项目工程管理流程图

项目工程管理流程图（通用8篇）

1.项目工程管理流程图 篇一

识别项目的需求

确定项目的目标

定义项目干系人的期望值

描述基本的项目范围

选择基本的项目组成员

注意要点：项目任务书

在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围

活动清单和次序

进度表

预算

风险分析

管理计划(成本、时间、范围、风险管理计划等)

得到相应的项目干系人批准的项目计划

注意要点：核心流程与辅助流程

保证执行计划所需的资源

领导团队

和团队成员开会

监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通

识别并解决问题

化解冲突

注意要点：核心流程与辅助流程

识别计划的偏离

采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致

接受和评估来自项目干系人的项目变更请求

必要时重新调整项目活动

必要时调整资源水平

得到授权者批准后，变更项目范围

调整项目目标并获得项目干系人的许可

注意要点：核心流程与辅助流程

承认功绩和成果

得到最终项目干系人的认可合同终结

项目经验教训的最终定稿

和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果

撰写项目总结报告

关闭项目办公室，解散项目组

注意要点：核心流程

图解

5大流程之间的关系-鱼群模型

2.项目工程管理流程图 篇二

关键词：项目经理,管理,计划,组织

项目管理是一个矛盾的综合体。一方面要制定一个全面而详细的计划, 另一方面还要对突发状况保持高度的灵活性;一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节, 另一方面还要着眼全局, 即把注意力集中在终极目标上。它是一门学科、一种商业行为、一项策略, 当然, 也是一种职业。作为项目经理, 应具备人际交往的技能、沟通技巧、计划技能, 还要有远见卓识和一通百通、举一反三的知识和技能。

1 如何计划项目

一个项目的生命周期包括四个明显的阶段: (1) 计划阶段; (2) 组织阶段; (3) 实施阶段; (4) 完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标, 并随时准备采取具体的行动, 而且在必要的情况下, 还要运用每一套工具和技能。

在计划阶段, 主要包括: (1) 确定真正的问题。 (2) 确定利益相关者。 (3) 设定项目目标。 (4) 随时准备做出取舍。 (5) 细分项目的工作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。利益相关者是指任何一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是利益相关者, 因此, 由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关者之后, 你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着什么。在这一阶段, 最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期望值变成一系列协调一致、容易管理的项目目标。还应尽量想办法得到上级领导的支持。通常情况下, 客户或上级领导对于所需完成任务的结果都存在一种不切实际的幻想。而作为项目经理, 就必须对所有这些要求和资源进行公平、合理地分配, 否则所负责的项目就可能失败。一般情况下, 要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务与所需的资源相匹配。

设定项目目标时, 要尽量做到SMART, 也就是目标应当是具体的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项目目标时, 要牢记以下几个方面: (1) 质量。确定几个与项目有关的质量标准, 并确定如何测量及达到这些标准。 (2) 组织。确定项目的角色分工和任务分工以及彼此之间的关系, 并保证为项目管理安排最为合适的人选。 (3) 沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信息, 并知道如何传达这些信息。 (4) 风险。确定可能会影响项目的那些风险, 并估计一下应该采取什么样的措施来应付。

时间、成本和质量是决定你能否取得成功的3个最关键的变量。质量=时间+成本。改变其中的任何一个变量, 结果都会发生变化。比如, 要缩短时间的话, 那要么就降低质量, 要么增加成本。要学会如何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。一般情况下, 一个工作分解结构包括3~6个细分级别。项目越复杂, 细分级别就越多。一个普通项目一般不可能超过20个细分级别。经常作估计可以降低风险, 是被广泛认可的一种方法, 但是要公开做, 还要把这么做的理由清楚地告诉利益相关者。

2 如何组织项目

有了计划之后, 就要开始采取行动了。在项目的组织阶段, 就要把所设计的计划付诸实施。在这一阶段, 时间预测就变成了日程安排, 活动方案变成关键路径, 成本估算变成项目预算, 而项目经理要把项目组紧密团结在一起, 收集所有相关资源, 并和大家一同努力。因此, 组织阶段主要包括以下几个关键步骤: (1) 组建项目组。 (2) 制订日程安排。 (3) 制订预算。

2.1 组建项目组

估计项目所需技能是组织阶段的开始, 这个估计是根据计划阶段对项目的结构分解。在计划阶段, 已经对所需要完成的任务和活动进行了最佳判断。根据这个估计, 目前的团队可能并不具备项目所需的某些技能, 因此要吸收一些具备这些技能的人员, 他们可以是临时工作人员, 也可以是公司内部员工。

一般情况下, 部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定, 当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理, 应先了解一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能, 然后根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配, 并对那些有必要为完成项目而掌握一些额外技能的人进行培训。事实上, 项目经理和项目组成员都需要参加一些培训来弥补技能上的不足, 但是也要对所花费的时间和金钱进行预算。

分配任务:如果已经建立了项目组, 如果项目经理和项目组成员曾经合作过、比较熟悉的话, 那么可以根据组内成员的个人的能力分配任务。而如果是新手, 则必须先对项目组成员进行一番了解, 然后再给他们分配任务。给一个新的项目分配任务时, 可以采用以下方法: (1) 列出所有项目组成员名单。 (2) 列出所有所需技能。 (3) 让每一个团队成员分别谈谈他们各自的技能。 (4) 对技能和任务进行最佳分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。

