物业公司成本控制（精选9篇）
1.物业公司成本控制 篇一
物业公司人力资源控制程序
人力资源控制程序
1.0 目的合理开发、储备、利用人力资源，配置相应人员，培训提升全员工作 能力，完成公司发展战略的人力需要。
2.0 范围
公司全体在职员工以及岗位需求人员。
3.0 职责
3.1 主管副总负责组织人事、劳资、培训、考核工作的全过程，各相关
部门配合落实。
3.2 人力资源部职责：
3.2.1人力资源部编制公司定岗定编计划以及岗位需求人员招聘计划，按
公司发展需求组织招聘符合标准人员。
3.2.2人力资源部负责公司员工培训的统筹安排制定公司《年、季度培训
计划表》，各部门配合落实并负责本部门员工的岗位常规培训，保存好相关记录。
3.2.3人力资源部负责制定公司员工全年、半年及月度绩效考核方案，各部门配合组织实施，并由公司“考评领导小组”统一领导，保存相关记录。
3.3 各部门负责提供岗位需求人员招聘计划，填写《岗位需求人员招聘表》、《年、季度培训计划》。4.0 工作程序
4.1 人事：
4.1.1人力资源部根据每年公司的发展状况，编写《定岗、定编计划》，并报总经理批准后组织实施。
4.1.2各部门提出岗位需求并填写《岗位需求人员招聘表》上报主管副总审核，经公司主管副总批准后由人力资源部组织实施。
4.2 培训
4.2.1人力资源部根据岗位需求，按《职责职位说明书》配备人力资源。
4.2.2人力资源部根据各岗位的工作特点，组织编写《年、季度培训计划表》，并对管理人员、员工，（内训、外训等形式）组织实施培训。
4.2.3对新入职员工由人力资源部按其各岗位特点编写《新员工培训计
划》并对其进行《员工手册》、《管理制度》、《人事规章》、《劳动
法规》的培训，并进行培训考试，成绩记入本人《培训档案》。
4.2.4各部门按工作需求及岗位特点组织本部人员进行相关专业的岗位培 训。
4.2.5各岗位外训，由各部门按相关专业培训通知，报主管副总审批后，由人力资源部统一备案，报管理者代表批准后实施；外训结束后，由人力资源部将相关资料统一存档。
4.2.6 员工上岗前需对其“教育、培训、技能、经验”进行确认，如未能符合岗位要求需经总经理批准后方能上岗。
4.3 考核
4.3.1人力资源部制定《年、月绩效考核方案》报主管领导审核后，各部
门配合组织实施。
4.3.2当公司出现重大人事变动时，由人力资源部提交《人事变更报告》
至内部评审会议审议、处理。
4.3.3公司人员出现：1）辞退人员2）员工离职3）员工内调时，须报总经理批准后实施。
4.4 工作计划
4.4.1 由人力资源部根据工作实际制定相应《全年、半年、月度考评方案》
及《周工作计划表》，并报送管理者代表、主管副总经理审批；工作计划获准后，由人力资源部组织实施。
4.4.2人力资源部应对各部门的工作进行记录，并据此编制《月度人力资
源工作的调研报告》，并对各部门考评中存在的问题采取纠正措施，要求责任部门纠正。
5.0 记录管理
5.1《定岗、定编计划》（保存叁年）
5.2《全年、半年、月度考评方案》（保存叁年）
5.3《新员工培训计划》（保存叁年）
5.4《在职员工培训计划》（保存叁年）
5.5《月度人力资源工作的调研报告》（保存叁年）
5.6《人事变更报告》（保存叁年）
6.0相关文件
6.1《内部质量审核程序》QP-02
6.2《管理评审控制程序》QP-03
6.3《人力资源部培训工作大纲》WI-0901
6.4《职责职位说明书》WI-0902
7.0 附件
7.1《岗位需求人员招聘表》Fm-0901
7.2《年、季度培训计划表》Fm-0902
7.3《月、周工作计划表》Fm-0903
7.4《月度员工绩效考评表》Fm-0904
7.5《月度管理人员绩效考评表》Fm-0905
7.7《月度考勤汇总表》Fm-0907
7.8《员工请假审批表》Fm-0908
7.9《员工转正审批表》Fm-0909
7.10《特别休假申请表》Fm-0910
7.11《员工离任离岗手续办理流程表》Fm-0911
7.12《员工辞职审批表》Fm-0912
7.13《岗位增补申请表》Fm-0913
7.14《职工调动通知单》Fm-0914
7.15《培训签到表》Fm-0915
7.16《岗位员工招聘面试评分表》Fm-0916
7.17《月度“绩效考核”评分汇总表》Fm-0917
7.18《年月培训计划》Fm-0918
7.19《培训计划》Fm-0919
7.20《员工培训档案记录表》Fm-0920
7.23《年月管理人员绩效考核分数汇总表》Fm-0924
7.24《年月员工绩效考核分数汇总表》Fm-0925
7.25《员工离任离岗资料移交清单》Fm-0928
2.物业公司成本控制 篇二
一、应收账款控制和管理的成本分析
随着市场经济的不断发展和进步,赊销和赊购已经成为一种重要的交易方式。物业管理公司因为赊销的对象为众多分散的业主而产生应收账款,之所以这样做主要是为了扩大销售,增强公司的竞争力,进而获取更大的利益。由此可知,应收账款是公司的一项重要的投资行为,而投资一定会产生成本,在对应收账款控制和管理之前一定要全面了解应收账款成本的构成[1]。
应收账款成本主要由三个部分构成,即管理成本、资金占用成本以及发生坏账的成本。管理成本顾名思义就是由于应收账款管理而消耗的公司开支,主要包括对业主资信状况调查产生的费用、管理人员费用、记录以及监督等费用。资金占用成本主要是指公司将资金放在应收账款上而导致公司失去的机会成本。坏账成本主要是指应收账款无法回收给公司带来的损失。正确分析应收账款成本的构成,可以帮助公司正确权衡这种政策实施增加的盈利以及成本之间的关系。只有在盈利大于成本时才能实行赊销制度,而当账款赊销制度有良好经济效益时,公司可以考虑将信用条件放宽,从而增加赊销量,提高企业的盈利水平[2]。
二、对应收账款控制和管理的策略分析
