辅，在实现自身赢利的基础上，尽可能地为班轮公司提供更多的箱量支持。

（4）市场增长缓慢，网点竞争力较强。在这种情况下，网点应充分利用自身的优势地位和条件，实施利润型战略，努力形成多个利润增长点，着重从利润方面提升班轮公司的效益。

4.广告公司在生存发展中该如何定位 篇四

2009-09-01 11:44:02|分类： 用心学习|标签： |字号大中小 订阅

广告界关于营销中的广告定位、品牌定位的理论探讨不少。但是对于广告公司在生存发展中如何给自己定位的问题，却未见有太多的建树。其实，广告公司在业务竞争的发展中如何准确而有效地为自己选择好发展方向和目标定位，同样也是一个十分值得关注的现实问题，而且还是

一个带有很强的实践色彩的理论问题。

据我所知，目前有许许多多大大小小的广告公司，为了在业务竞争中力求包揽到所有的广告业务．往往都愿意打着提供全方位服务的招牌，甚至在机构设置上也普遍存在着大而全、或者小而全等千篇一律的组织模式，而在实际的业务绩效中却未见有多少特色。也许在广告业发展之初，广告公司的定位问题并不十分重要；但是随着广告业竞争的愈演愈烈，以及行业内部各领域的专业化发展，“定位”也就随着产品细分的广告战略浮出水面，成了广告公司谋生存求发展的一个需要认真面对的现实问题。有许多广告公司在初创时都曾经有过设想：先承揽业务．谋求生存；然后再规范起来，定向发展。然而在实际的竞争中却往往抵御不住各种形态的扩张的诱惑，从而迷失了方位。我在教学之余曾经在数家地方性广告公司兼职服务。其中有两家公司在代理业务的竞争中，为了谋求到更多的经济利益，曾先后应不同商家的委托，为其建立连锁销售网点，从事除广告业务而外的联营销售。一项业务是售酒，另一项业务是售药和保健品。结果呢，没有一项不是短命的，更可悲的是商家失利后一律毁约，用售不出去的商品折抵广告费．弄得这两家公司

哭笑不得。

还有一种情况，有一家公司在创业之初依托媒体的优惠和关照获得了发展(因为当时总经理的未婚妻就是地方电视台广告部的记者)，他们因此在媒体监测和媒介研究方面投入了不小的资金和人力，不仅可以为每一项优惠的广告时段或版位代理权提供各种形式的对比分析和出色的包装，而且还可以随时向客户提供其需要的第一手广告监测的资料和情报。应该说他们在媒介代理上已经做出了一定的特色。尽管该公司在承揽业务中也曾着力强调自己在媒体研究和媒介代理方面的优势，遗憾的是却未能因此而借势把它打造成为公司服务的特色品牌，以至于后来有了央视索福瑞(CSM)媒介研究机构的扩张和冲击，该公司则自动放弃了对媒体的专项研究，业务发展有

所萎缩。

其实，任何一个广告公司在定向发展中都需要考虑自己的资源实力和发展的可能性，因为广告服务的业务范围毕竟是多方位的。比如：市场调研。策划创意、设计制作、媒介代理、直销公关等等，细化到具体领域还有许多各不相同的类别。除了极少数大公司能够把自己定位成面向所有客户提供全方位服务以外，绝大多数单个的广告公司很少能够全面包揽各种各样的广告业务，所以就应该实事求是、量力而行地谋求发展，尤其对那些中小广告公司而言，更不应该不切实际地越位扩张。近年来广告营销界盛行的整合营销传相实际上涉及到营销沟通的多个侧面和多重要素。从现实的情况来看，一般公司要独立完成这个任务还很难，有很多公司所做的充其量也只能是对理论的生硬演绎。就是一些大的跨国广告公司，它们在进入国市场后，其分支机构也仅限于设在北京、上海、广州等几个少数中心城市，在全国各地的服务活动，往往也要委托当地的广告公司代为操作。所以，广告公司在业务拓展中，应该尽量避免盲目的竞争和扩张，主动对客户的类别和客户提出服务需求进行分类归纳和定位分析，尽可能地建立起一套规划业务的客户档案。客户类型不同对广告公司的服务要求也不同，广告公司也可以根据自己的短长来选择客户和争取业务，从而做出特色。此外，业务专长各有侧重的广告公司还可以相互搭台，取长补短共谋发展。对于那些小规模的蚂蚱公司，就更有必要重视对客户业务定向的选择与分类，锁定好自己的目标。比如一些零售业，或者服务业方面中小客户，在广告投入上费用较少，要广告见效快，达到短期促销的目的，小公司对此就应该更加具有敏感性，不失时机地捕捉商机，还要善于为其

寻找卖点。

究竟怎样定位，乃至于怎样实插位，才能够形成行业内的有序竞争和良性发展，避免盲目性：这对于任何一家广告公司，特别是那些中、小公司．都是一个需要关注，并且亟待解决的实

际问题。

1．可以从业务发展专长的角度合理定位

广告服务的业务范围是多方面的，粗略地划分．就市场调研、策划创意、设计制作、媒介代理，也有不同形式的展会和直销公关活动等等，各自都有很强的规范性和专业技术要求。很少有哪个独立的公司能够全面包揽所有的广告业务。所以，定位就是要重点培植自己的业务长项或者专业强项，并且努力发展成为该类业务中的专家、强者、排头兵。定位就意味着牺牲，有所弃才会有所取，有所不为才能有所为。发展长项的途径各有不同，有的可以根据本公司起步时的基础加以逐步强化；有的则可以通过在经常性的业务代理中侧重于某些业务实践的经验积累和技术投入；也有的可以利用某些难得的业务机遇或者技术人才机会的际遇借势发展；还有的则可以根

据对市场的充分考察来设定自己的发展方向等等．因情而定，因事态发展而定。

2．可以从业务领域的熟悉和研究中选择定位

商业的营销领域包罗万象，广告公司的定位，除了从业务专长的角度设定发展方向而外，也可以从商业营销的不同业务领域内选择发展。比如：房地产领域、汽车领域、家电领域、化妆品领域。洗涤品领域、食品饮料领域、保健品领域等等，根据自己经常代理的业务实践不断地总结经验，努力使自己的公司在业务发展中变成某一领域或某几个领域内的商情分析的行家、顾问，成为策划高手，而不是面面俱到的万金油，从而使自己的公司定位在这样一些专项领域内提

供专门的、富有特色的广告设计和策划服务。

3．可以根据公司的资源和实力，从业务类别的大小比较中进行定位

无论是商品营销业，还是三产服务业，客户类别和业务规模有大有小。公司规模大，实力强，业务设置全面，当然可以承揽大企业、大集团的大项目；公司规模小，实力弱，业务单一，则应该努力争取和承担中、小企业和零售业的广告代理和发布业务，或者专门为一些大规模的广告公司提供相关的配套业务和专项服务，比如市场调研、媒介的综合研究和分析等等，使之成为对方在某些方面不可或缺的好帮手，从而谋求相应的发展。总之，要根据公司现有的资源和实力．

来选择业务类别的大小，谋求生存和发展。

4．可以通过详尽地考察市场，根据市场竞争的需要进行有效的定位

市场的竞争和需要，是动态发展的，不断更新的；假如你的公司还不能选好定位，尤其对那些规模比较小的公司来讲，也可以通过比较详尽地考察市场来制定对策，选择别人不太擅长做或者不太爱做，但是市场又有一定需求量的广告类业务去谋求发展。也许它的获利不多，但因此也减少了竞争的压力，在夹缝处或薄弱地带求生存，做一些别人做不来的事，并且做出专业特色，做成长项，就可能形成很好的定位点。

