安新强非人力资源经理的人力资源管理课程大纲

安新强非人力资源经理的人力资源管理课程大纲（精选4篇）

1.安新强非人力资源经理的人力资源管理课程大纲 篇一

《非人力资源经理的人力资源管理》

【课程背景】

企业的非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：

首先，直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。

其次，直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。

另外，在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。

以上这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。

管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分？ 直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？ 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识？ 直线经理如何去打造一支高绩效的团队？

如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长？ 直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。

基于这样的背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，从管人和理事两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。【课程收益】

 介绍现代人力资源管理的最新理论和实践；

 明确直线经理人与HR部门在员工管理上的职责划分与定位；  指导直线经理人如何在日常管理中做好人力资源管理；  指导直线经理人针对不同性格的员工，如何做好管人与理事；  掌握任务分配、员工辅导、授权与激励的必备技能，带高效的团队；  关注员工情感与成长需要，做好员工关系的管理与维护；  整体提升企业直线经理人的人力资源管理能力。【课程对象】

企业高层管理人员、各级业务和职能部门管理者 【课程时长】

2天（6小时/天）【课程方式】

理论讲授＋案例研讨＋工具指导＋实战训练＋小组讨论+角色扮演＋提问互动 【课程大纲】

一、人力资源管理决定企业的成败

1、什么是人力资源管理

2、人力资源管理在企业发展中的重要作用

3、人力资源管理的各发展阶段和现状分析

4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 经典案例分析与探讨：

二、人力资源管理中各角色的职责和要求

1、企业中人力资源管理工作的职责分工

2、人力资源部扮演什么角色？

3、承担什么职责？

4、各级业务和职能部门管理者扮演什么角色？

5、又承担什么样的职责？

6业务部门管理者的四大角色和任务。案例分析：业务部门的抱怨.三、直线经理如何甄选下属（甄选人）

1、工作分析方法的具体应用—职位说明书的编制和使用

 用人需求分析—我真的需要招人吗？  用人的标准如何界定—什么才是合适的人才？（胜任能力模型设计）

2、直线经理如何选择下属

 面试的步骤和方法

 面试环境与求职者心理变化关系  避免主观因素影响面试结果 课堂练习:

面试中“问”和“听”的技巧

面试中你该问什么？

你该如何发问？

结构化面试的应用技巧。

掌握行为面试法。

课堂练习：现场面试技巧实操练习

员工录用和试用期管理的风险

案例分析：这笔赔偿金该支付吗？

四、直线经理如何评价和调动下属（使用人）

1、什么是绩效管理

下属绩效是谁的责任

2、绩效管理和绩效考核的区别

3、如何设置部门目标

课堂练习：

写出部门的工作指标 写出衡量指标的标准  目标设置五原则  目标设置七步法 练习如何向下分解指标 练习如何利用QQTC提取指标

4、如何做好绩效过程的指导与监督

5、如何运用考核工具

6、规避绩效考核的误区

7、掌握绩效面谈的技巧

案例分析：

一次失败的绩效面谈过程 成功的绩效面谈该怎么谈

五、直线经理如何辅导和培养下属（培育人）

1、如何调查下属的培训需求

2、掌握培训需求调查的方法

3、如何设计部门内部培训计划

4、如何跟踪和评价培训的效果

5、如何为下属创造良好的成长环境

6、针对不同发展阶段的员工如何进行跟进与辅导

六、直线经理如何激励下属（激励人）

1、激励的认知

激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步 调动其主观能动性，实现预期目标的过程。

2、理解人的行为

对管理者而言，员工是实现企业目的、目标的最重要资源。

管理者时常易从实现目标的手段方面予以观察（理性的角度）。感情的抑制

即使同一员工，因时机及状况不同，所表现出的行为也有差异。

因为个人差异很大。

因此，管理者必须深入了解员工的“人性的一面”。

伤及人的尊严（人格）的管理，不是好的管理。

3、了解人的需求 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 了解员工的11项需求

讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激” 员工需求不满的表现

案例分析：小陈需求不满的原因

4、六项激励措施的具体运用

七、直线经理如何做好员工关系的管理（留人）

1、正确面对员工冲突

2、面对员工的抱怨该怎么办

3、正确对待员工的申诉

4、主动处理员工离职

5、离职员工的面谈技巧 案例分析：

员工离职中隐藏的法律风险 降低离职员工带来的劳动纠纷

2.安新强非人力资源经理的人力资源管理课程大纲 篇二

对企业人力资源经理素质的研究方法主要集中于案例分析的定性研究和基于胜任力模型的定量化研究,这些研究对于集中表现企业人力资源经理的能力支持要素,挖掘区别于其他岗位人员素质的深层特征,具有指示器的重要作用,并广泛用于企业人力资源经理岗位的招聘、培训、及考核等方面。

然而,在企业实际招聘中,由于众多应聘者具有不同的素质表现,存在诸多不可比较的因素,从而不能做出直接录用的选择。AHP层次分析方法(The Analytical Hierarchy Process)可解决上述问题。采用AHP模型,将复杂的素质进行分解,形成各个不同的组成因素,再将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性,对不同素质组成的权重进行排序,获得的权重向量,成为决策的重要依据,即根据每一个应聘者在每一项素质及子级素质的评分与对应的权重向量的综合分数进行排序,得分最高者成为企业人力资源经理的最优录用者。

用AHP方法研究企业人力资源经理的素质,目的是为企业人力资源部门选择合适的经理人才提供有益的参考依据,也为人力资源经理培养自身素质,为企业的生存和发展并保持竞争优势提供有益的帮助。

1 企业人力资源经理素质的AHP方法构建

胜任于人力资源部门经理职位的素质考察,来源于与工作绩效、岗位职责和个人资质项结合的任职资格标准,本文通过查找文献,进行综合分析,将品德素质、知识素质、能力素质、身体素质四个方面的素质作为企业人力资源经理素质的考察内容,在此基础上做每一个素质的子素质认定。其中,品德素质包括坚韧性、果断性、认真性、可信性;能力素质包括专业能力、创新能力、用人能力、沟通能力、管理能力、协调能力、应变能力;知识素质包括专业知识、政策法规知识、自学知识、人文社会科学知识、业务知识;身体素质包括力量、速度、耐力、灵敏和柔韧。为此,构建AHP层次分析图,如图1。

如何在实际遴选人力资源经理时,将以上多方面素质进行综合分析,将混合的多方面复杂因素简单化、明确化,需要构建定量计算模型进一步分析和计算各种素质的重要性权重,以及各素质子层次的权重。

2 企业人力资源经理素质的AHP定量分析

对图1中所列的各层级要素进行分析,该模型采用五层递阶结构(A、B、C、D、E),对同一层次上的要素,以上一层要素为准则进行两两要素的分析和比较,并根据判断尺度确定它们的优先级权重,分别以1、2、5、7、9对应同等重要、比较重要、重要、很重要、绝对重要,而2、4、6、8表示重要度介于上述两相临判断尺度之间,建立相应的判断矩阵,以确定各要素的优先级权重并进行一致性检验,最终确定各要素的排序。本文在已获知的文献基础上,通过对多家不同行业企业的人力资源经理的采访,综合各种情况和所得信息,对企业人力资源经理各一级素质及子素质的优先级权重进行设定。

首先计算A层次权重,其次,对B、C、D、E四个层级的子素质进行权重计算,计算结果分别见如表1、表2、表3、表4、表5。

根据AHP法一致性检验公式:

对结果进行一致性检验。其中C.I.通过计算得出,R.I.通过查表得出,计算得到表1-5中的一致性检验值,分别为-0.0001、0.037、0.0239、0.01、0.0067,所得数据均符合AHP法一致性检验值(小于0.1)的要求。