(一)真实全面的收集关于业主的资料,对业主的信用进行评估,做好业主信用管理
对于企业来说,赊销存在一定的风险性,为了将这种风险最小化,关键就是要做好对业主的信用管理,只为信用状况良好的业主提供赊销服务。首先,加强建立健全信息管理制度,做好对业主的信息管理。物业管理公司在办理业主的入伙手续时一定要将业主的详细信息填写清楚,并核实业主信息的真实性。同时,物业管理公司还需要定期对业主的资料进行更新,以便在发生相关事件时可以及时和业主取得联系。其次,需要对业主的经济能力以及信用进行评估,不断优化业主资料,建立业主信用档案,对于信用较差的业主需要采取一定的措施保证公司的利益[3]。
(二)采用科学的信用政策
物业管理公司采取的信用政策直接影响应收账款回收质量的好坏,因此物业管理公司需要根据实际的情况制定科学的信用政策。信用政策主要包括三个方面的政策,即现金折扣政策、信用期间政策以及信用标准政策。其中比较重要的是信用期间的选择,所谓的信用期间就是指公司允许业主从享受服务到付款的时间,信用时间过短或者过长都会对公司不利,时间过短不能吸引业主,而时间过长会导致公司产生的费用增多,甚至有可能会大于收益。物业管理公司在和业主签订付款合同时就需要明确信用期限,不同的业主可以有不同的信用期限,可以根据业主的意愿以及信用情况进行调整。一年收费一次可以减少业主缴费的次数,给业主带来方便,减少物业管理公司收费的工作量。但是如果业主不能按时缴费,则会对企业造成严重不利的影响,使企业面临较大的财务风险,同时也会增加业主一次性缴费的资金压力。本文笔者建议物业管理公司每个月收费一次,这样可以大大降低坏账风险。这种缴费方式虽然增加了业主缴费的次数,但是由于银行代扣、微信、支付宝等电子银行技术的发展,很大程度上降低了对业主造成的麻烦,因此每个月缴费一次切实可行[4]。
(三)建立完善的应收账款控制和管理机制
应收账款管理和控制的状况直接影响公司的现金流量,进而影响公司的运营。因此,物业管理公司的领导人员需要提高对应收账款控制和管理问题的重视程度,明确各个相关部门责任、义务和权利,重点提高对财务部门的要求,要求财务部门定期对每笔应收账款的账龄以及增减变动情况进行核算,分析每笔应收账款形成的原因以及准时回收的概率,并整理成系统的报告,反馈给公司的领导以及其他各个相关的部门。同时,物业管理公司还需要根据实际的情况制定科学合理的应收账款控制和管理规章制度,将应收账款回收的情况和相关部门以及员工个人的绩效薪资相挂钩。另外,还需要加强对应收账款余额的控制,将其控制在物业服务总收入的2%-10%之间。为了提高应收账款的回收率,还需要将具体的回收责任分配到具体的项目负责人和相关工作人员身上,在年终需要对项目负责人以及员工个人的工作绩效进行评价。对于工作不到位的人员需要调整岗位,优化工作队伍,提高应收账款的回收率[5]。
三、提高应收账款回收率,防范和降低坏账发生的策略分析
(一)加强对应收账款回收情况的监督和管理
由于物业管理公司面对的是广大的业主,收费工作比较繁重,并且应收账款的时间长短也不一样,需要具体情况具体对待。在现实中,费用拖欠时间越长,回收的难度越大,形成坏账的可能性也越大,因此一定要加强对应收账款回收情况的监督和管理,尽量缩短业主逾期的时间,降低坏账的发生率。
(二)调整应收账款回收的政策
科学的收款政策是提高应收账款回收率的重要保障。因此,物业管理公司需要根据不同的业主制定不同的收款政策。对于逾期为缴费的业主需要在合适的时间催款。对于逾期较长时间的业主,业务人员上门催款时改善可以给予业务人员一定的折扣,以便更好的和业主进行协商。另外,为了提高工作人员的工作热情,还需要给予工作人员一定的奖励。
(三)对收账策略进行调整
对于拖欠时间不同和信用品质不同的客户需要采用不同的收账办法,这样可以收到事半功倍的效果,切勿采取一刀切的方式催款。一般情况下,催款都是循序渐进的,首先是通过信函、电话联系等方式,然后是上门面谈、协商,最后是仲裁和诉诸法律。对于超时较短的业主,不要进行过多的打扰,以免引起业主反感,对于时间比较长的业主也需要用婉转的态度通知,在通知无效时可以上门面谈甚至诉诸法律[6]。对于通过法律途径催收的,一定要保存好相关证据,以便获得最有利于企业的诉讼判决。另外,要注意避免超过法律规定的2年诉讼时效。
(四)建立应收账款坏账制度
在商业信用行为当中,坏账行为是无法完全避免的,但是物业管理公司需要尽量将损失降到最低。首先,公司需要坚持谨慎性原则,提前对坏账发生情况进行评估,建立健全坏账准备制度。其次,需要根据业主的财务状况评估坏账的风险,然后选择最恰当的会计政策,根据现行的准则,采用备抵法对坏账进行有效的处理,尽量减少公司的损伤。最后,公司还需要真实的反映管理费用收支状况,维护公司以及广大业主的利益。
四、结语
综上所述,对于物业管理公司来说,做好应收账款控制和管理工作具有重要的意义,有利于降低财务管理的风险,提高企业财务管理的水平和经济效益。因此,物业管理公司的相关领导人员应该进一步提高对应收账款管理和控制的重视程度,优化财务管理的政策,改变收账的方法,做好对业主的信用管理,并加强对应收账款回收情况的监督和管理。只有这样才能做好应收账款的控制和管理工作,将企业存在的应收账款风险降到最低,提高物业管理公司经营发展的质量。
参考文献
[1]霍晓静,钱艳辉.应收账款的风险控制与管理浅析[J].网友世界·云教育,2013,(18):74-75,76.
[2]谢传兰.浅析企业应收账款的内部控制与管理[J].现代经济信息,2012,(24):192.
[3]王云燕.浅谈企业应收账款的风险控制与管理[J].铁路采购与物流,2013,(5):65-66.
[4]范荣芝.“应收账款”风险管理与控制[J].安徽冶金科技职业学院学报,2013,(1):82-83,86.
[5]李彬.化解企业“应收账款”风险刍议[J].新财经(理论版),2013,(7):213-214.
