高级项目经理工作总结

高级项目经理工作总结（共6篇）

1.高级项目经理工作总结 篇一

高级项目经理

岗位职责:

1、负责项目前期的客户技术交流，挖掘客户潜在需求，提供详细定制化的解决案；

2、负责编写项目的投标方案和讲标资料，参加招投标会，负责讲标和答疑工作；

3、全面负责项目工程实施的组织工作；

4、对所负责项目的实施工作制定详细可行的计划，定期完成工作汇报，并组织执行；

5、对整个工程项目进行组织管理，做好目标、进度、质量、安全、风险等管理的把控工作；

6、组织完成工程各阶段的测试及验收；

7、与甲方、监理及相关管理部门等进行良好的沟通与配合，确保为客户提供满意的服务。

任职资格:

1、大学本科及以上学历，工程管理、土木工程、电气工程、自动化专业、机械电子、建筑环境与设备专业； 2、5年以上项目管理经验，具有大型工程管理经验者、具有一级建造师执业资格；

3、热爱项目管理工作，具有良好沟通协调能力和人际理解力，责任心强，有凝聚力；

4、具有独立从事项目管理的能力，能够适应项目出差；

要求有大型数据中心机房建设经验，一级建造师执业资格证。

2.高级项目经理工作总结 篇二

质量是工程项目管理的主要控制目标,由于工程项目施工涉及面广,工种多,其施工过程是一个极其复杂的综合过程,再加上项目位置固定,生产流动,结构类型不一,以及质量要求,施工方法不同,体形大,整体性强,建设周期长,受自然条件影响大等特点,故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此,需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法,建立和运行工程项目质量控制体系,在项目实施过程的各个环节加以监督和控制。

1 建立项目质量控制体系

企业核心问题是管理。在施工中,始终把质量管理放在首位,要建立质量管理体系,运用PDCA(即计划、实施、检查、处置)循环的基本方法,进行质量管理工作。由于工程项目生产因素的特殊性,会给项目质量管理工作带来很多麻烦。如现场平面、立体交叉作业,操作面复杂,各个施工班组管理和技术水平不等,职业道德、责任心不一,易受环境、季节、天气、温度等自然因素,以及人、材、机的合理配置及优化,现场管理水平等等因素影响。因此,项目经理应从施工准备阶段就开始建立项目质量控制体系。以“师范学院”项目为例,作简要说明。首先,从组织上加以控制。由项目经理为首,建立项目质量组织机构,有分管,有主控,全员参与,责任落实到人;第二,从经济上加以控制。质量和成本密不可分,“物美价廉”是目标,我们采取了劳务招标、大宗物资材料采购招标的形式,在公开、公平、公正的前提下,吸纳了一批有实力,讲诚信的合作方(劳务队、供货商等)。第三,从技术上加以控制。一拿到施工图,我们就一边审图,一边编制施工组织设计,详细制定有针对性的质量计划。第四,从合同上加以控制。项目管理人员,从项目经理到施工员等都层层签订项目质量责任状,在劳务分包合同、材料供货合同等各类合同中把质量要求条款放在首位。

2 以点带面,样板先行,促进工程质量的全面提升

一个单位工程就是项目经理向业主方交付的一个产品,要生产出一个优质产品,让各相关方满意,可不是一朝一夕的功夫。由于我们工程项目的特殊性,合同周期往往较长。这就要求项目经理在时间、空间上统筹安排,合理配置资源,结合本项目的实际情况,采取有效措施,发挥最大资源优势。在施工中,我们师范学院项目,采取了“以点带面,样板先行”的做法,收到了良好效果。针对劳务班组实行月度质量打分排名,评选出月度质量金牌班组,并建立月度、年度奖励制度,加大宣传力度,每进行下一道工序之前,由项目部统一决定:由上道工序金牌班组做样板,作为其他班组施工的标准。例如支护模板、打灰、砌体、抹灰、卫生间、管、电、通等分项部位都运用了以上方法,收到了很好的效果,并受到建设方的表彰。此外,从管理层为调动大家的积极性,我们也采取了一些措施。首先我们组建项目质量组织机构,把劳务队长、班组长纳入机构,每周开质量例会,评出质量管理先进个人一名,在月度安全生产例会上建立质量专题,评比综合打分,现场兑现奖励,开始大家都以为是走形式,但随着一次次奖金的兑现,从第七周开始,本项目管理人员的积极性全被调动起来了,从制度管人逐渐过渡到人人去维护制度,达到了事半功倍的效果。

