医院加强预算管理的重要性论文

医院加强预算管理的重要性论文（9篇）

1.医院加强预算管理的重要性论文 篇一

医院全面预算管理必要性研究论文

一、医院推行全面预算管理的必要性

长期以来，我国医院的经济效益都处在政府的庇护下，没有相应的市场竞争机制，主要是受到国营医院和计划经济的影响，造成了医院经营的竞争意识薄弱，医院预算管理体系相当缺失。近年来，国务院提出了推动公立医院管理体制改革，在此背景下，医院也在经营机构体制上进行了改革，很多医院的所有权和经营权已经出现不断分离的现象，医院产权结构呈现出多样化的特点。相关的产权所有者除了关注医疗成果，还会更加重视医院在市场竞争中的地位和医院的经济效益。医院的财务规划、管理和控制工作是否合理规范直接影响着医院的经济效益，为此，医院构建全面预算管理体系具有现实必要性。通过构建全面预算管理体系，有利于医院内部信息的沟通，协调各部门各科室采取相关行动，共同完成医院的工作目标，让相关的管理者合理控制经济业务情况，对医院的资源进行合理的配置，提高医院的资源使用效率，加快医院运营计划和整体战略发展目标的实现。

二、建立健全医院的全面预算管理

(一)建立健全医院全面预算的体系

医院经营目标预算包括医院科研成果、业务收入、投资项目、工程项目、成本费用等预算。医院财务预算包括资金、现金流量、资产负债表、投资等预算。为此，建立健全医院全面预算的体系需要医院的财务部门做好资金的规划工作，按照不同的部门和科室进行综合的考虑，合理的控制医院的财务资金支出，明确全面财务预算工作的相关责任人员，确定医院全面财务预算的主要工作目标。

(二)零基础预算法在医院预算编制和管理中的应用

零基预算编制方法起源于美国，一直以来，我国医院采用的都是基数法进行编制医院预算工作，每年医院都会在预算的基础上，就医院的具体情况和计划变化等因素综合估算医院本年度收入支出的增长情况，然而，随着我国社会经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，基数法的编制预算工作已经不能适用医院的发展要求，存在着诸多的劣势，为此，零基预算法在很多医院的预算编制和管理中得到了应用，主要宗旨就是在进行预算时忽视上年度的预算情况，完全按照本年度市场的具体情况和本年度的经济目标，重新进行本年度预算的分析和估算。这种预算方法不受以往计划经济的束缚，根据市场经济的要求，合理进行医院预算项目的.安排，突出重要的预算，实现医院资金分配达到最优化，从而提高医院在市场经济中的竞争力。

(三)建立健全医院全面预算管理的组织机构

医院实施全面预算管理是医院预算控制的基础和保证。医院成立预算管理委员会作为医院预算管理的决策机构，其主要职责是通过医院财务预算计划、组织、控制和协调等步骤，合理制定医院预算管理目标，提出预算目标，审批年度预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。医院预算管理委员会办公室由各个部门的医院职能部门构成，医院部门之间相互合作，相互沟通制定合理的医院财务预算目标，负责拟定医院全面预算方针政策。医院建立健全全面预算管理体系，预算决策组织机构直接进行医院全面预算管理的授权和审批等等主要环节，医院执行层各个部门之间紧密合作，采取组织机构自上而下，组织结构横向合作，从而完成医院全面预算管理目标。

(四)增强医院全面预算管理体系的监督与考核

预算监督机制是实现医院全面预算管理的最终控制环节，是加强医院全面预算管理执行质量的策略，是对经过编制、审批和执行后的医院全面预算编制执行结果的一种确认。医院预算管理委员会应结合医院的实际情况，实行切实有效的预算监督机制。由于医院预算与执行结果总会有差距，所以医院预算管理委员会必须对预算的执行情况建立相应的考核制度，考核制度应该具备定义明确、责任可控、量化指标、过程公开的要求。评价各部门业绩的重要指标就是预算与执行结果的差距，并根据预算考核办法的相关规定，奖励执行效果好的部门，惩罚执行效果差的部门，从而提高全面预算管理质量，保证全面预算管理的权威性和约束力。

三、结束语

综上所述，新医改形势下，医疗体制改革深入发展具有重要意义。医院应树立正确的全而预算管理意识，医院通过构建全面预算管理体系，严格控制医疗机构的财务管理，加强医院的职务管理，规范业务活动，降低医院的运营成本，完善运行机制，在零基础预算理论的基础上，医院各部门之间相互配合，增强医院预算的公开性和透明性，提高医院预算的合理性，实现医院的效益目标，从而提高医院在市场中的竞争力。

2.医院加强预算管理的重要性论文 篇二

一、公立医院预算管理的现状

当前, 我国公立医院的预算管理在试行3年后, 得到了较好的发展, 但在医院的预算管理中, 仍然存在不足, 具体如下:

1. 医院预算管理的制度尚不健全

我国公立医院的预算管理在2012年开始全面试行, 近3年来, 尽管预算管理逐渐在公立医院中得到了应用, 但由于医院的预算管理试行时间尚短, 目前很多公立医院的预算管理制度尚不健全, 预算管理制度未能得到完善。公立医院的预算管理制度不够健全, 对医院的预算管理的指导不够全面, 医院的预算管理缺乏科学的目标, 预算编制不够科学合理, 预算执行力度不足, 预算监督体系不够严格, 这些问题使得医院预算管理的实用性不足, 流于形式, 实际操作性不强, 职责分工未能明确, 医院预算部门相关人员未能得到较好的约束, 对预算工作的积极性不足, 预算管理制度的编订多是为了应付财政部门的任务, 而无法真正意义上的体现出预算编制的应有价值[3]。

2. 预算编制方法不合理

目前很多公立医院的预算编制通常是由单独的预算编制人员对财务预算进行编制, 预算编制人员不具有专业性, 预算编制多是按照固定的预算方法进行编制, 仅在以往的年度预算上进行轻微的改动, 尽管这样的编制方法较为简单, 但由于编制过程中未能考虑到部门实际情况, 多为闭门造车, 导致预算结果与实际情况不符合, 无法对成本进行有效的控制, 也未能起到促进经济效益的作用[4]。

3. 预算监督力度不足

预算编制在执行过程中应具备相应的监督措施, 如支出超过预算, 应提交给预算管理委员会进行审批, 预算外合理支出才能通过审核并得到批准。但目前医院预算管理中的预算多用于应付财务部门下达的任务指标, 在预算管理过程中, 未能对预算的执行进行有效控制, 也未能对预算执行进行实时监督, 预算的执行力度不足, 未能将预算管理落实到实处, 无法达到控制成本的目的[5]。

4. 预算与考核的联系不足

预算的执行作为医院年终考核的重要指标, 能够对各部门的预算执行情况起到有力的监督作用。但在实际情况中, 很多医院未能将预算执行列为年终考核指标, 医院对预算执行未能实施奖惩措施, 各部门员工缺乏预算意识, 对预算的执行积极性不佳, 导致医院的预算管理未能贯彻落实, 无法使预算管理发挥出应有的优势和作用[6]。

二、加强医院预算管理的对策

针对当前我国公立医院预算管理中普遍存在的不足之处, 提出以下几点建议:

1. 建立健全医院预算管理制度

预算管理制度是指导医院预算管理的重要方针, 而目前很多公立医院的预算管理制度尚不健全, 预算管理制度未能得到完善, 因此, 在新预算法下, 加强医院预算管理的首要措施即为建立健全医院预算管理制度[7]。预算管理制度应由医院的财务部门进行制定, 预算管理制度主要包括重大项目的预算、各部门的职责分工、各部门日常开支预算等;预算管理制度应提交给医院预算管理委员会进行审核, 如未通过审核, 应进行修正, 直至审核通过。

2. 改进预算编制方法

按照预算管理制度进行预算编制, 预算管理委员会对总的预算目标进行制定, 各部门按照总目标制定符合自身实际情况的预算目标, 财务部门根据各部门的预算目标对总预算进行编制, 并将编制好的预算提交给预算管理委员会进行审核, 预算编制整体是一个自上而下、再自下而上的过程[8]。另外, 医院还应对财务人员进行培训, 使财务人员熟练并掌握预算编制方法。