2.2 制订日程安排

在现实中, 大多数项目都有固定的开始和结束日期, 但却完全不考虑现有的资源。比如, 虽然你希望马上就开始做项目, 但至少还需两周时间才能配齐所需的人员或材料。因此, 制订日程安排事关全局, 而且每个项目都要有日程安排。制订方法有:关键路径法、流程图、条形图。

2.3 制订预算

预算是指一个项目的财务计划或者行动计划, 也就是把计划变成一些可测量的量的过程, 这些可测量的量是指在特定时间内所需资源的成本和预计得到的回报。多数项目经理在做项目预算时都会给自己留有余地。然而在有些行业 (如非营利性的资金赞助行业) , 其预算就不如其他行业那么灵活。在这种情况下, 预算就是一纸契约, 如果没有事先征得同意, 用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目上去。

预算不仅要列出实施项目所需的全部成本, 还要判断项目的收益是否值得花费这些成本。在制订预算时, 应该问的第一个问题是:“在这个项目的实际执行过程中需要那些资源?”为了确定项目成本, 应将其细分为以下几类:人员、差旅、培训、办公用品、住宿、调研、资本支出、管理等。预算, 无论计划得多么精心, 它终究只是一个最大限度的估计。而在实际操作中, 实际发生的费用会与最初的估计有些偏差。这时, 要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可支配的资金所允许的范围内灵活处理。

3 如何管理项目

把计划付诸实施是项目实施阶段的开始, 这就意味着工作真正开始了, 项目的进展情况是显而易见的。但是这个阶段也充满了让人感到乏味的细节, 因此只有处理好这些细节问题, 才能使项目进行得更加顺利。

这些细节问题包括: (1) 不要偏离要径; (2) 作好授权的准备; (3) 监控项目实施过程; (4) 监控项目预算; (5) 保证质量管理; (6) 向利益相关者报告项目进展情况。

4 如何进行问题管理

大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料的变化之外, 项目经理还经常要面对一个内部压力, 即变更项目范围。当利益相关者要求变更项目范围时, 应清楚地告诉他们这些变更会对项目成本、时间和质量造成哪些影响。但要注意千万不要绞尽脑汁去解决那些超出项目范围之外的问题, 即使是目前急需解决的问题。时间延误问题管理:在项目管理过程中, 最常见的一个问题就是项目开始落后于计划。某种程度上的时间延误是不可能避免的, 但是一般情况下, 可以采取一些补救措施, 或者至少可以改善。人员问题管理:人员问题常常是项目经理必须要面对的一个最棘手的问题。因此, 要随时准备处理人员问题, 并立刻采取行动, 千万不能耽搁。

5 如何做好项目收尾工作

在项目完成后, 除了庆祝外, 还要进行项目后评价, 写总结报告。

6 结语

随着时代的发展, 项目管理的流程也在不断变化, 以期更加有效, 因此项目经理也是一个不断学习的职业。

参考文献

[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.

3.展会项目流程管理与风险控制 篇三

关键词：展会；流程管理；风险控制

2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。

会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。

一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理

会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。

由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：

1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。

1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。

1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。

会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。

一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。

本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。

二、会展项目管理理论

本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。

2.1.1项目组织管理

项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。

2.1.2项目管理团队

项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。

2.1.3项目人力资源管理

项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。

2.1.4会展管理团队的特点

管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。

2.1.5会展管理团队的形式

会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：

2.1.6会展人力资源管理

4.项目工程管理流程 篇四

2.适用范围 2.1 适用于项目工程的全面管理，及集团总部对项目公司工程管理的重点过程监控。

3.术语和定义 3.1 项目公司产品委员会成员：组长-项目公司总经理；

组员:-营销部经理、设计部经理、成本部经理、财务部经理、各分管副总经理及总经理指定的其他人员。

4.职责 4.1.项目公司工程部 4.1.1.负责施工前期的各项工程配合及施工准备工作，包括土地接管、宗地测绘、地质勘测、编制工程管理策划书、组织七通一平与放线测量、配合完成总包、监理招标及施工图会审交底、组织审查监理规划及施工组织设计等；

4.1.2.负责施工工程管理，包括施工、监理单位管理、进度管理、质量管理、安全文明施工管理、变更签证管理、材料设备验收管理、各阶段工程验收管理及图纸档案管理等；

4.1.3.编制工程管理月报；

4.1.4.配合完成项目工程管理后评估，并上报工程案例。

4.2.集团总部技术管理部 4.2.1.负责编制并完善工程管理规范及技术标准；

4.2.2.参与/指导编制工程管理策划书、参与审查施工组织设计及监理规划；

4.2.3.负责对各项目进行工程巡检；

4.2.4.参与重大质量安全事故的处理；

4.2.5.参与新城市第一次工程竣工验收；

4.2.6.汇总各项目工程管理月报，形成集团工程管理简报；

4.2.7.汇总、分析项目后评估情况，进行工程方面知识管理。

4.3.项目公司工程分管领导 4.3.1.审核工程管理策划书；

4.3.2.审批监理规划及施工组织设计。

4.4.项目公司产品决策委员会 4.4.1.审核工程管理策划书。

4.5.项目公司总经理 4.5.1.审批工程管理策划书。

现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：

标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 5.工作程序 5.1.施工前期准备 5.1.1.签订土地出让合同后，项目公司工程部进行土地接管和宗地策划，充分了解土地现有状况，对交接前土地遗漏问题逐一澄清，将地质情况在策划和设计阶段向营销和设计部门充分反映。