3 有条不紊,质量安全双丰收

目前,我们把安全生产放在了首位,其实“安全”和“质量”是一对孪生兄弟,相辅相成,密不可分。我们讲的“三控三管一协调”理论,其实运用在现场实际工作中,往往是一件事多角度、多方位综合考虑后,作出一个决定,因此,我们就不能谈质量,只在项目质量范畴内思考问题,我们还应该研究它与其他管理因素之间的关系。例如我们要做一个12 m高、50 m跨的球形网架工程,操作焊工如果不佩戴安全带,遇到焊接角度大的焊缝,他是够得见的就焊,够不见的就点,造成严重的质量隐患。项目经理在制定施工组织设计及各项管理制度时,一定要科学管理,多方兼顾;项目经理在日常工作中,一定要统筹安排,措施得当;项目经理在处理现场问题时,一定要果断准确,不留隐患。我们有多少项目经理真正把技术安全交底落到了实处,有些看似简单寻常的工作,里面却蕴含着很多大思想、大道理。所以,我们作为施工现场的“一把手”,应时时、事事抓主要环节、主要矛盾,始终把安全质量工作放在首位来抓。

细节决定成败,我公司为方便施工现场质量标准,先后专门制定了土建工程细部做法80条,安装工程细部做法40条,装修装饰工程细部做法40条,基本上覆盖了分部分项及各检验批工程。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。争创优良工程,力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等质量通病,使工程质量天天有进步,月月上台阶。

工程安全管理工作也不能放松。项目经理要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施,施工管理人员要尽职尽责。在师范学院的施工中,对劳务层进行三级安全教育,对现场临时用电的“三级”保护,特别强化“三宝、四口、五临边”的教育和防护工作,对施工机械的规范使用,及施工电梯、脚手架分段验收合格后,方可交付使用的做法。由项目经理直接指挥,两月一次进行安全消防演练。加大宣传力度,在施工现场生产区、办公区、生活区,处处设置安全警示牌和安全标语,目的就是全员动员起来,搞好安全工作促生产。

项目经理在项目部,要求每一位现场管理人员都要写施工日志,把每天的施工情况详细地记录下来,不流于形式,并且把每次的例会会议纪要,整理后要让每一位管理人员过目签字,以指导我们以后的工作。工程技术资料管理方面,技术方案、技术核定、工程报验、材料报验等各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理,装入档案盒,存档,由专人负责管理,为最后的竣工验收提前做好准备,资料做到“准、快、齐”。

4 搞好文明施工,全面实现标准化工地

随着社会的发展,各行各业技术水平不断提高,我们建筑领域,争创安全、文明标准化工地的要求越来越高。因此,不论是在投标、竞标阶段,还是在施工实施阶段,文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此,建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前,建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平,适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象,有利于控制资源消耗,降低事故频率,消除事故隐患,多获社会效益和早出经济效益。

因此,项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处,并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横、从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。以师范学院为例:整个施工现场严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局,在工地出入口设置了简朴规整的企业标准大门,门框上设立明显的工程名称和承建单位,以及门框两边分别镶上“优质高速创信誉,建筑精品占市场”的标语。工地实行全封闭施工,施工现场场地平整、整洁,道路全部实行硬化处理,坚实畅通,建筑物周围全部浇捣散水坡,四周保持清洁,场地排水成系统,并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放,并及时运走。现场办公室干净、整齐,落实各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制,质量安全领导小组名单装上墙面,一目了然,并做到全员有目标,人人有考核。

