药品销售公司毛利率

药品销售公司毛利率（精选6篇）

1.药品销售公司毛利率 篇一

医药公司药品销售管理规定 1．目的：为加强药品销售质量管理，规范销售工作，确保将合格药品销售给具有合法资质的购货单位，特制定本管理规定。

2．范围：适用于本企业药品销售的全过程管理。3．定义：

3.1购货单位：本制度所称购货单位是指从本企业购进药品的中国境内的医疗机构、药品经营企业以及药品生产企业即：销售客户。4．内容：

4.1 购货单位合法资质审核

4.1.1药品销售必须对购货单位的合法资质进行审核确认，销售部门不得将药品销售给未经审核确认的购货单位。

4.1.2销售部门负责向购货单位索取下列资质证明材料并进行初审，建立销售客户档案。(1)《药品经营许可证》、《医疗机构执业许可证》复印件；(2)企业《营业执照》(副本)复印件；(3)GSP认证证书复印件：

(4)购货单位的开户户名、开户银行及账号等开票信息。(5)其他国家法律法规规定的需要索取的资料文件。

4.1.3由购货单位提供的上述材料均需加盖企业原印章，所有材料应完整、清晰、有效。不符合以上要求的应重新索取。

4.1.4购货单位为医疗机构的，须索取《医疗机构执业许可证》复印件，复印件上需加盖该医疗机构原印章。

4.1.5购货单位为其他性质医疗单位的，须索取其合法资质证明文件复印件，复印件上需加盖该单位原印章。

4.1.6质量管理部门对销售部门提交的购货单位资质证明材料进行质量审核。(1)审核购货单位提供材料的完整性、真实性和有效性：(2)审核是否超出有效证照所规定的生产(经营)范围和经营方式：

4.1.7购货单位合法资质审核程序，按公司有关程序执行。对未通过审核确认的购货单位，公司任何人不得与其建立业务关系。4.1.8对已有正常业务关系的销售客户，应注意审核确认其资质文件的有效性、是否有项目变更，如超过有效期限或有项目变更，质量管理部门应通知销售部门及时索取相关资质证明材料进行审核确认，并更新销售客户档案。

4.1.10质量管理部门负责计算机管理信息系统中销售客户基础信息的维护和控制，并按期审核、更新相关内容。

4.1.11对于未在资质证明材料失效前提供有效资质证明材料的销售客户，从资质证明材料失效之日起，质量管理部门可直接在计算机管理信息系统中实施控制措施，停止向该客户销售药品。

4.1.12购货单位资信的审核管理，按公司《销售客户管理规定》中客户资信审核管理规定执行。

4．2 销售人员管理

4.2.1药品销售人员应依照国家职业技能准入规定，取得药品购销员资格证书，持证上岗。4.2.2药品销售人员必须在公司授权的范围内依法销售药品，依法规范其销售行为。4.2.3公司对派出的销售人员出具授权书。授权书原件应当载明授权销售的品种、地域、期限，注明销售人员的身份证号码，并加盖本企业原印章和企业法定代表人印章(或者签名)。4.2.4销售人员授权书有效期限应在一年以内(含一年)，到期重新授权。销售人员授权书应留有与原件项目一致的存档文件备查。4．3 药品销售质量管理

4.3.1向购货单位首次销售药品时，应提供下列材料供购货单位核实。(1)加盖本企业原印章的《药品经营许可证》和《营业执照》复印件：(2)加盖本企业原印章的《药品经营质量管理规范认证证书》复印件；(3)提供本企业质量保证协议书。

4.3.2销售药品时，必须开具合法票据，做到票、账、货相符。

4.3.3销售人员应依据药品的使用说明，向销售客户正确介绍药品的适用范围、用法用量、药理作用、禁忌及注意事项等，不得虚假夸大和误导客户，在药品质量上对客户负责。4.3.4药品营销宣传应严格执行国家有关广告管理的法律、法规，宣传内容以国家药品监督管理部门批准的使用说明书为准。4.4 销售制单管理

4.4.1药品销售应依据客户订单的信息进行销售制单，客户服务部门负责客户订单的接收和销售制单工作。4.4.2制单员应按照《计算机管理信息系统操作手册》的要求，将客户订单的信息正确录入到计算机管理信息系统，选择正确的销售价格，正确的开具《销售(内部)流转单》。4.4.3开具发票的人员必须依据已经开出的销售(内部)流转单的内容，正确开具销售发票并加盖公司发票专用章。4.5 销售记录及凭证的管理

4.5.1药品销售必须按规定做好销售记录。

(1)销售记录必须注明：药品的通用名称、剂型、规格、批号、有效期、生产日期、生产厂商、购货单位、销售数量、销售价格、销售日期等项内容。

(2)销售记录要做到真实、完整、可靠、准确。客户服务部门负责对计算机管理信息系统自动生成的销售日志进行分类备份并做好药品销售的记录和存档管理。

(3)药品销售记录应保存至超过药品有效期一年，但不得少于三年。4.5.2销售票据应按规定妥善保存备查。

(1)销售发票留存联次由财务部门负责存档备查：

(2)销售(内部)流转票据客户服务部门负责管理，按规定保存备查。

4.5.3除上述管理规定外，销售的记录与凭证管理按公司《质量记录、凭证的管理规定》执行。

4.6 药品售后服务

4.6.1销售部门应积极做好药品售后服务工作，追踪本公司销售的药品在客户端到货及在终端客户的使用情况。

4.6.2销售部门应定期进行客户访问，及时反馈客户的意见，具体要求按公司《用户访问管理制度》 5．相关记录：

5．1《销售内部流转单》 5．3《药品销售记录》 6．相关文件：

6．1《计算机管理规定》

6．2《质量记录、凭证的管理规定》 6．3《用户访问管理制度》

2.药品销售公司毛利率 篇二

从中报数据显示出的特点, 我们不难发现制冷空调行业在2010年上半年还是发生了一些显著的变化。在这些变化的后面, 可以看到中国空调产业与整体经济形势的变化有关, 既有行业企业伴随国内经济发展而发展的脉络, 又可以从中解读出不同企业, 反映出不同的变化。可以讲, 中报数据是客观的反映了中国制冷空调产业成长的过程, 也是客观的记录了各个企业不同的境遇, 从中报的后面也可以解读出企业发展中遇到的问题。