5.1.2.施工图设计前，项目公司工程部组织地质勘测，包括委托勘察设计单位，评审与现场核实勘察报告。

5.1.3.（CP点-关键控制点）原则上要求项目公司工程部在总包招标前完成工程管理策划书的编制，集团总部技术管理部参与指导。工程管理策划书主要内容包括：项目施工设计管理、施工单位及监理单位组织方案、采购方案（参照《工程合约框架》）、计划管理措施、质量保证措施、成本控制措施、现场安全文明管理和提前施工风险控制预案等（参见《工程管理策划书（参考）》）。《工程管理策划书》应经项目公司工程分管领导、产品决策委员会审核，总经理审批，并报集团总部技术管理部备案。

5.1.4.七通一平与放线测量：

1)根据掌握的市政资料，结合项目设计情况和工程施工所需的机械设备等用电设备的布置，估算施工所需的临时用水量和临时用电容量，项目公司开发部负责到相关部门报装临时用水和用电。

2)项目公司成本部组织七通一平、测量、钉桩单位招标。项目公司工程部协助并监督七通一平单位平整现场场地及拆迁并组织验收。

3)场地平整后，工程开工前，项目公司工程部组织钉桩单位按照总平面图测量放出施工现场的控制桩和水准点，组织测量单位对项目现场场地地形标高进行详细测量。

5.1.5.项目公司成本部负责总包、监理招标，具体操作详见《施工、监理供方选择与管理流程》；

项目公司开发部根据当地政府要求准备相关资料，负责取得施工许可证。

5.1.6.施工图交底及会审：项目公司工程部组织工程施工单位和监理单位进场，并组织现场情况交底，参与施工图交底及会审，详见《工程质量管理指引》。

5.1.7.监理规划审查：总监理工程师组织完成该工程项目的监理规划编制工作，经监理公司技术负责人审核批准后，在第一次工地会议前报送项目公司工程部审核，集团总部技术管理部参与审查，项目公司工程分管领导审批。

5.1.8.施工组织设计审查：项目开工前，项目公司工程部要求总包和分包单位编制施工组织方案，经监理单位审查并给出审查意见后报送项目公司工程部核，集团总部技术管理部参与审查，项目公司工程分管领导审批。

5.1.9.项目公司工程部经理在确认工程具备开工条件后，经工程分管领导确认后，知会监理单位签发项目开工令，需确认的内容包括：

1)施工图已会审交底；

2)施工组织设计已审批；

3)施工现场准备情况具备开工条件；

4)施工单位的各项准备工作已就绪；

5)钉桩放线、标高测量等（附资料）已完成；

6)监理规划和基础部分监理细则已经公司审核通过；

7)监理单位批准工程开工。

8)工程管理策划书已审批。

5.2.施工过程管理 5.2.1.项目公司施工过程管理：由项目公司工程部主责，包括对施工单位、监理单位的管理、现场施工质量、进度、安全文明施工、材料设备验收及施工样板管理、各阶段工程验收管理等。相关管理要求如下：

1)对施工单位和监理单位的管理：负责监督落实工程合同及施工监理合同履行，工程部每月至少组织一次对施工单位及监理单位的检查，可依照《对施工单位工作质量检查评分表（参考）》及《对监理单位工作质量检查评分表（参考）》进行管理与评估，根据评估结果，进行相应的奖罚。这种过程检查和奖惩的管理方式应在与承包商和监理签定合同之前沟通确定，并以合同条款确定。

2)进度管理：作为项目计划的一部分，按《项目计划管理指引》相关要求由项目公司工程部编制，审批后交项目公司各部门备案（计划调整审核审批过程相同）。具体如下：

计划类型 审核 审批 工程一级节点计划 随同项目年度经营开发计划同时编制，由集团和项目公司产品决策委员会对其联席评审 集团董事长 工程二级节点计划 项目公司工程分管领导、项目公司产品决策委员会 项目公司总经理 工程三级节点计划 —— 项目公司工程分管领导 工程节点计划在执行过程中的调整见《项目计划管理指引》。

3)质量管理：按《工程质量管理指引》要求进行质量检查和日常管理。

4)成本管理：主要是设计变更及现场签证的控制，具体按照《设计变更管理流程》、《工程现场签证管理指引》执行。

5)施工安全和文明施工管理：工程部每月至少组织一次安全文明管理检查，监理单位、施工单位负责人和安全员共同参加。工程部根据《安全文明施工检查评分表（参考）》对施工单位进行检查评分，评分结果由三方现场签字确认，工程部可据此对不达标单位进行经济处罚。工程安全事故等级及管理权限参见《工程质量管理指引》中质量事故处理部分。

