康泰集团采购管理项目背景

康泰集团采购管理项目背景（通用8篇）

1.康泰集团采购管理项目背景 篇一

康泰集团2018全国重点经销商商务会议欢迎辞

尊敬的各位领导、各位来宾、经销商朋友们、康泰的家人们：

大家新年好！

新年伊始，万象更新。2017已向我们挥手告别，2018已随春潮滚滚而来！新的一年开启新的希望, 新的一年承载新的梦想。致此新春佳节，跟大家拜个早年，祝大家“新年快乐、事事顺心、生意兴旺、财源广进”。

春上技头花竞艳，国逢盛世人同欢。今天，我们欢聚在“岭南名郡”——惠州，共同参加 “康泰集团2018年全国重点经销商商务会议”。首先，我谨代表公司全体人员，对本次“重点经销商会议”隆重召开表示热烈的祝贺，对现场到来的各位来宾、各位朋友表示热烈的欢迎，向长期以来给予康泰集团大力支持和帮助的战略合作伙伴及经销商朋友们致以崇高的敬意和衷心的感谢！

有朋自远方来，不亦乐乎！今天在座的各位有许多新老朋友，老朋友我们之间有着良好的合作关系，康泰能取得今天的成绩，离不开老朋友的真诚合作和大力支持。对此，我再次表示由衷的感谢。同时，我们也有幸结识新的朋友，在此，对新的朋友表示热烈的欢迎，并诚挚的邀请你们到康泰集团考察、指导、做客！

人心思进向未来，只争朝夕绘蓝图。回顾2017，战略集采、做宽做深、实现增长！这一年，集团坚持以“创新驱动、品牌营销、智能制造、转型升级”的十三五战略方针，为集团未来的五年发展指明了方向；这一年，着力推动企业文化建设，打造“百亿康泰、百年康泰”的康泰梦，为实现康泰成为中国民营企业500强的核心目标；这一年，集团完成了股权结构改造工作，为提升资本运作，为康泰长远和可持续发展奠定了基础...。

展望2018，坚持推广、资源共享、合作共赢！未来，我们将面临新的机遇和更大挑战，我们以新的姿态、新的步伐，开拓创新、与时俱进，谱写新的篇章!风帆扬起致千里，同心聚力谱新篇！面对中国经济、中国制造业新常态和转型升级的大背景下，我们坚信：“我们豪情满怀、我们信心百倍、我们斗志昂扬、我们坚定信念继续前行，只要企商紧密合作、携手并进、合作共赢、共同迎接挑战，未来的辉煌终将属于我们!”让我们携起手来，共同创造更加美好的明天，为实现“康泰梦”而不懈努力！为引领中国塑胶建材行业投身生态事业建设，缔造绿色品质生活贡献力量！最后，预祝本次会议取得圆满成功，祝各位身体健康，心想事成、万事如意、阖家幸福！

谢谢大家！

2.康泰集团采购管理项目背景 篇二

一、能源类集团公司资金管理存在的问题

(一)未意识到现金对运营的重要影响当前,我国能源类集团公司未意识到现金对运营的重要影响,管理过程的各环节都未将现金作为重要的衡量指标。业绩考评也只是关注利润相关指标,而没有对现金流指标的考评,从长远来看,这对企业的发展毫无益处。各下设企业与机构也未对现金流进行有效管理。不少下设企业几乎对现金流未进行任何形式的规划与安排,导致闲置资金太多或运营资金不足,严重影响自身经营活动的正常运行。另外,收支控制方面也未建立完善的机制,导致运营过程中盲目追求销售额与销售量,严重忽视应收账款管理,导致企业的实际利润率并未因销售额提升而提升,甚至出现下滑。

(二)割裂了会计核算与资金管理的关系主要表现为: 虽然制定了资金的调拨规划,但是和企业的运营实际与发展目标严重不符;未建立完善的资金流向数据采集机制, 导致现金流量表要手动编制,无法根据财务数据直接生成;未处理好资金的管理源头,经常出现账实不符的情况; 资金使用完全脱离计划要求,独立于集团的发展目标;不同下设企业使用不同的结算流程,导致集团进行汇总与统账时,要处理大量的财务数据。