以上几点浅见，主要侧重于从公司自身的发展取向来选择定位。

从长远的观点看，定位不单单是一个经营理念和经营方法的问题，还是一个涉及到公司当前乃至今后的目标追求和发展方向的指针与导向的问题．涉及到公司的经营范式和品牌建设的问

题。当然，定位也并非是一成不变、不可更改的禁锢圈，它可以随着公司的发展壮大，或者根据市场需求的变化更新，重新进行调整。突破和再定位。但是，公司一旦选择了定位的方向并且制定了定位的方针．在一个相对稳定的时期内就不宜轻易更改．而应该竭尽全力地强化发展。所以，定位是一项大计方针，不能把它看作是权宜之计，或者是仅仅停留在口头上和书面上的一纸空

文，它需要采取一系列行之有效的方法加以实施和贯彻。

有那些具体的方法可以为定位的实施提供保证呢?我认为，其中最重要的步骤应该体现在两

个方面：

1．公司内部业务建构和发展重点的定位贯彻

这是公司定位发展的最主要的途径。定位后，公司所承揽和开辟的广告业务，应尽量围绕定位的基本原则和基本方向进行拓展、加强构筑，并且有侧重、有步骤地增加其资金、设备和人力的投入，培植专业的技术力量，从而强化它的竞争实力，做出业务特色。对于定位以外的相关业务，在尚有余力且易于介入的情况下，可以适当地做，适度地做，从中积累多方面的业务经验，但前提是不能影响主流业务，不得干扰定位方向。

2．公司对外的形象宣传和品牌打造

目前有许多广告公司只重视承揽广告业务，却不太重视公司的形象宣传：也有一些公司虽然绘制并印刷了自己公司的宣传册，却往往是千篇一律，缺乏鲜明突出的服务特色，难以给人留下较为深刻的品牌形象。这对于本公司的形象打造和业务竞争是十分不利的。坚持公司的定位，不单要靠内部结构的调整和构筑，更离不开对外的形象宣传和品牌的自我打造。据说日本广告界各大公司在竞争中奉行的业务原则之一，就是注重公司的形象宣传。它们的每个公司都有一套自我宣传材料，可以让客户很快了解公司的情况。这一点足以让我们引以为鉴。广告公司在实施定位理念的时候，要特别学会对定位的包装和宣传，为自己量身定做一套特色鲜明的定位标志和形象宣传书，也可以借用CI，战略的表现手法，把对内贯彻和对外传播统一起来，并且有意识地把它打造成为一种具有服务标识的企业品牌。在业务往来和业务竞争中时时不忘突出自己的特色宣传、形象宣传和品牌宣传，从内到外打造自己的品牌旗舰。唯其如此，才有可能在激烈的市场

5.某公司发展战略定位 篇五

2003年2月 和君创业管理顾问公司

诊断报告

美星集团

和君创业管理顾问公司

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有远见的理念指引下，与大专院校、科研机构结成紧密的战略伙伴关系，构建了技术合作网络；与合作伙伴形成双赢互惠的共生关系；甚至从竞争对手那里寻求人才资源。这种有效的社会资源整合能力，使美星顺峰赢得了自己足够的生存空间与“四两拨千斤”发展机会。

第三部分

发展远景

自2003年起算，未来三年内，公司将把经营规模的稳步扩张和组织的健康发展作为战略追求。为此，公司发展的主要目标是：

3.1从经营领域的角度说，公司的产品结构将以成功发展饮料灌装机械这个主营业务为依托，逐渐成长为国内一流的“饮料灌装成套机械设备供应商”；在此基础上，向包装机械设备企业集团公司的方向发展。公司的市场区域将以巩固长江三角洲这个根据地为依托，逐渐努力覆盖全国。

3.2从经营规模的角度说，公司将在保证资产优质高效、赢利稳步攀升的前提下，把追求“最佳规模效益”放在重要地位，以审慎而积极的态度加快企业成长速度，谋求有较高市场价值占有率的适度经营规模。

3.3从深化管理的角度说，公司将以尽可能小的管理成本完成企业的第二次创业进程，达到提升组织效率、开发人才潜能、扩大规模效益的目的；使美星顺峰尽快成长为国内一流的绩优公司，成长为与员工携手进步的利益共同体，成长为能够自立世界企业之林的长寿公司。

第四部分

战略背景

对美星顺峰即将直面的市场环境，我们要有辨证而清醒的认识： 4.1悲观的战略思考

在加入世界贸易组织，卷进世界经济循环圈的今天，美星顺峰公司所面临的市场竞争不容乐观：一方面，拥有雄厚科技实力、丰富市场经验、强大资本规模的跨国公司，凭借种类全、功能新、品质高的产品优势，自上而下地威压美星顺峰；另一方面，四处丛生的小机械制造商依仗价格低、经营活、客户熟等市场优势与美星顺峰夺食争利。如何发扬自身优势，尽早从小企业群中脱颖而出，成 和君创业管理顾问公司

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了美星顺峰必须直面的严酷现实。

4.2乐观的战略思考

同时，我们也应该看到，目前的市场——中资饮料企业的灌装机械设备需求——存在着明显的由“发展时间差”所造成的商机： 大批中资小型饮料企业如雨后春笋般前仆后继地诞生，不断拓展着饮料灌装机械设备的市场底线；主要的大型中资饮料企业娃哈哈、汇源等，出于成本的考虑，正逐渐转向寻求国产设备，进一步扩大了饮料灌装机械设备的市场总额；二者殊途同归，共同推进了饮料灌装机械设备的市场需求，使饮料灌装机械设备供应这一行业呈现出迅猛发展的势头。

另一方面，目前承担着饮料灌装机械设备供应商主角的国有企业（南轻、广轻等），其市场转型进程尚未看到实质性变化，其市场竞争力的提升相对缓慢。这中间形成了明显的供求空档。怎样才能不失时机地迅速抓住这千载难逢的市场机会，将是美星顺峰这一类小型民营企业的现实课题。

第五部分

战略思想

基于上述战略背景，为迎接严峻的挑战与历史的机遇，美星顺峰的战略思想是：

5.1 利用“本土优势”，使市场营销能力成为企业发展的牵引

从战略角度分析，中国企业最大的“本土优势”体现在社会适应、文化同一与情感沟通上，因此，市场营销这个环节应当是有所作为的。如果我们能够克服市场营销理念与技术上的劣势，尽快抓住国外厂商市场营销一时难有作为的契机，积极发育以技术服务体系为核心的市场营销能力，将是美星顺峰发展的牵引动力。

具体地说，发育市场营销能力的主要工作有：

5.1.1强化服务营销理念

企业营销的成功与否，取决于营销理念的清晰与确切。从美星顺峰所从事的行业情况看，“服务营销”应当成为公司营销活动的战略思想。其内容主要有三

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点：

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所谓“主导产品”，是指科技含量较高，目前占着公司主要利润份额的产品，这些产品的市场表现系及企业的生存发展。所谓“延展性开发”，是指提升产品工效，完善产品功能方面的研发。

从积极的方面思考，主导产品的延展性开发工作，应以国际先进水平为追随目标，只有咬住行业前沿最优秀的产品，才是立足“后发优势”最好的选择，是“站在巨人肩膀上”的聪明之举。因此，遵循“追随最好的、追随到最好”的思路，尽快形成迅捷、经济、成功率高的研发能力，谋求效益最大化，是真正明智的。

要追求“追随最好的”，选题水平就是决定的因素：一是要有周详、准确、及时的市场信息搜索能力，以敏锐的市场洞察力来发现附加值高、市场需求大的新产品；二是要有科学、严谨、清晰的产品分析能力。凭借定量与定性分析来确认我们仿制的可能性。因此，市场感觉好，又懂包装机械的人才是首先要重视的。