6)材料设备验收：具体按照《材料设备验收管理指引》执行。

7)对于以土建安装分项工程，尤其是防水层、保温层、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰施工等的分项工程，应采取施工样板现行的管理措施，详见《施工样板房管理作业指引》。

8)各阶段工程验收：当各分部工程完工后，项目公司工程部/监理单位应及时组织相关验收，内外部参与部门及相关成果可参照《工程各阶段验收参与部门及成果目录（参考）》。对于隐蔽工程，特别是防水工程（屋面、厨卫、地下室外墙、门窗塞缝）、室外管线工程，项目公司工程部、设计部负责验证监理单位的验收结果，并签字确认。未进行隐蔽工程验收不能进行下一工序的作业。

关于质量、规划、消防、环保、人防、燃气、档案的验收程序参见《竣工验收程序表（参考）》。

9)图纸与档案管理：工程部应指定专人负责工程图纸的签收、发放、借阅和销毁，如条件允许，还应建立专用档案室，用于图纸存放。工程竣工时，所有工程文件应在项目竣工结算一个月后交项目公司办公室存档（参见《向办公室档案室移交的工程资料明细表》）。依据政府要求按时向城建档案管理部门移交工程竣工档案资料，包括文字资料、竣工图纸及竣工图电子光盘，应同时移交物业公司一套完整资料。工程图纸的分类可参照《工程图纸分类说明》。

对于工程节点施工的详细顺序参见《项目工程施工计划和节点甘特图（参考）》。

5.2.2.在每个月的第一个工作日，项目公司应将《项目工程月报》发送给本公司办公室（总经理秘书岗）和集团技术管理部。

5.2.3.集团项目工程管理：由集团总部技术管理部依据《工程巡检作业指引》对项目的工程管理情况进行检查和监督。

5.3.工程后评估 5.3.1.项目交付3个月内，根据《项目后评估管理指引》要求，项目公司工程部组织本项目的工程管理后评估，主要包括施工组织总结及重大施工方案评估分析、质量通病防治情况、关键施工节点控制状况评估、客户反馈总结分析几方面。

5.3.2.集团总部技术管理部根据工程管理月报、过程当中的工程管理检查、重大质量事故原因分析报告、项目后评估等信息输入及时进行知识管理，包括修改完善各类工程管理类文件和各类工程质量技术规范，以做到纠正及预防各种质量通病的发生，完善工程管控体系；

对典型工程问题及跟工程相关的典型问题应总结形成工程案例（参照《工程案例单》）放入工程案例库以供各项目公司进行参考。

5.项目管理流程 篇五

项目单位委托有相关资质的单位编制《项目可行性研究报告》、《项目建议书》，报经济发展局审批。

二、规划选址

项目单位报选址，经开区审批后出具选址意见。项目单位报市住建局，取得《选址意见书》。

三、用地预审

项目公司提出项目用地报告，报国土分局审批，下发征地组织函。

四、环评、安评、风险评估

项目单位委托相关资质单位编制《项目环评报告》、《项目安评报告》、《项目风险评估报告》分别报送市级主管部分审批。

五、土地征迁

国土局进行勘测定界，签订征地合同，进行土地出让。(正常应按土地招、拍、挂程序进行)，取得土地使用证。

六、用地规划许可办理

项目单位到住建局办理《建设用地规划许可证》。

七、工程规划许可办理

项目单位到市住建局办理《建设工程规划许可证》。

八、招标代理

项目单位确定招标代理机构

九、勘察、设计招投标

要求：单项合同估算价在三十万以上的，或低于三十万元，但项目总投资在五佰万元以上的。

9.1发布招标公告;

9.2接受报名;

9.3资格预审，发放资格预审合格通知书;

9.4招开答疑会，勘察现场;

9.5发放招标文件及答疑纪要;

9.6递交投标文件、开标、评标、确定中标人;

9.7中标公示，发放中标通知书，并在招投标管理办公室备案。

十、工程规划方案

项目单位委托设计单位进行项目规划，规划方案报经开区管委会及市住建局，重点项目召开方案评审会议。

十一地质勘察

设计单位出具地勘任务书，项目单位委托相关资质单位进行用地范围内地质勘察，并出具《工程地质勘察报告》。勘察报告需经相关资质单位审查。

十二、初步设计及施工图设计

12.1设计单位根据规划、可研、地勘等进行项目初步设计。

12.2市发改委组织召开初步设计评审会。

12.3根据初步设计进行施工图设计。

十三、施工图审查

项目单位委托相关资质单位进行施工图审查。审查完成后，设计单位交付施工图。

十四、工程报建

项目单位到市住建局办理工程项目报建，填写报建表备案。

十五、工程量清单、限价编制

项目单位委托造价咨询机构，根据施工图编制工程量清单及限价。

十六、施工、监理招投标

要求：施工单项合同估算价在一百万以上的，或低于一百万元，但项目总投资额在五百万元以上的。(监理招标要求同设计)