(1) 主营业务收入普遍出现增长。从表1中不难发现, 主营业务都出现了比较大的增长, 平均增幅在44.99%。

增幅最大的板块是配件, 平均增幅为72.34%。康盛股份的制冷铝管增幅在410.52%, 常发股份的主营空调两器增幅在115.57%, 盾安环境的制冷配件增幅在58.83%, 均高于行业平均水平。只有康盛股份的制冷管路增幅为30.53%低于行业平均水平, 而双良节能的换热器增幅为-56.43%、空冷器增幅为-52.63%。

传统中央空调上市公司烟台冰轮、盾安环境、国祥制冷、双良制冷4家公司, 制冷空调主机业务平均增长幅度为45.37%, 略高于行业平均水平。专业中央空调企业增长幅度大于家用空调企业, 主要在于相比基数比较低, 受惠于政府刺激政策的大型项目投资较多, 且行业处于高速增长时期。

(本数据来源于各上市公司公布的截至上半年报表, 包括家用空调、商用空调、压缩机以及空调配件的数据, 其中四川长虹冰箱与空调的数据无法分割, 故显示在一起)

家用空调平均增长幅度为32.87%, 低于制冷行业平均增长幅度。原因在于, 家用空调的基数已经比较大, 而且是连续多年高增长, 行业已经进入平稳发展时期。增长幅度最大的为志高, 上半年销售收入46亿元, 与上年度同比增长54.8%, 名列家用板块增幅第一。同比增长幅度最小的为春兰, 春兰上年度中报销售收入为3.10亿元, 2010年中报收入3.38亿元, 增长幅度仅9.15%。曾经的绩优股春兰, 销售额已经滑落的仅为其他公司的一个零头, 令业内与投资者不忍再仔细辨读。

专业制冷压缩机企业及涉及压缩机制造的3家, 丹甫股份、海立股份与春兰股份, 压缩机企业的平均增幅为52.15%, 也高于行业平均增长水平。压缩机制造企业增长高于行业平均水平, 受益于整机企业需求旺盛的延伸。

制冷空调行业能够出现整体增长, 主要受益于上半年政府继续实施刺激国内消费与加大国内投资, 使得作为消费相对末端的制冷空调景气度一直在高位运行。家用空调受惠于政府“家电下乡”、“节能惠民”、“以旧换新”3项政策, 这3项政策已经明确的是可以持续到2011年上半年。中央空调主要是国家刺激经济增长的基础建设及大工程项目投资的带动, 而且作为项目的下游, 在中央空调产品的选择使用上一般都是在项目的后期, 政府应对进入危机及各区域、行业振兴的投入, 很多项目完结要延伸到今后几年内。因此, 中央空调的受惠还在陆续释放过程中。据分析, 制冷空调行业增长有可能还能持续相当长的一段时期。

(2) 制冷空调行业的盈利能力普遍出现负增长。有些人写文称2010年空调企业赚的是盆满钵满, 其实这种描述与定义是不符合实际的。2010年销售额相对上年度出现明显增长是客观的, 但是企业普遍的盈利水平下滑也是显而易见的。

从毛利率水平看, 整体制冷空调行业的平均毛利率为20.42%, 较上年度仅增长5.04%。如果扣除志高上年度基数小而导致的增幅达到104.97%以及春兰压缩机占比很小的因素, 行业整体增幅就处于负增长状态。即使如此, 5.04%的毛利率增长幅度也要大大低于销售额44.99%的增长幅度。其一方面表明, 在销售量大幅度增长的市场环境下, 经营质量并没有得到同步提升, 说明在一定程度上市场需求的扩大, 是建立在牺牲经营质量的前提下;另一方面表明, 由于行业转型升级带来了成本的压力, 同时2010年缘于原材料价格大幅度上涨造成的成本压力, 也在中期报表中得到了明显的体现。以铜材为例, 2009年春节前后铜价为26 000元/t, 进入到2010年春节前后铜价上涨到50 000元/t, 1年时间内上涨幅度达到90%。数据表明全行业成本压力越来越大, 盈利增长速度放缓甚至出现下滑。

具体到细分行业上, 传统中央空调毛利率最高, 达到29.79%;其次是配件行业, 毛利率是19.36%;再次是压缩机, 毛利率为15.78%;家用空调最低, 毛利率仅有14.99%。具有针对性产品的中央空调行业毛利率是普通家电产品家用空调的2倍, 可见个性化产品的毛利率要高于普通商品的毛利率。

从具体企业情况看, 虽然志高毛利率的同比增长幅度为104.97%, 成为行业增幅最快的, 但其毛利率却只有5.96%, 远远低于行业平均水平。毛利最高的是双良的主业溴化锂, 高达46.66%, 超过行业平均水平1倍以上。家用空调规模在制冷空调行业中最大, 但是毛利率水平却是最低的。这也符合行业竞争激烈的市场现实状况, 符合行业集中度提高后价格利润的走势规律。

总体而言, 从盈利能力以及毛利率水平综合考察, 制冷空调行业中报显示的状况并不尽如人意, 一半以上企业的毛利率增长都处于负增长状态, 需要引起企业以及投资者的高度重视。

(3) 行业格局需要有一个新的认识。从制冷空调业务格局来看, 家用空调的主流企业基本都在上市公司之列, 如国内企业格力、美的、海尔、海信科龙、志高都成为上市公司的收入来看, 格力、美的半年的销售金额超过200亿元, 销售金额占第一的美的与第三名之间的差距有4倍, 与其他品牌拉开的距离已经非常明显。从主营业务的占比上看, 志高是一个纯粹专业的空调制造企业, 格力、春兰空调业务收入也占主营业务收入的90%以上, 也算得上是一个专业空调企业。美的的空调业务收入占主营业务比例的66.25%, 已经从一个专业空调企业转变为综合家电企业。海尔、海信科龙空调业务占比分别为20.69%与32.99%, 空调在主营业务中的占比均低于3成, 不能再算纯粹的空调企业。不在上市公司之列的奥克斯、格兰仕空调销售金额也在上市公司第三名之后, 不会对行业格局的变化造成大的影响。也就是说, 空调上市公司的状况代表了整个空调行业基本状况。

