企业绩效管理的现状

企业绩效管理的现状（通用8篇）

1.企业绩效管理的现状 篇一

电信企业绩效管理的现状、问题及对策分析

案例简介：

绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。好的绩效管理能振奋人心，不但能使企业的业绩到达显著提升，而且能营造良好的企业文化氛围，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。国有电信企业也不例外，必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。

现状：

近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善自我管理,提高企业管理水平，付出了很大的努力，取得了显著的成果，绩效管理这一管理工具，在国有电信企业中也得到广泛的运用。

中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分，即分公司对部门的考核和部门对本部门员工的考核。在考核过程中，人力资源部是考核的主要监督实施部门，其他职能部门、业务生产部门按其职责高低，承担本部门相应的考核职责。1.对部门的考核

中国电信公司对部门的考核工作有以下两项主体内容:(l)对前端营销部门主要考核:业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标。(2)对后端维护部门主要考核:通信质量指标、安全生产、服务质量考核等目标指标。公司月度目标考核的实施过程是，公司人力资源部每月初首先汇总各部门上报的重点工作事项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面统一安排部署的重点任务，其次经过月度例会讨论制定形成公司月度考核计划，月末召开公司考核会议对各部门完成进度及质量进行评价。2.对员工的考核

对员工的考核过程为:各部门根据公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门员工的月、绩效考核目标，在每个考核周期结束时，对员工的工作完成情况进行评价。部门每月考核会议确定考核情况时主要汇报总结两个事项:一是部门员工每月目标的完成情况;二是公司对部门考核情况的分解下放情况。3．考核工作

中国电信公司考核的内容如下:(l)个人总结:员工总结本人在该内的思想、工作等表现，并填写《中国电信公司员工绩效综合评估表》，由所在部门领导审核，填写鉴定意见;(2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、工作态度等进行定量和定性考核。

但是多年来，许多国有电信企业的战略业务单元（SBU）在企业管理过程中，绩效管理的效果并不理想。当前国有电信企业基本是在早期政企合一的邮电企业分立出来的，许多地方还承继着原有的机关事业单位的作风，虽然各级高管都想利用绩效管理的工具提高企业绩效，员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰，各级直线经理往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、使绩效管理无法得到有效实施；在管理水平上，众多企业仅把绩效考核当做绩效管理，实际运用中往往在事后的考核，只关注结果，而忽视了过程中的管理，当然就很难使绩效管理达到理想的目的。在思想管理观念上，一方面，虽然各企业管理层都想有效利用绩效管理工具提高绩效管理水平，但并真正足够重视，普遍存在“叶公好龙”的现象。另一方面，许多企业还未树立各级直线经理就是人力资源管理第一责任人的意识，认为绩效管理就是HR部门的事，导致绩效管理无法真正在国有企业中深入人心。在体制上，国有电信企业受长期“官本位”思想的影响，员工往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败，而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，未有效地将员工职业生涯规划与绩效管理结合起来，使绩效管理在实际应用中变得消极。

问题：

1.绩效指标设置不科学，考核结果不客观（1）绩效指标没有做到动态调整

很多国有电信企业绩效目标的来源不是企业战略，而是完全来源于主观想法。但是企业的多数部门的KPI考核指标并没有及时调整到位，其考核内容还是围绕固定电话、宽带等电信传统业务设置的，没有根据公司发展目标及时调整到位。

（2）指标项目繁杂、权重分散，考核导向性不强

一般来说，很多管理者对绩效考核有认识雾区，总希望考核能够非常全面，面面俱到，在中国电信公司内部也存在这样的问题，例如一个部门的月考核指标多达30多项，由此造成考核导向不明，考核重点不失出。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业一定要找出能驱动价值创造的绩效目标。绩效管理的目标是确保员工从事组织所期望做的事情，从而完成组织目标，过多的考核指标只会分散员工的注意力，让员工找不到重点。（3）对面向客户的指标考核不够

中国电信公司考核的技术指标通常由省电信公司的专业指标中直接继承而来，没有加以分析、调整，以达到具体分公司考核要求为目的，忽视了客户的需求。

2.把绩效考核当成绩效管理

绩效考核做为绩效管理的一个重要组成部分,是绩效管理成败的关键,但并不意味着,绩效考核就是就绩效管理的全部。由于过于重视绩效考核,使员工更加关注绩效考核结果,而绩效考核结果的又没有得到综合应用,绩效考核结果的应用单调且流于形式,绩效考核的结果大多只应用于员工的激励,并且在员工激励方面的应用都不是很成功;大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人,缺乏分析绩效考核结果,指导员工发现改进机会的过程,员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距,最终没有形成绩效管理的闭环。3.对员工的考核力度不够

中国电信公司绩效考核力度不够主要有两方面的原因:(l)部分管理者出于维护上下级稳定关系，没有严格执行绩效考核政策，对绩效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。(2)目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位晋升、职位生涯发展、教育培训等工作的依据。考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够。4.绩效管理工具滥用