要追求“追随到最好”，一是要以对客户、对市场准确感觉作研究基础：通过顺畅的客户信息反馈通道来迅速、准确的将经过提炼的客户需求集中到研发中心，以便研发人员参考；二是要求研发人员具有创造力，以便创造性地再造出比原产品更符合客户需要的产品功能。而这些则需要专业的技术信息网络与能激发创造力的组织氛围。这将是美星顺峰要全力建设的。

5.2.2着眼未来产品的前瞻性开发

所谓“未来产品”，是指目前对公司来说可能还没有商业意义上的市场利润份额，但从发展趋势上看，有可能取代主导产品的产品；所谓“前瞻性开发”，是指带有原创性质的摹仿——虽说不上理论突破，但在技术点上可以申请专利。

尽管美星顺峰目前的研发力量还很弱小，但为企业的未来大发展计，着眼未来产品的前瞻性研发不容忽视。从这个意义上来说，有必要自现在起，加大研发资金的投入，延揽研发的杰出人才，拓宽研发的合作范畴，提升研发的涉猎层次，争取在研发上有所作为，争取在业内成为中国一流，已经成为美星顺峰公司企业可持续发展的当务之急。

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5.2.3面对成熟产品的商品性开发

所谓“成熟产品”，是指科技含量相对较低，所占公司利润份额还必须重视的“过景产品”；所谓“商品性开发”，是指在使产品的外观更时尚、功能更精巧、成本更低廉方面的研发努力。

企业的产品研发工作，核心是谋求利润。所以，美星顺峰的产品“商品化研发”具有举足轻重的地位。这方面的研发美星顺峰一直是长项，问题在于这方面的工作目前一直依赖“能人的灵机一动”，缺乏系统性的专题思考，缺乏针对性的专业努力。这是必须改变的。

5.2.4 完善研发工作的管理技术

美星顺峰公司的技术研发管理工作要着重提升两个方面的功能：一是“构筑信息通道”，二是“强化整合能力”。

所谓“构筑信息通道”，是指在保守商业秘密的前提下，加快必要的市场信息沟通。为此，两件事必须做好：一是从商业利害的角度筛选技术信息——哪些是要保密的信息，哪些是要传导的信息；二是从追求效率的角度及时沟通技术信息——尽快地发出信息，准确地表达信息。在考虑保守商业秘密与沟通必要信息的“两难”问题时，应遵循“在充分权衡收益、分析实力的前提下动态控制风险”的原则；承认“保守商业秘密”的相对性和“沟通必要信息”的迫切性。通过有效的规章制度与管理程序，在保密的时间期限、组织层次、内涵范围、密级区别方面严谨、适度管理起来。不能在笼统含糊的愿望趋使下，因单方面地强调“保守商业秘密”，而伤害企业的主要利益与长远利益。

所谓“强化整合能力”，是指公司必须具备的整合专家、倚重社会资源完成企业研发目标的能力。要做好这项工作，有两点是最重要的：第一是能够代表公司利益，准确地向合作者提出有专业水准的客户需求；第二是了解学术信息，翔实地掌控着专家资源的动态情况，能够协调、组织专家共同完成企业的研发工作。

鉴于美星顺峰公司的经营规模越来越壮大，经济关系越来越复杂；有必要在组织层面上作管理流程、人才素质、运作格局等多角度的调整，使研发管理工

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作“构筑信息通道”、“强化整合能力”职能履行得科学而有效率。为此，要选派学术能力强、工作效率高的专门人才承担此项管理工作。

5.3 发挥“成本优势”，使制造成本控制成为企业发展的保障

所谓“成本优势”，是指因中国人力资源成本相对较低，而形成的产品成本相对较低的优势。但是，这个客观优势也是必须善于发掘才会显现的优势。因为中国相对较低的人力资源成本是以人力资源素质较低为动因的。所以，发挥成本优势，一定要解决由低素质造成的种种问题。具体地说，让产品制造系统降低成本该做的工作主要有：

5.3.1发育制造职能模块的企业核心优势

目前，美星顺峰在建设制造职能模块的指导思想上有误区：一是过于看重厂房设备配置的广告效应，资金投入有一定程度的盲目性。二是对制造系统在企业地位的评估偏高。为此，要做的战略调整应该是：

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置的设备优势来支撑研发工作的实验需要。如果能够提升制造线的柔性，把关键部件的制造功能、成机的总装调试功能与研发工作的实验功能结合起来，可能更有利于总体制造成本的下降。

5.3.2提高采购职能模块的协力整合能力

由于饮料灌装机械设备自身具有通用部件比重大，而通用部件的科技含量门槛是低的这个特点，更由于我们把饮料灌装机械设备成机的总装调试作为企业核心优势来构建；所以，采购职能模块的职能就不仅仅是简单的原料供应与配件购置了。采购部门的职能战略主要体现在三个方面：

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决不仅仅是制造职能模块一家的事情，必须本着“降低成本，人人有责”的指导思想一起做好它。

第六部分

战略目标

6.1 企业经营方面的战略目标

为提高美星顺峰公司在整个包装机械行业的地位，在市场份额占有率、市场价值占有率两个方面都巩固在国内，乃至国际全行业前列的位置；在未来的三年内，我们必须完成的战略目标主要有：

6.1.1作为主导产品的年销售增长率要超出

%，市场份额占有率同步增长

%；

6.1.2作为成熟产品的年销售增长率力争达到

%； 6.1.3人均劳动生产率年增长应当达到

%。6.2 企业管理方面的战略目标

在近期，美星顺峰将启动组织变革进程，这包括：

6.2.1 搭建美星顺峰的市场导向型组织架构，以项目管理为基本脉络，形成公司营销、研发、制造一体化的市场快速反应能力。

6.2.2搭建美星顺峰的全国性营销网络，使目前的业务代表处逐步成长为以技术服务营销（以客户需求为中心，协调制造、研发、营销功能）区域营销分公司。

6.3.3搭建以美星顺峰为中心的产业联盟。

第七部分

战略途径

我们构想通过下述途径实现战略目标：

7.1．启动战略性的“产品组合优化”工作。未来市场的激烈竞争迫使美星顺峰必须强化的“产品组合优化”意识：对于那些市场现实份额呈现衰退势头，而目前还维持着公司现实赢利能力的成熟产品，诸如灌装速度速低于10，000BPH以下的低速灌装、常温灌装，我们要以寸土必争的态度来守护。对于那些市场现实份额大，未来市场趋势也好，而我们的产品实力尚不够强的主导产品，和君创业管理顾问公司

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诸如中温灌装、高速灌装等等，我们要握紧拳头，全力拼搏。对于那些市场现实份额眼前还不大，但市场趋势好的未来产品，诸如无菌冷灌装，我们要积极探索，伺机出动。对于那些市场现实份额明显滑坡、未来市场趋势更不会好的落伍产品，诸如

，我们要积极创造更新换代产品的基本条件。

7.2推进战略性的“运营机制转轨”工作。

美星顺峰要主动地尽快完成自己在市场适应性方面的转化工作。在诸如产品质量的行业认证、产品环保功能与安全性、知识产权保护、市场行为的法律规范等等方面，都要主动地从适应具有中国特色的不成熟市场经济环境，转化到适应国际惯例化的成熟市场经济环境方面去。

美星顺峰的自身优势主要体现为两个方面：一是民营企业的机制优势，二是美星顺峰特有的文化优势。在战略设计中，我们要充分发挥这些优势所具有的影响力——诸如民营企业机制优势可能激发的员工创造力、企业经营活力，美星顺峰特有文化优势可能形成的企业凝聚力、整体战斗力等——尽力缩短企业成长进程，尽快完成二次创业阶段的管理重组，使中国企业现阶段所具有的一般潜在优势真正转化为现实的市场竞争优势，使美星顺峰的企业发展迅速、稳妥而坚实。