3. 加大预算监督力度

预算制定后, 不能随意进行修改, 各个部门应按照预算编制执行预算, 预算管理委员会应对预算执行情况进行实时监督, 各部门之间也应进行互相监督, 如出现临时性的事件或重大突发事件需要对预算支出进行调整, 应将预算调整方案提交给预算管理委员会进行审核, 审核批准后, 才能对预算进行相应调整;各个科室的预算外支出, 应将预算支出增加方案提交给预算管理委员会进行审核, 对超出的支出项目的真实性、合理性进行审核, 如支出项目不真实或不够合理, 不能批准。预算管理委员会在预算执行过程中应起到重要的监督作用, 对每个项目支出进行严格的审核和批准, 对不必要的支出进行严格控制[9]。另外, 各部门还应对每个季度的预算执行情况进行分析, 对实际支出与预算支出进行对比, 对存在差异的原因进行分析, 并将具体报告提交给预算管理委员会, 实现对预算和成本的实时控制, 确保预算能够落实到实处。

4. 落实预算考核制度

在年终考核时, 应对预算执行情况进行评价, 并将预算执行情况列入年终考核中, 使医院员工认识到预算执行的重要性, 认真执行预算制度, 贯彻落实预算管理制度, 使预算管理落到实处, 对医院的管理起到促进作用[10]。

三、小结

新预算法推行以来, 我国公立医院逐渐认识到预算管理的重要性, 但预算管理过程中仍然存在不足之处, 医院应就预算管理过程中存在的问题, 采取相对应的解决措施, 建立健全预算管理制度, 改进预算编制方法, 加大预算监督力度, 落实预算考核制度, 以更好地贯彻落实预算管理制度, 加强对医院内部财务的控制, 促进医院的综合发展。

参考文献

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3.医院加强预算管理的重要性论文 篇三

摘 要 作为公益性事业单位的医院，在当今社会环境下已慢慢表现出盈利经营性特点。因而，为保障医院的利益，实施财务预算管理无疑是医院经营管理中的重要环节。通过部门预算，特别是推进规范医院部门预算的编制，将有利于医院完善经营管理，降低成本，有助于医院获得更大的经济和社会效益。

关键词 财务 管理预算经济

预算是医院管理财务的前提基础，部门预算指的是在保证医院各部门总预算的基础上，本部门根据自己的实际状况提出的预算。合理、实用、科学的部门预算，将促进医院的发展。部门预算包括两种：一种是业务部门，如医技科室和临床；另一种是行政部门，如：财务、人事、器械等部门。医院部门预算为层级预算。执行目标的责任主体与中心，具有环节性和层级性，它们运行协调，直接由预算管理委员会管理。

一、医院部门预算管理的不足

1．管理不够完善

医院业务部门的预算仅制定收入指标，行政部门也只预算管理费用。与此同时，各部门的需求预算远离实际，无法准确核定人员经费，定额支出标准偏低，单纯看重财务性和量化预算指标，忽视非财务性和非量化预算指标。

2．预算的编制方法单一陈旧

当前医院部门预算大都采用的是传统预算的编制方法，即定期预算法、固定预算法以及减（增）量调整预算法。不管是职能部门还是业务部门的预算，都采用的是上年完成量×增长率的陈旧模式，预算效率低下。

3．预算考核和执行不受重视

预算管理缺乏严肃和权威性，医院的资金支出甚至不受预算限制。医院重点实行的是预算编制。然而，预算编制的考核和执行不受重视，没有形成管理所需的责任制核算体系，医院预算考核执行与科室核算没有有机结合，无法收集优质反馈信息。

4．医院各部门对预算编制全然不顾

医院各部门认为预算是财务部门的责任，无需了解预算编制。他们眼中的预算指的是有关负责人根据上一年医院实际业务量，结合下年度有关因素，编制出收入支出预算账表。业务部门根本不关心预算，信息、器械等物流部门对本部门负责采购的材料、设备等也只是简单的进行估算。事实上，医院部门预算需要各部门的配合，财务部门才能制定出科学的预算。

二、浅析医院部门预算管理新思路

1．部门预算实行收支平衡、量入为出的原则编制

遵循实事求是的原则，根据医院实际状况进行零基预算，统筹兼顾，强化基础，科学制定各项开支，赤字预算不编在内，确保医院财务利益。

2．规范预算审批制度

由财务部门带头，联合预算归口部门包括物流部门在内组建部门预算编制小组，共同审查、评价上报的部门预算方案，提出协调建议，反馈给执行部门修正，重新编制出合理的预算方案，通过这种层层下达分解的预算审批，让预算管理的各规章制度能对医院的各部门和医院职工产生应有的约束力。加强这种约束，势必会规范医院的管理行为、经营行为、职工的个人表现行为。这样医院预算管理才能对医院日常的经营管理产生作用，真正成为医院管理的准绳，进而确保医院部门预算的权威性。

3．加强预算项目细化管理，明确预算准确度

明确、细化每个预算项目，不仅需要按照科室功能进行分类，而且要求按照经济科目进行分类，具体项目和个人都需要细化，确保医院部门的预算编制的精准度。各业务口收入部门要按照业务科室往年的技术水平及经营状况，结合科室投入设备的情况、人员结构、医院扶持政策、业务科室所承担的职责来确定收入目标。医院根据收入目标来确定该部门的器材、药品、材料等支出。其他的公用经费支出核定根据往年情况来决定。行政部门的指出预算主要依据它的任务和职能，编制合理的费用开支。通过定项、定额管理、减少浪费的方法来确定各部门费用的开支，比如医院各项行政部门的费用，就要经过科学的预算和执行，否则会令各项经费的使用更加的混乱，要严格执行医院订的公用费用的标准，其他部门按照这一科学确定的标准作出制定与执行部门一致的预算，更深入的体现出执行预算的权威性。当然这些财务收支指标的分解、落实并非一成不变的，而是依照“自下而上、自上而下，上下结合，多次平衡”的原则进行，以缩小财政预算与实际的距离偏差，使预算编制更合理、更具操作性。

4．改良预算考评管理条例，提高预算执行力

部门预算工作必须调动起科室职工和部门管理者的积极性，可以将预算执行情况与他们的经济利益联系在一起，实行奖罚分明政策。建立科学合理的预算考评制度，对科室实际执行状况和预算定期进行差异比较。考评中要区分影响执行的不可控及可控要素，对各部门的预算计划与执行力度与结果进行实时监控。若某些责任部门创造出新的绩效，则按照增加的收入和节约的开支按比例确定奖金金额；反之因主观因素造成的损失，则按收入的减少、超额部分视情况确定罚款，并要求进行总结反馈，为部门预算的有效执行提供监督保障。

三、结论

通过实施部门预算，认真落实医院各部门的目标和责任，促进完善医院内部管理水平，加强管理流程，降低医院成本、开支与相应的经济成本动因实行匹配，确保收支平衡，使财务部门稽核与审查变得有理有据，同时也能为医院的绩效考核提供依据，促进医院快速健康的发展。

参考文献：

[1]陈红.医院全面预算管理中的问题与对策研究.商场现代化.2009(23).

[2]李素杰.浅谈医院全面预算管理系统的构建.中国药物经济学.2010(4).

4.医院全面预算管理问题的探讨论文 篇四

2.2 完善全面预算管理的组织体系

2.2.1 建立分层次的全面预算管理组织[2] 医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

2.2.2 以全面预算为核心优化财务管理组织体系 可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院

长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。

2.3 改进全面预算编制方法 常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算,它们在编制上各有利弊,但是我们必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法[5]。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,当然全面预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律,我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

2.4 确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位 没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。

2.5 完善全面预算控制方案,重构预算管理流程 医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成[6]:(1)经营预算,包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算;(2)资本支出预算;(3)现金流量预算。其控制过程见图1。图1 全面预算控制过程示意图

2.6 严格全面预算审批制度 通过预算审批,使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力,在这种约束力的影响下,医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成,这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现,成为规范医院日常管理的准绳,从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此,医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

参考文献

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5 龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用.会计之友,;3:25.