3.物业公司成本控制 篇三
关键词：发展；服务；问题
中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-5-2
1 A物业公司的发展现状及存在的问题
1.1 A物业公司管理公司概况
A物业公司成立于2007年，属三级资质物业公司，目前海淀区经营项目只有清景园。A物业公司实行领导层和科室两级管理，现有职工30多人，经理1人，负责主持该公司的全面工作，下设五个科室：客户服务部、工程部、行政管理部、安保处、财务处。客户服务部是与业主进行最直接交流的部门，掌握第一手信息；工程部负责水、电、气等设施的维护和维修，房屋及配套设施的维护保养；行政管理处既负责公司的对外的一些业务，也负责公司的招聘。
1.2 A物业公司的发展现状
1.2.1 A物业公司做得比较到位的方面
由于正式职工的人工成本远远高于临时工的人工费，为节约成本，在保证质量的条件下，A物业公司将技术含量较低的小区清扫保洁工作、绿化设施维护管理和小区保安工作外包。但是，由于清景园小区住房和绿化面积大，尽管严格控制了人工成本，环卫、绿化费支出仍然很高，为了减轻负担，环卫费已通过收取卫生费的方式由住户承担。
①绿化维护。虽然绿化是房产公司在验收之前已经经营好的，但是后期的维护也是必不可少的。绿化状况是住宅小区生态环境的标志，是评价小区居住环境优劣的重要指标。通过对各种绿化植被、绿化带、绿化工程进行管理，创造清洁、舒适、优美小区环境，是物管公司所追求的目标之一。A物业进入小区将近十了，即使在今天，小区的绿化保持的还是那么完整，物业会定时聘请专门的园艺工人对小区的花草树木进行处理。
②保洁保安外包。企业规模比较小，而小区在保洁和保安方面的需求很大，因此采取外包形式，尽量减少企业的人工成本。
小区的卫生保持得很好，每两个单元一个保洁人员，一天清洁1次。
小区流动人口大，保安24小时值班。南门北门各一个，大门进入需刷门禁卡，小区内2个流动保安。
③文化氛围。五一的时候每个楼门都悬挂五星红旗，给居民营造了活跃的文化氛围，任何人都会感觉到节日的气氛，这就是一种潜在的情感投入。
1.2.2 A物业公司本身存在的问题及解决办法
①人员问题。物业管理为专业化的管理，需要各类高素质的管理人才，而A物业的队伍素质偏低，人才短缺，大部分员工没受过物业管理专业培训，思想水平、服务素质较低，专业知识、管理经验贫乏。员工普遍学历低，没有专业的知识技能。因此A公司应努力造就一支懂经营、善管理、通技术、精业务的行业经营管理者队伍，促使管理、技术人员专业知识不断更新，促进职工服务技能全面提高。
②收入来源问题。物业管理费收入和停车场收费是A物业公司的主要收入来源，但是如果物业管理公司所设置的物业项目收费标准、收缴率不能维持正常运行或者出现较大赔偿时，物业管理企业将面临破产的风险，因此采取多元化的经营是保证收入来源的重要保障。
③ 激励机制。由于临时聘用员工较多，职工们不关心公司的发展愿景，只是抱着当一天和尚撞一天钟的心态工作，没有压力，没有动力。虽然是比较年轻的团队，但缺乏活力。即使是临时性的员工，企业也应建立健全激励机制，避免人才流失，避免工作人员的频繁流动，解决人员成本。
④投诉机制。在与员工的聊天中得知，A物业公司没有投诉设备，业主有什么不满只能到物业公司找客服部门直接反映，这对于企业的发展是不利的。没有足够的投诉的机制，我们不能很及时很全面的了解业主的需要，不能与业主进行很好的沟通，对于物业公司自身服务的完善是很大的障碍。物业公司可以让保洁人员不定时地在小区巡视，做一些不定期的家访；在每个单元的门口各安一个投诉信箱，鼓励住户对小区的物业提出意见和建议；设置网上投诉、客户意见卡等。
2 以A物业公司为例浅谈中小型物业公司的发展
虽然我国物业行业引入已有30多年的历史了，但是目前行业内还是以中小型物业公司为主，这些公司一般只承接一到两个小区，专业物业管理人员较少，大部分公司只顾着眼前利益，不做长远打算。随着房地产市场的发展以及人们生活质量的不断提高，中小型企业面临着不发展即淘汰，不发展即被取代的危机，因此中小型物业公司想要生存，必须从根本上进行改革，才能在行业内有立足之地。
2.1 提高从业人员素质
以A物业公司为例，目前大部分物业管理从业人员都是从别的专业转行过来的，从业人员缺乏专业的知识和系统的培训。企业的竞争实质是人才的竞争，若能市场上占领一席之地，人才的培养和储备是必不可少的。
①培养高水平的管理者。企业的管理者是企业的带头羊，领导要站得高，看得远，要用于创新，赶走别人前人没有走过的路。
②员工招聘的时候严格把关，对应聘者要进行严格的筛选。作为物业企业人才挑选时要注重员工的综合素质，职业愿景以及对物业行业的理解和认可度。
③加强员工的培训。培训表面看是高成本无实时收益，但实质是一项一劳永逸的投资。在与A物业工作人员的交谈中了解到，他们是每星期都要进行服务方面的培训，但只是一个简单的会议，没有真正意义上的专业知识的培训。虽然物业的行政法规还不是很完善但作为物业工作人员应该熟知每一部法律条文，而每个市区又有自己的一套规章制度，不熟悉所在地的相关服务限制规定，怎么能很好地服务民众。
规模小的物业公司，没有能力做到聘请专家进行讲座，但可以利用丰富的网络资源，由客服人员搜集最新的物业动态，或者与同等水平的物业公司相互学习交流。培养一批业务精、作风好、素质高的物业队伍已经势在必行。
2.2 提高服务质量，打造优质服务品牌
服务至上是任何企业的宗旨，而物业管理行业的产品就是服务，因此物业公司的发展离不开服务质量的提升，长远的发展就是打造优质的服务品牌。一是承诺做到位。日常维修、业主要求等凡是物业能解决的，都要想办法解决，一切服务要围绕业主所需，解决业主所急。二是注重细节。细节决定服务的效果，物业人员统一着装，提升物业公司的形象；在各楼层张贴保洁员联系电话，确保业主有事能及时联系到保洁员；物业在能力允许范围内设置快递托管等增值型服务都是取得顾客信任的有效途径。三是沟通畅通。物业管理企业应将“情感”贯穿于管理与服务的始终，致力以情动人、以情感人、以情服人，把业主当成挚友亲朋，真诚相待，彼此信任，相互尊重，互相谅解，使业主在接受管理与服务的过程中能得到一种享受和满足，因此物业公司与业主的沟通很重要。物业公司可以通过设置投诉电话、投诉信箱、网络平台投诉等做到与业主的实时沟通，从源头上减少客户抱怨，促进物业公司与业主的和谐。
2.3 利润来源的多元化
以A物业公司为例，国内很多小型物业公司都只是单纯地靠物业费和简单的几项有偿服务维持其运行，这样的经济来源不能保证公司的发展，团队的扩大、服务的改进都需要很大的资金来源。物业公司除了正常的物业管理费用、卫生费之外，可以通过其他的增值服务提升利润收益。一是开展娱乐性的增值服务。可以通过与周边景区、农家乐合作的方式组织业主有偿性出去游玩，既是收入的一部分，又可以增加与业主的情感交流；二是可以提供入户维修、装修业务、室内检测、搬家等增值服务。一般新建小区最多的是维修业务，而10年以上老住宅就会有二次装修，物业公司可以采取与第三方合作的方式为业主提供住房类的增值服务；三是广告经营。小区电梯间、广告栏均可以对外承接广告；四是家政服务。物业公司可以结合自身保洁工作培养一批专业化的家政服务队。都市生活节奏快，且上班族居多，因此物业公司可以向业主提供包括室内保洁、家庭保姆等周到而细致的服务，企业发展到一定程度，可以为业主需求提供定制化服务。
参 考 文 献
[1] 张曦薇.S物业公司服务营销研究[D].西北农林科技大学，2014.