在建项目施工现场设有消毒设备,有专门场地的吸烟区。

建筑材料按类、规格、品种上牌标识,整齐堆放。如:土方砂石,集中堆放;砌体料归类成垛,堆放整齐;各种管材上架;废料统一管理,安放。

工地模板成对放稳,角度正确。周转设施设备、大模等集中堆放。竹木杂料,分类堆放,不散不乱,规格成方。

每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况,真正做到了活完脚下清,工完场清,竣工验收时整个现场干干净净,以崭新的面貌展现在人们的面前,获得了各方的好评。

以上四点是这几年来结合自己在项目经理岗位上的工作实践,简要论述的一些对质量管理工作的观点和具体做法,很不成熟,还请各位同行多多指正,同时,想以此“抛砖引玉”,让我们更加重视质量工作,全面提升项目管理水平。

质量是企业的生命,百年大计,质量第一,项目经理必须始终把质量管理工作放在首位来抓,在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学管理,全面、全过程、全员参与,狠抓落实,才能以过硬的质量,赢得社会的好评,雕塑出座座时代精品。

参考文献

3.高级项目经理中文简历模版 篇三

姓名：t135.com

联系电话：135******

现任职务：项目经理

性别：男

出生年月：1968年12月1日

国籍：中国

教育程度：工学硕士

专业资格：

(1)结构工程师

(2)讲师

语言种类：普通话(母语)

英语(良好)

专长：熟悉工程建设各个环节的管理和工作流程，包括设计、监理、施工、招投标和合约、政府相关审批手续条件等，具有扎实和广泛的专业知识和丰富的工程设计和管理经验，具有很强的协调能力和亲和力，工作责任心较强，具有较强的团队精神，能接受和承担工作的挑战性和压力，熟悉外企的管理理念。

简历：我于7月毕业于**大学，水力发电工程专业，获得工学硕士学位。1991年7月毕业于******学院，工业与民用建筑专业，获得学士学位。现在*****通讯公司房地产部门工作，任项目经理和高级工程师。有十多年建筑工程相关经验，从事过房屋建筑工程、道路工程、景观工程等项目的设计、工程管理和大学教学等方面工作。

职业经历：

1..10~至今，在深圳**通讯公司房地产部门工作，任项目经理和高级结构工程师。主要负责的项目有：

1)*******项目：工程总建筑面积25万m2，其中公建8.2万m2，地上20层，地下二层;住宅15.4万m2，地上18层，地下1层;小区配套建筑面积1.4万m2。主要负责项目从设计到施工全过程的`成本、质量、进度的控制，以及工程建设参与各方之间的协调等工作。

2..10～2003.10：*******有限公司，任高级工程师。负责的主要项目有：

1)*******总体景观设计项目的协调管理：该项目为全国第一条生态、环保、旅游高速公路，全长114.4Km，包括12个收费站，3个服务区，12个互通，12个典型路段，1个观景台等。

2)广州******酒店的结构设计，项目包括一座38层酒店和宴会大厅，塔楼33层，裙房5层，一层地下车库，塔楼平面尺寸为72×18m2，裙房平面尺寸110×45m2，地下室平面尺寸为195.7×132.4m2，总建筑面积约93000 m2。结构体系为框筒结构，转换层在六层，基础采用冲孔灌注桩，基坑开挖支护采用支锚式钢板桩。

3..2～2002.10********任结构设计工程师。主要从事建筑结构设计工作，参加设计和负责的主要有以下工程，另外在*****项目任设计现场代表3个月：

1)*****(深圳)：总建筑面积约11万m2，地下两层地下室，地上一共6座33层塔楼，主体采用框支剪力墙结构，基础采用人工挖孔灌注桩。

2)******(深圳)：总建筑面积约12万m2，分南、北两区，各设1层整体地下室，地上4座11层，3座26层，2座18层，一共8座塔楼组成，主体采用框支剪力墙结构，基础采用人工挖孔灌注桩和天然筏板基础两种型式。

3)******(深圳)：总建筑面积约11万m2，地下2层整体地下室，地上由5座33层塔楼组成，其中下面5层为Townhouse，上面为住宅，设有一部观光电梯，配有很高要求的小区景观，主体采用框支剪力墙结构，基础采用预应力管桩。