而传统中央空调与压缩机、配件企业, 上市公司的占比并不多。据统计, 中央空调企业 (主机) 在国内有超过100多家, 而上市公司连10家都不到。所占比例非常少, 根本不能从上市公司中反映出行业的整体现状。这一现状既充分表明中央空调行业产品具有针对性与个性化的特征, 相对比较分散且难以集中是其固有的个性, 同时也表明中央空调产业正处于行业成长历史的初期, 行业的集中度远没有达到家用空调的集中度。此外, 集中的过程不仅难度大, 而且需要的时间很长。在国内, 压缩机企业多为外资独资或者是合资企业, 比如松下、三洋、美芝等都是合资企业, 上市的海立股份也是属于合资企业;而丹甫股份与春兰的压缩机为国内企业, 但是在制冷行业的比例非常小, 不能全面反映行业的整体状况。配件企业, 有一定知名度的在国内有数千家之多, 主要分布于两器、塑壳、电机、风扇等细分行业。我们在表中所列的这几家上市企业, 不能完全代表行业的基本情况 (缘于制冷空调行业涉及配件方面很多, 我们并没有把所有的涉及制冷空调企业全部选取进来) 。

(4) 一些上市公司的现状令业内惋惜。春兰曾经是中国空调第一品牌, 也曾经是为数不多的家电绩优股, 但如今中报仅有3.38亿元的销售收入, 在格力、美的超过200多亿元的销售额面前是否会汗颜?与上市公司中比较接近的海信科龙相比, 也仅为海信科龙的1/10, 况且海信科龙是综合型家电企业, 空调业务仅占主营业务的3成, 而春兰的空调占据主营业务85.03%的份额。因此, 春兰国内空调产业中的地位已经十分轻微。2010年适逢国家刺激内需出台诸多扶持政策, 春兰都没有借助政策重新振作的迹象。看来春兰的管理层应该好好检讨一下自己的发展策略, 否则在国内空调的江湖上将很难再觅春兰的身影。

双良曾经是中央空调的龙头企业之一, 上市时曾用名是双良股份, 主营业务一直以来都是标明为制冷空调, 业内也一直以来把双良作为典型的中央空调企业对待。但是, 研读报表不难发现, 双良的中央空调主业其实名不副实, 溴化锂主机仅占全部业务的19.15%、还有换热器占2.05%、空冷器6.69%、制冷空调业务加起来还不足整体业务的30%。70%以上为化工业务, 不能为纯粹的制冷空调企业。

从上述中报研读中可以感受到制冷空调行业上半年的状况是喜忧参半。喜的是行业整体随着国内经济的高速发展, 在规模上同步得到了高速的发展, 而且行业的转型升级正处于进行之中;忧的是在规模扩大的情况之下, 行业的利润增长水平增长幅度偏小, 说明行业的盈利能力遇到了挑战。需要业内加以格外的关注, 毕竟投资者对上市公司期待的不仅是规模, 更重要的还是利润回报。

3.低毛利下的销售组织变革 篇三

现状：

叠床架屋下的管理型组织架构

1．管理型组织架构

国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，可称之为“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构，其结构如图1。

管理型组织架构分三大部分：第一，传统渠道部分：主要开发、跟进经销商，不少公司把它叫做“做渠道”。第二，现代渠道部分：主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市，不少公司把它叫做“做市场”。第三，客户服务部分：包括销售财务(货款、费用)、货物以及促销品、陈列品等后勤支援服务。

支撑这套组织架构需要哪些条件?

2．支撑成本

假设一下，把全国市场分为东南西北中5个区域，每个区域做4个省；每个省也按东南西北中选5个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100个主要城市的一级销售网络。

其人力资源配置为：(1)销售总监、内勤人员约需6人；(2)省区经理：一省一个，计20人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；(3)每个中心城市配置1名城市经理，计100人；(4)每个城市经理下面配置2名助销员，计200人。此时，厂家销售组织总人数为326人，经销商总数为100家。

假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展4个据点，每个据点发展1个分销商、配置3人，建立起覆盖二级市县的销售网络，这时，销售组织总人数将激增到1526人。这里还没有计算在建立二级网络时，需要财务下沉、配送下沉造成的后勤人员膨胀。

在这个组织架构中，销售规模跟销售组织是正相关的，销售组织越大，销售额的绝对值就越大，销售组织的管理效率决定了销售的效率，而组织管理的效率往往来自行政效率。要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢?简单核算结果见表1。

销售费用率在企业总毛利中约占20％(5分制，即企业利润、工商税务、管理费用、市场费用、销售费用各占1／5)，现在快速消耗品行业的利润率越来越低，如电池行业平均毛利率只有16．3％，以电池行业的平均毛利率作参考，维持一级销售网络有效运作的最低收入是：1109．32万元÷16．3％×5＝34028万元(约3．4亿元)。而深入到二级城市的销售网络，则至少达到10亿元销售额才能达到毛利率平衡点。

3．与生俱来的两大“毒瘤”

管理型销售组织的本质是行政组织架构，它有与生俱来的两大“毒瘤”：官僚与腐败。在此组织下，销售经理的职责更多是协调和协助，谁能协调好各方关系，谁的位子就坐得稳。它也是一个权力型的组织，从上到下有不等的权力，对利益和资源的争夺导致腐败和潜规则必然伴随而生。

常见遏制这两大“毒瘤”的办法是加大监督力度与增加透明度，前者如设立收支两条线、不允许截留货款冲抵费用等方法；后者如建立各种报表、计算机信息中心等。但是，这样一来必然大幅度增加营运成本。

4．衍生问题

此结构下，企业在各地多是建立办事处而非分公司，大量的外聘人员导致诸如挪用资金、工商违规、工伤斗殴、疲沓怠工等管理问题。市场问题更让厂家心力交瘁：厂家能力过强大包大揽导致经销商的高依赖性，以致经销商“沉沦”为配送商甚至是仓管兼送货员；经销商掌握了一定的渠道网络后，“得寸进尺”承接高利润的二线品牌，跟“老东家”抢夺通路利润甚至反目成仇；厂家通路下沉延伸困难。

前面计算的基本成本是在行政效率100％前提下的理想数字，而从实践经验看，总开支通常是基础开支的2～3倍，要维持这样完整的一级销售组织，毛利率至少要达到：16．3％×(2～3)=32．6％～49％。现在，有哪个企业能够做到?