[2] 季晓明.安徽省电力行业物业公司体制改革的思考[J].工程与建设，2006，20（S1）：607-608.
[3] 杨静波.成都市物业管理现状与对策专题研究[D].电子科技大学，2013.
4.物业公司成本控制 篇四
物业管理企业抓好物业节能降耗工作无论是从建设节约型社会的角度还是从降低营运成本方面看都有非常重要的意义。物业管理企业开展节能降耗活动，其前提是在企业内建立起一套管理体系。因为有了体系的保证，节能降耗工作才能是全员的、有组织的企业行为，才能保证节能降耗活动广泛、持久、健康、科学地开展下去。本文将就我国物业管理企业建立节能降耗管理体系的一些问题进行分析。
建立健全能源管理机构
为了落实节能降耗工作，必须有相对稳定的节能管理班子，管理和监督小区能源的合理使用，制定节能计划，实施节能措施，并进行节能技术培训。企业能源管理机构应以企业领导挂帅，由各级职能部门人员组成节能降耗领导小组。
建立节能降耗标准和目标
物业管理企业进行节能降耗首先要着手制定各项节能降耗标准。使用某一项节约技术或措施到底能够节约多少水电气？使用什么测量仪器？用什么测量方式？用什么样的计算模型进行节能效益计算？如何测量？如何计算节能效果？对这类问题必须建立相应的企业标准。建立企业标准一方面要参照《综合能耗计算通则》、《企业能耗平衡通则》、《评价企业合理用电技术导则》、《节电措施经济效益计算方法评价方法》、《风机监测标准》和《水泵监测标准》等国家和地方的标准；另一方面，要横向按本行业中先进物业管理企业同性质的物业项目为参照，纵向按照本企业上年同期水平实际消耗水平为依据，核算合理的技术改造节约额度，确立年度节能降耗的各项定额目标。对涉及能源消耗的项目要建立定额手册，按月核减定额目标。在各项目的节能降耗标准和定额目标制定后，企业还要定期动态地调整定额，使之不断适应本企业的需要。
节能降耗目标的制定不能保守，也不能冒进。目标太高达不到，既浪费了人力、财力，又挫伤了员工的积极性，还有可能使企业错失生存发展的机遇；目标太低，起不到为企业带来经济效益和社会效益的作用，没有实施价值。
建立节能降耗管理责任制
企业制定节能目标后，要将节能降耗定额目标按月、按专业分解落实。要层层分解到基层，与经济效益挂钩，使全体员工完成自身的节能降耗分目标，从而完成企业的整体节能目标。
对节能降耗目标的实施过程进行控制
为保证企业节能降耗目标的实现，需要对节能降耗目标的实施过程进行控制。首先，要求企业各个部门认真做好能源消耗的原始记录、建立能耗台帐，并按规定向企业报送能耗定额考核情况；用能部门在考核期内发生超定额消耗能源的应认真分析超耗原因，并按规定向企业报送定额消耗能源分析报告，制定整改措施，以利节能降耗；其次，企业要进行严谨的财务日常核算。采用按目标预算与实际支出情况进行对比分析的方法，对能源消耗支出进行分析、找出差异、寻求解决的办法。还要严格执行节能降耗考核与评价制度，以便按照成本分析结果实施奖惩。通过严格的考核，必然能调动各部门对节能降耗的高度重视。但在具体实施过程中应注意到，物业管理企业属于服务行业，提供给业主的产品就是服务。因此，在完成节能降耗目标的过程中，不能以牺牲服务质量为代价。对于在各种不同的情况下，应怎样进行节能改造才能不降低服务质量，物业管理公司一定要建立相应的制度和标准。
建立激励机制
物业管理企业节能降耗属于典型的全员活动，真正能够依靠的力量是在一线工作的部门经理、领班和员工。因此，企业对节能降耗方面的管理主要是对员工的管理。而对员工管理的实质就是如何提高员工的节能意识，如何使员工在进行节能降耗活动中始终保持旺盛的士气、高昂的热情，为企业的节能降耗目标而努力，这就是激励问题。激励方式有许多，例如金钱激励、目标激励、关心激励、参与激励、工作激励、赏识激励和惩罚激励等。
组织节能降耗培训
由于许多物业管理企业以较低薪金雇佣的操作人员没有经过设备运行管理及节能降耗方面的系统学习，只掌握了系统中单个设备的运行方式，对整个系统的工作原理不甚了解，在遇有情况变化时很难做出及时科学的处理。因此，企业应当把员工节能降耗培训列入企业人力资源管理的一项重要内容。
培训的内容要根据具体情况而定，一般有下列几个方面：
1.国家的能源法律、政策、指令、标准和规定等内容的培训；
2.能源技术管理基础知识的培训。如用电、用水、用煤、用油、用热、用气等节能技术管理的培训；
3.能源技术管理的方法和手段的培训。如能源的计量与测试、能源消费的统计分析、微机在能源管理上的应用、能耗计算方法与分析以及能耗定额制度等；
4.能源经济分析基础的培训。如能源消费经济活动效果的计算和分析，节能工程投资经济效果的计算和评价等。
企业要根据培训的对象、需要的时间来确定培训方式，比如，采用专题报告会、节能系列讲座、交流研讨会等方式。
建立业主参与机制，鼓励业主参与
物业节能降耗工作是社会活动，涉及各家各户。对企业、业主、社会来说，节能降耗是一项“多赢” 事业。因此，不仅要激励企业员工参与，还要鼓励广大业主积极参与。企业员工和广大业主相互结合，互补互动，正确决策，就可以真正实现以人为本，使物业节能降耗工作更顺利，效果更好。业主参与节能降耗包括自用物业和公用物业两个方面。物业管理企业一方面要在小区内开展节能宣传教育，加大可持续发展、绿色消费、绿色文明等新理念的灌输力度，提高业主节能降耗的意识和在日常生活中节能降耗的主动性和积极性；另一方面，要维护业主对物业共用部分节能降耗的知情权、参与权和监督权，建立相关制度，使业主参与真正落到实处。例如，北京银达物业管理公司开展“贡献节能100天活动”，目标是从6月到9月底的100天里，每位办公室职员、每位公寓、住宅和别墅的住户“节约10度电，节约一吨水”。活动中，管理处在社区显著位置开辟专栏，公布每天写字楼、公寓、住宅区、别墅区的能源消耗情况，并配合各位业主对空调进行保养、对节电、节水器具进行改造，收到了很好的效果。
建立开发节能降耗工程项目管理办法
1．制定节能降耗技术选择和判别标准。
为了在众多的节能设备和技术中开发出适合本小区的节能设备和技术，物业管理企业需要制定节能降耗技术选择和判别标准。制定标准时应当着重考虑以下方面：是否会影响服务质量；是否会恶化环境和员工的劳动条件；是否会引起其他费用增长；是否会增加员工的额外劳动量；投资费用是否能够在合适的回收期内回收；节约能源以后是否会影响本企业的收入和员工是否有能力掌握新技术。
2．制定节能降耗工程项目的实施程序。