16.1招标公告

招标代理机构发布招标公告。

16.2按受报名

发放资格预审文件。

16.3资格预审

发放招标文件。

16.4招开答疑会议，勘察现场

项目单位、设计单位参加，会议结束向投标人发答疑纪要。

16.5工程量清单核对

16.6招标招投标会议

递交投标文件、开标、评标，确定中标人。

16.7中标通知

中标公示，发放中标通知书，并在招投标管理办公室备案。

十七、履约保证缴纳

中标单位收到中标通知书后，到市财政局办理履约保证证金缴纳。

十八、施工合同、监理合同签订

根据招标文件内容，项目单位与中标单位签订施工合同、监理合同。

十九、施工许可

项目单位到市住建局办理《建设工程施工许可证》，所项提供资料：

19.1规划许可证

19.2勘察、设计、监理合同、及备案

19.3施工图审查批准书

19.4环保部门出具的认可文件或准许使用文件

19.5劳保统筹已交证明

19.6安全文明施工措施费拨付证明

19.7施工单位资质证书、营业执照、法人证明或委托书、安全生产许可证、“三类人员”安全考核合格证书

19.8处地施工企业在韩人业的注册备案证书

19.9工程施工承包合同

19.10建设单位和施工单位办理工程保险的保险单

19.11建设单位和施工单位共同签订的创建文明工地承诺书

19.12分包企业相关证明文件

19.13工程质量保证及安全措施相关资料

19.14建设单位和施工企业无拖欠工程款和民工工资的证明

19.15质量安全监督委托书

19.16中标通知书

19.17税务登记证/报验登记

19.18其他相关文件

二十、开工

项目用地实现“三通一平”;主要材料、施工机械、人员到位;完成施工图交底工作;施工单位现场建点、放线完成，监理单位校核无误;施工组织设计已审批。

总监工程师下发“开工令”

二十一、工程分步分项验收

根据施工组织设计，所有分步分项验收需由建设单位、施工单位、监理单位、设计单位、勘察单位五方共同进行预验收，预验收合格后，报建筑工程管理处(质监站)进行正式验收。

二十二、竣工验收

施工单位完成图纸全部内容后，递交竣工验收报告，经监理单位签审后，组织五方责任主体进行竣工验收。

二十三、施工资料整理

整个施工过程中，施工单位、监理单位应与工程同步编制施工资料(变更、签证、实验、自检、分步分项验收等)，绘制竣工图。

二十四、资料备案

项目单位、施工单位将施工资料移交至市城建挡案馆。

二十五、竣工决算

施工单位根据招标文件、中标文件、施工合同、设计变更、施工签证、竣工图等编制竣工决算书。

二十六、工程决算审计

6.工程项目申报流程 篇六

1、符合城市规划；

2、在城市规划区内的建设项目；

3、取得可行性研究报告；

4、通过环境影响评价；

5、政府投资项目取得计划主管部门的立项批文。

申请材料：

1、申请书（原件1份）；

2、申请人身份证明材料：

企业的，提供工商营业执照复印件及法定代表人或负责人证明原件各1份；

事业单位或其他社团组织，提供政府批准成立的批准文件复印件（核原件）或

核准登记证明原件、法定代表人或单位负责人证明原件各1份；

3、可行性研究报告（原件1份）；

4、工业等对环境有影响的项目需提交环境影响评价报告（复印件1份，核原件）；

5、申报项目涉及相关主管部门的批准文件（复印件1份，核原件）及总平面布置

图等相关图纸（原件2份）；

6、政府投资项目的计划立项批文（复印件1份，核原件）。

（法律依据：《深圳市城市规划条例》第四十一条；《深圳市政府投资项目管理条

例》

第六条）

（二）土地使用权出让

条件：1．符合土地利用总体规划、城市规划和深圳市土地开发供应计划和土地利用

计划；

2．属于协议方式出让土地使用权的范围；

协议出让土地使用权范围：

（1）工业用地（特区内限高新技术项目用地）；

（2）市区财政全额投资的公益性、非营利性用地；

（3）政策性住房用地；

（4）旧城改造用地；

（5）成片开发区用地；

（6）特区急需或特别鼓励发展的项目用地；

（7）市政府以土地。

（8）军事用地。

3．取得建设项目管理部门的项目批准文件；

4．取得规划部门的选址意见书；

5．通过环境影响评价；

6．取得建设项目用地预审报告；

7．具有土地使用权出让金、土地开发与市政配套设施金支付能力；

8．属高新技术项目用地，须取得市政府科技主管部门签发的认定意见书。

申请材料：1．行政许可申请书（原件1份）；

2．身份证明（个人提交身份证明复印件1份，验原件；单位提交单位法定代

表人证明书原件1份，营业执照复印件1份，验原件；有授权委托书的提 交原件1份；其中，港、澳、台地区及境外的单位和个人，其身份证明须 提交按规定进行公证、认证或见证的文件原件1份）；

3．建设项目管理部门的项目批准文件（原件1份）；

4．选址意见书（原件1份）；

5．土地使用权出让金支付能力证明（原件1份）；

6．环境影响评价报告（原件1份）；

7．国土部门出具的建设项目用地预审报告（复印件1份，验原件；此审查事

项的具体内容附后）；

8．可行性研究报告（原件1份）；

9．属高新技术项目用地，应提交市政府科技主管部门签发的认定意见书（原

7.高校学风建设项目化管理流程 篇七

理论支撑与现实基础

1.理论支撑

将项目化管理理念引入高校, 实现高校学风建设项目化管理, 具备三个层面的理论支撑: (1) 大量学风建设活动具备项目的一般属性, 有明确的目标、确定的范围、资源的约束和临时性的特点, 可以视作项目。

