区域经理职能职责

区域经理职能职责（精选7篇）

1.区域经理职能职责 篇一

1 项目经理应具备的基本素质

一名合格的项目经理应该具备相应的基本素质，这是项目经理必须具备的基本条件。

首先，作为一名项目经理必须具备较高的政治素质。项目经理是建筑业企业的重要管理者，应该思想觉悟高、政策观念强、爱国守法。在施工项目管理中能自觉地坚持正确的经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规。正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系，并且有坚持原则、善于管理、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。其次，作为一名项目经理还要具备较高的组织能力。项目经理要具有一定的领导素质，能够客观公正地处理各种关系、多谋善断、灵活机变、知人善任、铁面无私、赏罚严明。再次，作为一名项目经理要具有较高的知识素质和一定的实践经验。它是施工项目经理在施工生产活动中，能够正确指挥、决策处理各种问题的先决条件。

2 项目经理的职责

2.1 确定项目目标，建立组织系统。

确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，实行总体控制确保项目建设成功。项目经理要规划施工管理目标，对质量、工期、成本目标作出规划、组织项目经理部成员对目标系统做详细规划，进行目标管理。做出了目标的规划，目的是从根本上决定项目管理的效能，也是为使项目经理部的全体员工在生产活动中有了中心，为实现这一目标共同奋斗。及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。

有了目标就要着手组建一个合理而有效的项目管理组织系统。一个施工项目经理建立了理想、有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。建立一个合理高效的组织机构，合理地设置各个职能部门，定制管理跨度，并制定规章制度和规范及岗位职责。制定的规章制度和规范必须符合现代管理基本原理，必须面向全体职工使他们乐于接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度和规范应由项目经理组织执行机构制定，施工项目经理给予审批、监督和效果考核。一个优秀的项目经理必须下一番功夫去选择好项目经理部班子成员及主要业务人员。在选用人时，应该坚持精干高效原则，要选得其才、用得其能、置得其所。这些都是施工项目经理繁重工作中最基本的工作，也是整个项目目标实现的基础。这些工作完成以后，施工项目经理所要做的就是一些经常性的工作，例如决策、深入基层、继续学习等。

2.2 明确项目经理的权限。

项目经理有许多的职责就必须赋予他一定的权力，只有赋予了施工项目经理一定的权力，才能确保项目经理承担的责任实现。这些权限是由企业法人代表授予，并用制度和目标责任书的形式具体确定下来。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内应具有以下权限:项目经理有权决定项目管理机构班子的设置，聘任有关管理人员，选择作业队伍，对班子成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退，但项目经理的用人权限不应违背企业的人事制度。项目经理有权根据工程需要和生产计划的安排，做出投资动用、流动资金周转、固定资产机械设备租赁、使用的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。项目经理还应该参与企业进行的项目承包招投标和合同签订，并根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行有效的控制。根据项目管理实施规划或施工组织设计，施工项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术决策失误，主持处理重大质量事故。施工项目经理可按照企业物资采购分类和分工，对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目现场存放策略等进行决策和管理等等。

2.3 确保安全管理。

抓好安全管理，项目经理必须做到：（1）项目经理必须具有高度的责任感。把安全放在第一位，让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。（2）项目经理必须做好管理行为。首先，选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。其次，使用正确的施工方法，落实作业规范。最后，坚持不懈地抓好安全培训。实践证明，只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，安全生产才能得到可靠的保障。

2.4 处理好竞争关系。

项目之间的竞争，不是我争你夺，我生你死的较量，而是你好我优，你弱我强的竞赛，项目都有各自的困难，也有各自的优势，要发挥优势，克服困难，发展自己，切不可夜郎自大，小胜即满，小富即安，要有一种不甘落后的精神和勇气，只有这样，才能争出精神，赛出效益。在开展竞赛的同时，项目之间必须加强团结协作，项目有他的独立性，更有他的依赖性。依赖于企业，也依赖于兄弟项目，项目间的这种关系是亲密无间，至关重要的。比如某项目在工程中遇到了技术难题无法解决，而自己项目有这方面的人才也有这方面的经验，应热情相助，给技术，给人才，帮助他人解决难题，在这种合作竞争关系下，项目之间热情同在，困难同解，利益同享，在促进他人发展的同时，也使自己的得到发展，那些视同行为异己，见难不帮见死不救的想法和做法都是不足取的。作为一名称职的项目经理，必须树立全局观念，强化全局意识，在考虑项目局部利益的同时、维护企业的整体利益。

摘要：项目经理作为项目目标的全面实现者,其地位和作用都不可轻视,它直接关系到项目实施,项目经理必须对自己应具备的素质及自己的职责有着全方位的理解。

关键词：项目经理,基本素质,职责

参考文献

[1]王秉连,刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技2008,3.