结论一：

1．低毛利状态下，大多数快速消耗品二线品牌厂家难以支付一个完整的管理型销售组织的费用开支。

2．管理型组织架构的天然缺陷，导致行政效率低下，管理成本进一步增加。

3．管理型销售组织导致经销商定位沉沦，厂家自己背负沉重的渠道包袱难以自拔。

因此，低毛利状态下，销售组织架构必须战略重组。

出路：精兵政通下的服务型销售组织架构

在讨论组织架构战略变革之前，我们先来思考一下，到底什么状态下，厂、商的合作效率最高?——显然，二者的优势资源都发挥到最大化时最高。厂家的优势资源有：1．知识优势，厂家在市场操作和专业知识方面优势多，2．资源调度优势，厂家可以不受地域限制调度资源。经销商的优势有：1．人脉关系：2．财务优势；3．地缘政治优势。

请看这个销售组织架构图(图2)与图1有什么不同?

在图2中，客户经理部分组织架构没有改变，另外两大部分改变很大，这种组织架构可称为“服务型销售组织架构”。与管理型组织架构对比，服务型组织架构更加接近商战的本质。

1．服务型组织架构下的人员职能分工

销售总监：地区拓展的战略情况调查；经销商的谈判、协商、确定、签约；特遣队的调度。渠道经理：经销商的海选；协助经销商招聘、录取助销员、讲授专业知识、指导，选拔助销员；协助经销商管理业务员。特遣队：分阶段深入各个地区，拓展终端网络客户、零批；手把手带教助销员；帮助经销商建立零售客户网络的分布图、客户档案。经销商：保证货物供应；管理助销员：拓展市场、开发客户、跟进销售。

在服务型销售组织架构中，有如下重要的变化：

第一，经销商是销售渠道的主体，销售总监直接管理经销商，并且通过两个组织即渠道经理和特遣队分别支持经销商，特遣队就如攻占伊拉克的美军，渠道经理就如派到伊拉克帮助他们建立政权的文官。

第二，厂家的职能发生巨大变化，其销售团队不再承担日常销售的具体工作，渠道经理所起到的作用就是经销商的顾问，负责提高经销商的专业知识、管理水平；特遣队的作用是帮助经销商提高作战能力。

第三，特遣队作为一个重要的组织存在，它有三大功能：首先，调查工作，就如战术侦察，具体到我们的做法就是绘制客户地图、制作客户流水档案；其次，在拓展新战场时首先投入对敌作战，并且在作战过程中总结行之有效的战术方案：最后，在作战的过程中同时训练经销商的“维和部队”，使之在特遣队离开之后可

以继续发展市场、拓展销售工作。

2．安庆战例

(1)战略调查：了解竞争对手

前年7月15日，笔者在任三五电池销售总监时到安庆市调查，2天时间走访了105家零售商，总结如下：31％的店铺有三五电池，全部店铺的老板都听说过三五电池没有一家店铺上全三五电池的16个主流品种，普遍只有3—4个低价品种，其中有一款价格较低者为多数客户接受：只有双鹿、三五电池日常有业务员跑市场；大部分客户都去批发市场拿货，甚至一些连锁超市也如此；市区能销售电池的总零售店铺约700—800家，总容量在每月4万元左右，因此，周边广大县、镇才是最大的市场；经销商的销售范围很广，除了周边8县，铜陵、池州一带也有，经销商主要做小家电，在比较大的百货商场有较好的网络，目前主要在这些百货超市的家电专柜销售。

当地第一品牌南孚电池只有碱性电池销售，第二品牌双鹿电池品种比较齐全，第三品牌白象电池只有碳性电池销售，华泰电池由于价格低廉，在当地农村市场占有相当大的市场份额。整个安庆市的总销售额每年在500万元左右，三五电池约有26万元。众多电池品牌中，碳性电池三五电池的出厂价最高，是碳性电池中的中国名牌，碱性电池南孚电池的出厂价最高，是碱性电池中的中国名牌。

销售总监最好亲自做战略调查工作，这样才能清楚某地要怎么做、需要调派哪些资源、采用什么政策才能达到最佳效果。

调查结果出来之后，笔者写了一份很详细的市场操作规划，跟经销商、同事们讨论、研究之后，制定了具体的行动方案。

(2)战略行动：迅速、有序出击

8月24日，我们派一名销售经理在安庆市以厂家名义招聘了37名助消员，销售经理给他们培训一个星期后，从中选定21人试用，这时，我们从武汉借调4名特遣队员进驻安庆。

接下来的一个月，特遣队1个带4个在市内跑，至9月底，特遣队与助销员完成市内300家零售店的进店工作。助销员采用末位淘汰制，每个星期成绩最差的都要淘汰，一个月结束，助销员减少到7人。国庆节后，特遣队主力撤退，留下1人做教官继续带领7名助销员拓展。

到了12月底，选拔了2名优秀助销员交给经销商后，最后一名特遣队员把500多家零售商的名单、客户分布图也交给经销商，特遣队完成第一阶段的使命，全部撤回。

由于有前面特遣队带领大家开拓较多客户，因此这两名助销员的客户比较多，终端销售成绩相当不错，达到1万元／月／人的终端成绩，而且，对流通的推动作用相当明显，经销商单月销售屡创新高，当年销售额突破70万元，同比上年翻一番。

次年，笔者又安排特遣队两次助攻安庆拓展县级市场。年底，经销商的年销售业绩跃增至150万元，三五电池成为当地第一品牌。

销售经理跟经销商的关系也出现了明显的变化，安庆经销商过去只有门店批发，目前有了一支稳定的销售团队，终端销售成了主要的利润来源；经销商过去从不知道有多少库存、是否赚钱，甚至有些鄙视坐写字楼的人，在销售经理的教导下，现在添置了电脑，用财务软件管账了，更重要一点，经销商过去每年讨价还价返点多少，现在终端搞上去了、团队建起来了、利润也提高了，他对每年合同返利多少点也不再唠唠叨叨了。

安庆战例的细节启迪：第一次招聘业务员最好以厂家的名义招聘，如果以当地经销商的名义，往往应聘者很久招聘的人员数量最好是用工人数的10倍以上，原因有二：一则是快速消耗品行业跑终端特别辛苦，往往过不了几天，大部分人嫌辛苦不愿干了，通常有1／10的人留下来就不错了；二则是一个业务员能否坚持下来跟他的销售业绩关系很大，销售业绩取决于他的客户数量。在安庆战例中，招聘的一大群业务员起到两大作用：一是做了宣传广告，二是他们开发的客户留给了坚持到最后的人，那些坚持下来的助销员可以在比较短的时间内获得大量的新客户，大大降低了他们获得足够客户所需要的时间。

