集团采购管理方案

集团采购管理方案（精选8篇）

1.集团采购管理方案 篇一

集团公司采购审计方案

“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明了采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案，希望对你有所帮助----编著。由于本审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第一部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤：

一、供应商的选择与合同的签订

审计内容（风险点）

1、筛选供应商没有按公司的要求与制度，没有经过主管领导的审查与审批。

2、供应商与预选供应商名单单一，没有及时评选更新。

3、单独与供应商的进行谈判，谈判内容没有记录。

4、合同或订单所列项目、规格与申请部门所列的项目、规格不符，包括数量与价格等。

5、签订合同或订单的条款与谈判内容不一致。

6、申请物资采购没有核对预算项目及库存材料，签核手续不齐全。

7、物资采购价格的确定依据不充分、不合理，与当时的市场价相差较大。

8、采购合同条款缺乏公平、公正，公司处于被动的地位。

9、合同签订不按权限规定执行，有超过权限签订合同的情况。

10、急需物资、零星物品的采购超出批准自购范围，采购金额违反《管理人员权限》规定。

11、生产紧急物资（急件）或项目预算外增加的物资（经领导口头同意的）购入使用后，没有补办相关手续。

12、物资采购不是直接从生产厂家购买。

对应的审计程序与步骤：

①、查阅并收集公司关于选择供应商（采购）的制度及相关的操作流程，抽查所有采购部存档的供应商名单，确定其是否经领导或关委员会批准；再从系统抽查各类物资材料供应商名单各30个，与核对的供应商名单核对，确定名单在批准的范围内。

②、抽查各类材料、物资、土建、安装等供应商的名单，比较历年来的供应商名单的变化，确定其是否供应商名单较少，比较单一，没有评定与考核，没有及时引进新的供应商，名单没有及时更新。

③、从采购部门抽查相关的谈判资料50份，查看其是否有谈判记录，是否由采购员单独与供应商进行谈判，谈判人员的签字是否齐全等。

④、从ERP系统抽查各类合同或订单各40份，根据申请部门填写的《物资采购申请表》详列的物资名称、规格、数量，核对合同或请单上的物资名称、规格、数量是否相符，如不符，要求提供不符的相关证明与文件。

⑤、了解谈判的流程及有关的谈判记录，查看50份合同或订单日及其相关的谈判记录，对比采购合同或订单的内容及条款，确保谈判内容与合同内容一致；主管领导是否适度参与谈判等。

⑥、重点抽查10个大的采购项目，查阅其预算项目核对相应合同所附的明细项目，确定其是否超出预算项目，如果超出预算项目，则跟踪检查操作程序及索取有关的批准文件。并查阅仓库的核查手续是否齐全，是否签署意见等。⑦、抽查30价格较大的采购合同，确定价格及供货条款是否经过审批，查看供应商报价和其他供应商报价的原始资料，核对价格比较审批表，证实价格确定的来源或者经采购领导小组批准的相关文件；检查采购部的市场价格资料来源的广泛性与准确性。并抽样做市场信息调查，与同期同类材料市场价格比较，分析供应商报价的合理性。

⑧、抽查采购合同30份，追溯到与供应商就签订合同商谈的详细内容记录，了解合同起草的过程，有否对所列条款进行研究、审定，或咨询公司法律顾问。并根据《合同法》分析各具体条款的合理、公平、公正性。

⑨、根据公司有关的权限表，抽查每类合同各20份，查阅合同的审批人，是否在授权的范围内，如有超过审批权限，则要追查其原因，并要求提供相应的授权书等。

⑩、查阅自购的订购单与《急需物资申请表》上的物资名称核对是否一致，有否借急用之名采购急需物资以外的设备，查看审批权限是否按采购流程操作和有关权限标准规定执行。

⑾抽查《急需物资申请表》有关人员签批是否符合权限规定，申购部门领导、采购部领导签署的意见是否同意“先购买，后补办手续”，对应签批日期和补办请购、订单日期判断补办手续的及时性。

⑿抽查50份通过中间商采购的合同（10000元或以上），询问不直接向制造商购货的原因，查询与制造商直接接洽的证明。如有可能直接向制造商了解购货价格及已订合同的价格。

集团公司采购审计方案

（二）“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案。希望对你有所帮助----编著。由于审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第二部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤：

二、采购订单（合同）的执行方面

审计内容（风险点）

1、采购合同或订购单重复打印签批，存在重复购进、付款的风险。

2、供应商没有按合同规定时间发货或发货物不齐全。

3、供应商没有按合同规定的品牌、生产商或不可外包等条款提供货物。

4、合同执行进度没有建立报告制度，没有报告采购主管。

5、订单或合同在执行过程中条款的变更缺乏依据。

6、合同或订单的执行不及时及货款的核对。

7、合同或订单执行（交货或完工）期限与约定时间不相符。

8、采购合同或订单档案管理不规范，采购员没有实行轮岗制度。对应的审计程序与步骤：

①、了解订购单的录入、更改、签批、提交、打印程序，分析每个环节可能存在的风险，从系统上抽查每月前50份订单，合计600份订单，确定其是否对订单有重复采购，并向电脑部门提出控制改进的建议。

②、查阅检查期间每月30份订单、合同发货时间以及发货数量，从系统上核对仓库收货入库时间及入库数量，与核定时间比较以判断发货的及时性、准确性。

③、根据以上②点上所抽查合同，检查对应的验收单，核对所购货物是否为合同中的生产商及品种、品牌，分析了解其不符的原因及过程。

④、检查采购部门是否建立合同执行制度及反馈制度，采购员是否按规定的时间把合同的执行进度报告给采购主管，主管是否签署相关的管理意见。

⑤、从系统上抽查所有采购材料补充订单或补充合同，查看其是否有变更或对应补充合同的依据，依据是齐全，理由是充分，是否有领导的审批手续等。查看确认订单（合同）执行过程中出现数量、价格变更的情况，然后跟踪查证变更的有关批文或补充合同等有效证据。

⑥、从ERP系统采购模块查阅检查期间三个月材料订单，核对每一订单的执行情况以及仓库明细账入库记录，确保前一订单执行完毕后，才执行新订单，不允许有前订单已付款未提完货即终止执行，又重新订立并执行新订单的情况。⑦、从质检验收部门抽取验收报告或竣工验收单100份，根据验收项目对应的合同规定的交货时间，比较验收报告或竣工验收单，确定合同签订的（验收）完工时间是否与合同规定的完工交货时间一致。

⑧、抽查检查期间土建、装修合同各20份、物资采购合同50份留存档案，确定是否按公司规定存档，存档资料是否齐全完整。检查采购部门两年来员工岗位职责与工作分工，了解其工作范围是否有变化、员工之间是否实行轮岗制度等。

三、仓库验收入库与货款付款

审计内容（风险点）

1、仓库验收物资时没有按公司规定验收入库。

2、物资材料没有验收入库就直接运到使用部门。

3、物资材料入库前没有经过质检部门抽检。

4、订单或合同执行完后不及时对账、结清货款。

5、预付货款不按合同条款办理，缺乏有效监控。

6、物资采购业务与会计记录信息不统一。

对应的审计程序与步骤：

①、收集查阅有关验收制度与流程，了解仓库的操作规程；再从仓库实地观察其实际验收工作流程，比较实际操作情况与制度规定的差异；重点是观察验收时的数量与质量的验收手续的正确性。

②、检查该年每月1-5日所有材料的订单，统计订购的数量，核对仓库入库数量，在订单规定的期限执行完毕后，订购数量大于入库数量的，再从“生产报表”查看辅助材料累计使用量，如果使用量大于购入量的，则到使用辅助材料车间进一步调查了解，查看使用原始记录，确认辅助材料的购入没有按流程操作，即验收入库。

③、查看质量监督部门的物资检验记录，按类别订单编号顺序抽查各100份，查看抽样检验结果鉴定，判断是否有漏检或不检的现象。

④抽查“应付账款”明细科目余额10万元以上的50个客户、100万元以上20个客户，核对应订单（合同）履行时间和完成时间以及货款的支付情况，确保每份订单（合同）货款两清。