7.3加速战略性的“客户群体拓展”工作。从目前主要服务于乡镇企业、初创民营企业，逐渐延伸到主要服务于大型企业、外商投资企业、成熟民营企业；并最终成长到让大型企业、外商投资企业、成熟民营企业认可美星顺峰为最佳合作伙伴。

7.4推进战略性的“品牌创建提升”工作。尽早确认自有品牌的具体内涵，宏扬美星顺峰的品牌知名度、夯实美星顺峰的品牌美誉度，提高美星顺峰的品牌文明度。同时要重新界定和完善美星顺峰的形象工程和成熟的社会公共关系系统。力争无形资产价值升值。对美星顺峰来说，这是最有价值的长期投入。

第八部分

成长资源

根据美星顺峰经营发展战略的要求，在未来3－5年内，公司必须着重开发、培育、保护和增加以下资源：

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8.1精英人才资源：公司依靠富于感召力的企业文化、具有市场竞争力的人才延揽机制、能调动员工劳动积极性的价值分配体系和令人心情舒畅的组织氛围等激励因素，来凝聚美星顺峰的员工队伍：这包括建设职业化素养较高的经营管理队伍，壮大能级结构合理的专业技术队伍，精练富于经验且忠诚可靠的员工技工队伍。

8.2知识产权资源：要通过遵循国际惯例型成熟市场经济规则，逐步提高美星顺峰在科技成果、专利技术、管理模式以及商标品牌等方面无形资产的拥有数量和质量，强化美星顺峰公司的科技能力与技术含量。

8.3金融资本资源：充分利用国内、国际两个资本市场，设计融资工具，构建融资机制，开发融资网络，提高金融资本资源拥有规模。积极建设股份公司改造吸纳社会、员工的游资，提升公司的金融资本宽余度，在条件成熟的时候，积极进入股市成为上市公司。

第九部分

核心优势

根据美星顺峰公司经营发展战略的要求，在未来3－5年内，美星顺峰公司将逐渐形成竞争对手不易模仿和超越的，能够保障美星顺峰行业竞争优势的核心竞争力。这包括：

9.1能提升组织效率的文化感召力

美星顺峰的有活力企业文化曾是美星顺峰建功立业的重要基础；更是当前高速成长的基本动力；未来美星顺峰的可持续发展同样要依赖美星顺峰企业文化的强大感召力。当然，能使美星顺峰提升组织能率的企业文化有待于全体美星顺峰人对企业文化的精心呵护与提炼。

9.2能适应市场环境的理念调整能力

经营管理理念的正确与适时曾经是美星顺峰抓住机遇的保障因素。今后在这个问题上一定要保持更新理念的敏感性，不断地与头脑中的惯性思维、自以为是、故步自封等错误理念作斗争，以保证企业接受新理念的环境条件；以保持企业对市场环境的高度适应。

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9.3能满足客户需求的快速反应能力

所谓“能满足客户需求的快速反应能力”主要是指公司营销系统的市场（目前的常规市场与未来的网络市场）运作能力。这包括：对客户需求的及时感受能力，迅捷安全的商品配送能力，针对客户特殊需要的个性化商品的二次开发能力，随叫随到、善解难题的技术服务能力。

9.4 能适应事业发展的知识管理能力

随着事业发展，美星顺峰的人力资源结构将发生变化：专业技术人才、高级经理人等白领员工比重将大大增加。这样发挥知识资本的决定性作用，增加经济活动中的科技、文化含量，提高知识创新的组织效能，将成为重要的管理命题。美星顺峰在这一方面不仅要做好现实工作，而且要形成比竞争对手更高明的策略，使知识管理能力成为自己的核心竞争力之一。

9.5 能规避过度竞争的业界整合能力

为适应社会组织化程度日益提高的社会经济活动现实，避免由激烈的市场压力所引发的同行间过度竞争，美星顺峰要具有业界盟主的自我要求。即在适当的时机，以可行的手段，对同行业的企业或协议、或兼并、或参股、或合资，以形成行业内类似卡特尔、辛契加、托拉斯一类的产业联盟性质的利益共同体。这一方面的能力将日显重要。

第十部分

新的经济增长点

遵循“结构就是效益”的成功法则，公司在产业结构选择上应以“巩固主导产品，拓展多元发展”为指导思想。公司将在不断提升“饮料灌装机械成套设备供应”这个主营业务竞争能力的基础上，按照市场同一性，技术同一性、资源同一性原则尽早考虑产业多元化问题。也就是说，要在保持以饮料灌装机械设备供应为支柱产业的格局不变的前提下，逐渐开拓和进入一些高相关度的新的包装机械产业领域。这种努力一方面是为企业添加新的经济增长点，另一方面也是在为有能力的骨干员工提供更多的发展机会。

在积极优化主业产品结构的基础上，利用五到十年的时间，积极形成两到

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三个与自身优势高相关，具有市场上的高增长性、附加价值也足够（市场份额未必最大）的新支柱产业。

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制度有机结合、紧密捆绑，形成以准确、公正、有效的绩效考核为基础的企业管理制度组合，落实企业“功绩主义”的价值分配理念。

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6.某公司发展战略定位 篇六

文件编号：0 2020 年 年 6 6月

X XX 集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】

版本号：

A A

修改号：1

页

次：

1.0

编

制：

会

签：

审

核：

批

准 :

发布日期：

实施日期：

方案大全

方案整理

×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项目计划书

Ⅰ咨询的对象、原则和目标

一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。

二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。

2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。

3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。

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4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。

5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。

三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。

四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有：

1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。

2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。

3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。

4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。

五、咨询的主要方法 一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询

流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、过程监控和规范管理等内容；七是培训，在项目的不同阶段将设置不同的培训内容，培训的目的是使相关人员理解并能操作方案。

Ⅱ咨询的主要内容

**公司将为×集团公司制订公司整体发展战略，包括主营业务发展战略及多元业务发展战略。清晰的战略方案将明确×集团公司的发展方向和业务领域，并具体指导各业务的运营方式。

本方案主要包括以下内容和模块。

一、制定集团公司和各专业公司 2007--0 2010 年的发展方向和 4 4 年发展规划 首先根据××市供电公司对未来 4 年多经企业发展的指导意见，制定集团公司的整体战略目标和产业规划以及 2007-2010 年的 4 年发展规划，再结合各专业公司目前的经营状况和以后的发展定位以及资源状况，根据对各专业公司所从事业务面临的外部市场环境、政治法律环境、经济发展态势、社会人文环境和技术环境方面评估对企业发展的影响，对目前业务的盈利能力和增长性进行综合分析，探讨业务的增长潜力，结合公司财力、物力、技术、市场、环境、无形资源等现有资源和不足，确定每个专业公司下一步的发展方向是扩大经营、不断创造经营效益，或者是维持经营、安置富裕人员、服务于主业，还是逐步消亡、回避经营风险、减少投资损失，制定各专业公司 07-10 年的近4 年发展目标以及经营策略方案，并制定各业务和产品在各市场发展的具体财务指标。

二、制定各专业公司产业规划，突出重点发展的业务 我们将根据×集团公司的总体战略目标研究集团公司业务组合战略；通过对×集团公司以及各专业公司所处的行业进行深入分析和研究，对各专业公司现有的产品和服务从市场占有率和销售增长率等方面进行研究分析，确定核心业务和投资组合战略，对现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类等不同性质的产品，制定相应的经营和投资策略。制定产业结构调整方案，不断优化集团公司产业结构，包括集团公司的产业进入、产业退出、产业扩张、产业升级和产业收缩等方面的内容。在确保集团公司整体竞争优势的前提下，确定产业集中和多元化的路径选