助销员的招聘、培训费用厂家承担，其工资由经销商发放，厂家给予经销商一定比例的基本工资支持，一般第一个半年全额支付，第二个半年支付80％，第三个半年60％，第四个半年40％。牢记一点，劳务关系一定要通过经销商雇佣，这点很重要，这样可以明确培养出来的优秀助销员是属于经销商的，经销商也因此愿意给助销员提供一切便利条件。

在快速消耗品行业大多数经销商没有什么高学历，教他们学管理要用最直观的方法，而且尽量把具体的操作程序、所需的工具都搞好，让他们照着做就是了，例如客户分布图标注了每个客户的所在地，此图由特遣队的同事做完后交给经销商，并告诉他怎么用。除了客户分布图，要编制一个客户的基本档案交给经销商，让经销商对所有客户都有一个比较明晰的了解。

最后说明一点，这4个特遣队员是从武汉经销商处借调的，他们完成使命就返回武汉了，因此厂家所增加的负担是有限的。这样做有四大好处：(1)由于特遣队员本身就是跑终端的优秀业务员，他们带教新经销商的助销员特别能现身说法，特别能凝聚人气，(2)起到支持优秀经销商的作用，大大提高优秀经销商对厂家的忠诚度；(3)特遣队可以召之即来挥之即去，大大降低厂家的长期成本；(4)优秀经销商都有一些成熟的、行之有效的、特别拿手的市场操作手法，特遣队往往把这些操作手法也带给了新经销商。

3．支撑成本

只开发一级销售网络的话，服务型销售组织的人力资源构成为：(1)销售总监、内勤人员；大约需要6人，(2)渠道经理：每大区设置一个即可，合计需要5人，(3)特遣队员：8～12人，(4)助销员：48～60人次／年，一般为特遣队人数的5—6倍。合计总人数80人左右，其中11人是固定的，特遣队、助销员团队的人数都是机动的。如果要拓展二级销售网络，以省为单位每省设1个省区销售经理、一支特遣队，总人数则增加20名。要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢?核算结果见表2。

只建立一级销售网络的话，基础成本为管理型销售组织的1／5，向下拓展到二级销售网络则为1／3。除总费用大大降低外，与管理型组织相比，服务型组织下助销员的费用采取补助形式，所以，实际费用要比管理型费用开支低。

管理型销售组织费用是膨胀型的，随着销售的发展需要招聘更多的人，费用预算中一般只考虑基础费用而不考虑动态费用，因此，实际开支会比预算要高，服务型销售组织费用开支则为塌陷型，因为特遣队的费用是固定的，公司通过经销商支付的助销员费用是按进度递减的，因此，总的费用开支是递减的。

同样以电池行业的平均毛利率作参考，在服务型销售组织下维持一

级销售网络有效运作的最低收入是232．8万元÷16．3％×5＝7141万元(约0．7亿元)。即使建立二级销售网络，也只要3．4亿元的销售额即可支撑。

4．厂家不必要的“杞人忧天”

在服务型销售组织中，经销商与厂商形成了并行的关系，销售组织不再参与到销售本身的活动中，而是通过提升经销商的销售能力来实现销售额的增长，承担的是经销商教育工作，行政权力被大大削弱，权力的缺失容易滋生自由主义而不再是官僚与腐败。

在销售通路的制衡上，由于厂家的销售组织不再直接承担具体的销售营运工作，多少有点“杞人忧天”：感觉不确定性很大，而且处处需要跟经销商协商，有被反制约的感觉。

其实，服务型销售组织并不需要通过行政权力管理经销商：当厂家具有在短时间内完全摧毁老经销商、迅速扶持新经销商重建市场的能力时，根本不需要动用“战争”手段就可以完成对经销商的高度控制，只要保持足够的“军事威胁力”即可在最低成本下完成控制。

所以，一个优秀的服务型销售组织架构同样可以完成比管理型销售组织更好的销售渠道体系控制，经销商的忠诚度会更高。

厂家的另一个忧虑是要不要预防辛苦培养出来的助销员从事其他产品的销售。我的观点是，不但不要，而且鼓励它发生，因为这是必定要发生的事情。随着助销员的成长，他们的劳动报酬会越来越高，从事单一产品销售与劳动报酬无法协调的话，最终必然导致人员流失，这也是很多厂家自建网络过不了几年就问题多多的原因所在：基层销售人员总得不到提升、收入原地踏步。因此，我们只需把握一个原则：助销员只要不销售竞争对手的产品即可。

结论二：

1．服务型销售组织重靳定义了厂、商关系：从管理关系到合作关系。厂、商之间从管理与被管理变成服务与被服务的关系。

2．营销重心已经从销售转移到市场，销售组织只要能实现足够的渠道控制力就应该尽量简化服务型销售组织以最低的成本实现最高效的渠道控制，符合简单、高效的原则。

3．资本意志决定了销售组织必须以利润最大化为目的。企业的销售营运成本决定了竞争的终极优势。

4．多层级的管理型组织模式决定了它通过规模产生效益，任何内部改良对效率的提升总是有限的。

4.门店销售及毛利的提升 篇四

商品方面 重点商品保证销量

结合一定时间段（全年或季度）各单品销售情况，对各单品销售进行系统分析，对商品进行分类，也就是划分ABC类商品，结合20/80原则找出重点商品。将重点商品作为每个门店的必出单品，确保其库存数量、陈列位置、排面大小，做到全员推销重点商品，确保重点商品的销售。2货架空间管理

在商品陈列上下功夫，利用各种陈列原则例如：黄金带陈列，价格带陈列，色块陈列，垂直陈列，显而易见陈列等，结合通过销售分析总结出的ABC类商品进行货架陈列，同时根据季节不同以及促销活动进行适当调整。这样合理科学的利用有限的货架陈列资源，不仅能够塑造美观的门店陈列形象，而且便于顾客购买商品，同时我们也可以利用货架陈列的调整类引导顾客按照我们的意愿进行消费，从而提升我们的销售及毛利。3商品的引进淘汰

目前的快速消费品市场几乎每天都有新品的涌现，所以作为想要在德州市场保持领先，就要保持对新品的敏感度。众所周知，新品在刚开始打市场的时期，对于终端卖场的让利力度是非常大的，多以对于在市场上已经取得一定销售业绩，并得到顾客接受的新品，我们一定要确保在第一时间引入门店，这样不仅能够提升利润，同时也能给顾客塑造一个引领市场，与时俱进的形象，对于公司的长远发展也是很有好处的。