4..7～.12*******建筑工程系，任讲师。主要从事教学和科研工作，讲授的课程主要有：

1)钢筋混凝土基本构件

2)钢结构

3)特种结构

4)土木工程专业外语：

教育背景：

1.1995.9～1998.7：***大学水利水电工程系水力发电工程(水工结构)专业读研究生，获得工学硕士学位。

2.1987.9～1991.7：*****学院建筑工程系工业与民用建筑专业读本科，获得学士学位。

我乐于接受新的挑战，并对未来技术发展趋势有敏感的洞察力;富有创造性思维，且独立完成工作能力强;性格开朗，善于与人交往，团队 工作能力强;精力充沛，有极高的工作热情和强烈的责任心。

请给我一次机会，我必将还您以夺目的光彩。

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期盼与您的面谈!

去站外搜索：乐于接受新的挑战，并对未来技术发展趋势有敏感的洞察力;富有创造性思维，且独立完成工作能力强;性格开朗，善于与人交往，团队 工作能力强;精力充沛，有极高的工作热情和强烈的责任心。

4.高级项目经理-案例分析题 篇四

1.1 项目经理的选择

阅读下面叙述，回答问题1至问题3 【说明】

某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。目前有三个候选人：

甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程； 乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。

丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。

[问题 1]

请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？ [问题 2]

请用200字，陈述你选择项目经理的理由？ [问题 3]

请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？

答题思路： 【问题 1】

没有标准答案，以自己的理解选择！关键是分析清楚三个人各自的优缺点？ 【问题 2】

针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。【问题 3】

书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议!用自己的话，换个角度写出！

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 上）

D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

[问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验

（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；

（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；

（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；

（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；

[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；

（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；

（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；

（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；

（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；

（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；

[问题3]（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答：参加书上147－148页内容

1.2 项目组织机构

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2007 下）

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

[问题1]（12分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

[问题2]（8分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

[问题3]（5分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

答题思路： 【问题 1】

1）沟通，强调改项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。

2）从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。

3）增加资源，引入经验丰富的员工

4）并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5）赶工，项目员工通过加班来加快项目进度

6）尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 7）优化外包，采购等环境并全程监控

【问题 2】

（1）系统集成商B的组织方式是职能式的。（2）系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。（3）最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。（4）委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

【问题 3】

（1）与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。（2）参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与可能发生的变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。项目整体管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2008 上）

A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。

根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。

[问题1]（10分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。

[问题2]（10分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。

[问题3]（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。

2.2 变更管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3

【说明】（2005 上）

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：

[问题1]（5分）

请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？

[问题2]（10分）

请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？

[问题3]（10分）

请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。

试题分析

【问题 1】

上述情景中存在的主要问题有：（1）对用户的要求未进行记录

（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准（3）在修改过程中没有注意进行版本管理（4）修改完后未进行验证

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通

【问题 2】

由于上述问题的存在可能导致如下后果：

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

（2）缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响

（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

（4）修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。

（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

【问题 3】 变更管理的基本流程：......2.3 配置管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2006 下）

老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。

[问题1]（5分）

请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。

[问题2]（10分）

请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。[问题3]（10分）

请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。

答题思路： 【问题 1】（1）缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析）（2）缺乏整体变更控制流程；（3）缺乏项目干系人之间的沟通；（4）缺乏配置管理；（5）缺乏整体版本管理（6）缺乏单元接口测试和集成测试；

【问题 2】（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。（3）建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。（5）建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。（6）变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

【问题 3】（1）针对目前系统建立或调整基线；（2）梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；（3）梳理配置项及其历时版本；（4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况；（5）根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施；（6）加强单元测试与系统集成测试或联调；（7）加强整体版本管理； 项目范围管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2006 下）

小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥无期。

[问题1]（5分）针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。

[问题2]（15分）如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350 字左右的文字说明。

[问题3]（5分）请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。项目进度管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏 目内。