择，并确定各产业的空间布局和进退方式。为培育和发展新的业务和利润增长点，形成突出的核心业务，我们将按照本次项目的总体目标，依照核心能力和多经战略的要求来对产权和产业资源进行重新配置；强化利用主业优势的业务与资产，盘活现有资产，进一步适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上，出售剥离与核心能力无关的业务与资产给管理层或外来投资者，实现业务和资源的优化配置。

三、优化资本结构和股本结构，控制风险，促进发展 在前期产权体制改革的基础上，结合集团公司的经营计划，充分利用国家有关信贷政策，通过股权融资和债务融资，继续优化集团公司及各专业公司的资本结构和股本结构，保证在经营风险得到合理控制的同时，使企业快速稳定发展能有充裕的资金保障。在优化调整股本结构时，重点突出管理层持股这一关键点，根据不同专业公司的市场化程度的不同，逐步吸收本企业管理层和职工出资入股或增持股份，使多经经营者和职工能够更多地分享企业收益。对于部分具有较强市场竞争力的专业公司，逐步实现管理层持大股，加速企业民营化过程。在推行集团公司和各专业公司经理班子年薪制考核与激励机制经验的基础上，将新的激励方式从单一的年薪制延伸到股权激励层面，使有效的激励体系将公司、部门和个人的业绩指标完成相联系，保证公司战略目标的层层落实。

四、设计战略性投融资方案，优化资金、资产和负 债结构，保证现金流供应充足 现金流是企业的血液，没有现金企业很难生存。集团公司在快速扩张的过程中，对现金流的需求量将会越来越大：一方面是经营活动对资金的需求，另一方面是产业规模扩张对资金的需求，第三方面是发展新产业对资金的需求。因此资金链条吃紧是很正常的，但是这个问题必须解决好，保证集团公司战略方针的实施不受资金短缺的制约。本次战略规划要对各专业公司未来的现金流进行分析，设计新的投融资方案，以满足各专业公司战略调整、产业扩张、扩大生产、正常经营等对现金周转的需求。在财务融资方面，理顺权益融资和债务融资的关系；融资的方式除了内部经营现金流变现之外，还要实现股权融资、债务融资、资本融资等多种融资渠道并行的新融资模式，强化现金流为王的观念，通过银行借款、债券融资、股权融资、上市融资、信用贷款等方式以获取更多的现金流，不断优化公司的资产负债结构，以保证集团公司稳定健康发展。

五、设计集团公司战略合作、业务合作或项目合作方案

结合当地政策环境和市场资源环境，协助集团公司选择合适的产业发展项目，拓展产业空间，延伸产业链条，具体包括以什么样的方式进行异地投资，如何与其他企业结成战略联盟，如何进行业务分包、外购或协作；如何评估并选择合理的项目投资方式，即对新建项目、改造原有项目、兼并收购等不同方案进行可行性论证和评估。通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，提高决策水平和运作效率，以外推内，实现整体战略运作水平的提升。

六、设计集团公司及各专业公司地域性战略布局方案 随着多经企业对省内、国内以及国际市场的不断开拓，就需要站在战略性的高度对集团公司和各专业公司进行地区性战略布局。由于××市地区受其地理位置、文化环境、消费水平和市场辐射力等因素所限制，对于部分需要在全国或者国际范围内开拓市场的公司和需要配置高层次专业管理人才和技术人才的公司来说，就需要将公司的总部转移至郑州、北京或者上海等具有战略地位的核心城市。同时为了满足扩大市场覆盖面的需要，还要有计划有步骤地在各地设立分支机构和办事机构。

七、设计集团公司及各专业公司人才结构优化方案 要全面实施集团公司发展战略规划，就必须要有高素质的人才队伍尤其是高素质的管理团队作为保障。目前集团公司和各专业公司的中高层以上干部队伍的素质结构是不够合理的，主要问题是单纯的生产管理型干部过多，而真正具有战略发展意识的、业务素质全面、符合现代企业要求的复合型人才偏少，领导班子搭配无法满足企业持续发展的需要。因此，优化人才结构将作为本次战略规划方案的一个重要组成部分，主要考虑集团公司如何通过内部科学合理的选聘与考核发现合格的经营性人才，如何通过建立内部培训机制培养人才，提高干部队伍的整体素质，如何通过社会公开招聘并建立长效的考核机制引进并留住复合型人才和专业性人才等。

八、设计集团公司及各专业公 司技术结构优化方案 目前集团公司及各专业公司的技术力量还比较薄弱，肯定会制约多经企业的发展。本次将制定相关的技术结构优化方案，包括先进技术的引进和消化吸收、现有技术的改造与升级、高技术人才的引进与培养以及战略性革新技术的研发与储备等，满足新产品研发和产业升级的要求。

九、协助集团公司及各专业公司提升各类经营资质，获取有关的特许经营权

目前多经企业资质申请由于缺少系统和整体规划，管理比较混乱，各自为政的现象比较严重，既不利于更高资质的申请，也造成资金浪费，影响了集团公司整体市场竞争能力的提升和系统战略规划的实施，如何做才能不仅消除集团内部资质申请的混乱和各自为政的局面，还能实现资质资源共享，减少不必要的资金浪费，也是本次咨询项目的一项重要内容。在人才结构和技术结构不断优化以及资本规模不断扩大的基础上，根据各个企业的经营需要，申请并提升多经企业的各类经营资质，包括建筑施工总承包资质、勘察设计资质、房地产开发资质、物业管理资质以及各类产品认证、质量、环保体系认证等，另外还应及时申请并获得各种有关的特许经营权，以适应产业升级和开发外部市场的需要。

Ⅲ

工作流程和时间表

根据本咨询项目的需要，制定以下工作流程和整体推进计划，项目运作周期计划自

日起，到

月 日前结束，共计约 5 个月，共分为以下五个阶段、十二个步骤。

第一阶段：前期准备工作

通过双方的交流和沟通，在友好协商的基础上，达成合作意向；本阶段完成的标志是签订《咨询协议》（我方负责制作《项目计划书》作为协议的附件，提请贵方审定）。

步骤一：签订《咨询 合作 协议》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作方式

签订《咨询合作协议》 **、××市项目小组 ××市 一式四份，双方各保留二份 第二阶段：现场调研

本阶段的主要工作内容包括五部分：一是提请贵方准备我方所需要的调研资料；二是我方项目组成员进驻贵方，对所有的多经企业进行实地考察和调研；三是选取职工样本，进行访谈，并制作访谈记录；四是对各类职工群体发放调研问卷，征求职工对本企业战略发展规划的意见和看法；五是征求局主要领导对本次方案设计的指导性意见。本阶段的工作时间编排约为 2 个周。本阶段完成的标志是访谈完成、问卷收回及进行企业实地考察。

步骤二：准备调研资料

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

5天 贵方根据我方提供的《调研资料清单》准备相关资料，并请尽快邮寄给我方 ××市项目小组 ××市 按我方要求提供完整的调研资料 步骤三：制订《调研计划》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

1天 制定详细的调研工作计划传给贵方 **项目小组 a市 《调研计划》 步骤四：现场调研

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

5天 职工访谈 调研问卷的发放与回收 深入企业实地调研 **、××市项目小组 ××市 《访谈记录》 《调研问卷》 《企业调研记录》 第三阶段：制作战略分析报告和总体战略规划方案