将各层次计算结果汇总,进行综合性权重排序,见表6。

根据模型计算结果看出,总体上,企业人力资源经理最重要的是能力素质,其次是知识素质,身体素质和品德素质分别为第三和第四;掌握熟练的专业知识、具备灵活的应变能力、组织协调能力、扎实的业务知识以及良好的沟通能力是影响企业人力资源经理素质的最重要的五要素。战略管理能力、人文社会科学知识、灵敏、创新变革能力和耐力在其后面成为重要的素质组成部分。其中,能力素质有五种要素位列前十位,知识素质有三种要素位列前十位,身体素质有两种要素位列前十位,这与A层素质综合性权重排序一致。

3 应用AHP评价企业人力资源经理素质的案例

本文通过企业招聘人力资源部门经理的实例,对上文中以AHP层次方法分析的人力资源经理素质的权重排序进行验证。

某企业计划通过外部招聘渠道招聘一名人力资源部门经理,有四位应聘者前来应聘。其中应聘者A有10年的人力资源管理工作经验,积累了大量的人脉和社会网络关系,有很强的应变能力和组织协调能力,学历大专,并且是非人力资源管理专业,年龄为45岁;应聘者B有5年人力资源部门工作经验,曾多次被原工作单位评为劳动模范和先进工作者,本科学历,且为人力资源管理专业,有较好的专业知识、业务知识和金融知识;应聘者C有2年工作经历,本科学历,非人力资源管理专业,有较好的社会科学知识基础和较强的自学能力和创新变革思想;应聘者D为名牌大学人力资源管理专业硕士研究生应届毕业生,拥有扎实的专业知识基础,掌握最新的理论知识和科研成果。

企业将对四位应聘者的各种素质进行评分,评分的依据,一方面是企业已获知的各种信息,另一方面,企业通过面试,以及设定某种特定的场景,根据各自的表现给予不同的分数划定。企业设定了这样的情境:企业由于金融危机,决定裁减部分员工。被裁减员工不能接受企业的辞退理由,并且不能接受企业的补偿金,部分被裁减员工情绪激动,很有可能做出过激行为。面对这种情况,要求应聘者采取适宜的办法进行妥善处理。

四位应聘者的处理方法及处理结果如下:

A、B、C、D四位应聘者首先都选择了安抚员工情绪。接下来,应聘者A通过多年的工作经历,运用精神感召和人格信任保证为他们在企业内争取最大的利益,但由于缺少必要的专业知识和不断更新的政策法规的了解,对于补偿金没能做出妥善的安排;应聘者B通过多年树立的个人形象对员工起到正面的作用,结合自身的专业知识、业务和金融知识对被辞退员工进行解释和劝导,通过理性和感性分析使员工明白企业做出如此决策的原因,并保证尽自己最大力量为他们提供新工作的信息。同时通过对劳动法等国家劳保法的介绍说明,对被辞退者的补偿金数量进行了合理的解释,得到大家的认同;应聘者C只能应用所学专业和所了解的金融知识对员工进行安抚,效果不大,且对补偿金等问题没能做出很好的安排;应聘者D通过所学的理论知识和专业知识对员工进行解释,但大部分员工年龄偏大,没有耐心也不能理解专业内容,由于D应聘者年纪较小,缺乏其他各种社会知识和实践经验,在工作中不能很好的跟他人沟通,解决问题的效果也不大。

企业设置这样的情景,集中考察了应聘者的专业知识、业务知识、政策法规、应变能力、沟通能力、组织协调能力、果断性、可信性等多方面的素质内容,企业高层决策者根据各自的不同表现,结合应聘者提供的其他个人信息,对应聘者品德素质、能力素质、知识素质和身体素质四个方面内容对比分析,对四位应聘者的各项子素质进行打分,将应聘者的每一项分数乘以对应的权重,得到四位应聘者的综合分数,如表7所示。