【说明】（2005 下）

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：

1、应用子系统

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计

3）3月27日～5月10日编码

4）5月11日～5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日～4月20日完成调研和布线

3、网络子系统

4月21日～5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1）6月1日～6月20日试运行

2）6月28日系统验收

春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。

[问题1]（4分）

请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。

[问题2]（9分）

请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。

[问题3]（12分）

请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程

和方法以及资源配置对进度的制约。

试题分析：

【问题1】

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；

（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

【问题 2】

（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；

（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间

（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间

（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地

（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。

（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。

此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用

【问题 3】

1、进度管理的过程

2、资源对进度的影响

（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律

（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2006 下）

小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：

[问题1]（15分）请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。

[问题2]（6分）请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。

[问题3]（4分）为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩

了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 上）

J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。

[问题1]（10分）请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？

答：（1）明确定义项目的工作分解结构

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法

（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算

（4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。

[问题2]（10分）请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付（300字以内）？ 答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度

（4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率

（5）必要时进行赶工

[问题3]（5分）请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？ 答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划

（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。

（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理

（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。项目成本管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对于栏内

【说明】（2005 下）

一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。[问题1]（8分）

请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。[问题2]（5分）

根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。[问题 3] 根据项目成本数据，预测项目今后的成本变化情况（EAC，ECT，TCPI）。[问题4]（12分）

对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？

试题分析：

【问题 1】

CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

【问题 2】

【问题3】

【问题 4】

（1）进度滞后，费用超支（2）进度滞后，费用没有超支（3）进度提前，费用超支（4）进度提出，费用节省 6 项目质量管理

【说明】

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阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 下）

某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。

[问题1](6分)

客户对项目的质量没有信心的可能原囚是什么?

[问题2](10分)

一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容?

[问题3](9分)

张工应该如何实施项目的质量保证?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系? 项目人力资源管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2005 上）

M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。

【问题1】（4分）

请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。

【问题2】（9分）

请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？

【问题3】（12分）

请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。

试题分析

第一步：总结出问题的要点。本题考查的是人力资源管理的过程和其在实际项目中的实施方法。【问题1】

考查项目团队中角色识别、责任分配合人员负荷均衡 【问题2】

考查人员的安排、使用的过程 【问题3】

考察项目团队的角色构成、项目团队组建、团队建设和管理项目团队的方法

第二步：再仔细阅读正文，找出正文情景的假设条件（1）项目人手比较紧张

（2）从正在从事编程工作的高手中选择项目经理，小张同时兼任模块的编程工作（3）这种安排导致软件子项目失控

第三步：分析试题内容，构思答案要点 【问题1】

（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验

（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控 【问题2】

（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选

（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。

（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。【问题3】

（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：

管理类岗位：如项目经理

工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：

行业专家 辅助类：文档管理员、秘书等

（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的经验：

组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵）建设项目团队

－－提高项目团队成员的个人绩效；

－－提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率

（3）管理项目团队

－－跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

－－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；

－－评估团队成员的绩效

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阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2007 下）

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

[问题1]（8分）请简要说明发生上述情况的可能原因。

[问题2]（8分）简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

[问题3]（9分）请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

答题思路：

【问题 1】

（1）单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持；（2）副总裁承揽了更重要的项目；（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；（4）可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持；（5）可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马； 【问题 2】

（1）如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述改项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。（3）如果只剩下不到10％的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。【问题 3】

（1）建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划；（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目（3）外包（4）必要时，增加资源（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；

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阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 下）

钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多

餐票都不予报销。而在项目实施现场，囚施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。[问题1](6分)

请概括出钱某在人力资源管理方而存在的问题。

[问题2](12分)

针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设?如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目?