近年来,各大国有电信企业,先后在国外、国内上市,接受了不少国际先进的管理理念,同时为提高自身管理水平,也不惜成本地聘请了海外知名的咨询公司,引进了许多先进的管理工具,绩效管理也不例外,战略地图、KPI、BSC、MBO等等都是引进的先进方法,加上国内长期推行的360度考评,许多企业却很难有效地将以上方法有机融合,而是滥用,使绩效管理很难达到预计目标。

5．忽略绩效反馈

在中国电信公司的绩效考核过程中，管理者大多不愿意指出员工工作的不足。管理人员不愿意向员工提供消极的反馈意见，是担心员工的缺点被指出来以后，员工会进行自我辩护。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情、事实上也确实存在有些员工不虚心接受反馈意见，反而指责管理者的评价结果有问题的情况。忽视绩效反馈的负面影响很大:由于缺乏积极的结果反馈，员工既无从申辩和说明，更无从了解自身表现与组织期望之间的差距，导致员工不知道如何改进自己的上作。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。

对策：

1.更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识

企业领导和员工必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。2．建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统企业，要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。3．建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标并在个人奋斗的过程

中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：（1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；

（3）创造一种良性竞争的工作氛围；（4）是工作丰富化；

（5）提倡多变，鼓励承担责任；

（6）通过满足客户需求来保障股东利益。4．高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。5．提高人人资源经理的专业化水平

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

2.企业绩效管理的现状 篇二

关键词：国有企业,绩效,研究

一、推行绩效管理困难

1、与政府关系特殊

政府是国有企业出资人或最大出资人, 拥有出资的最终所有权;企业是企业财产的法定代表, 拥有支配和经营权。政府和企业是出资人与经营者的关系, 这样, 如果政府参与经营, 实际上成为出资人侵犯经营者权益;如果企业要代表出资人行使权益, 不仅没有资格, 还会造成出资的不安全。所以, 所有权和经营权必须是分离而相互制约的, 这就是“政企分开”的基本内涵。

2、市场意识不强

在相当一部分国企内部, 传统计划经济体制下的惯性和惰性依然在起作用。调查中发现, 同经营比较好的企业相比, 有些国企的市场意识依然比较淡薄, 经营观念和管理方法停留在过去的水平上, 在越来越激烈的市场竞争中显得被动和力不从心;不少国企的经营思想还停留在数量扩张型阶段, 想当然地一味追求规模和速度, 甚至不惜巨额负债, 结果在很多情况下, 不仅没有创造新的效益, 而且吃掉了企业原来的效益。

3、管理体系不完善

对于两权分离后的国企来说, 为了有效保证国有资产的保值增值, 就必然要求在所有权和经营管理权之间, 建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系, 表现在行使经营权上, 政府应当建立授权经营者的职能和管理体系, 选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到, 政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后, 在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙, 致使许多国企经营者的素质和行为, 远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。

二、绩效管理存在的问题

1、绩效考核实施过程中存在的问题

(1) 绩效考核定位的模糊和偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同会带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而进行考核, 这样做的结果通常使考核流于形式, 考核结束后, 考核的结果不能被充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力、物力, 结果却不了了之。

(2) 绩效考核没有与前后的工作相衔接。绩效考核前的准备工作和绩效考核结果的利用都是非常薄弱的环节或者几乎没有, 将绩效考核视为一项孤立的工作, 这不符合绩效管理的考核的定位。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题在绩效管理中, 绩效考核是绩效管理过程中的一个环节, 整个绩效管理过程包括岗位、职责、考评、激励一个都不能少的全面管理过程。

2、绩效考核目的不明确

很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的, 其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。

3、可量化所占指标比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”, 但是不少国有企业绩效考核避重就轻, 往往过分强调德、勤, 对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。举例来说, 在部门考核指标中, 有服务质量、工作效率等等, 这些考核指标的判断一般是分为几个等级, 如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等, 但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级, 比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服?缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价, 考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分, 甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。这也是绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。

4、考核周期设置不合理

目前多数国有企业是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标, 可能需要较短的考核周期, 对于周边绩效的指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核。

5、考核关系不够合理

目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标, 仅通过考核小组进行考核是片面的。

6、考核结果无反馈

绩效考核工作没有公开, 每个员工的考核评分情况都处于保密状态, 很容易让人对考核者产生质疑, 认为考核是一种暗箱操作, 考核过程不公平。大部分员工仅仅从工资条中知道自己此月绩效考核奖金为多少, 但自己对考核评定结果一概不知。由于绩效考核结果没有反馈, 员工极有可能继续执行错误的工作行为或方式, 对员工的个人成长无明显促进作用。

三、绩效管理问题的原因

国有企业绩效考核问题的原因是多方面的, 那么, 导致上述问题的原因究竟是什么?通过比较国内和国外企业的绩效管理情况后发现, 对于多数国内企业的管理现状, 即使系统的实施绩效管理解决方案, 也未必能彻底地解决企业绩效不佳的问题。

绩效管理也不仅仅是人力资源管理的问题, 它涉及企业各级管理者、员工对绩效管理的认识和企业的战略方向、经营目标、企业文化、业务流程和绩效管理的技术等诸多方面。

总体而言, 上述问题的原因可以归总为以下三个方面:一是定位问题, 即对绩效管理的认识存在偏差;二是环境问题, 即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境;三是技术问题, 即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。