5.医院加强预算管理的重要性论文 篇五

摘要：全面预算管理为中储粮企业在搞好国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面发挥了重要作用。企业的高管层应充分利用这个现代管理管理方法和工具，进一步进行市场调研和企业资源的分析，确保企业持续健康发展。

关键词：中储粮企业 全面预算管理 重要性

全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的、以预算为标准的管理控制系统，能帮助管理者进行计划、协调、核算、分析、控制和业绩评价，已成为企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。企业的全面预算管理制度是否健全、有效，是否得到严格执行，取得预期效果，都会影响到企业的管理效率、资产安全以及经营目标的实观。中国储备粮管理总公司作为承担国家粮食安全宏观调控的大型企业集团，总公司组建以来，一直致力于不断提升企业管理水平，探索适合中储粮特色企业管理模式。在借鉴国内外大型企业集团成功经验的基础上，总分司作出了在全系统推行全面预算管理的重大决策。这是对国家法规及财政部、国资委等有关部门外在要求的有力回应，是实施总公司发展战略、提高战略执行力的重要举措。

一、中储粮企业全面预算管理的重要作用

几年来，中储粮企业认真贯彻中央关于粮食流通和国有经济发展的一系列政策措施，付出了巨大努力，实现了持续不断增长的业绩。中储粮企业在发展中严格管理，落实制度与责任，较好实现了国务院提出的“确保中央储备粮数量真实、质量良好，确保国家需要时调得动、用得上”要求；中央储备粮账实相符率连续多年保持100％，宜存率达到95％以上，是储备制度建立以来的最好水平。作为中储粮企业必须的、基础性的全面预算管理制度为实现企业经济快速增长发挥了不可或缺的重要作用。

1．能够有效地实现企业战略目标

中储粮企业全面预管理通过预算的编制，将企业长期战略规划和短期经营策略予以具体化和有机结合，使得中储粮企业24个分公司、4个子公司、338个直属库及9个职能部门在总公司预算总目标指引下，充分了解本单位的经济活动与总部经营目标之间的关系，明确各单位的努力方向；通过预算的执行差异的分析，及时发现不利因素指导各经营单位在市场竞争中趋利避险；通过预算的考核，奖优罚劣，激励员工积极参与到实现既定目标的企业经营管理活动中来，并最终实现企业的战略发展目标。

2．建立了科学、完善的企业经营管理机制

全面预算管理将中储粮企业经营管理机制具体化、数量化、明晰化，通过以市场为起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来，即通过预算使企业成为一个自动有效的自平衡系统。中储粮企充分利用了全面预算管理这样一种经营管理机制，它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相对接。比如，中储粮企业着力搞活购销经营，注重把握轮换时机和节奏，大力发展订单农业、农民经纪人，支持“三农”发展，并且围绕轮换初步形成了一定的粮食贸易、物流和成品粮油加工能力，企业实力稳步提升，市场影响力得到加强，国有资产保值增值率提高了5％。

3．实现了资源的合理配置

全面预算管理通过预算的编制，在完善流程合理性基础上，明确各部门的职责，将中储粮企业各经营管理环节的工作纳入到统一的预算之中，理顺上下级之间、各部门之间的关系，使企业内部之间相互协调，避免责任不清，造成相互推诿现象的发生，减少内部矛盾，达到产、供、销各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下的紧密衔接，实现企业资源的合理配置和有效利用。为确保中央储备粮管理安全，对代储中央储备粮纳入统贷统还，对代储库在库存监管上定人、定责、定奖惩；实行统一轮换可以稳定收购市场粮价，避免价格恶性竞争，提高对外市场的协调统一和整体运作能力，提高了企业效益。

4．提高了企业管理水平

全面预算的编制工作要求中储粮企业各项管理工作基础比较扎实，各项内控制度比较完善，只有这样预算资料才较为全面，预算数字才真实适用，预算执行和考核才有合理的依据。通过预算编制、执行和考核，能及时发现企业内部管理中存在的漏洞和问题，并及时采取措施加以纠正，使得管理的基础工作不断得到完善。中储粮企业有步骤地在全国重要粮食主产区和主销区设立24个分公司，进一步缩短管理链条。通过将中央储备粮向承储条件好、人员素质高、区位优势突出的战略节点集中，承储库点从最多时的上万个减少到目前的1000多个。因此，实行预算管理加强了中储粮企业各项管理的基础工作，提升了的管理水平。

5．充分地调动了员工的积极性

在全面预算管理实施过程中，以预算目标和由此分解形成的各级子目标作为对企业各部门、各经营单位和每个员工的考核依据，全面预算管理发挥了激励作用。通过制定管理科学的定量绩效考核办法予以激励，培养和开发了员工的潜能，目前中储粮企业的员工队伍是一支具有创新精神、富有朝气、可塑性强的员工队伍。由于企业在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而能顺利地完成预算任务。中储粮企业资产总额8年时间翻了19.4倍，这是在全面预算管理执行过程中，企业全体员工共同谋划的产物。

6．较好地控制了成本费用，增强了企业市场竞争力

全面预算管理从中储粮企业的战略出发，制定先进性和适用性相结合的预算目标，并围绕预算目标，合理配置企业资源，量入为出，量体裁衣，科学控制成本开支，按预期发生费用，确保预算目标的实现。同时预算编制由于有全员参与，使广大员工了解企业发展目标和明确各自责任，调动了广大员工控制预算的积极性，创新思维和管理。通过挖潜内部潜力，改善经营管理，降低和控制产品成本，严格控制预算外消费，从而增强中储粮企业的凝聚力、市场竞争力和抵御风险的能力，使企业具备了长期的、稳定的可持续发展能力。

二、进一步发展与完善中储粮企业全面预算管理的思路

中储粮企业的全面预算管理对于整个优化运营机制起到了积极的推动作用，在新经济环境下，中储粮企业还应从以下几方面继续发展与完善全面预算管理，从而进一步提高中储粮企业内部管理水平。

1．巩固以市场为导向的思想观念

中储粮企业作为国有大型央企，一定要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念。经营决策者要把眼光盯住市场，根据市场的变化进行合理的计划，去防范市场的风险；要充分理解市场与计划的相互融合才是实行全面预算管理的逻辑起点，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。只有在此基础上，中储粮企业内部从上到下才能真正理解全面预算管理的概念，真正理解“全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置得以实现的企业内部管理活动或过程的总称”，而并非仅指全面预算的编制。这是发挥全面预算管理作用的前提条件。

2．加强组织领导建设组织保障

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强企业竞争能力，提高经济效益的一项长期任务，有许多企业在实施全面预算管理中出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是部份企业尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。因此中储粮企业要在企业内部建立起董事会、监事会、经理人员相互制约的权利制衡制度，为全面预算管理的规范实施提供保证。

3．尽快提高全面预算管理水平。

目前，部份新上收企业的管理水平低下，管理技术落后，不会应用先进的预算编制技术。为了解决这些问题，要克服自我感觉良好的心态，虚心向先进单位学习，开展好对标工作。一要强化对标过程管理。对标活动不是简单的参观走访，而是通过对标比较。相找差距，二是将对标管理与日常工作相融合。要将先进的经验，全面系统地融入到企业管理的每一个环节，做到全员参与，全过程融入，全方位结合。

4．优化中储粮企业激励制度

优化激励制度是实现中储粮企业预算总目标的一种有力手段。在激励过程中应注意精神激励与物质激励手段共同运用，对预算执行中的绩效优秀者除给予物质奖励外，应及时给予表扬、升职或安排从事更具有挑战性的工作等精神上的激励；反之，对绩效较差者，应及时给予减薪、降职甚至淘汰等惩罚。

另外，要营造有利于开展预算管理的环境，由于粮食企业与农业长期打交道特定的行为与环境，所以，我们应该根据特定的人来创造满足这种需要、引导产生这种行为的环境条件，以便激发对中储粮企业预算管理有利的行为。因此，中储粮企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引中储粮企业员工积极参与中储粮企业预算管理。

5．注重培养高素质的员工

管理的最终落脚点还是在人，全面预算管理也不例外。中储粮企业由于历史的局限性，企业员工包括一些管理人员的文化水平普遍不高是不争的事实。因此，要想建立起完善的全面预算管理模式，就必须引进、培养高素质人才。例如，引进具有较高知识水平和实践技能的财务人员、企管人员开展全面预算的编制和控制工作，并且经常的开展培训活动，使各级人员能够跟上时代的发展，使每一位员工为实现中储粮企业的预算目标而努力奋斗。

三、结语

全面预算管理为中储粮企业在搞好国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面发挥了重要作用。但随着公司规模的日益扩大，企业的组织机构也变得庞大复杂，这些组织机构的业务联系内容虽然具有相对的独立性，但必须协调一致，才能保证目标利润的实现，预算管理和内控建设是企业管理过程中的一条主线，这条主线贯穿着企业的全部经营活动，对企业各方面情况进行综合平衡。如何使企业的日常经营与战略目标有机地联系在一起，以及如何通过内部经营管理机制调动广大员工全力开拓市场及加强成本费用控制的积极性，已经是中储粮企业高管层急需解决的问题。全面预算管理正是解决以上问题的现代管理方法，中储粮企业的高管层应充分利用这个现代管理工具，进一步进行市场调研和企业资源的分析，确保企业持续健康发展。