[问题3](7分)

请用200字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。项目沟通管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2005 下）

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

[问题1]（5分）

针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。[问题2]（15分）

针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。[问题3]（5分）

针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？

试题分析：

【问题 1】

缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析

缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏成果；

会议没有产生记录

会议没有引起相应的行动 沟通方式单一 没有进行冲突管理

【问题 2】

（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等。

（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。

（3）明确会议的目的和期望结果。

（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。

（5）在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节约时间。

（6）可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。

（7）明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。

支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音 主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。

会员后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。

会议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。

做好工作会议的后勤保障。很对会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于客户或合作伙伴参加的会议更要如此。

【问题 3 】 可采用的促进有效沟通的措施如下：

（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析

（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式

（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具

进行沟通

（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实

（5）可以引入一些沟通模板

（6）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2007 下）

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。„„

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题1]（12分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

[问题2]（8分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

[问题3]（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

答题思路： 【问题 1】

（1）自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。（2）系统集成商B没有或者极少和客户进行直接沟通；（3）没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚；（5）客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问题，推卸责任；（6）客户自己本身的原因如资金，管理水平；（7）本项目的监理工作没有到位；

【问题 2】

（1）承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好；（2）双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”（3）中间成功的评审；（4）周期性的沟通；（5）突发事件的协调；

【问题 3】

（1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。（2）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；（5）建立健全的项目管理制度并监管执行；（6）采用项目管理信息系统项目风险管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 下）

去年底某人型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很人一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网工EEE802.11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能白动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先按入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附一近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准各放号并准各收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广‘时，发现信号覆盖有空自、噪声太人、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。[问题1](10分)

造成这样局而的可能原因是什么?章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些? [问题2](7分)

针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些? [问题3](8分)

请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局而，可能采取的措施。项目采购管理 项目合同管理

<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1至问题3 【说明】（2005 上）

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

【问题1】（9分）

请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？

【问题2】（7分）

请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？

【问题3】（9分）

请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？

试题分析：

【问题 1】

（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；

（2）项目实施过程控制中出现的问题： 项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字确认。

（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。

（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

【问题 2】

根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：

（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；

（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；（3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字；

（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。

【问题 3】

（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制

加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作

加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。

加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划实施和检查。

5.高级项目经理个人简历范本 篇五

姓 名： 性别：

婚姻状况： 民族：

户 籍： 年龄：

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求职意向

希望岗位：项目经理

工作年限： 职称：无职称

求职类型：全职 可到职日期：随时

工作经历

xx年3月―xx年7月 xx有限公司，担任项目经理。主要工作是：1、针对企业的需求，提交客户开发方案，编写系统分析文件供开发人员进行开发;2、负责化工、环保、电力行业新建项目的工艺路线设计;3、负责化工类产品工艺制造路线的研发，新产品的研发与攻关;4、负责项目工程的进度、费用、质量控制;5、负责协调各部门工作。

xx年3月―xx年7月 xx有限公司，担任生产经理。主要工作是：1、负责危化品的资料整理、应急预案的编写及演习;2、负责对工序进行改进以节约成本;3、负责工艺标准的制订和修改;4、负责对生产所有工艺参数进行测量控制，参加新工艺的开发研究;5、负责部门产品工艺文件、批记录的修订;6、负责设备的选型、调试，为设备维护提供技术支持，帮助解决设备故障，研究设备及过程能力，提升设备利用率。

教育背景

毕业院校：xx大学

最高学历：本科

毕业日期：XX-07

专 业：化工工艺

主修课程：无机化学、分析化学、有机化学、物理化学、化工原理、化学反应工程、化工工艺设计、化工热力学、化工过程分析与合成、化工实验技术、高分子化学等

语言能力

英语水平：优秀

国语水平：优秀

粤语水平：优秀

个人自传

本人熟悉工艺流程以及主要的生产设备，能够根据不同的要求，制定相应的控制计划、工艺流程图、工艺标准等，并且能够不断对工艺流程进行优化改善，提高产品品质。个人的工艺知识、判断能力、处理能力、协调能力等各方面的综合职业素养高，能够协调好各部门人员，将生产效益达到最大化，为企业做出贡献。

附：

个人简历的篇幅

6.高级项目经理工作总结 篇六

亚马逊的杀手

经济危机爆发始于美国,接踵而来的各种组织丑闻也频频被曝光,对于像亚马逊这样的美国本土公司来说,公司的整体发展或多或少会因世界经济形势的衰退受到一些负面影响。然而,在这种情形下,亚马逊却逆流而上,由于在中国的发展还处于起步阶段,各种产品线急需和美国以及国际接轨,他们开设了新的频道、产品,也一直为此扩充着自己的人才队伍。

到底什么是亚马逊最大的竞争优势?产品、资金、设备、技术、人才?这个问题对于不同公司可能会有不同答案,但不可否认的是,所有新产品、新技术的研发,和业务的发展等都必须靠人,“人”是最宝贵的资产。让我们好奇的是亚马逊公司在当前面临挑战和压力的困难局势下是如何思考这句话的?企业的所作所为是否能有效的激励员工?提升员工的承诺度、敬业度,达成劳资双方的双赢局面,真的可以变得不再遥远?