[2]张宗言.施工企业确保安全生产的关键在项目经理[J].铁道工程企业管理,2008,4.

2.区域经理：当遭遇上级“侵权” 篇二

此事刚过不久，公司又有一批高端产品返修机特价200元／台处理，市场总监第一时间通知了小周区域内的赵总和另外几个与市场总监“关系好”的客户，当赵总第二天询问小周怎么操作时，小周还不知道是怎么回事，而公司统一发布的政策文件，小周和其他地区的区域经理第三天才收到电子邮件。

小周的遭遇，从客户心里来讲会觉得是小周做事不厚道，以为政策中间有什么猫腻。但小周却是有口难辩。在职场当中，领导“侵权”的情况相信很多区域经理都遇到过。

为什么会“侵权”

作为公司的市场总监，其工作主要应该在方向性方面给予区域经理指导，为什么某些领导老是喜欢在一些“小事”上干涉或直接处理区域经理力所能及的事呢?究其原因大概有以下几种：

1．无意的“侵权”。有相当一部分的企业，其发展阶段就靠那么几个元老在市场上打拼，在这个阶段，市场操作大多具有个人英雄主义色彩。当企业发展壮大到一定规模时，老板和元老们也知道，企业要继续发展仍然靠一个人或几个人是行不通的，这时业务团队往往在短时间内就会迅速扩大，而这些元老当上“领导”后在管理下面的区域经理时，有时仍会无意地将原来的那种个人英雄主义的做法带进来。

2．管理上的“艺术”。有时候领导的“侵权”是一种管理上的“艺术”。此类大多数属于那种在组织能力方面超强，而在业务技能方面稍弱的领导；还有个别从国企演变成民企，或某人原先在国企担任要职，而后带领一帮人自立门户的一些企业里面，领导在管理方面也是大多像个“艺术家”。

3．职场的压力。迫于职场的压力，有些领导在用人方面存在问题：对能力强的下属担心，对能力弱的又不放心。因此造成领导喜欢越过区域经理直接向客户发布政策信息。

4．“抢风头”心理。这种领导事事都想当主角，怕受冷落：怕下属冷落自己，怕客户冷落自己。把客户当作是自己在老板面前的一种资源，而时刻不忘与关键客户保持联系；把政策当作是在下属面前的一种资源，用于管理当中在“特殊”的情况下直接与客户联系；把市场操作必要的政策资源当成是企业和个人最核心的资源，而不去想或没能力去创造更重要的真正核心的资源。

被“侵权”了怎么办

作为区域经理，面对上级领导的“侵权”，应该如何恰当处理呢?

针对第一种情况：对于那些领导无意侵权的情况，区域经理要在领导面前证明自己的能力。不能抱怨，要主动沟通。对一些市场问题的处理应该考虑周全，把自己的想法和操作方法及时与领导进行有效的沟通，证明自己有能力把问题处理好。

B公司的区域经理小王，辖区内有5家超市新开业，公司市场总监非常重视此次与各超市的合作，中途不断打电话给小王和该市的代理商，并提出自己的操作心得和想法。但实际上，大部分问题小王与代理商都能自己解决。于是在小王与代理商顺利完成了首家超市的进场、上柜与开业促销后，就写了一份很详细的市场操作方案发给市场总监，并亲自打电话说明自己的思路及操作步骤。市场总监看完方案，听完小王的解释后非常满意，当场就说：“好!就按你的思路做，公司给你资源，我考核你的结果。”

针对第二种情况：在管理上非常讲究“艺术”和“技巧”的领导，在职场上是最常见的。区域经理首先应该明白，此类领导的“侵权”只不过是管理上的一些手段，是不可避免的。区域经理可以：