企业开发新的节能降耗工程项目或对旧的设备进行改造，都必须按照规范的实施程序进行。其程序包括：对节能降耗对象进行诊断与评估；制订节能降耗实施方案；编制预算；论证；业主认可；批准；订货；施工；测试和验收；试运行；核算和评价；归档等。
3．建立节能基金。
5.物业公司成本控制 篇五
山东佳园物业发展有限公司成立于1998年，隶属于山东省住房和城乡建设厅，注册资金人民币500万元，拥有中华人民共和国一级物业管理资质，通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证及OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，是山东省房地产业协会理事及济南市物业管理协会常务理事单位，先后成立了济南分公司、滕州分公司、菏泽分公司、邹城分公司、济宁分公司、北京分公司等。承担了商业、公寓、写字楼、院校、医院、工业园区、公园、住宅等物业管理工作。
山东佳园物业发展有限公司济宁分公司秉承现代管理、优质服务、业主至上、温馨万家的企业宗旨，为业主提供文明、整洁、安全、温馨的高标准物业管理和服务。公司除擅长服务于高档生活小区外，还承揽政府办公楼宇、金融、商业、酒店、医院、高校等高档物业管理和服务项目，目前公司员工230人，已发展为济宁市最佳物业管理公司。
山东佳园物业发展有限公司济宁分公司建立佳园物业商城，万千商品尽在其中，食品饮料，蔬菜水果，日用百货，家具五金，家居饰品，箱包礼品，婚庆摄影，大小家电，本地团购，包罗万象，时尚购物不二选择，重要提供物业小区内居民，以满足业主的足不出户，衣食住行。提供贴心服务，万千商品，一律全市最低价。发货速度快。
6.物业公司竞相上市的背后 篇六
此外,万科、中海、绿城等一批业内知名房企的物业管理公司正行进在上市的路上,物业管理行业正式开启上市的大幕。
那么,为何这些大牌房企开始付出大量精力发展原本不起眼的物业?对于这些大牌房企来讲,力推物业公司的背后又蕴含着怎样的乾坤?
一、物业公司上市,谋划万亿市值大平台
2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套,这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡,楼市开始进入下半场,楼市将逐步进入存量房时代。届时,由于新增购房需求已经基本得到满足,市场需求增速没有那么快,甚至部分城市还将出现下滑,购房者(社区居民)的需求将转向品质或增值服务的提升。
从目前行业竞争格局来看,千亿房企的竞争暗潮汹涌,中海系、招商系、保利系、绿地等房企试图通过重组形成“巨无霸”联合体,争夺未来行业(经营业绩或市值)老大的地位,竞争异常激烈。
而对于房企来讲,未来竞争的重点一定是在存量房领域。因此,上述房企重组形成“巨无霸”联合体之后势必将触角伸向存量房领域,并实现几何级的规模增长。而物业管理服务将成为存量房领域重点布局的市场,也是这些品牌房企构建万亿大平台不可或缺的重要砝码。
以万科为例,5月22日,万科在深圳召开股东大会,面对众多支持者,郁亮不仅首次公布了自己在万科内部立下的军令状,也明确未来对包括物业在内的万亿级上市平台控股集团的目标。由此可知,当楼市进入存量房时代,万科旨在发力物业服务领域,巩固自己行业老大的地位。
从资本市场对物业管理公司的认可程度来看,2014年彩生活在香港成功上市后,股价一路攀升,甚至市值超过花样年,资本市场比较认可物业公司的未来成长前景。随后,2015年上半年,浙江开元物业、北京东光物业、珠海丹田物业等物业服务企业陆续登陆新三板。万科、中海、绿城等知名房企的物业公司也不示弱,也正行进在上市的路上。物业管理行业“风口”来临,物业管理行业的公司尤其是品牌房企的物业管理公司正式开启上市的大幕,试图打造万亿市值平台。
以万科为例,截至去年底,万科物业服务合同管理面积已达1亿平方米,虽然该数字在全国250亿平方米的存量面前,占比并不高,但是彩生活上市之前管理面积也仅是1亿多平方米,这意味着对于万科来讲,未来存量资产领域的物业管理及增值服务大有可为。
可以预见,如果万科、中海、绿城等知名房企的物业公司完成上市,后期这些大牌企业势必会利用资本市场的力量整合更多适合自己的物业公司来扩大自己的规模,打造其万亿市值大平台,依靠增值服务来满足客户需求,并获得一定的盈利。
二、“轻资产”模式规避风险,提升利润率
“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益(重资产模式)走向赚取增值服务收益,包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。
从物业管理的角度来看,由于楼市将逐步进入存量房时代,购房者(社区居民)的需求将转向品质或增值服务的提升,这意味着在存量房市场领域物业公司可以大有所为,并且也有利于企业提升企业利润率、规避市场风险。
以彩生活为例,近几年彩生活交出了一张漂亮的成绩单,2011年其收入是1.47亿元,2014年是3.89亿元,2011年的毛利是0.69亿元,2014年是3.1亿元,2011年和2014年的每股盈利分别为0.92元和16.66元。从利润率的角度来看,2013年,全国物业管理企业的净利润率约为5.6%,很多物业企业面临亏损或者倒闭。而彩生活在2011-2013年的毛利率分别为47.2%、47.9% 和61.6%,净利润率也在2014年上半年同比飙升206.9%至6200万元。
从上述分析可知,对于万科、中海、绿城等品牌房企来讲,要实现“轻资产”转型,提升利润率,规避以销售为主的规模化市场风险,把握资本市场“风口”来临的阶段,布局物业管理行业及提供增值服务必不可少。
三、以物业服务为接口,赚取增值服务收益
从物业管理行业现状来讲,单纯依靠物业管理是很难实现盈利的。对于开发商来讲,当前大规模布局物业管理项目打造万亿大平台,其实是资本市场“风口”来临的阶段,是为了获得更多的客户服务接口(社区业主),为了更好地把握好C端消费者需求的接口,从而可以在此基础上为这些客户提供增值服务,最终获得增值服务收益。
从业主的需求来看,除了最基础的安保需求外,医疗、养老、教育、就业等因素也是不容忽视的方面。开发商们要加码生活服务领域,首先要看房企的洞察力和整合资源的能力,开发商能否从中挖掘共性的、高价值的需求,并在服务载体上紧跟时代创新,形成自己的增值服务的特色,是决定这个模式能否成功的关键。