⑤在“应付账款”“预付帐款”明细账上查阅有关预付材料货款的付款凭证编号，查看付款凭证的付款依据，对应订单（合同）执行情况来判断付款的正确性，避免以请示批文预付货款后，补办订单又重复预付货款。

⑥确定会计记录的依据与流程。到仓库抽查材料明细账，抽查该期（）1-11月底各类材料累计购入的数量与价格，与会计账记录的数据核对，查明是否是仓库没有及时把入库单、验收报告单、发票交给会计入账还是其他原因所致。

2.集团采购管理方案 篇二

一、集团公司财务管理中存在的难点

瞬息万变的国内外市场环境要求集团公司必须对每一个变化都要做出迅速的反应,特别是对于那些影响到集团公司整体战略发展规划与目标的变化,集团公司的管理层、决策层必须根据自身的实际情况,分析集团公司的优劣势,并最终做出科学的决策。但是,由于集团公司在自身的管理特点、组建原则等方面的原因导致集团公司的管理层不能及时获得真实的、科学的财务数据资料。

(一)缺乏及时的信息反馈

大部分集团公司在兼并、重组、并购了其他小公司而组建成集团公司后,大部分集团公司的母公司、各成员公司并不在同一个地区。这也就导致各成员公司在会计核算方法、核算工具、财务报表的报送等方面存在着不同。由于财务报表的报送时间不同,容易出现部分成员公司报表报送不及时、管理层无法及时获取并掌握整个集团公司的经营状况,也就无法及时进行决策。另外,由于各成员公司报送的时间不统一,不论哪一个公司在任一环节出现问题,那么集团公司的领导层往往在两三个月后才能知道该公司的真实情况,最终导致集团公司的决策层无法及时捕获某一时点的集团公司的运营状态。

(二)财务信息缺乏真实性难点

目前,大部分集团公司中采取的是垂直式的管理模式,即:集团公司的各成员公司在人事管理等方面隶属于集团公司。而集团公司经常站在市场竞争的角度来思考问题。对子公司的管理、考核也主要集中在对子公司总经理一个人的管理上。集团公司在经过扩张后总希望能够自己兼并、重组的子公司能够在自己的市场中、领域里获得更好的发展,以便为集团公司的整体发展带来更好的前景和经济利益。但是,子公司处于绩效考核的影响,子公司的企业管理者就会想尽一切办法、、不择手段的对本单位的会计报表进行合法或非法的操作,从而严重印影响本企业会计报表的真实性。另外,即使有的各子公司的财务人员存在着个人职业素养的缺乏、不扎实的理论基础与实践经验使得财务人员即使在没有管理者操纵的前提下也会造成会计报表信息真实性的差异。

(三)资金管理分散的难点

一般的集团公司在合并其他子公司后都希望在短期内能够驱动子公司进行市场,并占领市场份额,而对子公司的其他方面的控制与管理存在着缺憾。特别是对于子公司的资金的监管与资金使用效率的提升、挖掘方面更是千差万别,从而造成集团企业很难站在集团公司战略发展的而高度来对各项资金的投资活动、融资活动等进行统一的规划和安排,此时,很多集团公司会明显感觉到自己对成员公司的驾驭能力明显感到力不从心。

(四)集团公司总部很难实现对子公司财务管理的深入了解

集团公司的下属子公司分布范围较广,因此,总集团公司很难实现在平时的工作中对其进行管理。这主要是由于人力等问题存在鞭长莫及的原因造成的。而各下属子公司也是天高皇帝远,自己管理自己,乐得逍遥。当然,在平时的经营管理中有的子公司非常希望能够得到总公司的帮助而将本公司治理好,而这种只缘生在此山中的感觉令很多子公司不能在自己的经营过程中及时发现自己的不足与潜在的风险。另外,由于大多数子公司都倾向于当期业绩的实现而忽视了对本公司的内部控制。这种行为也许在短期内能够使子公司获得较好的利润,但是如果站在长远的角度来看,子公司决策的整个执行过程已经超越了母公司的管理视野而游离于母公司的财务控制范围之外。

二、解决集团公司财务管理难点的解决方案

(一)努力提升子公司财务人员业务素质

由于财务管理工作的特殊性,对企业财务管理人员提出了较高的要求。要求各子公司的财务人员必须具备扎实的理论基础知识、过硬的思想素质等。集团公司可以通过对各子公司财务人员组织的各种培训来提升财务人员的综合素质和业务实践技能。对财务人员的选拔可以采取考核评级、晋升淘汰的机制。例如:集团公司可以每年组织本集团各下属子公司的财务人员进行会计知识大赛,并将各种会计技能的表演穿插其中,在丰富了广大财务人员业务生活的同时激发了大家学习热情与工作的积极性。

(二)不断提升企业的资金利用率

针对在集团公司财务管理中存在的资金使用效率低的难点,建立集团层面的资金结算中心,形成集团公司的资金池,并严格按照收支两条线的原则对资金进行管控,统一对资金进行调配,提高自己你的使用率。很多集团企业在实行资金集中管理模式后,在集团企业的结算中心虽然聚集了集团企业的资金,充分发挥了集团企业资金的规模效应、实现了集团资金的透明化管理、加强了集团资金的管控力度,但是,我们不得不注意,由于集团企业的结算中心只属于集团的一个内部管理机构,缺乏与外界的融资、投资等功能,这将很难仅仅跟上集团企业规模化发展的步伐。而财务公司与资金结算中心的并存有效的弥补了结算中心管理中存在的薄弱环节。

(三)加强信息系统平台的建设与应用

随着现代信息技术的高速发展与网络的普及,集团公司应根据自身的特点充分利用现代信息技术与网络技术的便利条件在集团内部建立财务管理信息系统,并以此为契机建立各种信息管理系统,从而实现集团公司内部的信息化管理。

总之,现代集团公司的财务管理不仅要有科学的、精细化的日常管理,更需要企业高层具有高瞻远瞩的战略性眼光与思想理念。使现代集团公司在复杂多变的内外部环境中解决存在于集团公司内部的财务管理难题,为集团公司的发展壮大提供保障。

摘要：财务管理作为现代企业的一种有效的、重要的经营管理手段始终贯穿于企业的经营活动的全过程,并涉及企业经营活动的各个环节,以此来保证现代企业价值最大化目标的实现。随着企业规模的不断扩大,在通过兼并重组后成立的鸽集团公司逐渐呈现出经营范围的多元化、经营地域的国际化、组织形式的集团化、公司规模的扩大化的模式发展。本文将就我国集团公司在财务管理中的难点进行分析,并找出具体的解决方案。

关键词：集团公司,财务管理,难点,解决方案

参考文献

[1]陈小鲁.论集团公司财务风险控制[J].西部财会,2011

[2]邹静雅.集团管控中的财务集中管理模式分析[J].中国高新技术企业,2011

3.集团采购管理方案 篇三

金集中管理、提高资金使用效率提供了一个既经济、又科学、且切实可行的解决方案。本文试从现金管理的角度出发，探讨通过网上银行为集团企业实现现金管理的可行性方案。

关键词：集团企业；网上银行；现金管理；方案

一、现金管理的涵义

所谓现金管理，是指银行将帐户管理、收付款管理、现金集中管理、现金流动性预测、投资管理、融资管理、信息和咨询等金融产品或服务整体打包，为不同类型的客户提供符合其个性需求的现金管理方案，从而使客户有限的资金资源能够得到更加合理、有效的安排和使用，最终提升企业价值和竞争力。通俗地讲，现金管理是银行开展的一种基于传统的结算和存款基础上可扩展的多元化、一体化的解决方案，目的是帮助客户尽量减少闲置资金头寸的占用，进行理财和投资服务。

现金管理自上世纪九十年代末引入中国以来，外延得到了迅速的扩展，概括起来主要包括以下四个方面的业务领域：以帐户与供应链为核心的交易管理，以集中化控制为核心的流动性管理，以现金流价值为核心的投、融资管理和以营运资金安全为核心的风险管理。银行通过打包上述不同领域的金融产品或服务，为不同类型的企业提供符合其个性化需求的现金管理方案。