1．适当地投其所好。可在一些不痛不痒的问题上经常与领导保持一定的沟通，在客户面前和公司内部表现出维护领导的地位。但这样做要掌握好“度”，“度”把握得好，能为自己的工作带来诸多的方便；如果做得过了，难免招来同事的非议。

2．如果区域经理自身能力强，那么在工作中还是应该尽量表现自己的价值和个性。此类领导一般只是在管理方面比较老道而并非嫉贤妒能，他看重的还是结果和大局，甚至喜欢能力强的下属主动为他分忧。因此自身能力强应该尽可能地发挥出来，不要有所顾忌。如果因为有些想法与市场总监有冲突而面临要穿“小鞋”的话，那就得考虑该领导和公司是否值得自己奉献了。

3．适当地运用一些技巧。笔者曾接手过一个区域市场，当时正面临国内某家电大卖场在当地增开一家旗舰店。因为之前已有一个店开业取得成功，公司市场总监非常重视曾经亲临现场，并给予代理商一笔费用支持。此次新开的旗舰店其位置与规模均比前一个强，因此在与该卖场确定各项费用等相关事项后，笔者与代理商敲定：公司给予市场费用支持1万元(此费用也在公司的费用支持额度以内)，代理商全力配合进驻该卖场。可方案传给公司时市场总监却不予批准，理由也很牵强。后来笔者与代理商商议，由代理商再亲自写一份申请，用词十分诚恳，内容大致是代理商压力如何大，卖场又不得不进，开业在即卖场又提出要增加特价机支持，因此特向“公司领导”申请：公司支持费用1万元，开业特价机20台(其实开业特价机的费用已包含在开业促销费用中)。笔者和代理商在申请传回公司前又各自打电话向市场总监“请示”。最后申请很顺利就批下来了。

针对第三种情况：用人不当的领导大部分都嫉贤妒能，在职场中也大多不够自信。此类领导往往一方面抱怨区域经理做事无计划性、不够主动、不讲究方法；另一方面却总是干涉区域经理能力范围内的一些事情。对于这种领导的侵权，区域经理可以：

1．如果自己是个新人或工作经验不足的话，可以适当听听领导的“教诲”，多向领导请教，多与同事沟通。遇到领导在干涉自己工作能力范围内的事情时，应主动、“谦虚”地向领导说出自己想法，知道领导的做事风格后，下次处理问题时应先主动向领导请示，形成可行的方案后再向客户传达自己的思路。

2．如果自己工作能力强，一时又摆脱不了这种环境而正面临领导的侵权行为，此时绝不可与领导在客户面前发生冲突，可通过恰当的方式“教”客户怎样去与领导沟通。因为此时领导“防”的不是代理商，而是工作能力强的你!作为区域经理，只要最终的结果能实现自己的初衷，“委屈”一下自己也无妨。但私下或在公司内部一定要保持自己的做事风格。如果领导仅仅是担心下属“功高震主”而能力尚可的话，自己在公司内部尽量不要太出风头。如果领导自身能力差又顾忌多，那么还是自己早谋出路的好。

针对第四种情况：小周的市场总监大致就属于那种爱“抢风头”的领导。此类领导大多都已达到其职业生涯的顶峰，有点高处不胜寒。面对这种领导的侵权，区域经理可以：

1．时不时对其电话“骚扰”，或在公司的时候有事没事都经常去敲敲领导办公室的门，这种领导基本上都比较喜欢下属的“骚扰”，因此就不能让他太“寂寞”。一旦他感到“寂寞”，就会“骚扰”你和下面的客户。

2．当这类领导正越过你向代理商传达某个你不知道或晚知道的政策时，你一定要在客户面前强调：“啊!X总，你看公司对你多照顾，领导就单独给你这样优惠的政策，其他区域的客户都享受不到的……”这样在代理商面前自己不至于尴尬；而在领导看来，这样做也正合他的心意。

3．上面两种做法多少会违背某些区域经理的初衷，如果你是那种不善于或不屑于这样做的区域经理，那么面对此类领导应该考虑自己是否还有继续留下来奉献的必要，或者暂时韬光养晦以图日后长远打算。