在中国,亚马逊的雇员早已超过2000人,庞大的人才体系,让这家年轻的跨国公司一直以来都没有怠慢对自己雇员的了解。亚马逊看重与雇员之间的交流。在前年和去年,人力资源部特意为此招聘了两名HR业务合作伙伴(HRBP),他们的职责是与业务部门甚至每一名雇员进行一对一的面谈,深入地了解雇员由于外界环境的改变造成的心理上的转变。“我们看到了HR业务合作伙伴取得的明显成果!他们与雇员的沟通,使我们能在第一时间从雇员一方获得反馈,并作出及时的调整。”郑艳,亚马逊中国公司高级招聘经理对本刊记者如是说。郑艳作为公司一名资深的HR,和每一名员工一样感受着亚马逊最近几年的飞速成长。她用4年的时间证明了自己可以成为一名最优秀的HR。现在,作为深受员工喜爱的领跑者、亚马逊文化的传递者,她需要再次证明亚马逊不是一个人的舞台。

一直以来,在公司内部贯彻着这样一种精神——相互尊重,正因如此,看重雇员的想法并以此作为改善管理的根据成为亚马逊文化的重要部分。

全球AOS调查

2007年,亚马逊在全球进行了一次有史以来最大规模的员工满意度调查(AOS,Amazon Ownership Survey)。这次调查在全球雇员的参与度达到了95%,据郑艳透露,中国雇员的参与程度甚至达到了100%。在美国西雅图总部,仅制定这次调查计划就耗时几个月,加上接下来这个项目在全球的执行、调查结果的统计、分析以及策略的制定,在半年多的时间内,这个项目得到了圆满的完成。

事实上,从结果就可以看出亚马逊在本次调查的组织工作中展现出的惊人效率。总部把这次调查集中于三个时下最受关注的项目上:执行工作、临时经理人和企业领导力。他们分别从三个分散的部门邀请了三位经理(财务,档案,IT)在公司内部执行调查小组的任务。他们带有各自的问题,并需要收集问题答案汇总到各自负责的项目中去。在一个月内,亚马逊一共派出了十个调查小组。然后,经理们根据汇总回来的结果加以比对,最后形成了一个包含22个任务的列表。这个列表被呈报给管理团队,由他们并从中筛选出18个优先考虑的任务。在此阶段,总部指定了一位负责人来担任亚马逊中国公司AOS项目的领导,在他的带领下,对每个领导小组进行评估,并在评估中注明小组的细节表现。

让我们产生疑问的是,完全依照美国制定的模版在中国进行调查,会不会产生水土不服?郑艳的答案是否定的:“在制定这个计划的时候,亚马逊总部就考虑到了各国雇员的情况。我们的调查是无国界的,并且完全把亚马逊特有的文化融入其中。”但由于各国地域文化的差异,产生的调查问卷结果有时候迥然不同。

据了解,这次亚马逊公司通过AOS调查获得了很多真实可靠的数据。从中国的调查问卷结果来看,员工最期望获得的是各种类型的培训。为此,公司为每个部门甚至每名员工量身定制了满足他们自身发展的培训计划。其中包括针对所有员工的英语培训,针对管理层的EMP(effective management practice)培训,以及针对各个职能部门的专项培训。亚马逊非常重视对于IT部门的培训,甚至是刚刚加入公司的软件开发工程师,也会根据工作需求被派往亚马逊西雅图总部接受为期3个月的系统培训,其中不乏一些刚刚走出校门的毕业生。