二、集团企业加强现金管理的重要意义

随着经济快速发展，企业经营范围不断扩大，形成了各种类型的企业集团。集团内企业往往分布在不同地区、不同子行业，资金往往也是分散管理，能否把这些资金进行归集和有效管理，成为直接影响集团企业盈利水平的重要因素。

资金是企业的“血液”，是维系企业生存的重要保障。与单一企业相比，集团型企业资金管理的重要性更为突出，体现在以下几个方面：

首先，集团企业由于管理层级较多、管理链条较长，难以实时得到全部资金动态信息，依靠传统财务会计手段得到的信息严重滞后，因此，依靠传统手段，集团企业在运营中隐藏的资金风险和经营风险很难得到及时发现和解决。

其次，对于一个拥有多个独立法人企业的企业集团而言，集团各企业与银行之间的关系错综复杂，从集团角度来看，一方面有大量存款资金闲置在多家商业银行的众多账号内；另一方面又从多家商业银行贷入了大量资金，造成资金使用效率低下和资金成本增加。

再次，对于内部交易较多的集团企业而言，如果简单地把内部交易完全交给银行处理，那么这些繁杂的内部交易势必产生大量的资金在途、三角债务和相互拖欠，这也是单一企业和小规模集团企业不存在的现实问题。

面对以上问题，集团企业实行财务资金集中管理将有利于保证集团内部财务目标的协调一致，大大减少各成员单位的“内部人控制现象”；有利于有效调整投资方向，集中财力实现集团战略目标；进而能够在集团内部树立“整体利益观”，实现企业整体利益的最大化。

三、实现集团企业现金管理的途径

目前，在国内比较常见的解决方案有以下几种：

1.基于企业内部管理制度和人工操作的解决方案

我国集团企业传统的资金集中管理办法是设立“企业内部银行”和“资金结算中心”，运用行政和法律的手段，并通过所制定的管理制度和人工的票据传递、审批等达到资金的统一管理。这种传统的办法缺乏科学性，效率低，存在许多人为的管理因素，且管理过程复杂、管理难度大。

2.基于企业内部网络平台，运用集团财务管理软件的解决方案

基于网络信息技术的财务资金集中管理的办法是企业集团以建设企业专用的内部互联网络平台，运用集团财务管理软件，来达到对集团资金的统一管理，这要求企业集团有较强的经济实力和较高的管理水平。这类办法需耗费大量的财力并以健全完善的内部管理为保障，现实中这令许多企业望尘莫及。

3.基于企业网上银行系统的解决方案

基于企业网上银行系统的方法充分利用了互联网，将总公司与子公司以及银行之间三者有机地连接起来，实现了总部与子公司之间在网上的“零距离实时接触”，为资金流的跨区域即时集中管理带来了极大的方便。企业通过网上银行进行账户资金管理可完全不受时空限制，各地客户均可以自由享受企业网上银行提供的服务。而且企业也只需支付给银行较少的费用就能够使用这套功能齐全产品，是一套经济且简单适用的企业集团资金集中管理的解决方案。

四、基于网上银行的集团企业现金管理解决方案

得益于互联网技术的快速发展，网上银行应运而生，并在短短几年时间爆炸式增长，查询、转账等传统的柜台业务已经完全可以在网上银行加以實现，且由于网上银行的3A服务优势，弥补了银行物理网点的许多不足，对柜台的替代作用日益呈现。

除此之外，网上银行还可以利用其自身特有的优势，在集团企业现金管理上大有作为。从目前的集团用户现金管理方案来看，网上银行的集团用户功能是最为简便的，它是基于现有的企业网上银行平台，特别为集团型企业量身定做的一套综合性的资金集中管理解决方案。该功能除了提供企业常用的账户查询、汇款转账、代收付业务、投资理财、客户服务等功能外，还特别为集团企业提供了母子公司账户查询、母子公司资金实时划拨、母公司代子公司付款及企业集团现金管理等独具特色的网上银行服务，成为集团公司实现对子公司资金管理的有效手段。具体方案设计如下：

1.集团用户管理模式

根据集团企业母子（总分）公司的管理方式不同和对银行服务差异化的需求，可为集团用户提供以下几种管理模式：

（1）母子公司统一的管理模式

母子公司统一管理的模式适用于资金管理高度集中的大中型集团企业。在这种模式下，母子公司的账户由母公司统一管理，所有的支付业务都由母公司统一完成，子公司可以申请开通账户查询权限。

企业网上银行实现这种模式的流程较为简便，只需先由母公司开通企业网上银行，再由母子公司填写相应的协议和授权书申请开通“企业网上银行集团用户”管理功能。银行收到相应的申请后会将集团子公司的账户添加到母公司开通的企业网上银行用户下面统一管理，而子公司同时还可以申请只有查询权限的操作员或是通过企业网上银行购证卡查询功能来随时掌握子公司账户余额和明细数据。

（2）母子公司相对独立的管理模式

母子公司相对独立的管理模式适用于资金管理相对分散和独立的集团型企业。在这种模式下，母公司通常只需要了解子公司账户资金活动情况，对于支付环节母子公司均是独立完成的。

集团企业如选择这种模式，首先由母子公司分别单独开通企业网上银行业务，然后由母子公司填写相应的协议和授权书申请开通“企业网上银行集团用户”管理功能，将集团子公司的账户添加到母公司开通的企业网上银行用户下，但仅开通母公司对子公司账户的查询权限。

（3）母子公司联动管理的模式

母子公司联动管理模式适用于子公司资金账户需要母子公司共同管理的集团企业。这类企业的子公司财务管理往往不够规范，子公司的任何付款需由母公司监控和批准。这种模式的特点是任何一笔支付业务需经子公司和母公司共同操作才能完成，而母公司的支付业务则是由母公司独立完成的。

集团企业如要运用这种模式，需先由母公司开通企业网上银行业务，同时由母子公司填写相应的协议和授权书申请开通“企业网上银行集团用户”管理功能并制定业务的审批流程，然后母公司和子公司分别开通相应权限的操作员，来实现上述模式的管理流程。

2. 企业网上银行集团用户管理的特色功能

企业网上银行集团用户管理功能不仅仅为集团型企业提供了普通企业网上银行用户的所有功能，还特别为集团用户量身定做了多个实现集团资金集中管理的功能，主要包含以下内容：

（1）集团母子公司账户查询功能

集团企业可通过集团用户功能来实现母子公司账户的统一管理，集团用户的所有操作员均可在自己的权限范围内实时查询到账户的资金余额及变动情况，具体包括账户的即时余额与历史余额、账户的交易明细与往来明细、企业的贷款信息查询、账户对账单查询、网上转账交易查询等一系列功能。

（2）集团母子公司资金实时划拨功能

集团企业可通过集团用户管理中的主动收款功能来实现母子公司之间的资金实时划拨。我行企业网上银行主动收款功能又分为单笔收款和批量收款两种类型。

单笔主动收款——集团企业母公司可通过单笔主动收款功能，在任一已在企业网上银行签约的子公司账户上主动扣划资金到母公司账户。单笔主动收款指令提交成功并经过指定的授权流程审批后，款项将实时的从子公司账户转入母公司账户。

批量主动收款——集团企业母公司可通过批量主动收款功能，同时将多家子公司账户上资金主动扣划至母公司的账户上。记账员可上传一个批量扣款的文件，批量收款指令提交成功并经过指定的授权流程审批后，所有的主动收款指令将即时处理，款项将实时的从子公司账户转入母公司账户。

（3）集团母公司代子公司付款功能

集团企业可通过集团用户管理中的母公司代子公司转账功能来实现集团资金收支集中管理。集团企业的操作员可根据需要从任一已签约的子公司账户对外进行支付，支付类型可为同城同行、异地同行、同城跨行、异地跨行等四种。