根据综合评分,得出4位应聘者的最终排名为B、A、D、C,由于应聘者B以85.8分获得综合得分最高,企业最后决定聘用B。

4 结论

通过分析可见,人力资源经理的岗位职责对其有品德、能力、知识和身体素质各方面的要求,其中专业知识、应变能力、协调能力、业务知识、沟通能力、管理能力、人文社会科学知识、灵敏、创新能力、耐力尤为重要;同时需要政策法规知识、品德清正、用人能力、身体柔韧、果断性、自学知识、专业能力、速度、认真的态度、力量、坚韧性的辅助。层次分析法对于招聘或遴选企业人力资源经理提供了一种十分有效的决策方法,将复杂的遴选过程简单化、思路清晰化,易于操作。

3.区域经理必备人力资源管理能力 篇三

对于企业来讲，区域营销工作是企业营销工作的基础，是公司营销策略重要的执行单位和组成部分。人是完成各项任务、达成各项目标的关键，在区域营销中，对业绩起到关键作用的是区域经理，他的能力对于一个区域的发展和成败至关重要。

三个要素决定你是否优秀

作为一名优秀的区域经理，有三个要素是不可或缺的:区域战略规划能力、业务能力、人力资源的管理能力。

优秀的区域经理会站在区域战略发展的高度，结合公司策略和区域实际，将目光投视在整个区域的前进方向、发展目标上，并以此为指导制订区域的工作计划和实际措施，带领大家认真进行市场推进。由于具有前瞻性和全面的分析，工作一般会少走弯路，成功率也较高。

另外，优秀的区域经理要有较好的业务能力。如果一个经理只会在办公桌前一味命令，而不能真正解决问题，通常会引发下属不服气的反抗心理，甚至被下属认为是无能。因此在碰到棘手或者下属需要帮助的困难时，经理必须具备自己解决问题或者指导解决问题的实力，这样才能在员工心目中建立起威信。

这两个要素只决定区域经理作为个体的个人能力的高低，它对于区域经理是否能带领好一个团队起到一定的辅助作用，而人力资源管理能力则决定了整个团队能力的大小。

一名优秀的区域经理应该具备的最重要的能力是人力资源管理能力。根据调查，管理混乱是很多人离职的最大原因。混乱的管理会导致裙带关系、制度混乱、工资待遇不合理、有能力的员工难以正常发挥工作能力、无法调动员工的积极性等。这些问题的产生也正是由于没有重视人力资源管理而导致的。按照2003年国家人力资源管理师教材中的解释，人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织、调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜以实现组织目标。但实际情况是很多区域经理在这一点上非常欠缺！一是企业的问题，通常企业只考量区域经理的目前绩效与所应具备的专业知识、技术与业务能力，而忽略了区域经理应该具备的人力资源管理能力，二是区域经理自己没有认识到人力资源管理能力的重要性，或者没有认识到科学规范的人力资源管理的重要性。

人力资源管理各项你要懂

首先区域经理应该根据年度的销量回笼占有率，市场管理半径，网点数量与密度等目标任务制订人力资源规划，建立一个合理高效的组织结构，根据目标任务设立合理的岗位，有条件的话，应对岗位进行岗位调查和岗位分析，制订出详细的岗位规范与岗位说明书，然后考虑到管理幅度原则进行人员配置。这里要注意明确责任与权限原则，责任清晰，目标明确，权力授权充分，这样才能让每个人清楚自己在组织中的位置后，充分运用自己的能力和权力主动工作，大大提高工作积极性。

人力资源规划和组织结构、岗位设置完成后，就该为每个岗位配备人员了。人才来源一是对外招聘，二是内部选聘。聘用人员是所有管理工作的核心和起点！从成本的角度讲，选错了岗位所要的合适人才，不但浪费招聘成本和公司报酬、支付离职费用、耽误工作的正常进行，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。而如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早出工作业绩。一对一错之间，招聘工作的重要性可见一斑。另外，在为岗位配备人才时，不要求全责备，用其合适岗位需求的优势。合适的人做合适的事不但经济，而且利于整个团队的稳定。最后，由于营销工作的特殊性，一定要重视聘用人员的背景调查，认真考察其品性素质是否适合从事营销工作，是否适合整个团队的氛围，以免等到出现了问题才发现用人失误，悔之晚已。