同时,亚马逊也增加开展了一些交流项目。如:标准化工作流程表、每天向企业内部发布的PR信息(这有效缩小公司各级人员在认识上的差距)、雇员工作帮助计划等。更加复杂的计划如:在亚马逊各国的经营空间加入更多文化因素,与国外的同行合作开展职工交流活动等等。

AOS在中国

“需要做的就是督促和确保每位员工按时完成问卷。”郑艳解释道。

由于调查完全由公司总部开发的系统控制,并且对每位参与者采用不记名问卷,因此很大程度上保证了调查的真实性。雇员无需顾忌说真话是否会给今后的工作带来不便。

通常根据调查问卷,企业会得到结果的汇总。在亚马逊也是如此,不同的是,他们的汇总结果丰富多样。在美国总部,有来自全球的汇总数据;在参与的7个国家,也分别得出了每个国家的汇总数据,既有来自全球同一部门的调查结果,也有来自不同国家可横向比较的各种汇总数据。凡是未达到分数的调查指标,都会被亚马逊当作接下来工作的重点,分数越低的工作越会被置于靠前的位置来解决。

据了解,为了根据调查结果制定有效的改善计划,亚马逊会在内部迅速成立工作小组,并由专人来负责这一项目。而具体到调查的各项内容,大到品牌文化、公司培训,小到茶水间的咖啡供应都设有专人来具体负责。每一项工作都要求小组成员及时了解雇员的反馈情况,判断出各项努力是否令情况有所改善。工作小组还会在每两周或每月定期召开讨论会,研究下一步的工作重点。郑艳作为公司品牌文化负责人,对这一点深有体会。“可以说,我们的调查是非常成功的!”郑艳兴奋的告诉我们。

从此次的AOS调查结果来看,亚马逊在中国比较集中的问题反映在培训、领导力以及薪酬上。郑艳以她多年的工作经验告诉我们,任何一个国际化公司进入中国,HR工作都会经历三个发展阶段——团队建设阶段、保留以及培养人才阶段、人才发展阶段。在这项AOS调查之前,亚马逊中国公司还处于最初的团队建设阶段。为了保留以及培养更多的优秀人才,亚马逊选择通过如此大规模的员工调查来了解员工心声。“计划执行要比调查本身更加重要,我们的最终目的是为解决问题。”在郑艳看来,员工之间的良好沟通是最为重要的,它是亚马逊这艘大船前进的动力和基础。其次,员工技能培训、新员工入职培训、新员工一对一培训以及来自亚马逊总部的EMP培训都是在本次AOS调查后增设和改善的部分。

调查中重现自我

同时,在调查中,亚马逊也发现了某些团队中的一些问题。郑艳向记者透露:“由于AOS的调查结果可以细分到某个团队,所以当我们拿到调查结果的时候,可以很明显的感知到团队中管理者在工作上存在的问题。”当结果很糟糕的时候,人们很容易想到一个问题:下一步该怎么办?通常管理者自身想到的是是否要留在这家企业或是离开;公司层面则会更多考虑是该继续培养他,或是请他离开。“这个问题确实让我们感到很为难。”郑艳说,“然而,由于亚马逊以往奉行的人性做法,我们不会轻易放弃任何雇员。”经过培训,大部分团队领导者的工作得到改善,而少部分则可能因为自身固有的工作风格难以适应亚马逊文化而选择离开。

我们常会说“沟通”在企业内部的重要性,恰好这个“三通”:沟通、沟通、再沟通,用在HR在员工满意度调查中所扮演的角色,也非常合用。做完调查,并做好调查分析后,HR应该做的事情就是沟通,且沟通还分三个层面:第一是和高管层进行沟通,报告调查的结果和分析,并且和他们讨论公司为此所提出的改善方案,并取得他们的同意和支持;再者是与中层主管沟通,除了沟通结果,还要让他们意识到自身的角色,中层主管有责任在调查结束后,和HR部门一起去落实公司的改进措施;最后是与员工的沟通,告知他们调查的结果以及公司所要采取的改善措施,让员工感受到意见被重视,也由此可见公司的诚意。