（4）企业网上银行现金管理

集团企业如在我行签定过现金管理协议（包括委托划款、现金集中管理以及现金池），可通过企业网上银行现金管理功能查询到相应的协议设置情况和交易发生情况。同时，还可以对委托划款、现金集中管理协议进行修改。签定过现金池协议的集团企业，还可通过网上银行对基准利率和点差进行维护，并且可以进行手工资金划转，实现委托贷款形式的资金拆借和调拨。

五、结论

综上所述，随着各种跨行业、跨地域经营的集团企业越来越多，现金管理也就变得越来越重要，银行、财务软件公司等相關单位各显神通，提出了各具特色的集团现金管理方案。在这些方案中，网上银行的集团现金管理方案凭借银行和互联网两大优势，得天独厚，成为最有竞争力的解决方案，必将在集团企业现金管理中大放异彩。

参考文献：

［1］ 宋洪吉.企业有效现金管理的新选择——银行现金管理.财会信报,2007.1.15

［2］ 汇丰银行.汇丰2005年亚太区资金及财务管理指南,005年版

［3］ 招商银行网上银行

［4］ 陈博.中资银行现金管理业务发展战略研究.华南金融电脑,2007.7.10

［5］ 时卫干.浅谈商业银行的现金管理技术.天空论文网

4.集团财务一体化管理方案概要 篇四

集团一体化管理方案包括三部分内容:会计核算一体化、预算管理一体化和资金管理一体化。资金管理一体化是集团化财务管理的核心和目标，会计核算一体化、预算管理一体化是实现资金管理一体化的基础。

一、集团会计核算一体化管理：

（一）集团前期会计核算分散化存在的问题

1.在财务分散核算模式下各个分子公司每月只能提供静态报表数据，即资产负债表、损益表、现金流量表，集团公司对子公司的经营状况、财务状况不能动态掌握，影响了集团对子公司管理和经营状况的判断。

2.在分散核算模式下集团公司和子公司财务核算口径不一致，财务报表编制不统一、编制过程复杂、报送不及时。

3.在分散管理模式下，集团公司无法及时、准确地获得子公司资金情况信息，影响集团资金优化配置，形成资金闲置或短缺。

（二）集团会计核算一体化范围

包括集团下属100%控股子公司，分公司。

（三）集团会计核算一体化措施 集团会计核算一体化的是在包括网络、数据库、财务核算软件平台等要素的IT环境下，集团统一使用金蝶K3软件，统一会计报表格式，统一会计科目设置，使集团和子公司的财务会计核算、财务管理、财务监督充分融合，实时掌握分、子公司经济业务，真正发挥集团财务监督职能。具体包括：

1.集团财务部为集团财务数据处理中心，通过远程中间层服务器传输，从系统客户端实现对子公司实时、动态的财务监督。通过对子公司的财务核算进行远程监控，实现了对子公司经济业务的动态掌握，能实时、高效的生成会计信息，了解子公司可能存在的财务风险，为集团高层经营决策提供支持。

2.从集团公司和子公司组织机构、人员情况、会计科目设置、核算项目等基础资料着手，建立统一的集团会计政策体系，准确、及时、完整地编制集团公司的合并报表及其它经营管理数据，真实反映集团的财务状况、经营成果。通过统一会计科目、统一费用明细科目、统一报表设置，满足集团与子公司对外财务报告的需要，满足集团与子公司分部门、分项目、分人员进行各种财务数据汇总统计的需要，同时也实现分子公司在每月7日前上交财务报表，为集团编制合并报表奠定基础。

3.通过对子公司资金状况的实时监督，使集团对分子公司的资金管理变得高度透明化，可实现动态的、实时的资金上划和下拨的管理模式，及时根据子公司的资金使用计划进行资金拨付，同时完成了合理有效的资金配置。

（四）集团实行会计核算一体化进程

。。。

（五）统一会计报表和会计科目：（见附件）

二、集团预算管理一体化：

集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

（一）预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。

（二）各个职能部门主要职责:集团各个分、子公司作为预算指标审核和过程监控的实施主体，要积极配合集团财务部做好集团预算的基础数据提供、协调、分析、监控等工作；职能部门负责人对本部门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任，分、子公司总经理对本公司预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。

（三）集团财务部的主要职责：在董事长的领导下，具体负责组织集团的预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，督促集团内各分子公司和职能部门完成预算。

（四）各个分子公司总经理负责组织、管理本单位预算管理工作，并接受集团公司的监督、检查和考核。分、子公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任。

（五）预算管理以现金流控制为核心，以实现目标利润为重点，以业务计划、财务计划、资金计划为基础。预算以预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等：

1.业务计划包括研发计划、生产计划、采购计划、销售计划等。业务计划主要依据计划市场情况、目标利润及生产经营工作总体情况进行编制。

2.财务计划以业务计划为依据进行编制，主要以预计损益表、销售计划、销售成本计划、期间费用计划以及其他业务和营业外收支计划，现金流量计划等。

（六）预算编制的基本程序 1.下达目标。2.编制上报。3.初步审核汇总。

4.审议批准。

5.下达执行。

（七）预算的执行与控制 1.各预算单位都必须按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。同时，各分子公司还要根据时间进度，将预算细分为月度预算，以分期预算目标的落实来确保预算目标的实现。同时满足集团按照子公司月度资金需求拨付资金要求。

2.对于收入类项目，按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入。对于支出类成本费用和资金项目，要按照“先有预算，后有支出”的原则进行控制。

3.建立预算执行情况内部报告制度，集团公司各部门和各分子公司以季度为单位及时向本公司董事长报告预算执行情况、执行差异及其对单位预算目标的影响。

4.部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各部门绩效考核的一项主要内容。

（八）预算的分析

1．建立预算执行情况分析制度。各预算部门都应当建立月度预算执行分析制度。月度预算执行情况分析说明作为分、子公司财务情况说明书的一部分直接并入月度财务会计报告中上报集团财务部。2．预算终了，各预算单位应对预算执行情况及时进行全面总结分析，形成预算执行情况报告。3．建立预算执行情况审计制度。集团财务部每半年组织一次对各预算部门预算执行情况的检查，对发现的各类违规、违纪行为将给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节，应当告知责任部门。相关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。

（九）预算考核

三、集团资金一体化管理方案：

（一）集团资金分散管理中存在的问题

1.资金分散，资金使用效率低。

目前集团总部缺乏对资金的统一管理和筹划，子公司存在资金闲置现象；各分子公司对自有资金自主支配使用，与集团整体发展战略目标不能保持高度一致，导致集团融资成本高，资金使用效率低。

2.忽视应收账款管理，影响企业效益。

目前子公司业务部门应收账款的回收力度不够，大量应收账款长期挂账。影响子公司的资金回流，日常经营资金压力较大。

3.收入、成本预算与实际业务脱节，预算编制与实际经营差异较大，难以进行资金预算控制。

（二）集团资金集中管理的必要性 1．集团企业集合各子公司的资金，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在各个分子公司需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时取得资金。

2．集团在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用子公司资金渠道，解决或部分解决投资所需资金问题。

3．集团能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

4．集团通过集中资金管理逐步有效的提高对子公司的财务计划预算机制的管理。有利于各子公司合理规划财务收支，保障经营活动有序进行；有利于集团规范企业资金使用行为，掌握资金流向，实现财务协同效应。

5.加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、完整性。

5.某某公司集团办公室职能管理方案 篇五

集团办公室作为公司重要的职能管理部门，承担着企业的行政管理、人事管理、企业文化、后勤管理以及接待管理等各项内外管理工作，2018年，按照办公室管理职能定位的“监督、指导、服务”三大定向，围绕“简化流程，提升效率”的总体思路，着力使各项职能运作更加规范化、有效化。

根据集团办公室现行工作，对办公室的主要职能深化方案如下：

一、简化各项制度，服务帮助各子公司运行管理；

制度的目的是完善企业的管理机制，杜绝危害企业生存的漏洞，防范隐患。企业制度经过长期的积累，已经较为全面，年度或阶段性的修改都是结合企业管理体系进行了微调。因此，办公室作为制度的制订和修改的主要承办部门应在年初组织完成对制度的修订工作，以此作为总体依据进行各子公司制度执行的监督、指导工作。