本阶段的主要工作内容包括四部分：一是就贵方提供的调研资料进行分析；二是我方制作整体《战略分析报告》和《总体战略规划方案》；三是提交并论证《战略分析报告》和《总体战略规划方案》；四是局办公会和集团公司董事会通过《总体战略规划方案》。本阶段的工作时间编排约为 4 个周。本阶段完成的标志是贵方认可我方提交的《战略分析报告》和《总体战略规划方案》，在局办公会内部通过，并完成汇报工作。

步骤五：分析调研资料

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 分析贵方所提供的调研资料 **项目小组 a市 北京 《资料分析报告》 步骤六：制作整体《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

时间

工作内容

参加人 员

工作地点

工作成果

14天 统计分析调研问卷 统计分析访谈记录 制作《战略分析报告》和《总体战略规划方案》 **项目小组 内部支持人员 a市 北京 《战略分析报告》 《总体战略规划方案》 步骤七：提交并论证《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

6天 提交《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

论证总体战略规划方案 **、××市项目小组 ××市 使贵方充分认识咨询项目的背景及现状同时形成方案初步思路 步骤八：局领导办公会和集团公司董事会通过《总体战略 规划方案》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

1天 讨论《总体战略规划方案》 **、××市项目小组 ××市

通过《总体战略规划方案》 第四阶段：制作并通过模块方案

本阶段的主要工作内容包括三部分：一是制作各模块方案；二是论证各模块方案；三是通过各模块方案。本阶段的工作时间编排约为 8 个周。本阶段完成的标志是董事会通过各模块方案。

步骤九：

制作各模块方案（草案）

时间

工作内容 参加人员

工作地点

工作成果

36天 设计并制作各模块方案（草案）

对于制作方案过程中遇到的问题与贵方进行及时的沟通 如有必要进行补充调研工作 **项目小组 a市 各模块方案（草案）

步骤十：双方论证各模块方案（草案）

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 双方论证各模块方案（草案）

**、××市项目小组

a市 ××市 提出对各模块方案（草案）的不同意见和看法，形成方案修改的书面意见 步骤十一：修改并提交各模块方案终稿

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 我方对各模块方案进行修正形成终稿传递给贵方，并在贵方进行方案的论证 **、××市项目小组 a市 ××市 完成各模块方案的最终设计并进行论证 第五阶段：辅导实施

本阶段的主要工作内容是协助实施规划方案（包括各模块方案），本阶段工作时间编排约为 6 个周，完成的标志是开始分步骤、分阶段地实施，按方案内容完成各项工作。

步骤十二：协助实施整体方案

时间

工作内容

参加人员

工作地点

6周 协助贵方实施整体方案 **、××市项目小组 a市、北京、××市 Ⅳ

咨询组织工作

1.完善的组织工作是项目取得成功的重要保障。双方首先要建立各自的项目小组，**项目小组组长由**担任，由 5 人组成，包括高级顾问 1 人，项目经理 2人和项目助理 2 人，另外还包括外部专家和内部支持人员若干人。

7.某公司发展战略定位 篇七

1 战略金字塔模型的提出

战略管理从历史上来看, 已经有很多人对其进行了深入的研究, 提出大量与战略管理相关的概念, 比如使命、愿景、组织战略、职能战略、策略与方案等, 这些概念在战略管理的某一方面或者某一角度都得到了有价值的结论, 但是这些概念相互之间有什么样的区别与联系, 到底是一个怎样的逻辑体系, 从文献研究来看, 相关研究内容还不是很多。因此本文提出战略金字塔模型, 以期将这些概念进行有机的统一, 使其更加有利于运用。

可以看出, 一个组织有一个明确的使命, 有一个包含了可观测的中长期目标的愿景, 并制定了一个与使命和目标相对应的组织战略。在组织内部, 有众多职能, 每个职能又划分为若干业务模块。所以, 一个组织会有众多职能战略。对应于各个职能战略, 需要制定相应的策略以及可以付诸实施的方案。从使命和愿景到组织战略和职能战略, 再到策略和方案, 构成了一个阶层关系, 本文称之为“战略金字塔”, 如图1所示。

2 战略金字塔关键元素分析

2.1 使命与愿景的递阶关系

使命是组织存在的原因和基础。不管是营利性组织, 还是非营利性组织, 都要明确其使命。使命因组织而异, 取决于组织的性质。例如:医院的使命是救死扶伤;建筑公司的使命是修建住房或公共设施;保险公司的使命是保障生命财产安全;餐饮公司的使命是为大众提供健康美味的食品。准确地定位组织的使命并不是一件容易的事情, 需要经过组织上下反复讨论才能确定。制定的使命要达到以下几个基本要求:①行业特点鲜明。即让人一眼就能看出该组织的核心业务。联邦快递的“使命必达”非常简洁, 但让人一看就知道是该公司从事快递业务的。②站位要高。即要体现组织的社会责任。仍然以联邦快递的“使命必达”为例, 从这一使命可以看出, 该公司把安全快捷地送达客户的快件视为自己的神圣使命。再如, 可以把中石油的使命定位为“为中国加油”。“为中国加油”一语双关, 既反映了石油化工的行业特点, 又体现了该公司的社会责任。③简洁明了。组织的使命要简洁明了, 以便让全体员工耳熟能详。让客户和社会易懂易记。

愿景是最高管理者对组织未来的一种期望和描述。愿景体现了组织领导者的立场和信仰。愿景要回答以下3个问题:①要到哪里去?即组织是什么;②未来是什么样的?即组织将是什么;③目标是什么?即组织应该是什么。

每个组织都应明确自身的愿景, 而愿景中要包含明确的目标, 即组织为了实现使命而制定的中长期指标。目标需要量化, 空洞无物的口号无法指明组织的努力方向, 员工也会不知所措。目标可能是未来一定时期内要形成的组织规模方面的, 如未来10年内进入世界500强, 或年产值保持在同行业第一的位置;目标也可能是市场份额方面的, 如5年后在北京地区的市场份额达到30%等。

使命与愿景既有区别又有联系。使命不同于愿景。使命是组织存在的理由和依据, 反映了企业在经济社会中所担当的角色和责任, 简单地说就是组织为什么要在社会上存在。愿景则是对组织未来的一种设想。使命与愿景的联系在于愿景体现了组织领导者的价值取向, 而若干代组织领导者价值取向的趋同决定了组织使命的定位;同时, 正是通过包含了可测评的目标的愿景的达到才能实现组织的使命。

让我们看看一些优秀组织的愿景:苹果公司———让每个人拥有一台计算机;迪斯尼公司———成为全球的超级娱乐公司;戴尔公司———在市场份额、股东回报和客户满意度3个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司;中山大学———成为教育行业的黄埔军校。可以看出, 这些愿景中均包含了可观测的目标:或者成为最好, 或者追求世界领先, 等等。

2.2 愿景的承接以及组织战略与职能战略的递阶关系

组织战略是组织实现中长期目标进而实现使命, 根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展变化, 对生产经营所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。组织战略的制定过程一般遵循顶层设计, 上下结合的原则。首先, 高层决策者要对整个形势做出判断, 提出总体思路和总体方向, 然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合, 形成简明扼要的组织战略。组织战略与目标和使命的关系可概括为:通过实施所制定的组织战略来达到所确定的中长期目标, 进而实现组织的使命。

职能战略是对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。组织主要有3个方面的职能战略, 即运营战略、财务战略与营销战略。

运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。产品和技术开发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、成本战略、进度控制方面的战略等都是运营战略。例如, 某一IT企业在产品开发方面制定了如下的产品创新战略:“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”。

投资战略与筹资战略属于财务战略。市场战略与品牌战略则属于营销战略。运营战略要与财务战略和营销战略等职能战略相得益彰。

运营战略与组织战略的关系可以概括为:组织战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定, 而运营战略与其他职能战略一起对组织战略起支撑作用。根据这个关系, 尽管各个职能或业务都不相同, 但所形成的职能战略都要指向组织战略, 都要有利于组织战略的实施。