在不断引进新品的同时，也要对现有单品进行淘汰，以确保我们的单品都能够带来效益。淘汰商品要有以下几个标准：一段时间内（一年或季度）销售不佳并排除陈列、人员、价格等因素的商品；产品质量出现问题的商品；市场上已经面临淘汰的商品等。4品项尽量全面

便利店最突出的特点就在于“便利”二字，因为我们的便利店都是开在临近小区或路口等居民较多的地方，所以我们要尽量满足顾客日常生活的各种商品需求。小到针头线脑，大到桶装纯净水，夏季必备的蒲扇，冬季的暖手宝。这样的商品还有很多，有的是因为毛利低大商场不销售的，有的是便宜的没必要跑到商场去买的。不要因为商品价格低，毛利少就忽视这类商品，实际上这样的商品正是我们与大商场或其他竞争对手进行客源竞争的法宝。5促销活动常规化

促销活动是零售业用以提高客流，消化库存，扩大影响力的重要手段之一。促销活动一定要定期做，让顾客了解我们的促销周期，一方面可以圈定客流，另一方面可以提升公司形象。促销形式根据门店性质应该与大商场有所区别，我们的促销活动应该做到周期短，单品少，更换频繁，赠品为主，降价为辅，在保证毛利的前提下进行促销。而促销活动的商品应该根据门店的不同进行区分。让各门店针对目标顾客消费情况及自身库存等实际情况提报促销单品，由总部进行审批，制定出符合各门店实际情况的促销方案。

顾客体验

1店面形象

门店形象是消费者对我们公司的第一印象。注意店面环境卫生的整理：外部形象应该做到整齐统一；门口的区域卫生及车辆停放都要有统一的规划；店内应该做到无杂物乱放，货架及商品整齐无尘土，地面整洁；各种标识统一摆放，严禁各厂家促销形象乱贴乱放。2员工素质

定期对员工进行服务礼仪，工作流程，商品知识，专业技能的培训及考核，让每一位员工都能保持良好的工作状态，因为他们直接面对顾客，他们的优劣直接影响着我们公司在顾客心目中的形象。3会员卡办理

会员卡是我们圈定消费群体最简单也是最有效的手段。我们公司的会员卡目前来说在德州市场有很大的优势，首先我们是免费办理，其次我们的会员积分可以折合现金进行无限制消费。所以我们要做的就是完善会员卡制度，并利用会员卡提升销售。我们可以在顾客办理会员卡的时候让让他们留下姓名，电话，身份证号码，工作单位等尽可能多的信息，然后我们对信息进行归纳整理，针对顾客不同的消费水平进行促销活动的定向短信发送。例如：对于消费水品较低的顾客，我们可以发送价位较低的民生必需品的促销信息；对于高消费水平的顾客，我们可以在节假日前发送高档礼品的促销信息；定期发送节日祝福或其他的关怀短信，让顾客感受到我们的真情实意。4附加功能

之前提到过便利店是以为顾客提供便利为主要特点的，由此我们可以在门店功能上加以完善以达到方便顾客提升形象的目的。例如：电动车充电站，手机话费充值（移动，联通，电信），食品微波加热，车胎打气，复印打印等。让周边居民切实的感受到了便利，久而久之必将成为我们的忠实顾客。

人员方面 1销售任务

将公司销售计划落实到每个门店，每个门店划分到每月每周甚至每日，同时将任务落实到每名员工身上，让每一名员工都有销售目标，有目标才有动力。2绩效考核

落实绩效考核制度，针对每月或每季度公司以及各门店销售计划的完成情况进行考核，体现在工资发放上。这样的考核不仅要考核店长，还要考核主管，员工。不仅营运工资与绩效挂钩，其他部门也应如此，毕竟公司业绩的好坏与每一位员工都有切身的关系，不同部门可以区别考核标准。3引入巡店机制

由于公司的快速发展，门店遍布城区乃至下县各地，所以对于各门店实际情况的了解，总部不会做到面面俱到。而只看表面的销售业绩，对于基层管理人员的管理水平了解也有些片面，也发现不了什么问题。所以总部应定期组织各部门管理人员及各门店店长巡店，到每一个门店实地看看，这样不仅总部可以发现各门店的具体问题，各门店之间也能够取长补短，从而提高门店运营水平，提升销售业绩。

损耗控制

1临期及破损商品

对于每个门店来说，临期和破损商品都是在所难免的，有些账期商品我们可以与采购和供应商沟通进行退换，而现金结算的商品就存在了这样一个问题：降价销售会亏损利润，搁置不管必然全部损失掉，调拨到其他门店不仅不一定的够完全消化也容易引起其他门店的负面情绪。在我看来临期破损商品分两种，一种是没有销售价值的，也就是坏掉的商品，这个肯定是要扔掉的，至于损失的承担就要看到底是哪方面的原因导致这种情况的发生了，具体情况具体分析；另一种是有销售价值的，但是即便有销售价值也肯定不如原来的价值高了。这样的商品不如参考其进价进行降价处理，可以以促销品的形式卖给顾客，也可以以内部员工优惠的方式卖给内部员工。这样处理虽然会损失一部分毛利，但却加快了商品的周转，避免了进一步的损失，同时也利于各门店之间的团结。2商品丢失

商品丢失不外乎内盗及外盗，据统计，商场商品的丢失80%以上都是由内盗产生的。所以我们在利用监控设备避免外盗的同时，应加大力度控制内盗。而控制内盗的最好的办法就是定期盘点，同时审计部门不定期抽检。3赠品管控

赠品等同商品，按照管理商品的方式来管控赠品，使赠品起到它应有的作用。

以上是我对于提升门店销售及毛利的一点意见和看法，从开源节流两方面来说就是想尽一切办法提高销售，想尽一切办法减少损耗。以上的各种措施和方案在实际工作中还要根据实际情况进行调整，有不到位或错误的地方还请指正。当然，提升销售和毛利不仅仅是门店的工作，同时也需要其他各部门的通力配合，例如采购，信息，策划等等，这就需要各部门保持畅通的沟通渠道，发挥各自的优势特长来为整个公司的发展而努力。