(2) 在高校的学风建设领域实施局部的项目化管理, 形成既有项目又有运作且相对平衡的组织, 与项目化管理理论定义的混合型组织高度契合, 即高校学风建设项目化管理后与学校其他事务的运作可以兼容。

(3) 项目化管理成熟的理论体系, 包括组织模型设计理论、管理机制建设理论、管理流程设计理论等, 为高校学风建设项目化管理提供了强有力的理论支持。

2.现实基础

(1) 高校拥有一定的项目管理基础。一是具有较为成熟的基建、采购项目管理经验, 有一套成熟的招投标流程和监管体系;二是具有大量课题项目的管理经验, 在组织申报项目、发起项目、项目过程管理、项目收尾管理、经费下拨等方面都有较为丰富的实践。

(2) 高校学风建设活动的一般项目属性被进一步强化, 与学校其他任务的日常运作区别更为明显。一是临时性 (一次性) 属性被强化。学校各专业的生源素质各不相同, 因此在设计学风建设活动时个性化特征被凸显, 学风建设活动的临时性属性进一步强化。二是资源约束属性加强。学校实行两级管理后, 二级单位的经费实行包干制, 不能再向学校申请额外经费, 学风建设活动的资源约束性明显增强。

(3) 随着学风建设活动一般项目属性的不断强化, 不同类型和内容的学风建设项目表现出各自的特有属性。学风建设项目特有属性的形成, 对项目化管理的组织结构设计、流程设计都有重要参考价值。

综上所述, 高校学风建设项目化管理具有较为扎实的理论基础和现实基础, 作为一种基层创新, 将有利于推动高校学风建设整体水平的提升。

高校学风建设项目化管理难点和解决思路

由高等教育外延式发展引发的一系列学风建设问题, 一部分可通过领导重视、加大投入、明确权责等行政手段加以缓解, 但还有一些学风建设实施项目化管理必须面对的难点问题:一是如何建立评价考核机制, 解决学风难以衡量的问题。二是解决横向沟通困难的问题。三是如何规范学风建设活动管理流程的问题。探索研究高校学风建设项目化管理, 将为解决这些问题提供一些新的思路。

1.过程考核替代目标考核

难以定量考核学风建设的问题使得现行目标考核的方式不能发挥作用, 而项目化管理的引入为我们提供一个新思路:“由过程考核替代目标考核”。既然难以用简单的几个指标对学风建设成效进行考核评价, 那么就从考核学风建设的过程质量入手。基于学风建设项目越多, 质量越高那么对学风的促进作用越大这一基本认识, 作者认为可以通过对学风建设进行项目化管理, 从而实现对学风建设的过程考核, 从而解决学风好坏难以衡量, 评价考核机制缺位的问题。

2.建立局部横向沟通机制

横向沟通成本高、效率低是高校职能型组织结构所带来的必然问题, 而项目化管理的组织结构理论使我们有机会运用矩阵组织结构, 在单个项目范围内, 建立起相对高效的横向沟通机制, 且不必打破原有机构设置, 还能根据项目的重要程度选择强、弱或平衡矩阵组织形式, 具有较大的选择空间, 对学校影响较小。因此合理运用矩阵型组织结构, 科学选择项目负责人, 建立项目层面的局部横向沟通机制是解决高校横向沟通困难问题的项目化管理解决思路。

3.规范学风建设管理流程

现行的管理模式可以通过加强顶层设计、加强系统规划等努力来提高学风建设的系统性, 但无法对学风建设具体活动进行有效的管理。参考项目化管理的流程设计理论, 通过学风建设项目化管理的流程设计 (整体和项目两个层面的流程设计) , 可以对学风建设管理流程进行统一的规范, 使不同的学风建设项目具备横向比较的基础, 为实现过程考核的提供依据。

高校学风建设项目化管理流程框架

实施学风建设项目化管理后, 应采用新的流程来完成原先学风建设活动。高校传统的学风建设流程是以任务为导向的, 即为了完成学风建设活动而进行的管理活动, 活动的来源包括上级主管部门的规定任务, 学校运行所固有的任务等。学风建设实行项目化管理后, 各类的管理流程应该进行重新设计。设计后的项目化管理流程应具备两个特点:一是应主要体现目标导向性, 即各级组织的管理活动都以达成组织的目标任务为目的, 相比传统学风建设的管理会更具创造性。二是学风建设项目化管理的流程应体现项目管理标准化的特点。项目管理区别于传统经验式管理的特点就是可运用项目管理技术将复杂的“工序”变得相对的标准化。但是学风建设活动与其他生产活动又有所区别, 不能要求对具体学风建设项目的各个“工序”进行标准化, 因此高校学风建设项目化管理流程的研究应主要从规范项目的立项流程、团队选择流程、项目收尾流程、资源配置流程、项目管理流程等入手, 以体现流程的标准化。