从物业公司增值服务收益来源来讲,大体上可以分为三类:
第一,社区增值服务收入分成,包括生活超市、社区商圈、便民服务、O2O服务等。开发商在开发阶段其实就开始积累了大量用户数据,进入物业服务阶段后,除基础的生活服务功能外,物业公司可以构建社区O2O平台,与社区周边的商家展开合作,通过APP将商家引到线上,构建社区一公里微商圈。随后,物业公司可根据住户年龄、性别、家庭成员构成以及家庭基础财务状况等信息对用户进行精准分类,以此分析用户精准需求,并通过推送等形式将服务信息精准地呈现给住户,物业公司在此基础上获得社区增值服务收入的分成。
第二,金融收入,主要是小额贷款服务。包括提供买房首付贷、装修贷等小额贷款服务,为社区服务产业链条上的商家提供小额贷款服务等,物业公司可以在小额贷款服务过程中获得息差收益。
第三,资产收入,包括房屋买卖、房屋租赁、白领公寓、社区养老等运营性物业的租金收益和资产本身的增值收益两方面。
7.物业公司如何进行纳税筹划 篇七
【摘 要】本文通过对物业公司涉税事项的探讨,列出了影响物业公司利润的税收因素,提出了物业公司纳税筹划思路,以确保物业公司提高利润率,增强发展劲头。【关键字】物业公司 纳税筹划随着我国的经济体制改革和建设的不断深化,城市的扩容和小城镇建设进程也在随之加快步伐,让物业管理健康有序地登上了历史舞台,给国人带来了一种全新的生活方式和生活理念。但是,物业管理在得到社会进一步重视和认同的同时,却由于市场的不成熟、管理的不规范,导致利润微薄,多数物业公司举步维艰。尽管物业管理这个新兴行业有着极大的发展潜力和空间,却还是让很多公司望而生畏,不敢轻易涉足。那么制约物业公司发展劲头的因素是什么呢?应该采取什么措施来改善现状呢?笔者认为,物业管理行业中的税收因素不可低估,本文主要来探讨物业公司的纳税筹划问题。一、法律规定物业公司是按照法定程序成立并具有相应资质条件,经营物业管理业务的企业型经济实体,是独立的企业法人。它属于服务性企业,它与业主或使用人之间是平等的主体关系,它接受业主的委托,依照有关法律法规的规定或合同的约定,对特定区域内的物业实行专业化管理并获得相应报酬。 物业公司作为一种新兴的行业,其业务范围非常广泛,既有管理服务又有代理业务。物业管理服务是指物业管理单位受托对房屋建筑及其设备、公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等项目开展的日常维护、维修、整治服务及提供与物業产权人、使用人相关的其他服务。物业代理是指代委托人办理受托事项的业务,包括代购代销货物、代办进出口、介绍服务以及其他代理服务。物业经营的范围既涉及增值税,又涉及营业税及其相关的税种。根据营业税法的有关规定,物业管理企业代有关部门收取水费、电费、燃(煤)气费、维修基金、房租的行为,属于“服务业”税目中的“代理”业务,对其从事此项代理业务取得的手续费收入应当征收营业税。此外,在代销行为中如果发生销售代销货物业务,应当交纳增值税。物业管理业这个新兴行业出现以来,国家税务总局一直没有都明确地对物业管理行业在营业税税目中归类,行业内约定俗成地缴纳两种税,第一种是比照服务业——其他服务业缴纳流转税,即按收取的全部物业服务费5%的比例计算缴纳营业税;第二种是物业公司就其取得的代理酬金计算缴纳营业税,并以其取得的收入扣除相关的成本费用后作为企业的经营成果,计算缴纳所得税。2003 年国家发展与改革委员会、建设部联合印发了《物业管理收费管理办法》,其中第九条中对物业管理的收费作了明确规定,即“业主与物业管理企业可以采取包干制或者酬金制等形式约定物业服务费用。”相应地也就列出了物业公司缴纳税收的两种不同情况。在包干制收取物业费用形式下,物业公司应以其收取的全部物业服务费作为其经营收入,并以此为依据计算缴纳营业税。以物业服务收费的盈余或亏损作为其经营成果,计算缴纳所得税。在酬金制收取物业费用形式下,物业公司代理业主实施物业管理,收取代理酬金。其行为符合营业税法中的代理的规定,应归类为服务业中的代理业。物业公司就其取得的代理酬金计算缴纳营业税,并以其取得的收入扣除相关的成本费用后作为企业的经营成果,计算缴纳所得税。二、筹划思路在包干制方式下,一方面物业公司已就收取的物业服务费全额计算缴纳了营业税。而物业公司在实际运作中,并不会全包全揽整个物业管理服务,为了便于管理,也为了提高服务质量,可能会按行规将某一项或数项服务项目(如保洁、保安、电梯维修保养等)分包给专业公司,这就使得物业公司在税收支出上承担了分包出去的服务项目税收,加重了物业公司的税负。在两种形式方式下,一方面由于物业管理业的发展时间短、市场的不成熟、相应的法律法规不健全、物业公司内部管理体制的不完善等原因,导致物业公司投诉事项等非正常事项增多,这些非常正常事项常常导致非正常费用增多,如因违法事项而受到行政处罚的情况也不鲜见,这些都会导致物业公司成本大幅度增加。但是按照税法规定,此类成本不得记入管理费用抵减利润,从而导致物业公司税负增加。另一方面,由于物业公司负责人文化素质等因素,对国家政策法规的不了解或者了解不全面,本应该享受税收减免政策的却没有及时提出申请,导致税负增加。新税制改革后,服务业中的代理业由10%的税率调整为5%,其他服务的税率由3%调整为5%。营业税的计税依据是由纳税人销售应税劳务、转让无形资产或者销售不动产的营业额。因此,应纳税额的计算公式中的关键因素是变量营业额,这是影响物业公司利润的税收因素中最基本也是最重要的项目。营业税与增值税均属于流转税,二者在一般情况下不会发生重复征税的问题,但是如果处理不好,同一种行为交纳两种税的情况也会发生。避免重复征税就成为节税的主要思路。例如有的物业公司代供电局向其业主销售电,与委托方按实际销售额进行结算,只是收取手续费;有的物业公司则是从供电局购入电,然后再销售给业主。两种不同的经营方式物业公司的税收负担是不同的。物业公司从供电局购买居民生活用电,支付价款(含增值税格)88600元,取得了供电局开具的增值税专用发票,注明的增值税税款为12800元,然后按98600元(含增值税价格)销售给居民。这样,该物业公司不仅发生了营业税的行为,而且发生了增值税的行为。应交营业税=(98600-75800)× 5%=1140(元)如果物业公司不是增值税一般纳税人则应交增值税=98600÷ 1.04× 4%=3792.3(元)如果物业公司是增值税一般纳税人,则应交增值税=98600÷ (1+17%)×17%-12800=1526.5(元)物业公司从供电局购入电后,所加价款只是相当于手续费的部分,而没有加上向居民销售电时应当向居民收取的销项税额,所以不论是按增值税的一般纳税人还是按小规模纳税人交纳增值税,都会增加其增值税负担。