参考文献

[1]、陈建武.基于职业生涯规划的培训与绩效管理.人才资源开发, 2005, (12) :75-761、陈建武.基于职业生涯规划的培训与绩效管理.人才资源开发, 2005, (12) :75-76

[2]、卢方卫, 王惠娟.员工职业生涯设计对人力资源规划的影响——以江苏亚印集团为例.中国人力资源开发, 2006, (7) :81-832、卢方卫, 王惠娟.员工职业生涯设计对人力资源规划的影响——以江苏亚印集团为例.中国人力资源开发, 2006, (7) :81-83

3.国有企业绩效管理现状分析 篇三

【关键词】国有企业；绩效管理；现状分析；政策对策

所谓的国有企业，在国际惯例中一般是指由国家或中央政府或联邦政府投资或参与控制（或控股）的企业。在中国，一般意义上的国有企业还应该包括由地方政府投资参与控制（或控股）的企业。在国有企业中，政府的意志和利益决定了国有企业的行为及经验理念。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产（或国家投资）的保值和增值；其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用，起着调整国家稀缺资源的作用。在国有企业工作，在人们眼中是高福利、铁饭碗，其企业内部的人际关系相对比较复杂。相比较而言，国有企业人力资源管理存在一定的复杂性，这种复杂性导致绩效管理的实施也存在一定的难度。国有企业人力资源管理部门（HR）必须积极提高对绩效管理的重视，方能促进国有企业的持续发展，发挥企业员工的能动性。

一、国有企业绩效管理的现状

1、绩效管理认识不足

当前，国有企业对绩效管理工作的认识普遍存在严重不足的问题，很多国有企业领导和人力资源管理部门（HR）没有认识到绩效管理在国有企业中的重要作用，没有能发现绩效管理可以提升的员工积极主动性。国有企业的绩效考核工作基本上是由其人力资源管理部门开展、落实的，其他部门起到协助、配合的作用。这种工作状态下的绩效管理就成为人力资源一个部门的工作，其他部门在考核过程中往往采取自我保护的方式，部门内部的绩效考核分数很高，在部门之间互评时，有的一致对外，有的则相互帮助，违反了绩效考核的目标，严重制约了绩效考核的水平，绩效考核的结果与最初的目标相差甚远。[1]

2、缺乏科学的绩效考核方法

在绩效管理工作中，绩效考核的方法对于考核结果以及绩效管理效果有着十分重要的影响，但是目前许多国有企业还缺乏科学、完善的绩效考核方法。许多企业设置的绩效考核方式存在很多问题，比如：考核的标准设置不合理，不能有效地调动员工的工作积极性，考核的方式比较落后，不能够准确的反映出考核的结果，不利于绩效管理工作效果的实现。

3、绩效管理制度不完善

国有企业的绩效管理工作需要完善的管理制度作保证，但是目前国有企业内部的绩效管理制度并不完善，不能有效地促进绩效管理工作效果的实现。国有企业内部的绩效考核工作涉及到的部门以及人员比较多，需要完善的管理制度做前提，没有科学、完善的管理制度，绩效考核的工作也无法落到实处。而且国有企业的绩效公式不合理，绩效考核的透明度比较差，员工对绩效管理的结果并不信任，给绩效管理工作的开展带来一定的困难。

4、绩效沟通不畅

在绩效考核工作中，绩效考核的结果用处不大，不能与员工进行及时的有效地沟通，了解自身的不足与发展状态，绩效考核成为一种对员工工作评价的方式，不能激发员工的工作热情，管理者与员工之间的沟通不畅，导致上下级对企业发展以及文化了解存在差异，不利于企业的稳定发展。[2]

二、强化国有企业绩效管理的有效对策

1、树立绩效管理的理念

为了更好地促进国有企业绩效管理工作的开展和落实，国有企业应加强对绩效管理的重视程度，认识到绩效管理在国有企业发展与建设中的重要作用，将管理者的认识统一到绩效管理的层面上，了解到绩效管理不只是绩效考核，需要将绩效管理贯穿于整个生产工作的始终，提高员工的工作积极性和竞争意识，促进国有企业的竞争力得到增强，实现良好的发展。

2、实现科学的绩效考核方法

为了提高绩效考核的效果，国有企业应努力实现科学合理的绩效考核方法，完善绩效考核的指标与方式，促进绩效考核效果的实现。客观、公正的设置考核指标，在国有企业内部设立专门的绩效考核指标设置小组，对企业内部的各项工作进行细致的分析，设置出符合岗位需要的考核指标。采用多样化、具有灵活性的考核方法，提高绩效考核结果的准确性和科学性，实现企业绩效管理工作的高效开展。只要绩效考核的方式的运用能够真实的反映考核结果就可以，避免考核成本的浪费。[3]

3、健全绩效管理制度

国有企业的绩效管理工作需要完善的管理制度作保障，因此国有企业必须积极形成科学、完善的绩效管理制度，促进绩效管理工作的顺利进行。国有企业的绩效管理工作涉及范围比较广，内容比较多，需要细致认真的工作。在绩效管理制度中应对比较重要的内容进行规范，确定绩效管理的方向，保证绩效管理工作能够科学、准确的进行。建立完善的公式制度，将每次的绩效考核结果公布给全体员工，提高绩效考核的透明度，让员工充分的信任绩效管理工作。