参考文献

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[3] 周津淼．论全面预算管理的作用和做法[J]．经济师2009，（1）．

6.医院预算管理制度 篇六

第一条为推进公立医院实施全面预算管理工作，严格预算管理，强化预算约束，规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，根据《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》、政府会计准则制度等法律法规及建立现代医院管理制度等深化医药卫生体制改革相关政策要求，结合医院经济运行实际，制定本办法。

第二条本办法所称公立医院，是指全国各级卫生健康行政部门、中医药主管部门举办的各级各类公立医院(以下简称医院)。其他部门举办的公立医院可参照执行。

第三条本办法所称全面预算管理，是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。包含两方面内容：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围;二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。具体包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。

第四条医院是本单位预算编制、执行、决算的责任主体，应当按照本办法，在规定时间内以统一的编制口径、报表格式和编制规范，向业务主管部门报送预算、决算报告。业务主管部门对各医院预算组织论证，提出审核意见。

第五条医院建立健全全面预算管理制度的基本原则：

(一)战略性原则。坚持以战略发展规划为导向，确定年度计划目标并合理配置资源，实现可持续健康发展。

(二)全面性原则。实行全口径、全过程、全员性、全方位预算管理，覆盖人、财、物全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节。

(三)约束性原则。强化预算硬约束，原则上预算一经批复不得随意调整。要明确预算执行管理责任，严格执行已经批复的预算，增强预算统筹能力。

(四)绩效性原则。建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，推进预算效益效果提升。

(五)适应性原则。符合国家有关规定和医院实际，依据外部政策环境和医院经济活动变化，及时调整完善预算管理制度、机制、流程、办法和标准。

第六条全面预算管理制度是现代医院管理制度的重要内容。业务主管部门要将全面预算管理纳入医院预算绩效考核的范围。

第二章组织机构

第七条医院应当建立健全预算管理组织机构，建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，确保医院所有部门、所有科室均纳入预算管理体系，确保预算责任能够分解落实到各级预算责任单元。

第八条全面预算管理委员会是医院全面预算管理工作的领导机构，主要负责人任主任，总会计师或分管财务工作的院领导任副主任，相关职能部门负责人任委员。全面预算管理委员会的主要职责包括：审议医院预算管理制度、预算方案和预算调整方案、预算编制和执行中的重大问题、预算执行报告、决算报告等预算管理工作中的重大事项。

第九条全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，牵头负责全面预算管理日常工作。办公室设在预算管理部门或财务部门，部门负责人任办公室主任。医院根据规模和业务量大小，明确负责预算管理工作人员(至少1名)，各归口部门、各预算科室要设立兼职预算员。

全面预算管理办公室的主要职责包括：拟定各项预算管理制度，组织、指导预算归口管理部门和相关预算科室编制预算，对预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总编制医院全面预算方案，检查预算执行情况并编制报告，组织编制医院决算报告，开展预算绩效考核评价及编制报告等。

第十条预算归口管理部门包括收入预算归口管理部门和支出预算归口管理部门。预算归口管理部门的主要职责包括：牵头会同预算科室编制归口收入、支出预算，并监督归口收入、支出的预算执行情况。

收入预算归口管理部门主要包括医务、财务、科研、教学、医保等业务管理部门，负责编制医院收入预算。其中，医疗收入预算不得分解下达至各临床、医技科室，效率类、结构类指标可分解下达。

支出预算归口管理部门包括人事、总务、设备、药剂、基建、信息、科研、教学等业务管理部门，其职能划分应当能够覆盖医院全部支出业务，且责任分工清晰明确。

第十一条预算科室包括医院所有临床、医技等科室以及行政后勤等全部预算责任单元，是全面预算管理执行层。

预算科室的主要职能包括：在全面预算管理办公室和预算归口管理部门的指导下，开展本科室预算管理工作。

第三章预决算内容

第十二条医院全面预算包括两部分内容：一是按照部门预决算管理规定统一编制的部门预算和部门决算;二是按照《医院财务制度》《关于医院执行政府会计制度―行政事业单位会计科目和报表的补充规定》(以下简称《补充规定》)编制的财务预决算，综合反映医院收入费用、资产负债、筹资投资、现金流量等全面财务信息。

第十三条医院按照部门预决算管理规定的编报格式和规范编制中期规划、年度部门预算和年度部门决算。医院所有收支全部纳入部门预算和部门决算。

第十四条医院按照《医院财务制度》《补充规定》编制财务预算，包括业务预算、收入费用预算、筹资投资预算及年度预算报告等。

(一)业务预算。主要反映医院开展日常运营活动的预算，包括医疗业务工作量预算、财政专项预算、科研教学项目预算等，是收入费用预算、筹资投资预算编制的主要基础和依据。

(二)收入费用预算。主要反映预算期内与医院业务活动直接相关的预算，包括收入费用总预算、医疗收入和医疗费用预算(包括管理费用预算)、财政补助收入费用预算、科教项目收入费用预算和其他收入费用预算。

人员经费和三公经费预算编制应当严格执行国家有关财务规章制度规定的开支范围和开支标准。

(三)筹资投资预算。主要反映预算期内医院进行投资活动和筹资活动的预算。

筹资预算主要指借款预算、融资租赁预算和引入第三方合作预算。医院借款、融资租赁和第三方合作必须符合国家有关政策规定。

投资预算主要包括设备、车辆和无形资产购置预算、基本建设和大型修缮预算、对外投资预算等。医院对外投资主要包括认购国债、全资或与第三方合作举办独立法人的非营利性医疗卫生机构等。医院对外投资的资产来源和投资范围必须符合国家有关政策规定。

(四)预算报告。包括全部预算报表及预算编制说明。预算编制说明应当包括编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项。主要包括医院基本情况、业务前提条件或基础、收支测算原则与比率、重要费用支出项目说明、大额固定资产购置说明、基本建设和大型修缮项目说明、固定资产折旧政策、对外投资和第三方合作项目说明、长期负债情况说明等。对外投资和第三方合作项目应当详细说明合作方、合作模式、资金筹集、使用和分配、主要业务、是否按照规定进行审批等情况。长期负债应当详细说明筹资对象、期限、筹资用途、筹资规模、利率、是否按照规定进行审批、政府是否负有担保责任等情况。

第十五条医院按照《医院财务制度》《补充规定》编制权责发生制财务决算，包括收入费用决算、筹资投资决算、财务运行决算及年度决算报告等。

(一)收入费用决算。包括收入费用总决算、医疗收入和医疗费用决算、财政补助收入费用决算、科教项目收入费用决算和其他收入费用决算。

(二)筹资投资决算。包括设备、车辆和无形资产购置决算、基本建设和大型修缮决算、对外投资决算、借款决算、融资租赁决算和第三方合作决算。

(三)财务运行决算。包括资产负债决算、现金流量决算、净资产变动决算等综合性报表，综合反映收入费用决算和筹资投资决算的结果。

(四)年度决算报告。包括决算报表、编制说明和财务分析报告。决算编制说明应当包括编制决算采用的会计政策以及与决算有关的重要事项，以便于理解各决算报表，应当至少包括预算编制说明涵盖的事项。编制决算采用的会计政策原则上应当与预算编制保持一致，确有必要调整的应当详细说明。

第四章预算编制

第十六条医院应当在规定时间内完整、准确、及时地完成预算编制工作。

第十七条预算编制应当统筹考虑以下方面：

(一)坚持公立医院的公益性，正确处理社会效益和经济效益的关系，保障基本医疗服务正常有序开展，提高医疗服务质量和水平，促进医疗、教学、科研协调发展。

(二)坚持以战略发展规划为导向，根据区域卫生健康规划、卫生资源配置标准和年度事业发展计划，科学预测年度收入支出目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。

(三)程序公开透明，充分听取医院领导班子、各职能部门、业务部门和专家意见，实行民主决策，并纳入院务公开内容。

(四)坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点，不得编制赤字预算。

(五)坚持厉行节约、勤俭办院的方针，加强成本核算和控制，充分考虑成本费用开支范围和规模，结合工作任务、人员编制、有关开支定额标准变化因素等情况，合理编制支出预算。