找到了合适的人才，就需要对其进行初步的培训，如公司文化的培训，让其对公司文化有一定的了解并逐渐认同公司的价值观；如销售技巧、产品知识的培训，运作流程的培训，公司相关部门制造品质管理的培训以及基础知识如合同签订、经济法、财务知识等。很多公司都有相应的培训资料，如果区域经理足够重视，经过培训，受训人员就基本了解公司和具备了基本的业务知识。这以后，随着业务的开拓，人员的成长，为了更好地培养和发挥每个人的工作热情和积极性，还要不断根据每个人的需要和工作需要设计相应的提高培训课程，员工从中既看到自己的长进，又对未来的发展充满希望，积极性自然就会提高。

进入工作状态之后，区域经理就该对每个人进行绩效考核了。要有效地进行绩效考核，区域经理必须全面了解每个岗位人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。清晰的考核指标本身就具有很大的激励性。在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合，因为营销工作需要有一定的灵活性和应变性。另外，一定要重视绩效面谈，坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道。否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的政策、制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。最后，对于考核结果要做出相应的响应，进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导-这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

工作的目的不仅仅为了报酬，但报酬是对工作的一种肯定。薪酬管理的目的是要用有限的薪酬成本获得最大的员工满意度，这是人力资源管理工作里的一个难点。要让薪酬为你的人力资源管理发挥力量，一要注意内部公平，二要对外具有竞争力，三要对员工具有激励性。另外还有很多的小技巧：如细致调查员工的需求，让薪酬对不同的员工有吸引力，有针对性地实行奖励，需要现金的发现金，希望得到培訓机会的给培训机会。如自行设计一些福利项目，常如保险、旅游、工作餐、健康检查、报销一定的交通费电话费、特殊津贴等。因为频繁的小奖励会比定期的大奖励更为有效，员工不但喜欢这些不期而来的小福利，还会因为领导的用心考虑而感动。另外激励的及时性也有助于取得最佳激励效果。

科学规范的人力资源管理需要良性的劳动关系作为保障。关于劳动关系管理，这是区域经理最容易做到而又往往忽略的。制度易定，难在执行。常见的一种心态是不好意思管；一种是管的太严；一种是严格要求别人却放松自己，这都不是正确的方法。区域营销管理和其他任何组织的管理一样，只有将全体员工的积极性调动起来，让大家为了共同的远景，从利益共同体变为命运共同体，员工才会全心参与，并自愿为之努力工作。

4.安新强非人力资源经理的人力资源管理课程大纲 篇四

行为面试法最早可追溯到20世纪60年代美国工业与组织心理学的一些研究工作，直到1982年简兹(Janz)对行为面试法进行深入的分析与比较，该方法才开始用于员工招聘面试中。行为面试法基于行为一致性假设，即“过去行为是未来行为的最好预测指标”，通过一系列针对应聘者过去行为的问题如“这件事情当时的背景是怎么样的?”、“你的任务目标和要求是什么?”、“为此你做了哪些事情来解决这个问题?”等，收集应聘者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。

行为面试法的基本原理是从一个人过去的行为可以预测其未来的表现。比如说一个人过去开会经常迟到，那么我们可以预测其在将来也会出现这种行为。根据这一原理，我们在招聘人力资源经理时，先编制人力资源经理的任职说明书，然后从中提炼出人力资源经理的胜任素质，接着通过招聘过程中对应聘者过去行为的挖掘，看其是否具备了人力资源经理的胜任素质，若具备，我们可以预计其在人力资源经理这一岗位上会有较好的表现，若不具备，我们认为该应聘者不能胜任这一职位。