高校学风建设实施项目化管理的关键要素

1.建立资源库

高校应尽快建立人才资源库, 对进入资源库的人才, 管理者必须掌握其技术特长、专业职称等信息, 以便随时高效地遴选项目负责人及团队成员。同时, 逐步完善其他资源库建设, 如技术、校友等资源也要建立详细的档案。建立资源库是学风建设项目化管理的实施基础性工作。

2.标准化的工作程序

在高校学风建设项目化管理的方案设计中, 既要包括规范学风建设活动项目化的工作程序, 也要规范具体项目的项目管理工作程序。规范项目化和项目管理的工作程序主要包括:

(1) 项目选择程序。即根据高校战略目标, 选择、发起的学风建设项目。

(2) 项目资源配置程序。就是为完成各项目, 学校统筹配置资源的工作程序。

(3) 项目工作程序。综合运用项目管理的九大知识领域, 对项目管理团体管理活动和项目工作流程进行规范。标准化项目工作的程序, 是实现学风建设过程考核的基础。

3.团队型的管理文化

在高校内部某一工作领域实行项目化管理无疑是对高校行政管理文化的一个冲击, 突然从等级森严的职能组织形式变成在某一领域等级界限较模糊的矩阵式组织, 原先的既得利益者必然会有不满情绪或抱怨, 这种负面情绪很有可能成为整个项目化管理推进的阻力。因此学校在推进学风建设项目化管理时必须努力营造团队型的管理文化。团队型文化的形成任重道远, 不但职能部门的管理者要适应权力的转移, 作为项目负责人也需要有勇气在自身职责范围内行使权力。

4.合理的授权体系

科学合理的授权就是要把握授权的“度”, 使授权既能让项目负责人有足够的权限调动资源以完成项目, 又能防止项目负责人权限过大影响其他组织机构的利益, 同时还能避免该项目不受自己监管。对项目负责人的授权要做到这三者的平衡, 不能长期依靠经验判断, 最终的解决方式还是建设一个有效的授权体系, 以制度规范授权。建设高校项目化管理的授权原则是“宁缺毋滥”, 项目负责人的最佳授权应是拥有恰好能顺利完成项目的权力。

5.有效的沟通平台

学风建设领域实施项目化管理以后, 在高校的内部须要形成有效的沟通系统, 即在项目管理办公室、职能部门、项目团队之间有效的沟通系统。这一系统是否有效取决于项目化管理的组织结构, 取决于项目负责人的授权程度, 也取决于职能部门负责人的认识程度, 但是沟通系统是否高效的根本, 在于项目管理过程的信息透明度和传递速度, 只有需要沟通的各方同时掌握全方位的项目信息, 才能在使沟通及时和高效。

结论

高校学风建设项目化管理作为一种新的管理模式, 要想实现可持续发展, 依靠的是一个有效的适合项目化管理的组织结构、一套与组织结构相适应的管理工作流程和一个有利于新型管理文化形成和高效沟通机制形成的评价和激励机制, 这是学风建设项目化管理研究的主要内容。项目管理与目前高校正在推行的组织扁平化、目标管理、绩效考核等具有很多契合点, 学风建设项目化管理的实践经验将为高校推进内部管理体制机制改革提供新的思路。

参考文献

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[5]刘文国.水利勘测设计企业项目化管理研究[D].济南:山东大学 (硕士学位论文) , 2009.

[6]林小桦, 陈雁, 王羚郦.高校学生活动项目化管理的探讨与研究[J].中国高等医学教育, 2008 (1) :48-50.

8.项目工程管理流程图 篇八

【关键词】基建工程；项目；流程；管理；注意事项

一、基建工程项目设计阶段管理的注意事项

（一）挑选推行基建施工的精英团队 基建工程施工是个创新的事务，因而推行项目施工对公司来说，必定是一项改革，而公司的改革，稍有迟疑，就会被打折扣，永远达不成目标，改革对任何公司都是一件重大的事。改革初期最需要对基建工程施工有先知先觉的员工，针对公司施工所制定的阶段性目标，确信不移勇往直前，务必达成目标。因此，重要的施工组成员，一定要精挑细选，他们必须是推行基建工程施工的精英团队。

（二）建立支持组织 国内施工企业的组织，都采用功能性的专业分工性组织，每个部门负责某个专业，如结构部、基础工程部；或者负责某种工程，如港湾工程部、道路工程部。这些部门为了推行合理施工，除了原有的部门内部组织之外，还必须进行稍微的变动调整，也即建立基建施工的支持组织。这虽然不会引发组织再造，但是关于组织的任何变动，公司都不可轻忽，必须谨慎行事。

（三）建立执行基建施工的标准作业程序 把基建施工当成公司最新增的一项业务，必须先建立一套标准作业程序（简称SOP），导员工要如何使用。SOP写得越简单明白，执行者不须花费太多时间，就能轻易上手，顺利推行基建施工。

（四）建立基建施工的数据库 基建施工是一种重要的施工，公司必须累积改善基建施工的经验，成为公司宝贵的智慧财产。基建施工的数据库中，除了公司本身经验的累积之外，还可以收集各式各样的创新工法，提供执行基建施工的时候选择采用。