(六)严格控制对外投资，投资范围仅限于医疗服务相关领域，不得使用财政拨款、财政拨款结余对外投资，不得从事股票、期货、基金、企业债券等投资。

(七)防范财务风险，加强应收应付预算管理，严格控制借款规模;确需借入或融资租赁的，应当按照规定报批;严禁举债建设。

(八)严格结余资金管理，医院累计可支配医疗盈余达到上年度业务支出一定比例的，须在编制年度预算时将累计可支配医疗盈余与业务收入和财政补助收入统筹考虑;规范专用基金提取。

第十八条医院应当根据预算内容设置预算项目，并针对不同预算项目的特点，合理选择固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等预算编制方法。编制方法应当相对固定，预算期内的编制方法变动应当经全面预算管理委员会审批。

第十九条医院应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，层层组织做好预算编制工作。各预算科室应当配合预算管理办公室、预算归口管理部门做好预算编制工作。

第五章预算审核和批复

第二十条业务主管部门根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性进行审核汇总并综合平衡。

第二十一条业务主管部门审核医院预算应当遵循预算管理相关规定，重点审核医院收支总量和结构变化，人员经费、基本建设、大型设备购置等重点支出以及筹资投资、结余资金使用等情况，严格控制不合理支出。具体包括：

(一)医院收入变化幅度与近三年收入变化幅度对比情况，变化幅度是否合理。

(二)医疗收入结构是否合理。是否优化医院收入结构，逐步降低药品、耗材、检查、化验收入所占比重，提高诊疗费、手术、护理等医疗服务收入所占比重。

(三)人员支出预算是否准确、完整反映医院所有人员(包括在职职工、临时聘用人员、离退休人员等)的工资、津补贴、奖金、离退休金等预计发放情况。

(四)管理费用占总体费用的比重是否合理，是否坚持了厉行节约、勤俭办院的方针。

(五)基本建设、大型设备购置和其他重点项目是否进行了充分论证，是否符合区域卫生健康规划和卫生资源配置规划，是否履行了必要审批程序，资金来源是否合法合规，是否存在违反规定举债建设和融资租赁等情况。

(六)对外投资和第三方合作是否进行了充分的可行性论证，是否符合相关规定并履行了必要审批程序。

(七)结余资金使用是否合理合规。各级业务主管部门应当对累计可支配医疗盈余不足以弥补亏损的医院和累计可支配医疗盈余滚存较大的医院进行重点监控和分析。

第二十二条医院业务主管部门应当设立专项资金预算评审专家库。在医院自行组织可行性分析论证的基础上，从专家库中抽取相关专家对医院申报的专项项目预算的合法性、合规性、合理性进行评审，评审意见作为项目入库的重要依据。对重大采购与投资预算应当聘请院外专家参与评审，或者由公正客观的独立第三方评估机构组织论证。

第二十三条医院年度部门预算和财务预算报告应当提交全面预算管理委员会审议，医院决策机构通过后按照要求报同级业务主管部门。

第六章预算执行

第二十四条医院要严格执行经批复的预算，完善各项预算管理规章制度，严格遵守预算执行授权审批制度和各项审批程序，形成全方位的预算执行责任体系，并将预算作为开展各项业务活动和经济活动的基本依据。

第二十五条预算管理办公室应当定期组织开展预算执行情况分析，通过召开预算执行分析会议等形式，及时通报各科室(或成本核算单元)预算执行情况，研究解决预算执行中存在的突出问题，提出相应的建议或改进措施并形成书面报告，提交全面预算管理委员会研究决定。

第二十六条各预算归口管理部门应当定期向预算管理办公室报告预算执行情况，接受监督，并对预算差异较大的情况进行分析和上报。

第七章预算调整

第二十七条医院年度预算一经批复，不得随意调整。当医院事业发展计划有重大调整、政府出台相关政策以及存在其他事项对预算执行产生重大影响时，医院应当按照规定程序调整预算并报同级业务主管部门。

第二十八条安排财政资金的基本支出和项目支出预算调整，按照部门预算管理相关规定执行。

第八章年度决算

第二十九条医院应当按照要求组织开展年度决算工作,编制部门决算和财务决算，确保及时完成年度决算工作。

第三十条医院部门决算和财务决算应当提交全面预算管理委员会审议，经医院决策机构审核同意后报同级业务主管部门。

对于医院的部门决算，业务主管部门按照部门决算管理相关规定审核汇总后报同级财政部门，财政部门将其纳入业务主管部门的部门决算统一批复。

医院应当按照政府综合财务报告编制工作规定的格式、内容和要求编制财务报告，并纳入部门财务报告合并编制范围。

第九章财务分析

第三十一条医院应当建立分析制度，编制年度预算分析报告和财务分析报告。分析报告应当包括以下内容：

(一)预算报告。

预算编制分析。反映医院业务预算、收入费用预算、筹资投资预算等预算编制情况。

预算执行分析。反映医院当期收支预算执行进度，预算执行差异原因分析。

预算结果评价。全方位综合评价医院当期预算完成情况。

(二)财务报告。

财政保障水平分析。反映医院当期收到的财政补助情况及财政补助支出进度。

医疗费用控制分析。反映医院当期医疗费用控制情况及采取的措施。

盈余分析。反映医院除来源于财政项目收支和科教项目收支之外的收支结余水平，体现医院财务状况、医疗支出的节约程度以及医院管理水平。

收入费用结构分析。反映医院收入费用结构的合理性，使用药品、耗材、检查、化验收入占医疗收入比重，以及人员经费占比、管理费用率等指标。

成本管理能力分析。反映医院门诊收入和住院收入耗费的成本水平，使用门诊收入成本率、住院收入成本率、百元收入药品、卫生材料消耗等指标。

偿债能力分析。反映医院当期使用资产偿还债务的能力，使用资产负债率、流动比率等指标。

资产运营能力分析。反映医院当期期末资产规模、结构、收益及质量情况，使用总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等指标。

发展能力分析。反映医院通过各种经济活动不断扩大积累而形成的发展潜能情况，使用总资产增长率、净资产增长率等指标。

工作效率分析。反映医院的病床、医疗设备利用率及出诊医生的工作效率情况。

(三)其他情况说明。

会计核算分析。反映医院会计核算的规范性和准确性。

内部控制分析。反映医院的单位层面和业务层面的内部控制建设及实施情况。

绩效考核分析。反映医院预算绩效考核制度建立及执行情况、当期绩效目标完成情况。

其他分析。会对医院本期或下期财务状况发生重大影响的事项，以及其他需要分析的事项。

第三十二条分析方法主要包括比较分析法、比率分析法、因素分析法、结构分析法等。医院根据实际情况选择适当的方法进行分析。

第三十三条医院应当建立财务分析指标预警机制，对核心指标实时监控，及时发现异常情况，查找原因并采取对策措施。医院应当加强财务分析结果的应用，对于财务分析反映的突出问题，提出相应的改进措施并形成书面报告。

第三十四条医院年度预算分析报告和财务分析报告应当提交全面预算管理委员会审议。

第十章预算绩效考核

第三十五条医院应当建立全面预算绩效管理制度。围绕预算管理的主要内容和环节，完善各环节预算绩效管理流程，制订预算绩效管理制度和实施细则。探索构建核心预算绩效指标体系，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。加快预算绩效管理信息化建设，促进医院财务、资产、业务等信息互联互通。

第三十六条医院应当采用合理方法考核预算执行结果、成本控制目标实现和业务工作效率等情况，确定预算差异、分析差异原因、落实差异责任，做到职责到位、责任到人，并将预算绩效考核结果作为内部业务综合考核、资源配置、年度评比、内部收入分配的重要依据。

第三十七条医院业务主管部门应当根据全面预算绩效管理相关规定开展预算绩效管理工作，统筹考虑资金资产和业务活动，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，衡量医院整体及核心业务实施效果，强化绩效考核导向，推动落实公益性，提升医疗服务质量，促进医院可持续发展。

第十一章信息化建设

第三十八条医院应当按照《医院信息化应用技术指引》和《全国医院信息化建设标准与规范》等文件要求，加强预算管理信息化建设，对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，提高医院管理和运行效率。

第三十九条医院预算管理系统要与医院其他信息管理系统(HIS系统等)有效对接，逐步实现预算系统与其他信息管理信息系统的互联互通，实现预算数据直接从信息系统汇总提取，减少人为干预。

第十二章信息公开

第四十条医院应当建立全面预算信息公开制度，根据国家有关规定和医院管理实际，确定信息公开的时间、内容、程度、方式和程序，强化内部监督，提高医院预算透明度。

第四十一条年度终了医院应当以审计后的财务决算为基础，重点公开医院收支、门急诊次均医药费用及增幅、住院人均医药费用及增幅、主要病种例均费用等社会公众较为关心的信息，并确保公开内容的真实性和准确性。