同时，为了更好地服务于各子公司，结合当前制度繁多，操作困难，效率不高的实际情况，拟用服务角度和效率角度出发，组织对企业通用性及适用性的条款的归纳汇总，使得制度的主动约束变为变动约束，员工识记困难，领导把关难度增大，以致执行落地存在不足。

针对上述情况，集团办公室将2018年制度修订的职能定位为“简化”，即通过梳理形成一套通用性强的制度简化稿，供员工实操中使用，着重于对管理过程中极易发生且频次较高的问题进行明确，而各单位有针对性地地对本单位生产经营中的具体行为建议制订规范或规定，集团办将协助进行简化，在相应的范围内适用和执行，从而帮助各子公司在实操层面简化流程，提升效率。

二、强化行政后勤管理，服务帮助各子公司成本管理；

公司管理体系是维系公司正常稳定运营的前提，行政后勤管理的有序化、优质化，是企业运营的有力保障。

2018年的行政管理职能的深化拟从几个方面落实：一是指导各子公司根据企业需求或经营目标的要求，对不合时宜的组织、部门、岗位进行诸如增设、删减、创建等调整，力求达到预期成本无大幅增加的情况下，创造利益最大化的目标。二是指导各子公司加强控制预算及日常行政费用支出?：开源节流，压缩成本、提高效率是实现潜在收益最行之有效，又迅速便捷的方法之一。2018年行政管理职能应当在预算的使用上强化严格的管控能力和平衡能力，最大限度避免因预算不足和无法调剂而使既定工作计划搁浅。三是指导各子公司做好后勤保障与资产管理工作：古人云兵马未动，粮草先行，作为企业经营重要保障的后勤保障工作包罗万象，从办公环境的维护到基础设施设备办公硬件及网络的维护、从办公用品及固定资产的采买添加到物料出入库的管理以及车辆的管理和使用等等，都是后勤保障工作的具体内容，如在办公用品和固定资产的采购如何指导和帮助各单位以合理的价格和质量进行采购，有助于费用支出成本控制，符合预算限制。如：车辆的使用管理上如何合理调度，确保车辆利用率和工作效率最大化等等，都是深化后勤保障职能可攻克的课题。

三、加强人事指导，服务帮助各子公司构建人力资源工作体系

根据人力资源管理体系理论，企业人事管理工作可分为六大模块，目前，集团的人事管理工作具有一定的基础，在相应的招聘、培训、绩效、薪酬、福利及员工关系管理中构建了相应的内容。各子公司基本都是按照集团的模块化要求，在集团统一资源调剂下，进行相应的招聘、培训、绩效等相应的人事工作。

当前，企业集团下属各子公司的行业特性并不相同，运用集团统一的管控模式在具体的实操过程中，难免会有反馈速度不快，运作僵化等具体情况，2018年人事管理工作职能管理深化点，在于围绕各司的实际情况，协助各司搭建各自较为完善的人力资源管理体系，侧重于人才机制及激励机制两个方面的构建。一是指导各子公司因企业制宜地科学有效开展人力资源工作，重点深化其为企业招贤纳士、减少人才流失、人才科学配备、补充新鲜血液、设计员工职业规划等重要职责，提前做好人力资源战略规划，建立人才库，储备未来所需人才。如：在招聘方面，要进一步拓宽渠道，多元化地为各类企业寻访适合的人才；二是强化激励机制，带活和推动企业。没有激励机制的企业是没有活力的企业，缺乏活力的企业没有生命力的。2018年人事职能深化的重点可以落实在根据企业的特点指导帮助各子公司制订实施不同的激励机制，通过物质激励与形象激励的有机结合，激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

四、加强企业文化建设，服务帮助各子公司认识与倡导工作

不同的企业都有着形式各异的企业文化。企业文化是企业历程中浓缩的精华，是企业的发展理念核心部分，也是企业的灵魂。企业文化体现在外在形象、做事风格、甚至产品风格上。企业文化的建立之后，难点工作在于如何持续将企业的核心文化融入在具体的工作、事务、风格中。针对当前存在的企业文化淡化和弱化的不良态势，2018年企业文化建设职能的重点落实在重塑和强调企业文化，通过对企业文化形象化的内容的修改和编辑，通过组织深化企业文化深化的系列活动，从而切实提升文化，提升广大员工对文化的认同和归属感，使广大员工自觉向企业文化靠拢，自觉践行企业文化。

五、强化法务意识，强化预见意识做好危机防范

当前办公室法务工作职能停留于日常合同管理和企业法律事务的办理，预见性和防范意识明显不足，对企业运营的帮助作用不很明显。2018年法务职能的深化，着重于对企业存在的重大隐患及可能发生危机的预见，并从法律层面建立危机防范预警机制，并制订突发事件的应急措施以便防患未然和迅速解决。

六、弱化督查职能，强化各子公司督查工作职能；

集团公司的工作督查由于地域及工作职责繁杂等多方面因素限制，往往时效性不强，容易停于表面。2018年集团督查督办职能落实的重点应当是集团本部督查职能的弱化，强调重大事项的抽查，强调对子公司督查情况的检查，督查督办的主要职能应当强调于如何指导帮助各子公司牢固树立督查督办意识，加强本单位重点重要工作的督办，并对落实不力、督办不力的行为予以奖惩，加大对督办工作的重视度，切实帮助各单位执行到位，提升效率。

七、强化数据信息管理，做好信息采集及相关分析；

办公室管理工作作为企业的整体运营体系的重要组成，对于运营中反馈出的问题，要及时采集统计，且经过各项指标与计划指标比对后，向决策层提供各项数据分析，并逐项加以说明，提供相关意见，对决策层及时调整运营思路，重新修正计划方向等具有重要意义。2018年，办公室工作此项工作职能应当作为突破的重点方向，集中时间和精力形成较为有效的实际成果，从而形成信息收集分析的长效机制，切实起到办公室参谋、助手的重要作用。

八、强化接待管理，做好内外部协调衔接工作

从企业管理来说，内外协调，通过部门之间、部门与子公司间以及企业与外界单位的关系是办公室的重要职能之一。2018年，办公室将此职能深化将重点强调接待管理，来做好内外部协调衔接工作。一是在内部人员及事项的接待管理上，办公室将建立部门信息通畅联络机制，定期开办内部问题协调接待信箱及接待日活动，通畅各部门的信息反馈。对权限范围内的部门衔接问题办公室予以及时处理，并将部门之间的主要问题通过分析呈报公司董事长、总裁，并提供解决方案积极寻求解决途径。二是加强来访接待，积极维护外部相关单位的良好关系。2018年，将对行政管理中的外部来访接待工作进行流程化管理，针对不同形式和不同的单位来访建立接待标准和流程，接待工作依据相关规定和来访重要程度进行接待。三是代表企业参加、参与外部各类组织、机构活动、会议、学习时等各类外事活动中，要切实起到企业发展重要窗口的作用。在活动中除获取相关对企业有益有利的政策导向信息外，还应学会积累经验，广交朋友，为企业积极寻求多元发展机遇，大力宣传和推广本企业经营理念和行业优势，提升企业品牌的知名度。

6.集团采购管理方案 篇六

加强集团企业文化建设，是集团抢抓机遇、实施创新提升式发展战略，实现科学发展的客观要求。根据集团2010工作会议提出的关于建设战略管理体系、文化管理体系、安全管理体系三大体系的目标，全面推进具有强大竞争力的国内一流、世界知名的现代机场管理及临空产业发展集团建设，集团党委决定加快企业文化建设步伐，现制定本实施方案。

一、指导思想

集团企业文化建设要以科学发展观为指导，联系广西机场管理改革发展建设的实际，与集团发展战略及“十二五”发展规划同步，继承和弘扬广西机场的优良传统，积极吸收借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，坚持以人为本，努力建设具有鲜明机场行业和时代特征的企业文化，全面推进集团的各项建设，更好地服务于广西经济社会发展。