一、人力资源经理的任职说明书

人力资源经理的任职说明书不同的企业会有不同的形式，一份清晰而又完备的说明书应该是这样的。

1.全面主持本部门工作，按照公司发展战略，编制并组织实施公司人力资源规划。

2.参与组织结构的设计及改善，组织、协调各部门进行部门职责与岗位职责的拟定，开展工作分析，岗位评价，建立岗位评估体系。

3.根据业务发展为各部门及时提供人力资源支持，负责新员工，劳务人员的招聘，录用以及员工的内部调配工作，负责员工的离职管理，规避因人员流动造成的人事风险。

4.负责公司员工的教育培训工作，根据业务发展的动向积极配合业务部门开展相关培训。

5.建立完善薪酬、福利体系，组织实施公司薪酬福利方案。

6.制定科学合理的绩效考核方案，通过管理指导下属员工，形成高绩效/高凝聚力的团队。

7.贯彻落实国家有关劳动人事、劳动工资、劳动保险、劳动统计、教育培训等方面的政策、法规，制定公司相应实施办法并组织实施。

8.建立完善与人才战略相配套的奖惩机制和激励机制，不断形成优胜劣汰，竞争上岗，优秀人才脱颖而出的良好氛围。

9.负责本部门员工的专业培训，并对员工的职业生涯发展作出指导。

10.负责公司关键岗位人员的选拔、培养、考察工作。

11.与各有关方面保持良好而高效的协调合作关系，确保业务顺利进行。

12.公司委派的其他工作。

二、人力资源经理的胜任素质

由以上的人力资源经理任职说明书，结合本人平时收集的资料，可以归纳出人力资源经理应具备如下素质。

(一) 沟通能力

人力资源经理做的是人的工作，和人打交道，就要有与他人沟通的能力。只有具备很强的沟通能力，才能保持良好的人际关系，得以接近和了解他人，掌握更多的真实情况。有资料表明，人力资源经理在公司最多的一天要与人谈话6～8小时，因为面临很多事情要处理，主要的任务就是谈话，由此可见沟通能力可谓是人力资源经理必备的首要素质。

（二）协调能力

人力资源部门的许多工作都需要其他部门的支持配合才能顺利完成，这就需要协调。人力资源经理要主动与其他部门经理搞好协调，及时通报有关情况，说明有关计划，让他们明白人力资源部有些事情为什么要那样做，那样做的结果是什么，国家的政策是怎样规定的，等等，以取得他们的了解、谅解、支持和帮助。否则，很多事情可能就办不好。

（三）学习能力

这是由人力资源管理的学科特点和岗位职责决定的，人力资源管理是融社会、法律、心理学等多方面知识的综合性学科，作为社会科学的一个部门，独立的时间还不长，有很多新的东西需要人们去了解学习，特别是国家指导人力资源工作的新方针、新政策、新法规不断出台，必须认真领会并在实践工作中加以贯彻，这一切没有强大的学习能力是不行的。

（四）专业能力

人力资源经理就像技术人才一样，不掌握一定的专业技能会很难顺利开展工作。人力资源经理的工作涉及人力资源规划、组织结构设计、招聘、培训、薪酬、绩效管理、劳动关系、激励机制、员工职业生涯规划等职能模块，它的每个职能模块都是一门技术，需要人力资源经理熟练精通才能提供让员工满意的服务。

（五）心理调节能力

人力资源部门在有的企业被视为一个后勤服务部门，不能直接创造财富，其价值需要通过其他部门的工作来体现，因而人力资源经理可能会缺乏成就感，同时人力资源经理要处理复杂的人事关系，有时被误解是难免的，这一切都要求人力资源经理有很强的心理调节能力。

（六）社会道德

社会道德是指对国家法令、法规的遵从性，是非观念、公共道德意识及环保意识，等等。人在社会中生存，冒险精神是必要的，但一切行动一定要符合基本的社会道德规范，这样才能保证社会、企业和自身的健康发展。

（七）职业道德

职业道德即人力资源经理在工作中的责任使命感, 诚实守纪性, 集体利益观, 公正客观性和正直无私等道德情感。这种与世界观紧密相连的道德情感使人力资源经理真正热爱工作, 愿意为工作牺牲自己的利益, 正确行使权力, 创造无尽的经济效益和社会效益。