第四十二条各级业务主管部门要督促医院建立信息公开制度，并对拟公开信息的内容、来源、标准等进行规范，以确保数据采集的准确性和公开信息的可比性。

第十三章附则

第四十三条全面预算编制周期为公历年度。医院可以根据管理需要将跨年度项目纳入项目库管理，并将细化后的项目预算纳入每个预算编制周期。

第四十四条本办法由国家卫生健康委、国家中医药管理局负责解释。

7.医院加强预算管理的重要性论文 篇七

一、医院全面预算管理中存在的问题

(一) 对医院全面预算的内容认识不足

医院的职能部门管理者认为, 医院全面预算仅仅是财务部门单方面的事情, 只是财务部门控制资金支出的措施, 与其职能部门无关, 甚至有科室人员认为搞预算是财务人员和自己过不去, 在工作过程中给自己出难题, 从而强调自身业务的重要性, 对预算出现消极抵触的行为。所以医院在进行全面预算任务下达时, 相关管理部门负责人不积极参与思考, 不全面分析考虑其部门及其隶属部门的各项费用项目及预算额度, 致使在预算执行过程中其出现大量预算外费用支出, 或其预算项目中不包括隶属部门费用支出。这就导致了各个部门报送的预算内容的不实、不准、不全的严重问题

(二) 医院全面预算的编制方法和程序不够科学

由于预算被看成是控制支出, 所以预算表格、数据项设置几乎完全按照会计的核算流程进行, 会计人员按以往固定模式填制预算报表数据, 只是将决策层初期指标简单分解, 不经过自上而下, 自下而上几个反复, 根据历年会计报表保留一些原始数据, 再用“基数法”, 在上年预算执行结果的基础上增减一个百分比编制费用预算, 而该百分比取决于会计人员的主观判断, 造成预算数与实际脱节。投向、期限和结构皆不在预算表格项内, 所有的重大投资没有做出事先预算安排, 盲目投资, 导致资源配置不尽合理, 因此, 实际执行与预算的误差可想而知。部分医院目前在编制预算时采用的增量编制法, 即每年的收支以一定比例递增, 这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多相关因素, 如国家宏观经济政策变动、过去已经发生的收支是否合理、预算的增速是否合理等。还有部分医院预算的编制基本上是由领导和财务部门依据各部门上报收支制定而成, 各个职能责任中心参与度不够, 不能有效了解医院发展目标及方向, 在贯彻执行上也不能落实到个人。

(三) 缺乏对预算执行的控制、调整和分析

预算执行实际是责任落实的过程, 各责任单位对其预算不能有效的实施, 对其发生的费用不能准确定位其预算项目。预算执行单位未定期报告预算执行情况, 造成预算失去其应有的权威性和严肃性。医院正式下达的预算随意进行调整, 导致预算的编制基础不稳定, 或者导致预算执行结果产生重大差异。各职能责任单位对执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因、偏离预算指标的程度及对总体预算目标的利弊影响, 不进行及时分析和对比。造成预算反馈信息的质量和实效性较差, 医管层无法掌握预算执行情况, 无法为下年度预算编制提供参考意见, 使全面预算管理体系缺乏科学性和准确性。

(四) 预算监控和考核不力

预算执行过程中, 管理部门不能全面的制定方案, 无法对科室的预算执行情况及结果、成本控制目标的实现情况、业务工作效率及资金使用情况、各项资金使用效益等实行全面监控。预算作为各部门业绩考核的标准, 对考核结果的奖惩不公平、不合理, 可能造成预算管理流于形式。编制预算的目的是以最经济有效的方式促成医院实现预定目标, 并且作为一种数量化的详细计划, 对未来活动进行细致、周密安排, 它是对目标的具体化。可是目前的预算只是财务方面单一的预算, 所有的数量和金额都不能作为各职能科室的标准, 渗透到各科室的业务活动中, 更不能协调各科室之间工作, 因而不能控制实际活动, 随时发现问题, 纠正实际中不良偏差。所以预算无法作为一个标准考核各部门责任, 与各部门、责任人的业绩考评结合, 成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

因此, 从整体上看, 医院的全面预算必须经历不断改革、发展和完善的过程, 不断提高管理水平, 逐步走向规范化。就目前而言还存在不少漏洞和问题。问题主要表现在:预算意识不强, 制度不够健全。预算编制粗糙, 管理松散, 执行随意性大, 收不到应有的效果。预算缺乏依据, 缺乏必要的调研、论证和质量基础。不能充分调动其他职能部门积极参与;改革所肯定的“零基预算”编制方法得不到贯彻, 仍习惯于“上年预算+本年调整”的老办法, 导致预算结果不切实际, 难以执行;重编制, 轻管理, 预算执行不规范。临时性和计划外的开支常常不受预算控制, 随意增加项目内容, 提高费用标准, 扩大支出范围;专业管理人员配备不足, 专业素质参差不齐。直接导致预算编制、执行、考核过程中, 缺乏科学性、合理性和有效性。

二、改进和加强预算管理的建议

(一) 全面预算管理要有一套完善高效的预算管理体系

预算管理的设置建立分层次的全面预算管理组织, 医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构, 由院长担任主任, 副院长担任副主任, 让决策层领导充分重视和参与, 通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源, 合理制定预算目标;预算委员会下设办公室和业绩考评委员会:预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、设备科等职能部门组成, 负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案, 报预算管理委员会审批;业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况, 提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。预算的执行单位也应配备至少一名兼职预算管理员, 协助部门领导管理本部门预算, 包括纪录预算执行情况, 分析超支或减支原因, 随时掌握预算执行进度, 做好部门预算的精细化管理。

(二) 提高认识, 转变观念

首先在医院管理层树立运用全面预算管理的观念, 提高预算管理重要性的认识, 切实推进预算管理制度的建设和完善。首先预算是一种全方位的行为管理, 它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实, 其次它是一种全员参与式的管理, 也即是说预算不等于财务计划, 预算管理不等于财务部门管理;预算管理是一种机制, 它能做到责任、权利与义务的对等, 将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。加强相关人员的技术业务和职业道德培训, 在执行和考核预算业务时坚决维护制度的严肃性。

(三) 改革预算编制方法, 全面执行“零基预算”

“零基预算”是不考虑上年收支情况, 以零为基础编制本年预算的方法, 一切从零开始, 逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理, 在总和平衡的基础上进行预算的编制。这种方法打破了旧框框的束缚, 既能促进人们充分发挥其积极性、创造性, 又能迫使人们精打细算, 将有限的资源运用到最需要的地方, 从而提高单位资源的使用效率。首先, 应当保证预算编制依据的正确性, 加强事前调查、取证, 综合考虑内外部因素、历史和未来因素, 科学预测经济发展变化的情况, 以提高效益为目标, 编制具有前瞻性的预算;其次, 推行复式预算管理方法, 提高预算与实际的密切程度。将同一预算年度收支按性质细分, 汇编成两个或两个以上收支对照表, 并以特定的预算收入来源, 保证特定的预算支出费用, 保持两者相对稳定的对应关系。提高预算约束力度, 增强预算执行的可操作性。

(四) 加强预算制定和执行的监督

将预算控制端口前移, 从源头上控制预算资金的投放使用。要求财会部门严格执行会计制度, 认真做好记账、算账和报账工作, 根据事业计划, 提供可靠资料, 核实单位预算, 及时取得资金;管理层要动员全体职工贯彻量入为出的原则, 坚持勤俭节约的方针, 合理安排预算收支;正确处理维持经费和发展经费, 行政性开支和业务开支以及重点和一般的关系建立预算执行岗位责任制, 在对预算层层分解执行的过程中, 明确各个部门和员工的责任和权利, 提高参与度, 保证各项预算的执行力度;完善内部控制制度, 充分发挥内部审计的作用, 对预算执行过程进行全程监督。