二、目标及任务

通过企业文化建设，形成符合集团发展战略要求，具有时代气息、特色鲜明、健康向上并为广大职工认同的企业文化体系，促进企业管理水平进一步提高、员工素质进一步提升、企业凝聚力和向心力进一步增强，展现富有竞争力、充满活力的企业形象、健康文明的职工形象，实现文化优势和竞争优势相促进，用文化促进规范，用文化提高效率，用文化提升活力，进一步提升企业核心竞争力，拓展发展空间，推进企业持续平稳健康发展。

主要任务有：

1、企业文化建设理论知识的宣传与学习。通过宣传动员，促成广大职工认识、理解企业文化建设的必要性，从而统一思想，提高认识，在企业文化建设的支持和拥护上形成合力。

2、完成企业文化核心理念体系的提炼确认工作。结合集团发展战略的修订完善，对集团企业文化发展战略进行调整完善，形成符合时代特征和集团发展要求的企业文化核心理念体系。

3、完成制度、行为层文化提炼确认工作。在集团发展战略各职能战略制订的同时，强化内部管理并注入文化内涵，修订完善各项规章制度，规范职工行为，努力塑造团队精神，使管理真正纳入规范化、制度化轨道。

4、规范集团视觉识别系统。以外在直观的视角反映集团的综合实力、精神面貌和管理水平，同时，通过深入开展各类精神文明创建活动，推进文化阵地窗口建设，提高职工的综合素质和文明程度。

5、做好典型宣传推广工作。及时组织学习总结推广企业文化建设经验，召开专题会议，以互动的方式予以研讨、交流，达到以点带面的目的，推动集团企业文化建设工作有序开展，同时加强对先进集体和优秀个人典型事迹的挖掘宣传，加强对职工价值和行为取向的教育引导。

6、加强企业文化组织建设和制度建设，狠抓文化理念的落地深植，建立企业文化的长效发展机制，推广应用企业文化评价体系，实现内化于心、外化于形、固化于制，促进企业文化建设向系统化、规范化、科学化方向发展。

三、基本原则

（一）坚持以人为本。以人为本是现代企业经营管理最核心的理念，是企业文化建设的切入点和着力点。要把人的因素摆在企业管理的突出位置，着力体现尊重人、理解人、关心人、激励人，把企业文化建设与安全生产、服务质量、改革发展、思想政治工作、精神文明建设有机结合起来，充分调动和激发广大职工参与企业文化建设积极性、主动性和创造性，把各方面的积极因素凝聚到有利于集团快速持续健康发展的方向上来。同时，企业生产经营的目的是为了满足人的需要，对外要满足服务对象，对内要满足职工的合理需求，因此，要按照市场经济的要求，努力满足客户及职工的不同需求，妥善处理与各种利益相关者的关系，在服务社会中体现集团自身的价值。

（二）坚持服务发展。企业文化建设的目的是推动企业的长远发展。因此企业文化建设必须紧紧抓住发展这个第一要务，从集团的组织结构、发展战略、管理模式、生产经营特点和职工队伍状况等实际出发，并考虑影响集团发展外部因素的影响，系统地进行企业文化的设计和组织实施，既体现先进性、导向性要求，又具有针对性和可操作性，切实推进集团的科学发展。

（三）坚持继承创新。既要继承广西机场企业文化的优良传统，又要结合当前集团改革发展建设的实际，更要契合集团发展战略及目标宗旨的需要，积极借鉴国内外先进的管理思想和企业文化的优秀成果，用发展的观点、创新的思维对现有的企业文化进行分析、诊断、整合、提炼和创新，进一步弘扬时代精神，突出广西机场特色，使企业文化建设更加符合时代发展和形势任务的要求。

（四）坚持重在建设。以深入宣传贯彻集团统一的企业精神、核心理念及集团形象识别系统为突破口，以企业文化建设带动和推进职工队伍的观念转变和企业的机制创新、管理创新、技术创新与制度创新，不断提高安全保障能力、服务质量水准、经营管理水平，促进企业效益的提高。要进一步加强企业文化阵地建设，深化各类精神文明创建活动，充分调动积极性，发挥创造性，努力促进职工队伍的全面建设。

三、实施步骤及内容

第一阶段 制定实施方案，落实责任。

时间：2010年3月16日－3月20日

阶段目标：建立企业文化建设各级组织，落实具体工作人员，明确职责，草拟《广西机场管理集团企业文化建设实施方案》，并由企业文化建设领导小组审核通过。

主要工作：

1、企业文化建设领导小组及办公室召开第一次工作会议，研究确定集团企业文化建设指导思想、总体目标要求、实施步骤及主要内容；落实工作部门及人员，建立健全企业文化骨干队伍。

2、企业文化建设领导小组办公室负责拟定《广西机场管理集团企业文化建设实施方案》，经领导小组审核通过后发布执行。

第二阶段 开展调查研究，分析现状。

时间：2010年3月20日-5月31日

阶段目标：通过专题调查，分析集团企业文化建设现状，把握企业文化建设的重点，开展企业文化培训，调动广大员工参与企业文化建设的热情和积极性。

主要工作：

1、召开企业文化专题研讨会。举行企业文化建设启动仪式暨企业文化专题研讨会，通过邀请专家讲授或主题研讨，首先在各级管理人员层面形成企业文化建设的共识，了解熟悉核心价值的概念、企业文化管理的涵义、企业文化的作用和意义以及企业文化管理的相关知识。

2、开展企业文化专题调研。通过与各级管理人员及一线员工进行访谈、座谈、交流体验、问卷调查等，对集团及各机场公司现有企业文化进行调研分析，准确了解把握集团各级管理人员及员工队伍的思想观念、精神状态和行为习惯，分析内部管理和体制机制上存在影响发展主要问题，从定性和定量角度分析和准确把握集团企业文化现状，明确企业文化建设的重点，并做出有价值的建议和规划，形成《广西机场管理集团企业文化现状分析报告》。

3、开展集中宣传培训。采取内外结合的方式开展各类层次的企业文化基础知识培训，开展企业文化理念、典型故事的征集和讨论活动，为企业文化的提炼、传播工作打好基础，提高全员参与企业文化建设的积极性。同时在集团及各机场公司网站、《广西空港》建立企业文化专栏，传播知识，及时发布文化建设最新动态，建立起互动、共享的企业文化运行保障平台，提高企业文化建设的全员参与度、透明度和开放程度。

第三阶段 构建企业文化体系。

时间：2010年6月1日－7月31日

阶段目标：根据调研分析结果，通过内部研讨，群策群力，集中广大干部职工智慧，构建和完善的集团企业文化体系，制订《广西机场管理集团企业文化手册》或《广西机场管理集团员工手册》。

主要工作：

1、在第二阶段基础上，领导小组办公室组织开展企业文化理念研讨与提炼工作，提炼集团核心价值观和理念，并在职工中广泛征求意见和建议。

（1）以问卷调查的形式，征求职工对集团企业文化建设，特别是核心理念的意见和建议，保证每位职工参与集团企业文化建设的讨论。

（2）座谈会：召开职工代表座谈会，讨论集团企业文化建设的相关问题。

（3）专题座谈会：企业文化建设领导小组办公室将收集到的意见和建议汇总提炼后，提交企业文化建设领导小组召开专题会议讨论。必要时，向企业文化建设的专家咨询意见和建议。

2、以企业核心价值观和理念为指导，各级各部门结合岗位工作实际，对工作流程、制度规范和行为守则进行梳理完善，形成集团企业文化体系初稿。

3、遵循企业文化体系要求，梳理修订规章制度，把企业文化融入经营管理中。将企业文化制度化，根据集团自身的文化特色和行业特点梳理修订更能为员工所接受和认同，更具有执行力的规章制度，形成科学合理的企业制度体系，将企业文化充分体现在企业的工作制度、责任制度和特殊制度中，将先进的企业文化观念要素在实践中加以贯彻和实施。健全和完善《集团员工手册》和《规范化管理手册》，对员工的道德准则、公共礼仪、行为规范、职业规范提出要求，实现内部素质和外部形象的统一规范，塑造广西机场人的良好形象。