5.药品销售公司毛利率 篇五

石食药监办〔2011〕102号

各县（市）食品药品监督管理局、矿区分局，各药品经营企业：

为进一步规范药品经营行为，严厉打击药品经营企业违法违规行为，我局将在全市范围内开展加强药品经营企业销售人员和药品销售行为的管理，规范药品购销活动中票据管理的专项检查。现将有关事项通知如下：

一、工作目标

通过开展药品经营企业销售人员和药品销售行为及销售凭证进行专项检查，强化药品销售人员管理，提高人员素质，打击“走票”、“串货”等违法违规行为，保证人民群众用药安全有效。

二、检查内容

（一）开展对药品经营企业销售行为的监督检查，规范药品销售行为

药品经营企业销售药品时，必须向购货方提供本企业资质证明、销售人员法人委托书和身份证明复印件，同时，开具增值税发票、销售清单等销售凭证以及所销售药品检验报告书。

药品经营企业销售药品，必须严格执行药品出库复核制度，认真核对实物与销售清单是否相符；对需特殊管理的药品要严格双人出库复核，并确保药品送达购买方《药品经营许可证》所载明的仓库地址，购买方查验无误后由入库员在随货同行单上签字并留存，严禁使用现金或实物交易；药品零售企业销售含特殊药品复方制剂，应按要求严格按照凭身份证购买并进行销售登记，销售不得超过5个最小包装。

（二）开展对药品经营企业销售人员的监督检查，严格执行药品销售人员备案管理和法人授权委托书管理制度

药品经营企业应严格执行省局《关于对河北省药品生产经营企业和省外药品生产经营企业药品营销人员实行诚信稽核顶级备案工作的通知》及《关于调整药品营销人员诚信稽核登记备案程序的通知》和市局《药品从业人员管理制度》等文件要求。药品经营企业应认真做好岗前培训，建立培训档案；药品销售人员经企业培训合格后，向市局申报备案，市局统一办理《上岗证》，企业联络员到市局领取法人委托书和委托书号段，未备案前，不得开具法人委托书。企业应加强法人委托书管理，建立相应管理制度，由专人负责委托书统一编号，做到每笔业务可追踪到人。

对于药品销售人员因辞职、离职、辞退、调离等原因不在本企业从事销售工作的，药品经营企业应及时办理注销变更；企业在新增责任业务员时，必须严格核查人员的身份证明，同时，在省局医药诚信网核查该人员是否在其他企业已备案（不得兼职），核实后办理备案手续。

（三）开展对药品经营企业销售凭证的监督检查，打击“走票”、“串货”等违法违规行为

药品经营企业要依据国家局《关于规范药品购销活动中票据管理有关问题的通知》要求，销售药品应开具《增值税专用发票》或者《增值税普通发票》，税票应列明详细内容并附销售清单，税票所列内容应与销售清单一致，做到票、账、货一致；药品零售企业应按照国家局《关于加强药品零售企业销售

凭证管理有关问题的通知》要求，切实履行销售药品开具销售凭证的规定，载明药品名称、生产厂商、批号、数量、价格等内容。

三、工作安排

本次专项检查共分三个阶段

（一）2011年5月15日-6月15日为企业自查阶段

各药品经营企业应严格按照上述检查内容进行自查，对自查中发现的问题，应及时改正，并将自查

报告上交市局药品市场监管处。

（二）2011年6月15日-10月31日为监督检查阶段

各县（市）区食品药品监督管理局要对辖区内药品经营企业进行监督检查。在检查中，凡未核实销

售人员合法身份购进药品的、不能提供合法有效药品购销票据的、不能提供经营药品检验报告书的、从非法渠道购进药品的，造成假药流入流通渠道的药品经营企业违法违规行为，及时组织进行查处；情节严重的，一律吊销或建议发证机关吊销其《药品经营许可证》。

（三）2011年11月1日-11月30日总结上报阶段

各县（市）区食品药品监督管理局对检查中发现的问题和违法、违规案件及处理情况及时进行分析、汇总，形成总结报告，按规定上报市局药品监管处。

四、工作要求

（一）加强组织领导

各县（市）区食品药品监督管理局，各药品经营企业应高度重视此项工作，充分认识这项工作的重

要性和长期性，加强组织领导，切实狠抓销售人员和药品销售行为及销售凭证管理，明确责任分工，使工作长期有效运行。

（二）建立长效机制，维护药品经营秩序

各县（市）区食品药品监督管理局，要在此项工作的基础上，建立健全案件处置工作长效机制，加

大对违法违规行为的查处力度，持续保持专项检查工作的高压态势，维护药品经营秩序。

（三）深入推进宣传工作，营造有利于维护药品经营秩序的良好社会氛围

各县（市）区食品药品监督管理局应加大宣传力度，要通过多种形式，营造有利于维护药品经营秩

序的良好社会氛围。

6.药品销售三渠道 篇六

来源：品搜天津

我从事医药产品的经营工作也有近九年的时间，深深感觉到医药市场的日益变化，各种营销手法不断的延伸和变化，自己负责上市了不少品种，也看了不少品种的起起落落，这其中固然是公司和产品本身的缺陷决定的，我想，这也与公司的决策者对产品的渠道选择有一定的关系。

渠道是产品流通的主动脉，至于推广的卖点和策划手法都是产品的“碍眼法”，选择好渠道方向，也是产品战略的一部分。小子身边有不少朋友已在“开牙建府”，经常就产品推广等方面的问题大家在一起沟通，我始终认为，选择好销售渠道是销售的首要因素。你的产品适合于哪一条路，哪条路会势如破竹？我们知道，目前产品销售的主流渠道不外乎有三条，这三条各有特点，现在我分析一下：

一、OTC市场

选择此渠道关健要做好两方面工作：

第一：选择好经销商

通常一个地区可以选择一至两家经销商，多了容易引起经销商之间的恶性竞争，造成价格混乱。条件如下：

1、健全的网络。

2、良好的资誉。

3、经销商在药店的美誉度。

4、经销商对本产品的认同度。

第二：日常推广

1、抓住重点药店。

2、规范化每日走访流程。

3、定期开展促销活动。

在市场网点的开发，维护过程中，一定要审视自己的产品，根据自己的产品情况，企业人力、物力确立市场规模，切忌贪大求全，顾此失彼。

优点：

1、选择该渠道都是一些大众化的品种，除OTC产品之外，也有一些新品种借炒作上市，通过覆盖面和广告拉动钏进销售。

2、销售网点多样化，主要与消费者第一接触，易于购买，还可设立专柜、店内店等形式建立消费者信息库。

3、易于广告的大幅宣传，上量相多容易。

市场延伸发展

——打造精品终端，建立强势终端联盟，向二三级市场下沉。

二、临床市场

基本进药流程

临床科室主任——申购单——药剂科——（药事会）——同意采购——使用科室——药房——消费者

※医院渠道

通过招标进行，关健是药品入院后的大量促销工作。

医院的促销重点是：以建立、联络感情为主，介绍公司、产品为辅。如涉及相应科室较多，要根据自己的人力、物力、财力，抓重点科室，抓重点医生。如：1．一对一促销 2．一对多促销