4、建立完善的绩效沟通机制

完善的绩效沟通机制也是实现绩效管理的重要环节，有效地沟通能够使员工接受绩效管理工作，提高工作积极性，促进绩效的提升，实现管理者与员工的有效合作，帮助员工认识到自己工作中的不足，能够及时解决问题，减少失误，实现员工的全面完善。只有强化绩效沟通，提高沟通的次数、质量，才能够有效地促进绩效管理工作的顺利开展，为国有企业的发展打下坚实的基础。

结束语

绩效管理在国有企业中发挥着十分重要的作用，国有企业应努力提高对绩效管理的重視程度，采用完善的绩效考核方法，在科学的管理制度下促进绩效管理工作效果的实现，强化管理者与员工之间的沟通，提升工作积极性，促进国有企业实现良好的发展。

参考文献

[1]徐枫.国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨[J].经营管理者，2011.20（2）：207-208.

[2]王晓辉，何晓琴.国有企业绩效管理体系的现状及重塑[J].产业与科技论坛，2010.23（8）：238-239.

4.企业绩效管理的现状 篇四

近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，建立一套与战略人力资源管理、业务流程优化和员工职业发展激励相匹配的绩效管理系统，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化，能够帮助企业集团营销中心达成业绩目标，提高营销中心对销售人员的管理能力以及增加员工对公司的认同感和凝聚力。笔者在本文中对目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题进行了浅析并提出了相关的改善策略。

一、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

1、绩效考核而非“绩效管理”

由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。

2、忽视员工的参与和沟通

绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

3、考核结果未能充分发挥激励作用

据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

4、缺乏反馈与改进

由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获

得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。

5、绩效管理没有以战略为导向

绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

6、绩效指标设置单一

目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。

再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

7、考核目的制定不合理

在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。

二、改善营销中心绩效管理的对策

1、建立以绩效为导向的企业文化

企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。

2、建立以员工职业发展为激励的绩效管理

5.民营企业绩效考核现状分析 篇五

摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。

关键词：民营企业；绩效考核；考核方法

一、民营企业绩效考核中存在的问题

在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

由此可见，绩效考核在一个企业中占据着重要的位置，今天笔者就和大家探讨一下民营企业绩效考核中存在什么样的问题。

（一）管理层对绩效考核目的认识模糊

对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。民营企业绩效考核存在的问题之一主要表现在考核缺乏考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，并且考核流于形式，考核结束后结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。有时民营企业管理者看待考核的管

1理目标时，把考核目的想的过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是看看业主花钱雇佣的人是否认真干活，干得好就可以年底分奖金。

据现代管理思想，考核的主要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效和以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核作为确定利益分配的依据和工具，就会对员工带来一定的激励，但同时可能会使考核在员工的心中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力。因此必须将绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此绩效考核的首要目的是绩效的提升。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，他直接影响到绩效考核的其他方面，因此关于绩效考核的其他误区很大程度上都与这个有关。

（二）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。笔者还针对企业经营业绩评价方法与业绩评价标准问题，对所在的城市以及周边的几个城市的中小企业进行了调查，调查中，约6%的受调查者所在的企业正在使用平衡记分卡，它们主要是外资企业和民营企业，24%的受调查者没听说过平衡记分卡，有53%的受调查者表示他们知道平衡记分卡但不熟悉，而对其熟悉的人几乎都是因为其所在的企业正在使用或即将准备使用平衡记分卡，当然，即使是正使用平衡记分卡的企业，也有人表示对这种方法并不熟悉，出现这种情况部分原因是由于平衡记分法本身的复杂性，但同时也显示我国大多数中小企业的财务管理人员对专业知识结构未能及时更新，长此以往，不利于企业整体管理水平的提高。同时从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

（三）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流

程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。同时在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

（四）员工对绩效考核缺乏统一性认识

通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。

二、民营企业绩效考核对应问题的解决策略

（一）塑造健康的绩效考核文化,提高对绩效考核目的的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

通过考核，让各级部门、员工真正意识到：绩效考核只是一种工作形式、方法，不是目的。通过半年到一年时间的绩效考核实践感受，大家就能体会到绩效考核确实

能提升部门、员工绩效，提升企业竞争力和团队凝聚力。这样，绩效考核就走入了正轨，绩效考核对企业发展的“威力”也将逐步释放出来，从而让企业真正感受到绩效考核的益处。总之归结为一句话：绩效考核是一种方法而不是目的。

（二）设计完善、合理的绩效考核体系

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因而每个企业在选择经营业绩考核方法时都要结合自己的实际情况。不同企业经营的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应针对自己特点改进业绩考核方法，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法绩效作出客观的考核，反而会影响对企业绩效的正确考核。

（三）加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。并且绩效考核结果一定要与工资挂钩，至于在工资总额中所占比例，要因工作性质差异、岗位差异、公司现状相结合，综合考虑。不与工资挂钩的绩效考核没有任何意义。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