一般情况下,纳税人销售贷物时,除了应收取手续费以外,至少还应将增值税的税额加在销售额中,才能实现增值税的转嫁。为此物业公司增值税,营业税负担的多少主要取决于加价的幅度,在电价受到国家指导价格控制的前提下,手续费的弹性也是非常小的。如果物业公司代供电局销售所属居民区的生活用电,取得销售收入88600元(含增值税价格),并与供电局按实际售电收入进行结算,供电局另外按含税售电收入的5%支付手续费给物业公司。物业公司收取手续费应交营业税=(88600×5%)× 5%=221.5(元)由于物业公司不发生代销货物行为,所以物业公司不存在应交增值税的问题,共节约税款2445元。参考文献:[1]《物业公司涉税事项探讨》赵萍 王琰《科教文汇》2006.9[2]《新企业会计准则与纳税筹划》 于晓镭毛夏挛蔡昌机械工业出版社 2008.1
8.11年物业公司物业管理汇报 篇八
2011年物业公司物业管理汇报
广场大厦经业主市商贸有限公司以合同方式委托我公司进行物业管理。我公司是北京集团下属企业，具有独立法人地位，集团在北京等地积累了大量物业和酒店管理经验，在物业管理方面有着雄厚的人才和资本资源。
该物业占地面积35亩，总建筑平面平米，由21层主楼及3层裙楼、5层酒店式公寓、平米餐厅与配套用房构成，主体建筑为框剪结构、外观风格独特。该物业配套设施与智能化设备齐全，达到国家甲级写字楼硬件标准，现为政府服务中心与中外各知名公司积聚办公之地，亦是本区域地标式建筑。
本着业主至上，服务第一的经营宗
旨、以打造精品物业品牌为目的，在大厦的物业管理方面，我公司积极进取、锐意创新，介入之前即及早地制定了一系列提高物业管理水平的优质服务计划和管理方案。
在大厦装修之初，我公司就积极进行前期介入，全程配合监理公司代表业主方对整个装修施工进行了监管，从物业管理角度提供了很多要求和改进意见，并深入参与了大厦工程施工验收工作。把工程施工作为物业接管验收的一部分来一起进行，并由此掌握了大厦的第一手资料，为今后的物业管理打下了良好的基础。随后的物业接收工作均符合国家物业管理条例法规规定、及时与业主方签定了正式委托合同、明确了双方的责权利。
大厦竣工交付使用后，我公司集中优势人力、物力资源，成立了大厦管理处，与业主方进行了全面的物业资料、档案及相关文件的交接，积极配合业主对大厦的招商工作，认真细致地开展了
租户的装修管理，按有关规范建立并办理与各租户、使用人的入驻手续。
管理处在岗位设置、人员配备、各种制度与程序建设，运作管理及对客户的服务规范方面秉承我公司一贯的优良作风，努力建立了标准化模式。公司在物业管理的每一环节都有章可循、有据可考。同时，我公司还积极探索is9000国际质量管理与质量控制标准，不断跟踪国内外物业管理动态，提高大厦的物业管理与服务标准。
我公司始终坚持“物业管理以人为本”、“客户是公司存在的唯一理由”的客户至上原则，在对客服务方面根据本大厦租户特点及需求推出了一系列特色服务项目如：“商务保姆”“私人保镖”“钟点司机”等赢得客户一致好评。http://
在日常基础管理方面，管理处以星级酒店标准全面及时地维护物业设施，根据本大厦特点及入驻率，适时对大厦进行了封闭式管理，在保洁绿化、工程维修、消防治安、处理客户投诉、对客
户提供便捷服务等各项工作中遵循国家规范和标准取得了良好的成绩，获得了入驻单位与业主/各使用人的一致好评。现大厦物业绿化率达到65%并保持良好，设备设施保养合格率达到99%，专业岗位持证上岗率达到100%，治安消防事故率为0%，客户投诉处理率达到100%，客户满意度达到100%，各项指标均达到或大大高于国家标准。同时，我公司也籍此获得了良好的经济和社会效益。
针对本大厦物业特点，我公司与业主共同确立了：“全力打造精典商务之都，艺术之都，文化之都，金融之都”的总体目标，举办了系列推展活动，极大地提高了本物业的市场知名度及美誉度，促进了大厦物业的保值增值。
为更好地推进本物业管理水平，打造精品品牌，我公司积极申报物业管理示范大厦，为确保达标，我公司成立了申报达标领导小组及专职人员，根据国家优秀大厦评分细则逐一对应整改贯
标，按照评分标准自查自检，综合估分，可达到90分以上。
9.物业公司成本控制 篇九
然而，最近发生在杭州的“香樟事件”打破了这种惯性思维：其实这些收益是法律所赋予广大业主的权益，任何物业公司擅自使用和侵占都是违规侵害业主权益。
最近，浙江省杭州市香樟公寓业主委员会发出公告，决定重新选聘物业公司，并打算在签订新的物业管理服务合同时将有关“业权收益”的问题进一步明确。据悉，该业委会欲以此举结束此前发生在业主维权小组和物业公司之间长达三个月之久的“口水战”。
“口水战”的核心内容是“每年多达百余万元的业权收益到底是否被物业公司侵占挪用”。
“香樟事件”一度闹得沸沸扬扬，由此引发的社区矛盾进一步暴露出了目前物业管理服务中“业权不清、合同不够规范、相关法规存在漏洞”的现状。
香樟事件
陈春霞是香樟公寓连续两届业委会的执行秘书。2006年10月20日，她将两份盖有业委会公章的公告张贴在了小区的公告栏里。
该公告首次告知业主: 小区物业管理用房所有权、机动车泊位费等物业共用部位、共用设施设备所有权等依法属于全体业主，其全部出租经营收入也依法属于全体业主。
公告还表示，任何人无权擅自将这些业权收益被作为物业管理费用支付给物业公司，业委会有权无条件收回这些业权收益，并向物业公司追回几年来被非法侵占的业权收益。
公告贴出后，香樟公寓沸腾了起来，很多业主认为，假如情况正如公告所说的，他们将义无反顾地团结起来一起维权。
两份公告贴出后很快就被人撕毁了，而且就在这个当口上，业委会两位主要负责人辞职，他们婉转地表示，自己工作繁忙，业委会工作复杂。
一连串的变故加剧了事态的演变，部分业主成立了维权小组。全部1263户业主中800多户业主在委托协议书上签了字，要求“依法提议组织召开业主大会临时会议”、“依法废止香樟公寓业委会与杭州香樟物业管理有限公司签订的《物业管理服务合同》中的一切非法条款”等。
维权小组认为，几年来业委会部分负责人没通过业主大会的同意，与物业公司签订明显损害广大业主利益的不平等服务合同，拱手将业权收益交给了物业公司。