3、人员对科室促销

4、公司对医院促销

※专科渠道

所谓专科营销就是用专科这样一个平台来进行药品销售。专科营销区别于常规的临床销

售形式，实际上是介于临床销售与OTC销售之间的一种销售形式。

渠道特点：

1、选好合作医院，确定科室，聘请“专家”，对外统一以医院内设门诊科室的名义行医坐诊。

2、为了吸引患者前来就诊，专科一般都要投放广告，主要是以医疗广告的形式在当地报纸、电视、电台等媒体上发布，不涉及药品。此外在宣传方面还可以配合电台讲座等形式来提升专科的知名度和档次，以此来招徕患者就诊。

优点：

1、投入相对较低，市场启动快，避免了药品进入医院门槛高、费用投入大、回款周期长的风险，患者的信任度高，同时也有效规避了处方药不能在大众媒体发布广告的风险，相对于传统的药品临床销售和OTC市场销售而言，市场操作难度和风险更小，更为隐蔽，效果也更为直接。

2、目标人群针对性强，购买率高，销量比较稳。

3、产品价格一般比OTC要高，由医生推荐，在品种有一定的选择性。

市场延伸发展

精耕细作向专业化、品牌化发展，形成稳定的投标医院，使临床市场与专科的二合一逐步向地县渗透。

三、服务营销

服务营销也叫数据库营销或俱乐部营销，如会议营销、专卖店营销、直销等都属于这个范畴，各种途径收集消费者的资料，经过分析、整理后建立数据库，然后从中筛选出所需要的目标消费者，运用个性服务的形式，并结合各种不同的促销手段，进行有针对性的销售的一种营销模式。

优点：

1、通过“个人化”的接触方式，与目标顾客建立长期的关系，通过持续的接触和沟通，加深目标顾客对产品和企业的了解，进而提高信心，增加产品购买率和忠诚度。

2、由于受教人群有限，对产品的功效和适用方面有差异化的需求。

3、容易建立某一单体人群的详细资料，利于产品群的后期消费。

市场延伸发展

建立数据库网络，拓宽服务平台，后期对特定人群区分，明细药品、器械、健康食品等专业消费产品。

销售渠道是务实的，药品在符合相应的渠道内流通，势必是如鱼得水，毕竟，鞋子合不合脚只有自已知道。

1．医药市场的特点决定了医药行业的复兴之路布满

荆棘，困难重重

我国各行各业市场化程度飞速发展而日趋成熟的今天，医药市场仍然无法摆脱来自各方面的束缚，无法完全实现市场化，我们可以从几个深层次的层面来探究

一问题：

1．1．医药生产经营和医药消费不是在一个平等的市场平台上运作

我国的医药生产经营，经过改革开放以来多年的运行，从医药生产的各个环节和各种资源要素基本上完全实现了市场化。但是，作为医药市场的终端消费来说，几乎还没有实现市场化。我们大家应该知道的是，医药产品的消费者是医院或医疗机构，医院或医疗机构对医疗产品的用量占整个市场用量的85%以上，在医药市场的终端消费过程中，医院或医疗机构充当了主动消费的角色，而只不过是被动消费的个体。

由此我们可以清楚地看出，虽然医药市场从来没有停止运行过，但是，这种运行是病态的，或者说是不平等的，这是导致医药行业很难振兴的主要原因。在医药市场的整个循环链条中，天然地存在着几对看似简单，但又是长期以来无法解决的矛盾。

1．1．1．医药生产经营的市场化和医药产品终端消费者（医院或医疗机构）掌控着公共资源的矛盾

医药产品的上游生产经营者，在完全市场化，不仅要应付来自行业内部的市场的竞争，还有花费大量的精力做好终端的销售工作，医药生产经营企业处于两头都过度竞争的状态，也就是药品生产经营企业之间的拼杀和对药品消费市场的竞争，也就是争夺药品的主要消费者---医院或医疗机构，如果你不是医药行业的生产经营人士，你也可以很容易想象得到，利用自身的有限资源，去销售自己的产品，面对的消费者是掌空着公共资源的医疗机构，其难度之大，是可想而知的，就象一位掌控医药招标的重量级任务开玩笑说的那样：“我的一句话，可以决定一个药厂的生死命运”。在实际运做中，这样的范例不多，但是同样出现过，这还是医药产品销售过程的一小部分工作，接下来的还有医生的工作。

1．1．2．医药生产经营者的产品批量化和掌握公共资源的医生处方开药的个性化和随意性之间的矛盾

医药生产经营者的生产，必须要实行批量化和规模化，但是，如何要把规格划一的医药产品让个性化千差万别的医生都接受，或数人接受，把医药产品销售到患者手中，最有效的办法就是大家都去竞争医生手上的那支开处方的笔，接下来的难题又来了。要做到这一点，唯一的办法就是寻找大家都认可的共同价值取向，最有效的办法，就是带金销售了，对于人民币的认可，是大多数人都能够接受的，这样的做法，已经成为医药市场中的潜规则，但是这一“潜规则”的完成或实施，需要大量金钱或的人力物力来运转，这些开支从何而来呢，“地球人”都知道，唯一的来路，就是挤占本来就少得可怜的医药生产经营企业的利润。医药产品的这一销售方法虽然遭到了全社会的唾弃，但是，为了生存，大家都无能为力，为了生存，为了活下去，医药生产经营企业不得不随大流，耗费大量的人力物力财力维持医药产品的销售。

1．2．医药产品的生产者在医药市场中，处于弱势状态

从以上我们可以看出，医药行业在市场中的地位，处于终端销售的强势压迫之下，在不成熟或不平等的市场夹缝中艰难地生存下来本身就是一个奇迹，要顺利发