（四）提高员工对绩效考核的认识

在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。在绩效考核的过程中，加强与员工的沟通与管理；要让员工明白绩效考核不仅仅是为了完善公司的管理制，进行薪酬体系设计；同时也是促进公司与员工的双赢。通过绩效考核进行利益分配，对员工进行激励的作用。对员工而言也是作为个人发展和培训的一个很好的参考基础。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

参考文献

[1]陈永杰．中国中小企业信息网的[DB／OL]． http:///web/assembly/action/browsePage.do?channelID=1217999346741&contentID=***76

[2]李亚，袁庆宏．民营企业人力资源管理[M]．北京：中国方正出版社，2002：180—232．

6.企业绩效管理的现状 篇六

调查时间：2011年X月X日； 调查地点：吉林省；

调查对象：吉林省政府绩效的评估机制； 调查方法：访谈法、文献分析法； 调查人：XXX；

调查分工：XXX负责吉林省政府绩效评估机制的文献资料的搜集、整理；

XXX负责与吉林省政府相关工作人员接触、访谈，获取相关第一手的资料；

XXX负责信息的汇总，加工，提炼；

吉林省于2007年和2008年先后出台了两个的《省政府工作部门绩效评估实施办法》，在很大程度上反映了地方政府对政府绩效评估机制的理论认识，在实践中也取得了相应的效果和有益的经验。当然，作为一种新的管理模式，也难免存在一些尚需完善之处，需要我们进一步分析和探讨。

一、吉林省政府绩效评估机制的建立与实施

吉林省政府绩效评估工作机制的构建工作始于2006年10月。经过反复研究，最终确定了“积极推进，审慎实施，先行试点，逐步跟进”的工作原则，明确了2007年先在省政府工作部门试点，在不断探索、总结经验、完善办法的基础上，逐步在全省各级政府铺开的工作思路，并组织人员研究起草了《2007年省政府工作部门绩效评估实施办法》。

21根据《实施办法》的规定，省政府成立了省政府绩效评估委员会，负责绩效评估的组织领导、监督检查和协调解决重大工作事项等事宜。绩效评估委员会由省长任主任，各位副省长和省政府秘书长任副主任，省政府办公厅、省发改委、省监察厅、省财政厅、省人事厅、省审计厅、省统计局、省法制办等8个部门作为成员单位。省政府绩效评估委员会下设办公室，负责绩效评估的日常工作。

21在省政府绩效评估委员会的领导下，省绩效办完成了省直63个部门（单位）的绩效评估计划初审、复核工作，经报分管省领导审定后作为评估依据；并在此基础上，研究制定了《2007年省政府工作部门绩效评估实施细则》，就评估的具体内容、分值确定、工作分工、评估方式等做了细化规定并正式下发各部门执行。

从2007年11月开始，省绩效办组织进行了省政府8件民生实事和节能减排的跟踪评估和实地察访工作。先后从8个成员单位抽调了20人，组成了4个评估组，通过“听、查、看、访”的形式，深入到省政府10个工作部门和9个市州、12个县（市）、5个区，召开了16个汇报会，查访了21所学校、22个村屯、36个项目现场和城乡居民家庭，对8件民生实事和节能减排工作落实情况所涉及的17个项目、21项具体指标进行了逐项察访，填写了2400张民意调查表。21政府绩效的年终评估主要由社会评价、领导评估和绩效计划评估三个部分组成。社会评价是分三个层次征求了各界的评估意见。一是利用全省召开两会的机会，分别向省人大代表（462人）、省政协常委（109人）征求评估意见；二是向9个市（州）、长白山管委会和10个县（市、区）征求评估意见；三是直接深入到6个事业单位和10户大型企业，上门征求了50名企事业单位领导干部的评估意见。领导评估主要是向省政府副秘书长、省长助理、秘书长、副省长、省长发放了《绩效评估评价卡》，征求了各位领导对省政府工作部门的评估意见。绩效计划评估是从2008年1月中旬开始，由省绩效办会同成员单位抽调了10名厅级领导和40名工作人员，组成10个评估组，利用两周的时间，对省政府参加评估的63个部门（单位）绩效计划完成情况进行了评估，并深入到6个市（州），对重点项目现场进行了实地察访。省绩效办将跟踪评估、绩效计划评估、领导评估、社会评价以及省政府办公厅负责的服务型政府机关建设、省审计厅负责的省

级专项资金使用情况这两项专项评估成绩进行汇总，同时还充分吸收和考虑了省发展与改革委员会、省监察厅、省法制办、省信访局、省安全生产监督管理局的评估意见，提出了初步的评估结果意见。4月18日，省政府第5次常务会议审定通过了2007省政府工作部门绩效评估结果。

212008年4月，在总结去年评估经验的基础上，对评估机制进行了进一步修改和完善，制定了《2008年省政府工作部门绩效评估实施办法》。

21二、对吉林省政府绩效评估机制的分析

1.对评估价值体系的分析

吉林省政府选择评估价值体系时坚持以人为本的观念，将人的自由全面发展作为评估的根本价值。坚持考察政府活动有没有真正维护人民的利益，有没有真正为人民的利益着想，有没有为人民谋取利益，政府一切活动的出发点都是为满足群众的需要，促进人的全面发展，达到人与自然，人与社会的和谐，达到各个社会阶层、社会利益群体之间的和谐以及争取区域内外的和谐发展评估时注重群众对政府评价，并给与了较高的分值。