最后，不管领导是出于何种原因对区域经理“侵权”，作为区域经理，在客户面前绝不可以抱怨公司和指责领导，应该体现出公司的团队精神和个人的职业道德。如果已面临领导“侵权”，切不可认为反正领导出面问题就能顺利得到解决，而将自己置于一旁，应该更主动地在公司与客户之间进行协调，回避是解决不了问题的。

3.区域经理职责 篇三

2、依据合同签定，细分月/季任务，促进客户回款，完成区域销售任务。

3、督促/引导客户进行产品陈列、样品管理，专卖店维护。

4、加强对导购、业务员的销售培训，引导客户加强销售能力。

5、引导/促进客户加强团队建设与管理，逐步实现公司化运作。

6、协助客户进行分销、家装渠道建设与工程推广，并作备案。

7、定期回访分销商，促进销售，收集信息，及时处理，避免呆滞网点。

8、策划品牌推广，积极引导客户投入广告，组织小区推广及节假日活动。

9、积极开发新市场，杜绝空白地区。

10、积极推广新产品，引导/督促客户上样备货。

11、做好经销商库存管理，保证区域市场供货。

11、做好代理商档案、分销商档案、工地信息档案等。

12、协助经销商做好分销、业主、木工及锁匠信息档案。

13、组织主持经销商的业务会议，落实月度目标工作。

14、积极反馈市场信息，并提出优化市场方案。

4.区域经理岗位职责 篇四

区域经理，是指拥有专业的区域销售知识和经验，负责某一区域内的所有产品的销售推广工作的销售人员。

区域经理的直属上司是销售总监，直接下属是区域主管。

区域经理岗位职责

1.配合市场部门组织实施本区域市场开发计划及具体的实施方案，促进公司级产品品牌的提升;

2.区域销售计划的制定与执行;

3.了解客户需求动态，指导下属挖掘潜在客户，并对客户开发情况进行跟踪，以实现不断的提高公司市场占有率的目标。

4.组织下属严格按照费用预算指标完成销售任务，并审核销售费用支出情况;

5.组织做好货款回收工作;

6.负责拜访本区域的重要客户，监督、检查销售人员对客户的定期访问情况;

7.及时处理客户异议和投诉，以提高客户满意度，建立良好的客户关系;

8.根据公司业务发展需要及区域市场特点，组织下属收集本区域的产品市场行情变化及重点竞争对手的销售策略、市场策略等信息，对所收集的信息进行分析、预测并制定对策，及时向有关部门提供建议;

9.对客户档案、交易记录等进行分析，为销售、采购、生产等决策的制定提供支持;

10.负责对部门员工进行销售技能及产品知识培训，提高员工工作技能;

11.制定下属的考核目标并定期与其沟通绩效评估结果、提出改进意见，帮助下属员工提高工作业绩。

区域经理应具备的能力

1.了解行业市场的发展动态;2.熟悉相关产品市场的状况，了解竞争对手的市场情况及市场销售策略;3.具有优秀的市场开拓能力;4.具有良好的商务谈判能力;5.具备良好的人际关系处理能力，与客户保持良好的关系;6.客户关系管理能力;7.具有较强的文字表达能力;8.具有领导和管理能力;9.具备良好的沟通协调能力;10.具备敏锐的市场观察和分析能力。

区域经理任职条件

1.市场营销相关转阅本科以上学历;

2.5年以上销售工作经验，2年以上销售管理工作经验;

3.熟悉行业产品动态，熟悉产品市场情况;4.了解熟悉产品的具体使用以及生产过程;

5.具有优良的市场开拓能力;6.具有团队合作精神。

区域经理职业发展

区域经理一般是由区域主管或者销售主管发展而来，具有区域丰富的资源和关系，区域经理的职业发展方向是销售总监。成为一名出色的销售总监需要区域经理不断的努力和学习。区域经理年薪

5.区域经理工作职责： 篇五

在大区经理的领导下，对辖区销售业绩等工作目标完成、产品推广、通路和渠道的开发与维护、价格体系的制定与维护、促销的规划与实施、业务人员和客户的管理等工作负责。

1、负责完成辖区月度、销售目标，并完成品项达成率，商超进店率、零店直营、费用指标等各项任务；负责货款回收；对销量任务进行分解，制定实施方案计划，督导下属人员按时完成；