4、全面执行集团视觉识别系统。对集团原有的企业形象识别系统进行全面评估，如继续使用，将对形象识别系统的固化情况进行一次全面检查；如需重新设计，将通过内外结合的方式设计新的视觉识别系统；同时，编制宣传画册、录制宣传片、创作企业之歌，将集团的企业愿景、企业使命、企业精神等抽象概念转换为具体符号，塑造企业形象。

第四阶段 企业文化宣贯落地。

时间：2010年8月1日--2010年10月1日

阶段目标：根据集团企业文化体系，结合集团发展战略和“十二五”发展规划，制定企业文化引导、宣贯、落地、推广实施方案，对内、对外传播企业文化，形成上下一体、内外结合、横向联通、纵向贯通的日常工作机制，确保文化体系与内部管理体系深度藕合。

主要工作：

1、对企业文化建设成果进行展示，动员全体职工认真学习，制定并实施《广西机场管理企业文化长效建设方案》，指导、明确企业文化宣贯的方向和内容。

2、全方位利用各类宣传媒介进行广泛宣传，逐步扩大企业文化的渗透力度，通过举办交流会、策划宣传活动（如全员健身、团队拓展训练、庆典、颁奖活动），在网站、《广西空港》上开辟企业文化专栏等多种形式，对职工进行长期宣贯，重点宣传企业发展战略、发展目标、企业道德、核心价值观、企业精神、企业使命和主要经营管理理念等，在潜移默化过程中使全体职工耳熟能详的掌握企业文化的基本内容和基本要求。通过全面广泛地推进，深入持久地教育，典型事例描述和典型人物的现身说法，以及将集团及各机场公司长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动提炼升华，改造和设计出具有广西机场特色的风俗

习惯和风俗活动，形成优良的企业风俗，促成企业文化落地转化，引导全体干部职工将企业文化内化于心、外化于形、固化于制。

第五阶段 建立企业文化建设评价、考核体系。

时间：2010年10月2日--2010年12月底

阶段目标：建立积极有效的企业文化评价、考核体系，激活企业文化土壤和激发企业文化建设活力，保障和巩固企业文化建设成果。

主要工作：

1、制订《广西机场管理集团企业文化建设评价考核办法》。企业文化建设是一项长期的战略任务，只有通过建立健全考核激励机制，与各级管理者业绩挂钩，跟职工绩效挂钩，才能确保企业文化建设常抓不懈，持续不断地为企业经营服务，为发展服务。

2、建立健全企业文化建设检查监督考核机制。设立企业文化建设专项资金，用于企业文化建设奖励，做到专款专用。将企业文化建设纳入目标考核，建立日常的企业文化建设自查及检查制度，开展阶段性的评价考核，检查考核结果要严格按照企业文化建设评价考核考核办法中的奖惩规定落实兑现。

四、企业文化建设的组织实施

一是切实加强企业文化建设的组织领导。集团成立企业文化建设领导小组，负责集团企业文化的培育、推行和指导。领导小组组长由集团党委书记和总经理担任，副组长由领导班子成员担任，成员由机关各部门负责人担任。领导小组办公室设在党群工作部，主要负责组织协调工作。

各机场公司党政主要领导是企业文化建设的第一责任人，各机场党群部门同时承担企业文化建设的职责，负责企业文化建设的组织协调。各级管理人员要深入学习企业文化的有关知识，努力成为企业文化建设的积极推动者，认真组织好本单位的企业文化建设工作。

二是加大企业文化的宣传力度，实现全员参与。利用各种媒体和载体进行广泛宣传，营造浓厚的企业文化建设氛围。紧密围绕企业文化建设的目标，组织开展各种活动。精心策划活动内容，保证活动质量，引导全体职工共同参与到企业文化建设中来。充分发挥工会、共青团等群众组织和有关职能的作用，形成企业文化建设的合力。加强对外宣传工作，通过以企业文化为主题的各种活动，组织新闻、广告媒体进行广泛的对外宣传，充分展示企业的价值观念和经营成果，提升企业的知名度和美誉度。

三是重视企业文化的维护与发展。企业文化建设是一项长期的任务，要坚持不懈、持之以恒，并随着集团内外部环境的变化及时对企业文化建设的具体内容进行必要的调整和修订，使其不断发展、完善。

四是提供必要的物质保障。要正确认识企业文化建设投入产出的辩证关系，加大对企业文化软硬件建设的投入。要统筹考虑企业文化建设所需要的资金，专门安排，专款专用，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。

7.集团市场竞争能力提升方案研究 篇七

关键词：集团市场,竞争能力,能力提升

一、引言

中国移动从“衔玉而生”的创业期，到全球移动运营商的头把交椅，历经了十年的黄金发展期。自2010年全面运营3G业务以来，原本由中国移动与中国联通构成的“一大一小”市场格局变为中国电信、中国移动以及中国联通三分天下。尽管中国移动的实力仍然占据优势，但在3G技术以及成熟度上并不占优势的TD-SCDMA归由中国移动运营，为另外两家规模相对较小的运营商看到了机会。数据显示，近两年来中国电信的移动用户一直保持10%左右的高速增长。而中国联通3G业务在自身收入增量的贡献中一直稳居第一位，开始逐步摆脱了发展困境。反观中国移动，对于因业务的依赖以及3G网络的滞后使得尽管在收入和利润上仍然无法被撼动，但2G时代的领先地位正逐步弱化，用户份额自2008年以来逐年走低，收入也持续下滑，再加上移动互联网应用的对传统电信业务的猛烈冲击，中国移动正所谓是“内忧外患”。

如何迅速摆脱困境，中移动已采取了一系列措施进行战略转型。鉴于集团客户对电信运营商的特殊重要性，必然成为了各大运营商争夺的重点。本研究以湖北移动集团市场为基础，通过对新的竞争形势、业务发展趋势以及集团市场现状进行深入分析，总结已经具备的优势，发现依然存在的瓶颈，从售前、售中和售后三个阶段入手，提出有效的竞争能力提升方案。

二、新竞争格局下运营商业务发展趋势

2009年之前，运营商及设备支持商雄踞整个电信价值链的上游位置，但随着2010年3G业务的全面运营，移动互联网的高速发展。近年来，电信价值链的格局开始被打破，终端及业务提供商不断接近上游，并不断打压着运营商的价值空间。在激烈的市场博弈中，运营商已认识到传统的语音及通道业务已成红海，要恢复昔日电信业的龙头位置，必须从多方面整合资源，开创新的价值蓝海。

三、集团市场竞争能力提升方案

3.1移动集团竞争优劣势分析

移动发展集团业务具备的三大优势：(1)品牌优势。移动经历多年的发展，在个人用户方面具有非常高的口碑和品牌，比如资费规范、信号稳定、业务丰富、应用方面等等优势。(2)网络优势。移动具有PTN及SDH二张承载网平面，相对联通、电信营运商而言，网络的先进性与丰富性已经远远超越其它二个营运商。(3)合作伙伴。经过多年的发展，移动已积累了一大批应用类合作伙伴、设备类合作伙伴、管理咨询机构、市场调研机构、合作金融机构等。

集团业务发展中仍然存在的瓶颈：(1)集团业务优势缺乏，以低价作为主要竞争优势;(2)集团业务套餐缺乏，创新产品少，业务单一;(3)基于PTN先进功能未能完全发挥，导致主动服务方面没有拉开与电信、联通传统网络的竞争优势;(4)集团业务维护力量不足。

3.2集团市场竞争能力提升方案

针对移动集团市场竞争环境，我们必须牢牢抓住并放大已经具备的竞争优势;同时采用多元手段打破逐步打破瓶颈，从而不断提升移动在集团市场的竞争能力。

售前阶段：提供多业务一站式接入，推广多种移动套餐，绑定多种集团信息化业务，大力推进预覆盖工程，引入具备监控功能的客户端多业务平台设备，快速开通。

差异化竞争能力体现：基于PTN/OTN网络丰富的大颗粒接口，移动完全可低成本提供更高带宽，以同样的专线价格提供比联通、电信高2-10倍的带宽，从而快速拉开差距，抢占市场。