2.对评估指标体系的设计

吉林省政府在绩效评估指标体系设计中遇到的一个重要问题是通用性和差异性的问题。如何将二者有机地结合起来，便成了设计指标体系的首要问题。

同时吉林省政府在评估标准设计中遇到的另一个问题，就是在指标体系中较少涉及经济和效率的指标。而在西方国家中，对绩效的评估，成本和效率的结果乃是最重要的维度之一。吉林省政府在解决这个问题时，一方面要使发展观念从“又快又好”向“又好又快”转变。另一方面，也要发挥绩效评估的导向功能，在指标体系中纳入经济和效率的相关指标，并将其放在重要的位置上。

3．对评估主体的选择

在评估主体的问题上，吉林省政府注意到多元化的发展趋势已经为大家所认同。但是，过分地强调外部主体的作用，忽视内部主体的作用，也有可能产生一些负面的影响。

首先，评估主体过度外部化，会缺乏对绩效评估的需求和动力，甚至产生一定的心理抵触。吉林省政府在这个问题上强化内部评估主体的自我评估在整个评估主体体系中的作用，提升他们对绩效评估的需求，调动和发挥他们的积极性，使绩效评估的功能得到更加充分地发挥。

其次，许多外部评估主体，由于信息的缺失必然导致评估结果失真，这个问题吉林省政府运用利益相关者的“信息对称”和“需求对称”的原理加以解决。即寻找利益相关者作为政府外的评估主体。

4．对评估方法的运用

吉林省绩效评估机制注重定量分析和定性分析相结合的方法，并采取跟踪评估和实地查访增加了评估结果的真实性。

在绩效评估的方法上还注意到过程评估和结果评估的运用和二者之间的结合问题。吉林省政府借鉴欧盟通用评估框架的做法。对组织的规划、执行、评估过程和结果以及进步的程度，分别给予评估。这样的评估结果，从政府行政的过程和结果两个维度上使组织的绩效一目了然，更重要的是，它促进了政府组织积极查找自身在行政过程中存在的问题并及时加以改进，使绩效评估作为诊断和持续改进公共组织内部管理工具的功能得到了充分体现。

5．对评估制度的建设

吉林省于2007年和2008年先后出台了两个的《省政府工作部门绩效评估实施办法》，在很大程度上反映了地方政府对政府绩效评估机制的理论认识。在实施的过程中研究制定了《2007年省政府工作部门绩效评估实施细则》，就评估的具体内容、分值确定、工作分工、评估方式等做了细化规定并正式下发各部门执行。进行领导评估时主要是向省政府副秘书长、省长助理、秘书长、副省长、省长发放了《绩效评估评价卡》，征求了各位领导对省政府工作部门的评估意见。2008年4月，在总结去年评估经验的基础上，对评估机制进行了进一步修改和完善，制定了《2008年省政府工作部门绩效评估实施办法》。

6．对评估结果的使用

吉林省政府在处理评估结果是发现，评估结果使用不当不仅不能起到原有的激励作用，甚至会导致政府间的恶性竞争，从而损害人民群众的利益。经过长时间的总结吉林省政府发现对评估结果的利用需要注意以下几个问题：

首先，绩效评估的科学性和公正性的一个前提假设是评估的内容为“可控性因素”。然而，在大多数情况下，评估内容是不可控的。因此，很容易引起人们对评估科学性与公正性的质疑。

其次，绩效评估的结果在分数和等次上必然会出现差别，在某种程度上，这种差别体现的是部门之间的“差异”。这种“差异”应当被接受和认同，而且还应当被作为一种多样化的优势互补资源。如果我们简单的将总分的分等、排序等同于“优劣”，并以此为根据进行奖惩的话，不仅难以起到有效的激励作用，反

而会使一些部门和个人放弃自己的优长，甚至导致部门和个体之间的不合作行为乃至恶性竞争的出现。

再次，树立“以人为本”的管理理念以及促进人的全面发展，已经成为当今包括政府内部管理在内的各种管理的发展趋势。

三、结语

7.企业绩效管理的现状 篇七

研发人员绩效管理一直是企业的心头之痛, 结合以往研究者的研究和企业实际情况, 可以从外在宏观和内在微观两方面来分析:

1、研发人员绩效管理外在宏观问题

从外在宏观方面来看, 虽然研发人员绩效管理在现代人力资源管理中有着重要价值, 但是, 完全精确和客观的绩效管理几乎是不可能的。存在问题主要有: (1) 作为研发人员绩效管理本身的缺陷。绩效管理目前在一定程度上还存在很大争议, 有的学者甚至认为根本就不该有绩效管理, 目前为止还没有一个完全成功的任何企业都适用的绩效管理方案。 (2) 作为绩效管理主体和客体于一身的人本身的缺陷。在绩效管理中需要收集各种各样的信息, 由于人的不完全理性, 不可能正确收集到所需要的所有信息, 而且在对信息进行加工处理的过程中也不可能毫无错误地做出所有正确的判断。 (3) 作为绩效管理平台的企业的缺陷。企业和任何其他组织一样, 处在更大的不断变化的社会环境中, 不可避免地受到政治、文化等各种因素的影响。