三、行为面试法在招聘人力资源经理中的应用要点

1.面试人要熟悉应聘者的基本信息, 包括年龄、民族、职务、大概的工作经历和性格爱好等, 以便知道该从何处人手来挖掘应聘者的行为信息。

2.提问时要注意避免提出理论性和假设性的问题, 诱导性的问题。行为面试比较注重事实, 因此问题必须是询问应聘者的行为或事件的过程, 而非个人的感觉、情绪、判断或意见, 注意要让应聘者讲过去而非现在的看法和行为。

3.追问细节时可以针对关键事件的4个关键要素进行追问, 这4个关键要素是情境 (situation) 、目标 (target) 、行动 (ac-tion) 和结果 (result) 。例如可以问“您为什么要这样做, 出于怎样的背景”, “您当时想达到什么目标?”, “您本人在整个过程中扮演什么角色, 做了哪些分析决策和行动”, “事情的结果如何”, 等等。

4.面试人直对应聘者的心理有较好的把握, 以便控制行为面试的局面。比如当碰到比较强势的应聘者, 他可能会说“我想这个就没必要讲了”, “讲这个没有用吧”, 此时面试人要充分表现出自信和专业, 首先要表达对他们的尊重和欣赏, 其次要让他们了解行为面试的要求。面试人还可能遇到情绪化或非常敏感的应聘者, 他们在面试过程中突然哭起来, 此时面试人一定不要表现出吃惊或无奈, 应该向对方表示理解和关怀, 通过倒水, 递纸巾等行为帮助应聘者平复心情, 使面试能顺利进行。

四、运用行为面试法招聘人力资源经理时问题的设计

行为面试法要求在招聘人力资源经理时，要针对人力资源经理必备的素质设计相应的问题，通过问题来了解应聘者过去的一些事件行为，从而判断应聘者是否具备了人力资源经理的素质。

1.与沟通能力相对应的问题。举例说明面对他人的误解，你是如何澄清事实并予以解决的?

2.与协调能力相对应的问题。以往是否有过成功组织某项活动的经历?如有，是如何组织的?

3.与学习能力相对应的问题。是否经常给自己充电?是否有很金融强的学习欲望, 并举例说明。

4.与专业能力相对应的问题。你是如何从事招聘/培训/薪酬管理/绩效管理/劳动关系管理工作的，请举例说明。

5.与心理调节能力相对应的问题。你一生中遇到的最大的挫折是什么?你是如何面对的?

6.与社会道德相对应的问题。当你面对道德困境时，你是如何处理的，群例说明。

7.与职业道德相对应的问题。请举一个你敬业的例子，或请举一个你公正无私的例子。

五、小结

对于组织中关键、复杂岗位的人才的招聘、选拔和任用，行为面试法是目前最为有效的测评方法，因而逐渐被组织广泛接受、应用。但其不足之处是对招聘者的行为事件访谈技术、技巧要求较高，培养一个合格的行为事件访谈者需要投入大量的时间和物力。但一旦培养成功，其为组织带来的收益是难以估量的。因此，开发、掌握、运用行为面试法对组织人力资源管理有重要的意义。

摘要：文章首先编制了人力资源经理的任职说明书。然后根据任职说明书提炼出人力资源经理的胜任素质, 接着介绍了行为面试法在招聘人力资源经理中的应用要点, 最后根据人力资源经理的胜任素质设计了相应的面试问题。

关键词：行为面试法,人力资源经理,招聘

参考文献

[1]黎恒.行为面试和情景面试的实证比较[J].人类工效学, 2003 (9) :8-11.

[2]杜红, 洪自强, 陆兴海.中层管理人员结构化面试测评效度的现场研究[J].应用心理学, 2007 (3) :244-249.

[3]冯明.对工作情景中人的胜任力研究[J].外国经济与管理, 2001 (8) :22-31.

[4]张发均:《以行业关键成功因素开发胜任特征模型的案例探讨》, 载《中国人力资源开发》.