物业公司却认为，物管服务合同的签订符合公正公平公开的程序，是合法有效的，维权小组的各种行为是恶意中伤。
业委会其他一些成员也站出来说话，认为此前张贴的两个公告是陈春霞个人行为，由于原公章由陈春霞保管，他们就重新刻制了一枚业委会的公章……
“口水战”不可避免地在香樟公寓上演，此后逐步被激化成了一场旷日持久的社区矛盾纠纷。“业权收益”四字就像一块石头，在香樟公寓这潭原本平静的湖水里激起了阵阵水花。
业权收益
那么香樟公寓每年的业权收益到底有多少呢？
维权小组曾经对小区物业管理用房的租金、道路泊车位收入等做过调查，最后认为每年业权收益总额为127万元左右，包括物业管理用房租金37万元，停车泊位收入60万元，游泳池、场地摊位及广告收入、小区废品收入等加起来30万元。
2007年1月2日，物业公司贴出2006年香樟公寓物管费用收支财务公告，公告第二项称，全年占道泊位使用费、经营用房以及其他经营收入为49万多元。
从这两个数据看，两者多寡相距甚大，但不论哪个数据准确，总归业权收益是笔不菲的收入。
近几年杭州私家车增长速度迅速，小区停车一位难求，不论新老小区，都充分利用道路空间泊车。根据物价部门的规定，这些车位每月的泊车费为100元，一个中等住宅小区，基本上都有300至400个左右的道路泊车位。按这样的标准计算，每年光这项业权收益就有三四十万元。
从1999年开始，根据《浙江省物业管理条例》规定，杭州新建住宅小区都按地上总建筑面积千分之七的比例配备物业管理用房，其中千分之四的公共用房可根据实际需要以经营用房的形式出租，这又是一笔数额较大的收入。
另外，业权收益还包括小区临时摆摊收费、电梯和户外广告、小区废品收购外包收费、游泳池等公共场所外包等收益。
收益之争
香樟公寓业主委员会最近一次与杭州香樟物业管理有限公司签订《物业管理服务合同》，是在2005年10月23日。合同规定：“经营用房……租金须用于住宅区物业管理的开支。”
合同还规定：“……物管年度财务预算实行包干制(泊位费超出预算基数部分的50%由业委会审定使用)”。
换而言之，香樟公寓所有业权收益根据合同规定基本上都纳入物管费用的开支了，物业公司可以直接支配。
维权小组认为：“这些条款是业委会在没有经业主大会授权的情况下签订的，不符合程序。”而且他们认为，业委会被个别人操纵，与物业公司串通侵占业权收益。
香樟社区居委会负责人梁勇却说：“这个合同签订后经过15天的公示，业主当时并没提出意见，所以程序应该是到位的。”
其实，在香樟公寓出现业权收益争端之前，杭州并没出现相类似的纷争，原因是很多业主并没有关注这份收益的存在。杭州南都德加小区业委会主任李味琦说：“目前，物业公司有意无意挪用业权收益的情况是普遍存在的，业委会在与物业公司签订服务合同时就应该明确有关业权收益的界定、收取、列支等规定，平时严格把关监督，维护广大业主的权益。”
据了解，杭州各住宅小区目前的业权收益使用现状大致分三类：一是物管服务合同不规范，物业公司在收取了 这些业权收益后直接占为己有，这类情况主要集中在一些老住宅小区；二是物管服务合同虽然有规定(房管行政部门提供的文本合同)，但因为业主和业委会成员的漠视，物业公司就变相侵占或挪用业权收益; 三是合同明确规定，业权收益单独记账，单独列支，并且严格按照规定和程序使用，物业公司每半年将账目公开一次， 这类规范的情况主要集中在一些新建住宅小区。
矛盾之源
有专家认为：“香樟事件”的出现并非偶然，一方面是因为业权收益随着房地产业的升温和车位的日趋紧张而逐年增值，业主和业委会对这部分收益的关注程度日趋提高；第二方面的原因是物业公司在物管费收费标准难以提高的情况下，使用业权收益就可以为创利腾出空间，一些不规范的使用或恶意地侵占就成了出现矛盾纠纷潜在的危机。
《浙江省物业管理条例》规定，物业管理用房依法属于全体业主共同所有，未经业主大会同意，不得改变其用途……利用共用部位、共用设施设备进行经营活动所得收益主要用于弥补专项维修资金，也可以按照业主大会决定用于物业管理方面的其他需要。
根据这一规定，小区公共部分收益归业主所有，业主大会是使用支配公共收益的审批机构。然而，一方面，涉及到具体小区，如何判断具体归属，如何分配收益，《浙江省物业管理条例》并没有做详细规定；另一方面，召开业主大会是一件可操作性极差的难事，即便最后业主大会委托业主委员会代为执行，但如果业委会成员不负责任，或存私心，就无法确保业权收益的合理使用了。因此，只要业主一旦发现物业公司有违规侵占或挪用业权收益的情况，纠纷和矛盾就接踵而来。
破解之道
2006年3月，曾有媒体报道，2005年度，北京华远地产开发的尚都国际中心和盈都大厦两个项目的广告经营、场地租赁、人防停车场等“业权收益”共计115万余元，在扣除成本及税收等费用后，开发商将剩余部分返给业主。尚都的业主按每年每套内平方米获1.84元的标准，盈都大厦业主每年每套内平方米获5.46元，其获得的收益可以用来冲抵下一年的物业管理费。这一消息一时间传为美谈。
然而，这种靠开发商或者物业公司自觉返还“业权收益”的情况在全国毕竟凤毛麟角。因此，如何在现有法律框架下，在开发商、业主、物业公司之间形成责权清晰、分配公允的商业、委托、合同关系是眼下亟待解决之事。
有专家认为: 业主和开发商在签订合同的时候就应该明确属于广大业主共同所有的公共用房、共用设备、共用设施，然后在选任完业主委员会后，业主大会与业委会之间也必须形成责权分明的委托执行关系，再由业委会与物业公司签订责权利清晰的服务合同，委托其管理和经营这些共有物业，最后可以采用提取佣金或按比例分红的方式提高物业公司经营共有物业的积极性，保证业权收益的保值和增值。平时，业委会则必须做好监督和例行审查账目的工作，保证业权收益不被挪用或侵占。
对此，杭州市房产管理局物业监督处处长何师柱认为：“要保证业权收益不受侵害，少不了一个强有力的业主委员会班子，根据现有规定，业委会既不是法人组织，又不是社会团体，业委会成员又多是无偿服务，这严重影响了业委会为广大业主维权的积极性，因此，希望《物业管理法》出台后，能赋予业委会一个明确的法定权利和法律地位。”
同时，他也表示，目前杭州规范业权收益的收支主要分两步走，一是新建住宅小区，在房产交接之初，就引导三者对业权收益有一个清晰的认识，并督促和监督三者形成业权收益责权清晰、分配公允法律关系；二是对于那些老住宅小区，则采取逐步引导、逐步规范的方法， 引导业主和物业公司间形成公正公平公开的委托关系，既维护了业主的权益不受侵犯，又能保证物业管理公司有一定的盈利空间。