2、负责向下属和经销商及时传达各项政策，督导下属贯彻执行各项销售政策和促销政策；

3、负责开发建设、管理维护辖区的经销商、二批商、商超、零店及特殊通路等销售网络，维护价格稳定，积极处理恶性砸价、冲货；亲自拜访重点客户（大二批、经销商、商超等），维护重点客户客情；及时督办客诉，重大客诉亲自解决；亲自完成重点商超谈判，对下属进行商超专业技能的强化培训，现场辅导，规划主管/业代/助代的线路及拜访周期；

4、负责直接评定主管/业代/助代、理货员的工资，计算其工资奖金，执行每月定期抽查工作（包括抽查商超）；对业代具有人事建议权，对助理业代和理货员、导购员有人事调动权、任免权和辞退权；为下属提供必要的培训，保证招聘人员质量；

5、负责审核辖区各项使用费用之真实有效性，努力降低销售成本，创造有利润的销量；

6、负责指导主管/业代收集辖区本品、竞品信息，提报促销计划；汇总经销商、二批商、商超、零店及特殊通路等销售网络客户档案，定期更新上报；

7、建立并维护公司标准：标准报表和例会、标准拜访流程、标准生动化、检核标准、劳动纪律、报销流程、各岗位标准工作流程报；

8、保持与地方政府部门的联系，同本公司各部门保持良好的沟通与协调；

9、完成上级交办的各项工作。

办事处经理职责

1、完成公司下达的销售目标，分解并监督责任市场各类目标达成；

2、管理责任区域的人力资源，通过培训、指导和激励提高业务代表、助代、促销员的技能技巧；

3、规划辖区内的促销活动并评估、分析、呈报；

4、对公司下达的各项策略完全贯彻执行；

5、组织召开辖区销售会议（包括月会、周会、日会）

6、日常报表的审核、填制及呈报；

7、维护公司形象、遇重大事件及时呈报；

8、遵守公司各项制度并严格执行；

9、促销费用的掌握运用与合理分析，及时的反馈市场信息；

10、通过一定的业务沟通与谈判，建立并发展稳定良好的客情系；

11、通过对重要客户关系的协调管理，促进销售网络的建设与优化；

12、根据区域市场的消费特点和竞争态势针对性制定相应的市场策略；

13、制定并组织阶段性促销活动及时营销方案的有效实施；

14、合理管控市场销售及管理费用；

15、.指导下级开展工作-审批工作计划、促销计划、费用使用计划，并协助处理市场销售问题 ；

16、销售团队的管理和考核-人员培训管理和考核、激励；

6.区域经理职能职责 篇六

一、提升区域教育整体实力

仙居教育的整体水平与周边县市相比还有较大差距, 需要提升发展力。按地域划分的四个教育板块, 就板块之间来看, 城区板块实力占有明显优势, 其他三个板块实力基本相当。城区三所小学“三足鼎立”, 两所初中“双雄争霸”, 仙居中学“一枝独秀”, 但和省内名校相比, 影响力和知名度都不高。板块内各类成员学校, 各教育板块内的学校受地域文化浸润, 既有共性也有个性, 既有优势也有弱势。“板块教育”正视差距, 利用差距, 变差距为差异, 变差异为资源, 把学校分成几个层次, 开展“联姻”合作, 让薄弱学校向中心镇学校学习, 中心镇学校向城区学校学习, 城区学校结对省内外名校学习, 每类学校在纵向帮扶学习、横向合作竞争中, 取长补短, 优势互补, 都可以借力发展, 全县教育就能形成“一盘棋”而合力发展。

1. 提升指导学校的指导力

城区学校作为指导学校, 对其他三个板块学校的指导帮扶, 体现了城区教育对农村教育的反哺。指导学校对责任板块学校的指导不是“扶贫”, 不是“慈善”, 不是“捐助”, 而是义不容辞的责任。“擦亮自己, 照亮别人”, 更为主要的是, 城区学校在指导过程中, 需要创新办学思路, 总结办学经验, 结对省内名校, 其自身也得到了发展。

2. 提升中心学校的辐射力

中心学校顾名思义是板块的“中心”, 在三个层级学校中起着“承上启下”的关键作用。为了引领好板块内成员学校的发展, 一方面他们向指导学校学习的积极性、主动性大大增强;另一方面, 他们会从实际出发, 培养骨干教师, 培育学校文化, 创建学校特色, 深化发展内涵, 有底气、有能力去指导帮助成员学校, 让成员学校“口服心服”地向自己学习。这样, 中心学校的示范辐射功能在板块内得到了充分发挥。