(五) 加强预算分析与考核环节的控制

通过建立预算执行分析制度、考核与奖惩制度等, 确保预算分析科学、及时和预算考核严格、有据。预算分析是预算管理体系中的核心环节。通过对相关数据的对比分析, 找出差距, 分析原因, 为提高医院运营效率、改进和优化流程提供支持, 为医院职能部门的预算控制提供依据, 保证预算的有效执行。预算管理委员会及财务管理部门应对预算的执行情况按月度、季度进行分析, 对当期发生的费用与其预算之间, 与去年同期实际发生费用之间, 进行对比分析, 对比其增减额及比率, 是有利还是不利的, 都要认真分析其成因, 而且要写明拟采取的改进措施, 推动预算整体目标顺利完成。预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核。预算考核对象包括对预算执行情况的考核评价和对预算执行者的考核评价两个方面。预算考核采取定量与定性相结合的方式。定性指标主要是对在预算编制和执行过程中表现优异的员工进行奖励;定量指标是指根据选定的各项预算责任指标的执行差异情况进行奖惩。财务人员要加强预算编制、执行、分析、考核各个环节的管理, 及时分析和控制预算差异, 提出改进措施。

(六) 医院预算管理的全面执行必须借助强有力的信息系统支持

医院预算管理不仅要求有财务信息, 而且要求有大量的非财务信息, 且信息要具有前瞻性和时效性, 预算编制和执行过程中, 不仅要能获知医院整体信息, 而且要求部门及科室及时和准确提供信息。在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统, 是实行全面预算管理的基础, 是推动全面预算准确执行的保障。

参考文献

[1]黄国成, 张玲.行政事业单位内部控制, 2010, 5

8.医院加强预算管理的重要性论文 篇八

[关键词]医院；财务预算管理；绩效考核

本文将对医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题进行分析，并在此基础上探索完善医院财务预算管理与绩效考核的措施。

一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题

第一，预算编制不合理。经营向市场化发展是当前医院发展的重要特点，这种情况下医院必须提升自身的财务管理水平。但是很多医院仍在传统模式进行财务预算编制，对于实际情况和竞争对手情况没有考虑进去，进而造成财务预算和实际不符的情况。第二，财务体制不健全。完善的财务体制是规范财务预算的保证，但是我国当前很少有财务体制健全的医院。这种情况下经常产生预算虚报资金需求量的问题，而这些虚报的资金就会违法违规人员挥霍的对象，进而降低了医院的整体资金使用效率。另外，一些设有完善财务体制的医院，存在执行不力的问题，财务体制难以发挥应有的作用。第三，预算监督有待强化。好的预算体系需要监督体系才能够发挥作用。当前在预算监督方面，我国很多医院做的还不够，进而让一些资金浪费问题超出控制范围，给医院造成了损失。实际当中的预算申请多是在走形式，多数都能够被配准，很少会深究这些资金的合理性，进而增加了额不合理资金的使用量。第四，绩效考虑不健全。医院需要利用绩效考核体系实现绩效考核工作，实际中很多绩效考核习题不完善，这给绩效考核的有效性造成了影响。同时很多医院则是绩效考核系统贯彻不充分，其应有的作用没有发挥出来，导致绩效考核在医院管理中失效[1]。

二、完善医院财务预算管理与绩效考核的措施

（一）完善多层次的预算体系

合理使用资金、推动医院发展的重要基础之一就是建立内容完善、层次丰富的预算体系，这样不仅能够提升企业短期内的利益，还能够做好企业长期的发展规划。建立多层次的预算体系要求，以原有预算模式为基础，博采众长进行全新预算体系的构建。第一，应当从医院的现实情况出发，基于医院发展规划进行预算体系的制定。尽可能在有利于提升医院服务质量、有利于科学研发投入、有利于医院实现其战略意图的地方投入资金。第二，完成多层次预算体系的构建后，应当对执行情况进行监督，确保医院最需要投入的地方能够获得资金支持，防止产生不必要和不合理的资金投入。与此同时，对于资金的使用过程，应当及时进行了解，保证实际工作根据预算要求执行，不且还要及时调整不一致的地方。此外还应当在预算体系的方方面面贯彻收支平衡原则，保证相关部门预算安排的合理性。最后，医院财务部门的具体财务管理工作中，应当综合考虑各方面因素，通过预算作用的充分发挥推动医院的健康发展[2]。

（二）对医院财务体制进行完善

完善的财务体制是医院预算管理工作的重要前提，是预算管理工作的核心依据，进而为医院财务管理活动的而有序进行提供了保证。我国最新颁布的《医院会计制度》中，优化了许多会计科目并且对很多事项的记账方法也进行了调整，这样医院财务工作就变得更加科学。在制定财务体制的过程中需对新的会计制度要求进行充分的考量，并建立科学的规章体系进而有效衔接医院规章制度和国家会计制度，进而为医院财务体制的优化有效提供保证。与此同时，还应当提升医院使用资金的有效性，保证预算管理的充分实现。对于没有建立相应财务制度的医院，需要对其他医院构建财务体制的经验进行分析和借鉴，并在结合自身实际情况的条件下形成符合自身财务管理工作特点的财务体制，进而为医院财务预算工作的顺利进行提供保障[3]。

（三）严格监督预算执行工作

科学的预算编制只有得到严格的执行才能够达到预期效果，所以医院应当构建预算监督体系，进而为预算的严格执行提供保障。通过对预算进行严格监督，能够从源头上控制资金挪用、浪费等问题。为了有效开展预算监督工作，如果需要医院应当构建相应的监督部门，该部门主要监督预算执行和编制环节。在编制预算的过程中，监督人员监督判断的主要因素包括指标选择的合理性、预算作用的发挥、资金分配的公正。在预算执行的过程中，监管的主要因素包括财务部门是否严格下发资金、各部门正常开销通过下发资金能否得到满足、相应资金是否按照预算要求使用。与此同时，医院各部门还应当强化自我监督，并且合理奖励那些举报有功的工作人员。监督工作的精细化是监管工作中关注的重点内容，应当基于部门的人、财、物情况对其收入进行核定，并且合理分配预算过程中管理费用和其他消耗的开支。做到预算执行情况服从于预算要求，确保预算管理工作科学有序的开展[4]。

（四）建立科学的考核制度

确保医院预算科学执行，评价各部门工作绩效的重要制度之一就是绩效考核制度。充分的实践基础是科学考核制度建立的前提，应当根据实际情况选择指标，这些指标应当符合公平性要求，并且赋予指标科学的权重，为了防止存在主观倾向应当选择模型设置。完成考核制度的制定工作后，应当推动各部门的经营活动根据考核指标进行，进而在医院中创造中良性竞争的局面。此外，只有将绩效制度和工资、升职机会联系起来，才能够形成对员工的有效激励。这样员工的积极性才能够被最大限度的调动起来，更好的完成和实现工作任务。最后，根据绩效考核的数据，相应部门应当对其中显露出的问题进行认真分析，并采取有效的措施加以解决，进而实现各个部门工作的不断优化。

结语

本文分析了当前医院财务预算和绩效考核工作中存在的问题，并探索了相应的解决措施，但是本文还存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，采取有效措提升提升医院预算管理和绩效考核工作水平。

参考文献

[1]袁常青.简述医院财务预算管理[J].现代经济信息，2015，（6）：215-215.

[2]李淑红.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].行政事业资产与财务，2014，（14）：32，17.

[3]祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界，2015，（8）：181-182.

[4]曲连俊.医院加强预算管理和绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（16）：205-206.

9.医院加强预算管理的重要性论文 篇九

2011-01-07 14:43:23|分类： 管理探讨|举报|字号 订阅

袁彩华

（邓州市第一人民医院河南邓州474150）

【摘要】 全面预算管理作为现代企业的一种先进的管理手段，随着医疗卫生改革的不断深入，正逐步被引入医院的管理体系中并取得了一定的成效。但是，还有不少医院对全面预算管理缺乏全面、系统、深入的研究，弱化了全面预算管理在医院管理中的作用，加大了医院的财务风险。因此，如何充分发挥全面预算管理在医院内部管理中的作用，成为医院管理者必须面对的重要问题。

【关键词】 医院全面预算管理

一、全面预算管理的内涵、意义和作用

医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不是一种单纯的、短期的、临时的管理方法，而是具有战略性的、长期发挥作用的、需要全员参与的管理机制，是包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面预算的全方位的管理活动，由预算编制、预算执行、预算调控和预算考核等构成。它是现代医院内部管理和控制的主要手段之一，其目标是实现医院经营效益的最大化和经营风险的最小化，全面预算管理的过程就是医院经济目标分解、实施、控制和实现的过程。科学地、系统地贯彻落实全面预算管理的要求，对于加强医院经营管理、防范和控制财务风险、提高经济效益和社会效益具有重要的意义。全面预算管理在医院管理中的作用主要表现在以下几个方面。