2.3 职能战略的承接以及相应的策略与方案

策略就是与某一职能战略相对应的手段、模式或方法, 是对职能战略的细化与落实。运营策略则是针对某一运营战略而形成的运营模式。例如, 某IT公司为实现其“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”的运营战略, 可以考虑以下运营策略:①产品系列化。规划若干产品系列, 而且同一系列有不同的配置。②产品功能差异。产品实现的功能多少上有差异, 而且实现同一功能的配置也有差异。③材料或作业流程差异化。利用不同的材料或作业流程完成相同的功能。策略与职能战略的关系可概括为:职能战略为策略提供指导, 策略确定了职能战略的实施模式、路线图或方法。

方案就是根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。仍然以上述所说的那家IT企业为例。针对产品系列化运营策略, 到了方案这一层次, 就要确定每一个产品的线上产品。如Pad产品线上的核心产品与搭配产品以及Phone产品线上的核心产品与搭配产品。可以看到, 方案就是可以付诸实施的具体项目。方案与策略的关系可概括为:策略是基础和指导, 方案是对策略的具体实施。

3 战略金字塔模型的应用

下面结合实例说明战略金字塔的应用。有一家中国香港的餐饮公司在中国内地开设有中餐连锁餐厅, 随着规模的不断扩大, 需要准确定位其使命与愿景, 并制定相应的组织战略。同时, 对组织战略进行分解, 制定出包括运营战略在内的各个职能战略。进一步再把各个职能战略细化为策略和实施方案。

可以应用本文提出的战略金字塔来完成上述各阶层的谋划。经过公司上下反复讨论, 把公司的使命最终确定为:“如家的餐厅”。这个使命明确了公司的定位, 让前来就餐的顾客找到家一般的感觉:吃得健康、安全, 吃得放心、舒心。即为顾客提供健康、安全的美食是这家餐饮公司存在的基础。特别地, “家一般”是这一使命的核心元素。根据这一使命, 该公司规划出这样的愿景:“成为中餐连锁第一家”。这一愿景就包含了可观测的目标, 即成为第一。同时, 因面向中国大陆, 中餐更符合多数顾客的口味, 在一定程度上承接了“家一般”这一元素。为了达到愿景并最终实现其使命, 该公司制定了组织战略, 即致力于满足顾客家一般的餐饮需求。该组织战略包含了“家一般”的元素, 将起到承上启下的作用。

组织战略需要由各个职能战略来支撑。例如, 就选址和物流配送方面, 该公司制定了如下的运营战略:“贴近食材供应地和市场, 用最安全、最健康的餐饮装点家一般的餐厅”。这一运营战略所蕴涵的“贴近”“安全”“健康”等要素承接了战略金字塔上面3个层次中所包括的“家一般”的元素。任一职能战略都需要细化为与之对应的策略或布局。这里制定了三大策略, 即建设食材供应基地;与关键供应商建立战略合作关系;把餐厅开在顾客家门口。从这3个策略中很容易找到与运营战略相对应的“贴近”“安全”“健康”等要素, 自然形成了对运营战略的支撑。最后, 在什么地方建设什么样的食材供应基地?与哪些关键供应商建立战略合作关系?如何把餐厅开在顾客家门口?需要的是一个个可以操作的方案。本公司给出了以下3个方案, 即在华北地区建2个禽类养殖基地;在华南地区建1个禽类养殖基地;与肉类 (如双汇) 和食用油 (如金龙鱼) 供应商建立战略合作关系;临近大型社区开设餐厅。至此, 就制定出这家餐饮公司的战略金字塔, 见图2。

可以看到, 整个战略金字塔以“家一般”这一核心元素来贯穿, 这样, 通过这一核心元素, 就实现了上下贯通。通过研究表明, 对于任何一个组织, 只有制定了有效的战略金字塔, 才能实现组织的长期愿景, 从而实现其位于顶层的使命。战略金字塔的有效性表现在是否提炼出贯穿各阶层的“核心元素”。在分析战略管理各影响因素的基础上提炼出“核心元素”, 并在实际运营中持之以恒地贯彻下去是企业取得成功的关键因素之一, 同时也说明了战略管理金字塔模型在管理中应用的有效性及其理论价值。

摘要：战略管理规定了企业在相当长一段时期的发展方向, 因此制定正确的发展战略, 对企业发展至关重要。本文在大量文献研究的基础上, 结合自身体会, 首次提出战略金字塔模型, 并分析了模型中相关概念的内涵以及相互之间的区别与联系。同时, 论证了只有提炼出贯穿金字塔各层次的核心元素, 才能保证战略金字塔的有效性。文中最后结合某餐饮公司实例说明了这一管理思想的应用。

8.某公司发展战略定位 篇八

关键词 质量者 发展阶段 体系搭建 能力和责任

中图分类号：C962 文献标识码：A

1质量者的定义

质量者是一个质量管理体系下人员的统称，它可以包含测试员、质量管理员、质量体系维护员。质量者用于称呼从事质量体系工作的人员，质量者的角色并不是一成不变的。

软件公司按产品类型划分，可分为：产品型、项目型、混合型、外包型。

产品型公司，质量者应以技术见长的人员为基础，做人员储备，定向培养其管理能力（需技术潜力第一，管理潜力第二，商务潜力第三）。

项目型公司，质量者应以管理见长的人为基础，做人员储备，同时需要一定的商务能力，以便与客户沟通（需管理潜力第一，商务潜力第二，技术潜力第三）。

混合型公司，质量者应以管理见长，做人员储备，需要比较不错的商务能力来与客户沟通（需商务潜力第一，管理潜质第二，技术潜力第三）。

外包型公司，质量者以技术见长人员为基础（需技术潜力第一，管理潜力第二，商务潜力第三）

2质量者在公司发展初期的角色

公司发展初期的定位决定了其中期的发展方向，质量体系搭建作为一个雏形，可能会作为其他部门的一个组成部分，由一些非专职人员所兼任。而质量者本身作为监管者就决定了其独立的属性，公司在初期即便由于种种原因对质量体系或质量者采取了一段时间的非独立运作，也应该尽快进行职能分离，这样才能保证质量体系可以正常的发展下去。而在公司架构中直接设定独立的质量管理部门则是最为明确的决定，哪怕质量者仅为一人，这样就不会为公司中期的发展带来不必要的空窗期。

在这个时期质量者的工作主要以测试工作为主题，由于人员较少，所涉及管理方面的工作也较少，整个质量部门也许仅能称之为组。

以产品为核心的公司，在这个阶段质量者的选择上需要投入较大的人力成本，应以较高技术能力的质量者作为其质量体系的核心，在人员规模上予以控制。较高技术能力质量者不仅可以在低人员规模的情况下完成各项工作，也能保证其自身能力的发展适应并推动公司产品的更新换代。

以项目为核心的公司，在这个阶段质量者的选择上可以不用投入较大的人力成本，选择技术能力一般但通晓质量体系结构的质量者作为核心，适当扩大人员规模，以一老帶多新的方式组成技术组。这在没有合适较高技术能力质量者的情况下，同样能够完成各项工作，所花费的人力成本比产品型公司并未提高很多。但应对其进行技术能力的定向培养，以适应公司下一阶段发展的需要。

混合型公司，即主体业务以项目为基础，同时发展其自身产品的公司，在这个阶段质量者的选择上与以项目为核心的公司没有太多的区别，但对该核心质量人员的技术潜力或管理潜力有更高的要求，若发展中期不能并行提高，则需要补充或替换核心质量者。