2、研发人员绩效管理内在微观问题

从内在微观方面来看, 研发人员绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程, 是一套完整的P-D-C-A (计划Plan-实施Do-检查Check-调整Adjust) 循环, 即制定研发人员绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与提高。目前企业在各阶段存在的主要问题有: (1) 研发人员绩效计划时期, 企业准备不充分, 绩效评价主体没有进行相关系统培训。一方面企业宣传不到位, 容易导致研发人员思想上的疑惑和排斥。另一方面评价主体多数是研发人员的上司, 平日被各种琐碎的事务所困扰, 和下属直接接触机会不是很多。企业没有给予相关培训, 使得评价者个人的价值观和偏见在考评中起到很大的作用, 考评往往会受外界压力、人际关系和情感因素的影响, 使之失去客观衡量尺度。 (2) 研发人员绩效管理沟通缺乏持续、动态的沟通机制。企业往往更注重从上至下的贯彻和执行, 集权制的思想在大多企业存在, 研发人员参与协商绩效管理的氛围并未形成。随着时间推移, 未能通过有效沟通增加绩效管理的可靠性。 (3) 研发人员绩效实施时期, 考评方法随意, 绩效评价指标粗放。很多企业选择考评方法仅仅单纯依靠理论, 盲目跟风, 选择高标准, 不考虑企业特点和研发人员性质, 据此得出的考评结论严重挫伤研发人员积极性。 (4) 绩效诊断与提高时期, 反馈激励机制不健全。考评结束后, 需要及时为评估者提供有效信息, 制定下一步绩效改进计划, 根据考评结论对研发人员进行激励。大多数企业不重视反馈, 或者草草应付, 导致下次绩效评估依然出现以前同样的问题。

二、研发人员绩效管理的改进建议

根据以上研发人员绩效管理存在的问题, 本文认为应从以下几个方面提出改进建议:

1、研发人员绩效管理外在宏观问题的改进建议

基于上一部分的分析, 研发人员绩效管理的外在宏观问题是客观存在的, 不可能完全消除, 只能通过不断的努力尽量缩小误差。改进建议有: (1) 虽然没有一个完全精准的绩效管理方案, 但是相关研究结果显示, 从大多数企业的实践来看, 绩效管理有助于企业的发展和目标实现。根据企业的性质和研发人员特点以及组织的内外环境设计合理的绩效方案, 就可以最大程度地规避错误。 (2) 针对人的复杂性以及判断和决策的非理性等因素所导致的问题, 可以借鉴管理大师西蒙 (Simon) 在管理决策里给出的方案, 即满意决策, 而不是最优决策。通过科学程序操作和实施可以弱化人的主观因素的影响, 满意的标准是有可能实现的。 (3) 企业始终都是处在不断变化的环境中, 只有适应环境, 与环境和谐统一, 才能实现企业的进步和发展。

2、研发人员绩效管理内在微观问题的改进建议

如前所述, 研发人员绩效管理是一个综合过程, 根据目前各阶段存在的问题, 本文提出以下建议:

(1) 绩效管理计划阶段的全面准备。一个有效的研发人员绩效管理需要多方面因素的协同作用, 绩效管理实施前的准备可以减少很多变革时的阻力, 为下一步实施打下重要基础。建议从两个方面准备:一是企业进行必要的宣传。说明为什么要进行绩效管理, 实施绩效管理对于企业和研发人员来说有什么好处。在宣传过程中, 高层管理者必须发挥强有力的推动作用, 为系统的顺利实施创造有利条件。二是评价主体需要进行系统的培训。通过培训使评价主体掌握必要的绩效评估技术、沟通技巧、反馈面谈等多项技能, 避免评价过程中出现晕

轮效应、偏松偏紧倾向、居中趋势、近因效应、偏见效应等各种误区, 提高绩效管理的科学性。

(2) 评价主体和客体的持续沟通。无论一个绩效管理系统多么完善, 只有最终被评价客体接受才能发挥作用。现代绩效管理理论指出, 沟通存在于绩效管理的每一个环节中。研发人员绩效管理中的沟通应该是动态、持续的, 需要注意以下三个方面:一是绩效计划制定阶段。评价者可以和研发人员共同协商, 交换工作意见, 评价者应给予研发人员一定的心理支持。二是管理实施阶段。评估者应该就不断出现的问题积极倾听研发人员的意见, 了解实际结果与预期目标之间的差异, 分析背后原因, 为研发人员提供工作指导, 为遇到的困难提供相应资源和帮助, 进而为今后的工作目标达成共识。三是评估反馈阶段。评价者应该注意一些反馈技巧, 在充分准备的情况下, 尊重研发人员个体差异, 以问题为导向, 注重行为, 帮助解决工作中的问题。双方应进行积极讨论, 平等对话, 为下一次工作提出改进建议。