1、促进医院经营决策的科学化，提高医院资源的使用效率。全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院经营活动对各种资源的需求情况，同时也反映出各项资源的使用效率，是医院资源配置的起点。遵循医院经营活动的规律，采用科学的方法编制全面预算，是现代医院强化内部管理、增强市场竞争能力的客观要求。医院在编制全面预算前，必须做好医疗市场调查分析，进行科学的预测，减少盲目性，降低决策风险，结合自身的资源状况，权衡利弊，科学地编制全面预算，使医院有限的资源得以最佳地分配使用，避免资源浪费和低效使用，从而达到增收节支、规避和化解经营风险的目的。

2、明晰各责任中心的责权利，提高工作效率和管理水平。全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化，全部分解落实到各部门、各单位、各环节中去，建立责任中心和责任追究机制，使各个岗位、各个员工的责、权、利得到有机结合，促使全体员工发挥主观能动性，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率和管理水平。

3、有效地监控各部门的经济活动。由于全面预算管理把“触角”延伸到医院各个部门的经济活动中，便于医院对预算执行情况进行全面监控，及时发现经营过程中各部门内部执行预算是否到位，各部门之间执行预算是否协调、均衡等问题，督促有关部门和责任人员全面正确地履行职责，纠正不当行为，弥补损失。同时，还有利于发现基层先进的管理经验，予以总结推广，提高管理水平和经济效益。

4、促进医院的管理方式由直接管理向间接管理转变，有利于医院的长期发展。一般而言，预算一旦编制完成，便具有较强的刚性，各部门应当按照预算分解下达的目标自觉贯彻执行，每个责任人各司其职、各负其责。这样就使医院的高层管理者不必事无巨细地直接参与具体事务管理，而把工作重点放在督导医院总体目标实现的间接控制上来，并腾出更多的精力来考虑医院的发展战略，更好地把握全局。

5、使各级各部门的工作业绩能够得以正确评价。医院全面预算执行的过程和结果是衡量各级、各单位工作完成情况的重要依据之一。医院通过对各单位及其员工预算目标完成情况的考核，对其工作绩效好坏进行客观公正的分析评价，并按照奖惩制度和人事管理制度进行必要的奖惩和人事任免，提高工作质量。

二、影响全面预算管理作用发挥的不利因素

1、对全面预算管理重视程度不够，监控不力，使全面预算管理的作用难以真正发挥。近年来，全面预算管理的理念逐渐被医院管理者所接受，但是由于过去长期受传统管理理念的惯性思维的影响，不少医院高层管理者还没有充分认到全面预算管理的战略意义，认为预算管理仍然是财务部门的工作，是单纯的财务行为，对预算编制部门提交的预算报告是否科学，是否可行等情况不重视，对预算的执行过程缺乏有效监控，对预算执行结果的管理流于一般，对预算编制、执行过程中发现的问题，不认真解决，积年累月，得过且过，形成恶性循环。甚至有的医院领导者，对全面预算管理的概念全然不懂，为了政绩和形象，利用行政权力，随意干预预算管理工作，违规操作，掩盖问题，使全面预算管理的作用丧失殆尽。

2、预算编制不符合全面预算管理的内在要求，使全面预算管理从起点上就失去其应有得意义。医院预算应当根据医院的战略发展目标，综合国家的宏观经

济政策、外部市场环境和内部各种实际情况等因素进行编制。目前，大多数医院在编制预算时，对上述情况掌握得不全面，缺乏深入的调研分析，怕费力，图省事，没有做到全员参与预算管理，没有按照自上而下、自下而上、上下结合的要求编制预算，收支预算的数据只是采用基数法在上实际经营结果的基础上，按照一定的比例简单递增，或以上年基数加本年因素后编制而成。这种闭门造车的编制预算的方法，没有科学性和说服力，违背了现代医院全面预算编制科学、准确的本质要求，由于其没有充分考虑预算收支因素的变化，因此容易使预算目标落空。

3、预算管理体系不健全，使预算管理效果大打折扣。完善的预算管理体系包括预算的编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关键，预算执行是预算管理的核心，预算的分析评价和考核激励都是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。目前大多数医院没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接，其预算管理的整个过程主要是靠财务部门来进行，而财务部门职能权限有限，难以把握全院各个方面的情况，此外，财务部门除了要处理正常的财会工作外，还要完成预算管理一系列的繁重工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果自然不言而喻。

4、医院的管理制度和工作流程不完善，导致资源的浪费和流失。医院管理制度和工作流程存在缺陷，如管理制度不严不细，责任不清，操作性不强，追究机制不健全，存在“死角”；工作流程衔接不紧密，缺乏监管等，造成药品、器械、材料的采购、领用、库存、核销等环节的脱节和混乱，导致经营成本上升；在投资、举债等方面，由于缺乏制度约束而出现盲目决策问题，容易发生违规现象。如有的医生私自收费中饱私囊，有的医生上班坐诊时，让患者持处方到私人诊所抓药，以享“提成”，使医院的收入产生直接损失，更为糟糕的是，造成医院的信誉下降，形象损毁，给医院长远发展带来严重负面影响。凡此种种，都加大了医院实现全面预算管理目标的风险。

三、促进医院发挥全面预算管理作用的思考

1、重视预算管理工作，建立完善全面预算管理制度体系和组织机构。领导层重视全面预算管理工作，是推行全面预算管理的前提。医院领导层只有增强全面预算管理意识，不断地学习相关知识，才能较好地把握医院全局，着眼长远发展。同时，结合各部位的职责范围和工作特点，逐级分解下达预算目标，落实到人，深入挖潜，开源节流，提高医院的经营效益。重视和加强全面预算管理，就应当建立健全相应的组织机构，即预算管理委员会及下属专职管理部门。预算管理委

员会由院长任主任，其他领导班子成员任副主任，各职能部门负责人均参加（必要时可聘请外部专家参加），是预算管理的最高权力机构，其主要职责是根据医院总体发展目标，提出预算目标，审批预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。专职管理部门由主管副院长牵头，财务、纪检、人事、总务、信息等相关部门负责人和专业人员参加，负责拟定医院预算管理制度，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，做好定期分析，向预算管理委员会提出关于预算执行和调整的建议等。只有有了制度保证和组织保证，全面预算管理才能有条不紊地实施。

2、人人参与，切实落实全面预算管理制度。人作为制度的执行主体，是预算管理工作好坏的决定性因素。因此，医院的各级组织及其全体员工，应该统一思想，积极参与预算管理，正确履行各自的职责，把各项预算管理制度落到实处。需要强调的是，院长作为医院的法人代表和预算管理委员会主任，要把预算管理放在工作的重要位置，经常深入学习研究，做全面预算管理的内行；要加强指导和督促，定期不定期地听取汇报，及时发现问题、解决问题；要带头按制度办事，大力支持而不是随意干涉预算管理工作。这样，医院上下人人关心全面预算管理，人人执行预算管理制度，人人实现各自的工作目标，全面预算管理的作用就能得到较好的发挥。

3、把全面预算的编制工作放在突出的位置做实做好。全面预算编制是全面预算管理的源头，它的科学与否，直接关系到今后预算执行得顺利与否、高效与否。因此，必须把全面预算的编制工作放在突出的位置来抓。编制全面预算，要统筹考虑国家政策、医疗市场情况和医院的总体目标，结合医院各预算责任单位的业务情况，进行综合分析判断，按照“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则，针对不同的预算项目，采用固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等不同的编制方法和“上下结合”的编制程序，科学地编制预算，做到实事求是，责任明确，便于操作，易于考评。

4、完善管理制度和工作流程，促进全面预算目标顺利实现。医院除了建立健全全面预算管理制度体系外，还要加强其他各种内部管理制度建设，完善工作流程。各种管理制度和工作流程都是一定时期工作实践的产物，随着实践的深入和内外条件的变化，会不断出现与实际工作不相适应的情况。因此，医院应定期对各种管理制度和工作流程进行“盘点”和“诊断”，查找执行中存在的问题，研究解决的办法；要多征求基层责任单位的意见，在反复梳理归纳的基础上，结合各项工作实际，加以修订完善，使其协调、高效运行，从而促进全面预算管理目标的实现。

【参考文献】

［1］ 秦玉良：全面预算管理的作用及影响分析［J］．时代经贸，2007，78

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［2］ 李家东：浅析企业推行全面预算管理需要注意的问题［J］．科技经济市场，2006（8）．

［3］ 由宝剑：论医院全面预算管理体系优化与创新［J］．医疗卫生装备，2008，7（29）．