3. 提升成员学校的内生力

各教育板块都有好几所成员学校总体实力处于第三层次。在资源共享、教师轮岗等“板块教育”活动中, 他们能够利用中心学校、指导学校的优质资源, 相互吸收成员学校之间的办学经验, 开阔眼界视野。同时, 志存高远, 自力更生, 挖崛潜在优势, 增强“造血”功能, 提升办学品位与总体实力。

二、促进区域教育均衡发展

促进教育均衡发展, 是“板块教育”提出的主要动因, 这一模式的核心价值与创新意义就是促进区域内教育资源的均衡配置, 以教育板块的局部均衡发展促进全县教育的整体均衡发展。

1. 科学规划, 调整学校布局

就一个县域发展来说, 并不是简单的城乡“二元结构”、城乡二个层次, 往往是城区好于乡下, 中心镇又好于周边其他乡镇, 可分为三个基本层次。回顾我县学校建设历程, 四大板块教育, 符合经济社会发展空间布局, 符合学校网点布局与优质教育资源分布, 也符合教育自身发展的空间布局, 能够从全局的高度和长远的角度, 科学合理规划教育, 进行跨乡镇的校网调整, 最大限度地减少教育投入的盲目与浪费, 促进教育与经济社会协调发展。目前正在酝酿制订的《仙居县教育事业“十二五”发展规划》及《仙居县“十二五”校网调整规划》将按“四大板块教育”的思路, 通盘考虑, 统筹安排校网布局。

2. 统一调度, 配置硬件设施

均衡配置学校硬件设施, 也是教育均衡发展的要求。我县通过合格学校、标准化学校建设, 办学条件得到很大改善, 城乡之间硬实力差距日益缩小。“板块教育”促进我们在创建教育强县的过程中, 可以争取政府与社会各界的支持, 推进标准化学校建设, 加大教育装备投入力度, 并且注意各板块内学校之间的调配, 适当向农村学校倾斜, 保证学校教学设施、仪器设备、图书资料等资源配置基本均衡, 使区域板块内中小学生基本享有同等的学习生活条件。

3. 合作互动, 共享教育资源

一是构建网络平台。教育信息化是共享优质资源的最好载体, 是推进教育均衡发展成本较低、便捷高效的途径。为推进“板块教育”, 各板块在建好校园网站的基础上, 将建设教育网站, 建立优质教育资源库, 加强文化特色与优势学科等教学资源开发, 做到资源资料可以在网上随时查阅。“板块教育”推进了中小学现代远程教育平台建设, 遍及城乡、覆盖全县所有学校的信息基础设施和应用体系得以形成。

二是交流管理经验。许多学校在管理上既有一些强项, 也存在一些薄弱环节, 各板块学校能共破办学难题, 同享管理经验, 从而因校制宜完善本校的管理制度。其形式主要有这样几种:交流研讨, 学校有关领导一起探讨学校管理中遇到的如绩效工资发放方案等新情况、新问题;制度共享, 相互吸收对方学校管理制度的优势, 结合实际加以运用;挂职锻炼, 通过副校级领导和中层的对口挂职, 可以把管理经验带到对方学校, 也可以从对方学校学到好的管理经验, 从而提高管理水平。

三是开展专项协作。学校一般可分教学、德育、体育、美育和总务等专项工作。各教育板块可成立相应的专项工作小组, 开展专项工作协作。以板块为单位, 开展教学合作与业务竞赛, 能够下移教学研究与培训的重心, 提升教师业务水平。德育工作协作小组, 可以在常规管理、少先队活动、综合实践活动方面进行合作和交流;文体工作协作小组, 可以以板块共同体为单位, 组织运动会、文艺演出等活动。另外, 安全、工会、财务后勤等也可以开展协作活动。

四是共创教育特色。历史的发展, 使区域内各板块不但形成了经济社会的特色, 也积淀了独特的地域文化传统, 这是板块内所有学校的共同资源。“板块教育”能够结束以往肢解区域文化传统的状态, 使板块内学校共享区域传统文化资源, 把学校教育特色建设置于区域文化背景下来进行。