(3) 绩效考评方法的合适选择。现代绩效管理评估方法有很多种, 不同的方法基于不同的角度。基于目前企业对研发人员考评方法随意, 指标不合理的现状, 笔者就目前适用的几种方法做简单的分析比较, 如下表:

通过比较分析, 各种绩效评价方法具有各自的优缺点, 不存在适应所有情形的绝对好的评价方法。实践表明, 最有效的评价方法往往也是最难使用和维持的方法, 所以需要根据实际情况进行选择。需要注意以下两点:一是实施中一定要考虑实施的可操作性。根据研发人员特征, 注意方法的灵活运用, 为研发人员提供宽松的和鼓励创新的环境。对于研发人员, 绩效考评时企业关注的更应该是“做正确的事”而不是“正确地做事”。二是指标的合理性。研发人员考核指标的选取必须是与工作密切相关的, 而且是研发人员能够影响和控制的。并且由于组织和工作的复杂性, 不能用单一的指标进行评价, 也不能运用指标进行呆板控制。同时, 指标又要尽量简化, 因为研发人员的认知是有一定界限的, 额外的信息在实际中会被丢弃不用。

(4) 积极的绩效反馈和激励。绩效管理最后一个环节是绩效评估反馈和结果应用, 很重要的一点是建立正式的申诉渠道和上级人力资源部门对绩效考核工作的审查制度。除此以外还需要注意以下两点:一是发挥反馈面谈的作用。通过反馈面谈, 一方面使评价主体和研发人员对研发人员的绩效考核结果形成共识, 使研发人员接受绩效评价结果;另一方面帮助研发人员查找绩效不佳的原因, 通过绩效改善计划的制定来帮助研发人员在下一绩效周期进一步改善自己的绩效, 同时这也是帮助研发人员进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。二是对于研发人员的激励更应注重精神激励。研发人员的特点决定了精神激励非常重要。良好的工作环境、发展机会、自由的工作时间安排等往往比一般的物质奖励更能够激发他们的工作热情。三是注意研发团队的激励和研发个人的激励相结合。在奖励个人能力较强的技术骨干时, 也要对成绩不易界定清楚的其他技术人员的工作予以肯定, 充分调动每个人员的积极性, 进而发挥研发的团队精神。

三、研发人员绩效管理趋势展望

研发人员绩效管理作为一种管理思想和方法论, 其根本目的是不断促进研发人员的发展和组织绩效改善, 最终实现企业战略目标。研发人员绩效管理未来发展的可能趋势有:

1、多种评价方法的综合运用。

由于各种评价方法各自有各自的优劣, 只用一种评价方法很难保证客观和公平, 为了使误差降低到最小, 各种方法的综合运用将是一个发展方向。

2、理论和方法的不断更新。

马歇尔.迈耶 (Marshall W.Meyer) 针对平衡积分卡的缺陷, 提出ABPA (activity-based profitability analysis) “基于活动的赢利能力分析”。该方法强调注重基本要素, 通过解决基本问题 (企业为每位顾客作了些什么, 顾客为此要赋予企业怎样的回报等) 实现绩效管理的简化和效度。乔.卡岑巴赫 (Jon R.Katzenbach) 提出平衡路径理论 (任务、价值观和自豪感路径;流量和度量路径;企业家精神路径;个人成就路径;认可和赞赏路径) 。绩效管理方法的不断创新也必将为企业研发人员的绩效管理提供了更多可供选择的途径。

3、与社会大环境的融合。

研发人员的绩效管理不仅是要考虑部门和企业的环境, 还要结合社会大环境, 网络虚拟团队管理等, 这样更能保持企业向上的竞争力。

8.企业绩效管理的现状 篇八

【关键词】绩效考核；企业管理；解决策略

绩效考核是企业内员工任用和调配的重要依据，考核的结果与薪水、升职及奖惩相挂钩，有利于提高员工工作的积极性，也有利于企业开展工作和组织决策。因此是企业管理中不可或缺的手段和内容。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

一、我国绩效考核的流程模式

首先，人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表，员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进而直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。然后，业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工，并有由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。最后，按照员工季度或年终考核的分数汇总至人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果做出分类计分析，报主管总经理签核。

二、我国企业绩效考核中存在问题

（一）没有重视工作分析

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样一来，一方面失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另一方面各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果往往导致工作量大、工作难度高的岗位上的员工，最终可能未能被评为优秀。

（二）绩效考核的标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。首先，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，主观印象或感觉的评价较多，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。其次，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果。再次，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象，没有顾及人才有能级差异的客观现实。最后，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

（三）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、我国企业绩效考核的发展对策

（一）树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（二）完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。首先，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。最后，考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，同时还应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

（三）绩效考核与薪酬有效联系机制

领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

（四）进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，通过规范合理的绩效考评制度，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献：

[1]张军芳.浅谈我国现阶段企业绩效考核过程中存在的问题与对策[J].经营管理者，2013（5）：247-247.

[2]姜中艳.企业员工绩效考核对策探析[J].行政事业资产与财务，2013（24）：15-16.

[3]赵继会.我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策[J].全国商情，2011（6）：16-17.