外包型公司，即以承接其他项目的外包工作为主体的公司，在这个阶段质量者的选择上无需投入较大的人力成本，选择的核心质量者其技术能力高低并不重要，但其管理能力至关重要，可以较大人员规模较低技术水平的技术组完成各项相关的工作。从长远来看外包型公司并不是一种独立的公司形态，其在中后期的发展必然会寻求转型，成为项目型或产品型的公司，则其质量体系也会相应转变。

2.1质量者所需的能力和所需要担负的责任

这个阶段的质量者可以作为质量体系中的领导者，也可以是体系中的普通成员，竞争在这里是最为激烈的，这个阶段的领导者是可以被随时替换的，这需要定向培养质量者的管理能力。

2.2质量者对公司初期发展的影响

每一个质量者若作为领导者带领其他质量者去完成各项任务，建立带有其个人色彩的质量体系是一个必然的过程，但是这个过程不能与公司的环境和发展方向相抵触，否则会给公司带来很大伤害。

技术是必须的，但技术并不是绝对的。软件公司技术即生产力，高技术能力者往往拥有很大的话语权和决定权，若一个高技术质量者在搭建质量体系的时候采取的是一种危险的倒金子塔结构，则会使公司发展陷入一种危险境地。某公司招揽一位高技术质量者，该质量者提出的入职条件之一，就是搭建自己的自动化测试架构，并作为主体架构，自己在这些方面拥有绝对的话语权。而该公司之前是以另一套架构作为其质量体系的主体。该质量者入主后，完全摒弃了之前的架构，而对其他质量者培训其个人的架构。但是这些培训仅涉及到各种调用，其核心部分仅该质量者所知。之后的发展，由于各种原因该质量者离开了公司，其他质量者只能在这个遗留的框架上进行部分的工作，等待下一个高技术质量者对框架的再一次修改。在这个期间公司的发展方向、项目进度、人员体系都受到的很大的影响，公司的利益损害严重。

2.3质量者对其自身的影响

质量者在这个阶段是汲取经验提高技术水平的初级阶段，不论是普通质量者还是处于管理地位的质量者都应以适应当前岗位为原则，以达到当前岗位的要求为目标，为自身发展打好基础。

3质量者在公司发展中期的角色

质量者应细化部门结构，以符合项目或产品的要求。在产品型公司，可依据产品划分行政—项目的单轨制，每个人在行政划分上属于该项目组且负责的产品也是该项目组承接，专职该产品直至交付以及后期维护，质量者既是组负责人也是产品负责人。部门由多个这样的项目组构成，这需要产品的生命周期较长，人员较为稳定。

若是项目型公司或外包型公司，可实施行政与项目的双轨制，即人员在行政划分属于该组，但项目人员的组成不受行政组的约束，视项目需要可抽调多个组的合适人员参与，组负责人和项目负责人分别设置。部门由多个这样的行政组构成，这适用于公司项目周期较短，人员变动较大的情况。

质量者应当完善培训体制，使之规范化，这样可以缩短被培训者达到要求所需要的培训时间，节省成本。而在这个阶段节省成本并不是主要目的，缩短培训时间可以为项目迅速补充必须的人员，从而减少项目延期的风险，毕竟作为软件公司来说，产品或项目按时按质交付是其生存和盈利的根本。如果说公司发展初期可以没有正规的培训，那么在公司发展中期一套完善的培训体系则是质量部门赖以发展的保证。

3.1质量者所需的能力和所需要担负的责任

在这个阶段，质量者需要的技术力量远胜过管理力量等其他力量。虽然在各项体系的搭建和运作非常考验处于领导地位的质量者，但是软件公司的独特性在于，其对效率的要求非常之高。而质量者在这个阶段仅靠人海战术是无法达到高效运作的。这就需要质量者借助各种各样的工具，或使用或自行编写，这就对质量者的技术力量有了明确的要求。

我们在各种招聘网站上看到软件公司的招聘要求，多有掌握某某语言或熟练使用某某工具等，这就是处于中期发展中所需要的技术要求，而这些要求就是为了提高质量者的工作效率而设定的，用于筛选出符合这种效率的人员。

在这个阶段公司的项目增多、规模变大，同时人员流动也会相应增加，监督各项机制的运作是质量者必须要做的工作，为体系的改进向管理层提出意见则非常的重要。此时的质量体系框架逐渐成熟，大的方向上不会有太多的变化。

3.2质量者对公司的影响

质量者在这个阶段对公司的影响是非常深远的，在发展的前期公司的质量体系结构可能会因为公司的发展方向产生结构性的变化。而在这个时期，质量体系结构则基本成型和稳固下来。作为体系的建立和完善的质量者，自上而下的监督运作成为领导者每日必须的工作，按计划推进各项目的进展成为各中层管理者的任务，按流程完成各种任务则是每个基层质量者的要求。自此一个良性运转的框架搭建完成。公司的产品，项目质量在宏观上有了明确的保障。

3.3质量者对其自身的影响

质量者在这个阶段已处于一个经验积累的集中期和瓶颈期，各方面的收获使得质量者本身的能力已多少大于或远超过当前岗位的要求，但该阶段公司所能给予质量者的却可能并不平衡。对于普通质量者来说加薪升职是必然的要求，而處于管理位置的质量者则更会要求给予在公司发展战略上的话语权。这个阶段的质量者心理变化最为频繁，为了更好的待遇和发展，通常会选择跳槽。从公司角度来看，合理的安排和引导是保证平稳的有效步骤，而从质量者的角度来看，训练大局观和培养长远眼光则是为自身谋求最大利益的手段。公司的发展很少能一帆风顺，战略性扩张或是战略性收缩都是可能发生或频繁发生的，能够在大环境下自我培养，进一步影响大环境是质量者应努力做到的。

4质量者在公司发展后期的角色

质量者在公司发展的后期，已不再是普通的质量者，转型是必然，大多数进入管理岗位，这和公司的发展有关，公司处于这个阶段或是以集团的形式存在或是拥有繁多的部门以应付海量的业务。原处于质量管理岗位的质量者此时更多的是管理人员、业务、制度等，在成熟的质量管理体系下吸收更多的新鲜血液补充到质量管理岗位。再这个阶段公司的整体发展不会出现过于剧烈的变化，但在局部的变化却不亚于中期公司发展的波动。此时已处于高级管理地位的质量者所需要做的则是根据这些变化灵活的调整质量管理策略。

4.1质量者所需的能力和所需要担负的责任

在这个阶段质量者所需要的能力和担负的责任都是多元化的，使用更多的则是前中期所培养的能力，这个阶段的质量者除了管理和拓展业务外，更多的则是传授经验培养更多的新生质量者，将经过验证的经验和熟练技术传授给新人是促进公司良性发展的动力源。

4.2质量者对公司的影响

公司的发展离不开新鲜血液的注入，但也绝不能变成“大换血”的模式，那会造成发展的混乱。质量体系由质量者论证、实验、发展直至成熟，体系的理解和参与将不再容易，人员的流动是必然的存在，培养新的参与者是体系的正常良性运转的保证。质量者在这个阶段所参与的最重要的体系组成部分——培训体系，在这个阶段异常的重要，也是整个体系中在该阶段仍然需要发展完善的组成部分。成熟的质量者在对新人的培训需要不断的尝试和改进培训体系，使新的质量者能快速有效的符合公司要求，并融入到其自身的良性发展过程。

4.3质量者对其自身的影响

质量者再不断的培训与被培训中，完善自己的经验和技术，培养出独立的质量思维，为其带有自身特色的质量体系理念铺设了道路。

5总结

质量者是软件质量的保障者，是软件公司稳步发展的基础。

参考文献

[1] 杨根兴.软件质量知识体系指南[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2] 张春生.软件质量管理体系研究[M].北京：商场现代化，2008.01.527.