4. 合理流动, 整合师资力量。

教育均衡关键是师资均衡, “板块教育”的实施, 城区教师“上山下乡”, 山区教师“进城入镇”, 促进了教师双向流动、逆向流动, 使城区学校的优质资源向农村学校辐射, 中心镇学校的优质资源向周边乡镇辐射, 产生层层扩散的涟漪效应。师资整合有这样几种方式:一种是教师结对, 指导学校与中心学校教师结对, 中心学校与成员学校教师结对。第二种是骨干引领, 指导学校、中心学校名教师、骨干教师担任下级学校的校本培训辅导教师, 提高校本培训效果。第三种是教师轮岗, “板块教育”能真正实施教师轮岗制度。

三、创新区域教育发展机制

“板块教育”在提升各层级学校发展力, 促进教育均衡发展的同时, 形成了教育共同发展机制, 变革了教育管理运行机制, 完善了教育评估督导机制。

1. 形成了教育共同发展机制

系统论原理告诉我们, 任何事物都是一个有机整体。参照美国著名科学哲学家库恩关于科学共同体的概念, “板块教育”本质上是打破各自为政、自成一统的办学格局, 整合校际间的优质教育资源, 在一定的区域范围内, 形成一个合作、互动、分享的教育协作组织、教育互助组织、教育发展组织。根据“板块教育”结构框架及“分级管理、分类组织、分块活动”的运作思路, 全县小学、初中分别可结成四个教育共同体, 高中应结成一个教育共同体。“板块教育”模式通过整合、重组、结对帮扶等多种途径, 打破校际和城乡之间的壁垒, 使城区学校与农村学校共同发展、优质学校与薄弱学校共同提高, 形成了板块内教育共同发展机制。

2. 创新了教育管理运行机制

当前, 国家正在探索试点“省直管县”, 以减少管理层级, 降低行政成本。或许有人会问, “板块教育”是否会回到“区校”的老路, 是否会增加管理成本?只要稍加分析就能发现, 区域板块教育所带来的教育管理体制的变革, 有点“区校”的影子, 但和“区校”有本质区别:首先, 板块中心学校和原先的“区校”所在学校不完全相同, 因为随着时间的推移, 经济社会发展空间布局发生变化, 教育的空间布局也随之变化。其次, 增加了管理层级, 但没有增加管理人员。虽然中心学校不完全具备“区校”这样的行政职能, 但实施区域板块教育模式后, 教育局对学校的管理以学校和板块教育共同体为单位“双轨运行”。今年初, 我们教育局在实施完小升格战略的同时, 分别对两个教育板块内一所小规模的中心小学的校长进行调整, 由中心学校校长兼任, 这一“破天荒”的改革, 极大地节省了管理成本, 有力推动了“板块教育”工作。在这个意义上说, “板块教育”是对整个区域教育的整体性关照, 是教育管理模式的一场深刻革命。

3. 完善了教育评估督导机制

“板块教育”最大的特点是突破行政区划来发展教育, 最大的难点也是各学校在行政关系上的并列。为推进“板块教育”, 我们让中心学校在业务学术上有较大话语权, 在干部调配上有一定建议权。同时, 进一步明确指导学校、中心学校、成员学校及职能科室在“板块教育”运行中的职责。

与教育共同发展机制和梯级管理机制的形成与建立一样, “板块教育”职责的落实, 又必然促进教育评估督导体制的完善。与“板块教育”相一致的督查评估机制, 不仅是对这一制度本身的改革, 更有利于各教育板块确立共同愿景, 制定共同规划, 增强凝聚力, 形成向心力, 各板块学校的领导与老师的角色定位就会从某一学校的“小学校”向某一教育板块的“大学校”转变, 就会积极主动地参与到“板块教育”合作中来, 而且在学校利益和板块利益发生冲突的情况下, 会以板块利益为重。

7.区域经理月度析报告做什么 篇七

5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。

“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”

放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

下一步该怎么办?

朱骏是为钱苦恼吗

区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：

1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.

5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。

6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。

一，上月情况跟踪回顾

这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。

“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”

区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。

2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。

为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。

很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1．流程回顾。

2．人员管理及人力资源回顾。

3．基层执行力回顾。

4．机构管理回顾。

5.人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。

通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了!