二、基建工程项目投标阶段管理的注意事项

（一）召集主要成员成立项目组织 施工企业的业务来源主要是业主的采购项目，若业主是政府机关，则必须受采购法的约束，通过公开招标或限制性招标的方式办理。施工企业通过参与投标，得标后取得工程施工的资格，然后签约，开始进行工程的可行性研究、规划、基本设计或细节设计的服务。在公司决定参加投标后，就必须召集主要成员，成立项目组织，这是个小型的项目组织，只有少数的主要成员参加，当然包括具有基建施工专业的成员，任务是撰写服务建议书，投标并且得标。

（二）制定项目基建施工的目标 基建施工公司应利用自身优势，在该阶段发挥基建施工的技术，在服务建议书，利用基建施工专业人员，向业主宣传公司基建施工实施的成果，并预先制定项目基建施工的目标，向业主承诺得标后，将如何实施基建施工，会带来哪些利益，让公司基建施工的专业技术成为市场区隔得标的利器。

（三）撰写项目服务建议书 根据相关投标规定，撰写项目服务建议书（proposal），内容通常包括对工程项目内容的了解、打算如何完成项目、项目组织人员介绍等。最常见的情形是，各施工企业为了急于表现，希望能得标抢到业务，在撰写服务建议书阶段，就提出规划或设计的主要构想，把服务工作的主要部份提前呈现，获取评审委员的青睐，寄望得到最高分或最高名次。

（四）投标 工程施工企业通过参与投标来争取业务，若得标则正式成立项目组织，替业主规划或设计工程项目。

三、基建工程项目施工阶段管理的注意事项

（一）确认项目的障碍及困难点 项目基建施工也会面对许多障碍及困难点，必须事先找出来加以解决。目前很多施工企业不习惯于事先承认会有障碍或困难点，为了改善这种不足，可参考美国建设研究院的基建施工研究，其中有许多项目推行基建施工的障碍表，可以做为参考。

（二）强化施工成本管理 施工成本控制就是在保证工期和质量满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，随时揭示并及时反馈，且进一步采取措施，消除施工中的损失浪费现象，寻求最大程度的成本节约。成本控制贯穿于施工全过程，是企业全面成本管理的重要环节。

（三）保障施工进度的有效开展 施工方进度管理的任務是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工工作进度。施工进度的检查与进度计划的实施是并行的。施工进度管理主要是通过进度计划的检查进行的，把实际的进度和计划的进度进行比较，找出偏差，并对产生偏差的因素和影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。

四、基建工程项目执行阶段管理的注意事项

（一）执行基建施工计划 项目开始进行后，即应依照基建施工计划，在适当的时机，投入施工的专业人员，依照预定的执行程序，执行基建施工计划的所有作业。在设计期间，各类专业工程师，依基建施工检核表，逐项建构项目基建施工的完整性，使项目的基建施工维持良好的状态，不致有基建施工的缺失。而不是等设计成果都完成了，才依据基建施工检核表，逐项检核，遇有缺失才思改进，增加重做的机会。

（二）监测、评估执行基建施工计划的效益 在项目设计成果产出的期间，利用项目基建施工检核表，逐项改进项目基建施工的同时，必须逐项评估，因为执行基建施工计划，带来的各种效益，包括：缩短的工期、节省的成本、减少重做。至于执行项目基建施工计划，所花费的成本，在成本管理计划中，很容易就可以分离计算出来，然后计算出益本比。

（三）执行基建施工计划过程文件化 跟所有的项目管理计划一样，执行基建施工计划也必须留存纪录，定期分析、评估执行绩效，不断地改进缺失。最后做整体评估，分析出优缺点，建档文件化。

五、基建工程项目反馈阶段管理的注意事项

（一）评估公司基建施工计划的有效性 公司的基建施工计划，尤其是在建立的初期，大都是间接引用从外部获得的资料，有部分甚至是想象出来的，并非全来自真实经验累积的知识。通过项目实际的演练，产生的有效性，与原先的猜测，当然会有相当程度的差距。但是不可否认，公司的基建施工计划，在项目初期，的确提供了项目一个依据。如今项目完成了，应将执行的心得反馈公司，项目的基建施工工程师，评估公司基建施工计划的有效性，提出应该或值得改进的地方，对改善或充实公司的基建施工计划，有很大的帮助。

（二）修正基建施工组织 公司的基建施工支持组织及项目的基建施工组织，经过项目执行的实际演练，应检讨其缺失，提出改进的建议，使下一个项目的基建施工作业，在公司内的运作，能更为顺畅。

（三）修正基建施工的标准作业程序 与修正组织一样，公司的标准作业程序（SOP），经过项目执行的实际演练，也应检讨其缺失，提出改进的建议，使下一个项目，依据公司的标准作业程序，执行基建施工的各项作业时，能更为顺利。

（四）更新公司基建施工的历史数据库 这是项目对公司的最佳反馈，将项目文件化的各项基建施工纪录，整体基建施工的执行分析、归纳及绩效评估，当然包括“公司基建施工检核表模板”，都应加以更新，使公司的历史数据库，能跟得上甚至超越外部市场快速的改变。否则，若真的成为无用的历史资料，公司就会丧失竞争力。

参考文献

[1]田秀清.电力基建设备文件的程序化和精细化管理[J].山西科技，2013（02）