售中阶段：统一集团业务分级接入模式，加快网络建设规范化的进程，缩短项目建设周期。

差异化竞争能力体现：管线资源方面，移动从2012年起开始大力推进预覆盖工程，使得全业务资源覆盖能力不断增强;设备方面，配合PTN网络使用的客户端多业务接入平台，可一次性完成语音、数据及视频的一站式接入。

售后阶段：新建用户根据网络支持状况和投资效益，选择智能接入方式将客户直接纳入网管，实现集团客户可管可控功能;建立网格化维护体系，分权分域;实时测试直接用户线路质量及数据流量，可定时告诉用户是否需要升级带宽。

差异化竞争能力体现：移动基于集团业务特点及类型以及网络发展现状提出的新一代的智能接入网演进方案，大大提升了已有客户的“忠诚度”，减少客户流失;另一方面从源头上消除了“哑设备”对于用户感知和运行维护造成的不良影响。而另外两家运营商为了低成本快速开通，“哑设备”的使用仍然普遍。

四、结论

8.集团采购管理方案 篇八

关键词：伊利集团；中材集团；预算管理；解决方案

1 预算体系设计困难的问题及相应解决方案

1.1 预算体系构建缺乏战略导向性

全面预算是企业战略的重要组成部分，企业战略与全面预算不能脱节或者连接关系不清晰，否则会使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。中材集团由于是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，其长期目标规划首先会满足国家定制目标（例如今年的预算编制遵循“十二五”规划目标），其次进行目标分解，分解至年度、季度、月度。

显然，针对预算体系构建缺乏战略导向性的问题，中材集团给出的是长期短期相结合的合理方案，既没有忽略长期目标，又没有过度重视短期行为；在这一点上，伊利集团由于是私营企业，所以目标规划并没有如中材集团一样明确的“十二五”规划做战略性指导，所以针对此问题，私营集团企业明显不如央企集团企业有优势。

因此，针对战略性导向问题，企业应当制定具体的战略规划，实现战略与预算的对接，更好地为企业管理决策服务。企业管理者要明确责任，切实做好分工，协调各部门工作，调动职工的积极性保证全面预算顺利有效实施。

1.2 预算业务逻辑体系不够严密完整

完整的预算体系应全面、系统和科学；至少包含战略预算、业务预算、资本预算、财务预算在内。中材集团制造板块在编制经营预算过程中，制定的方案有两套，一套根据销量单价计算收入，通过定额计算生产成本，毛利率=（收入-生产成本）/收入，另一套则是根据销量单价计算收入，固定毛利率，倒推出成本，而此时计算而出的成本与生产成本一定是存在差额的；目前两套方案在系统中并行，这样虽然满足集团企业对于预算编制本身的需求，但就预算逻辑以及预算的控制角度来讲，留下两个口径计算成本是不严密的。针对此问题，解决方案是咨询顾问需要在调研企业的时候，在了解企业预算水平及企业预算要求的基础上，为企业的预算编制做出合理的预算方案。

1.3 预算逻辑体系与实际业务脱离

中材集团投资预算由投资发展部负责，而投资部所做预算只对各个投资项目做到年度上的支出与收益；而预算方案中除了必做的投发部需要的投资计划以外，仍需要做详细的资本基础表单（这些基础表单数据除了表示对计划的大概分解之外，没有实际的预算意义，也就是没有精确度的计划分解），而报表中长期股权投资收益，构建固定资产无形资产支出等科目均为按月份取自于没有精确度的基础表，这样就容易导致报表的不精确性。

这个问题主要是集团的管理的模式问题，管理层需要明确预算编制是为管理服务的，而不是为了做出来好看的，重实质而不是重形式；必须确保预算编制之后，能顺利地执行下去，而不是预算做出来之后，只看一遍数字后便束之高阁。

1.4 预算编制体系自下而上，预算指标有效性低

自下而上的预算体系，仅指的是伊利集团和中材集团，在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。

这种问题在各个集团企业的预算编制中普遍存在。针对这个问题，集团企业应该做的是加深对全面预算的认识，强调全员参与。全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。

2 预算调整困难或者不规范的问题及相应解决方案

预算的调整原因一般有两种：一是被动变化，指的是资本变化、企业组织机构变化、企业战略调整、行业市场的变化或者政策的变动；二是主动变化，指的是经过差异分析等原因需要对于后期的预算数据进行调整或追加，更合理地调配企业资源，为实现企业目标服务。

这一点以伊利集团为例：伊利集团属于调整预算流程不规范，各个事业部因为业务不同，难以统一，但同一事业部各个部门调整预算流程也不统一，而且存在预算调整频繁的问题；中材集团属于预算调整困难，每年只有一次调整预算的机会，这样直接导致结果就是企业实际销售和计划销售的脱节，不能进行适当的预算调整以节约费用开支。

针对此问题，建议的解决方案是在预算编制初期便做好总体规划，尽量避免以后因人工原因引起的预算调整，同时做出刚性预算调整次数限制并规划化预算调整的审批流程，例如每年预算调整不得超过2次，调整的流程要规范，比如规定流程为：应各部门领导提出，经公司总经理审批后，提交集团某领导审批，此审批终结。

3 业务多元化，标准多样化导致总体预算管控困难的问题及相应解决方案

企业业务多元化或各子企业的业务实际情况差异较大，无法通过简单的方法实现指标的统一配置，导致总体预算难于分解、管控，也增大了总部对各级子企业资金使用的预算控制难度。伊利集团和中材集团共同存在的问题是集团对分子的公司的管控力度不够，导致即使有预算指标下达，也无法保证预算目标的分解和执行。

这个企业业务多元化或各子企业的业务实际情况差异较大的问题，牵扯较广，在全面预算管理上，需要做的是尊重企业的业务多元化，尊重各地区的标准多样化；这样与各地区的消费水平以及各企业业务的特殊性相关联的预算编制也会相对准确。

4 预算编制考核制度不明确，预算管控不到位的问题及相应解决方案

企业缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。以伊利集团为例：伊利集团对于预算执行配套有奖惩措施，但没明文规定预算编制准确度的奖惩措施；例如冷饮事业部在执行预算的过程中， 5月份管理费用预算为5万，实际花了5.5万，财务部会申请调整预算，将原本5万的预算调整至5.5万乃至略高。

为了克服此问题，保障全面预算管理落实到位，建立与之适应的控制与考核机制是很有必要的。首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免这些不良现象的发生，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持。其次，合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用，增强员工积极参与的信心。

5 预算工具在功能上不满足或不便利的问题及相应解决方案

企业具有良好的管理思想，但是在实施中由于辅助工具上的缺陷给预算管理的提升带来了限制。中材集团下属企业祁连山子公司的全面预算管理水平明显高于中材集团，其预算编制，预算实施，预算执行，预算分析均领先于集团本身，但鉴于集团本身的统一性，需要照顾其他预算落后的分子公司，所以在为中材集团出预算软件实施方案的时候，并不能完全满足祁连山的预算要求，而祁连山在受到集团预算系统实施启发之后，有打算自己独立应用一套预算系统，而不是迁就集团。

那么首先，针对预算工具在功能上不满足的问题，解决方案就是使用现金的预算编制软件，比如Oracle Hyperion Planning预算软件，或者元年的E7-Planning软件。如果对于那些预算编制要求较高，而Hyperion Planning难以满足其预算功能的集团企业，我们建议其使用元年的E7-Planning，因为E7最大的优势在于其的可开发性，可进步性。

其次，针对子公司的预算编制水平高于总公司的预算编制水平的问题，目前中材集团给出的解决方案是统一化，即祁连山子公司按照集团企业设定的统一预算编制模板中编制预算，但这样无形之中降低了祁连山的预算编制水平，故祁连山本身仍会按照自身的预算水平用excel编制出一套更为详细的预算方案。这样做的结果很明显：满足了集团统一预算标准的要求，但是增加了祁连山的预算编制工作量。对于母子公司预算水平不统一的问题，关键在于确定软件实施的预算编制主体。