(三)缺少完善的风险管理机制不少下设企业开设自己的资金账户,并通过该账户进行日常资金往来的结算, 以致下设企业的资金运营完全独立出去,集团总部不能及时了解下设企业的资金状况,也无法估测其未来的资金收支情况,从而导致整个集团的资金管理犹如一盘散沙,毫无系统性可言。除营运资金外,能源集团公司总部也不了解下设企业的投融资情况,导致下设企业进行投资项目决策时,缺乏有效的监督机制,经常出现不合理的投资,不但无法实现盈利,甚至连成本都无法收回,造成企业资金的严重浪费;更有甚者,下设企业管理者为了一己私利而进行明显会亏损的投资,严重损害了集团总体的经济效益, 同时令集团面临很高的财务风险。

(四)缺乏完善的信息支持系统随着信息技术的发展,信息化管理渐渐成为了企业管理的新形式。能源集团公司也进行了相应的信息化改造,建立如图1所示的资金管理系统。虽然系统设置了很多功能模块,但是仍存在以下问题:(1)系统过于强调集团总部在整个管理体系中的重要性,忽略了各下设企业的运营实际与资金往来状况, 导致部分模块对下设企业而言形同虚设;(2)不同功能模块缺乏有效的衔接机制,导致数据共享程度不高;同时,与集团公司其他管理系统间的衔接很差,很多数据都是独立存在的,无法实时调用;(3)系统不具有良好的可拓展性,导致新业务无法第一时间通过系统体现出来,限制了集团公司业务的高效开展。

(五)管理组织设置不合理当前,能源类集团公司未能合理设置财务部的管理结构与岗位,导致资金管理工作存在一定的冲突与盲区。集团并未将财务管理与会计核算明确划分开来,而是融合管理,尽管提升了工作的便利性, 却弱化了财务管理的职能,导致财务管理最终沦为仅是正确的会计核算,完全体现不出对资金规划与管理。

二、“大司库”资金管理模式构建

(一)具体职能 “大司库”的具体职能就是进行资金的集中管理,并充分利用集团的闲置资金,从而提升资金的利用效率与集团的运营质量。该管理形式能够有效体现资金的流动性与实时性特性,从而实现对其的高效管理。

(二)管理模式能源集团公司的“大司库”资金管理模式就是建立统一的资金管理平台,集团内所有的资金结算都通过平台进行;下设企业的资金往来同样也在平台中进行,且采取收入与支出分类列账的方式,这样集团总部就能准确掌握各下设企业的资金状况,从而有效协调资金安排,最大化自身价值。

(三)支持系统管理如此庞大集团的所有资金,单靠人手工完成是不现实的,因此,需要信息系统的支持。为了进行更加高效的管理,“大司库”需要配备完善的信息管理系统,从而实时处理获得的资金数据,进而分析集团总部以及下设企业的资金状况;另外,该系统应与集团其他管理系统连通,从而以业务为基础对资金进行高效管理。

三、“大司库”模式架构

(一)构建流动性管理系统如图2所示。

(1)营运资金管理模块。该模块的重要功能是集中管理集团公司的营运资金,并优化资金组合,从而提升集团的资金利用效率。具体的功能实现方式是:借助搭建的资金管理平台,对集团总部以及下设企业的资金往来情况进行全程的管理与监控;并搜集相关的资金流向数据,存入后台数据库;将该模块与银行网络银行接口连接起来,从而实现对各账户的实时资金管理,并建立相应的授信机制。

(2)结算模块。一是资金结算。集团公司既然要对资金进行统一管理,那么就要实现对资金的统一结算,不管是集团总部还是下设企业的资金往来账目都由集团进行统一结算,并核算差额进行相应的扣减;二是资金池控制。集团公司应取消过去的资金集中方式,转为使用资金池控制方式,从而在源头上控制好资金的流向;三客户与账户控制。集团公司需要针对客户的资信情况建立完善的评级与授信机制,并做好相应的账款账户控制,从而保证集团资金的安全性。

(二)构建理财与风险管理系统

(1)理财模块。集团公司首先需要管理好投资项目,只有通过了可行性论证并得到审批的投资项目才可以实施; 其次,严格授信管理,如果已经接近或者达到授信上限,那么必须调整投资结构与额度;最后,严格担保管理,任何形式的资金授信都需要提供一定的担保,没有担保绝不可以授信,从而保证资金的安全性。

(2)风险管理模块。一是流动性风险管理。包括:汇率。 集团公司有不少海外分支机构,进行的生产与销售很多都是以外币结算的,这时就需要做好汇率风险管理工作,进行相应的对冲,从而避免由于汇率变动造成损失;限额。设置各种资金开支的限定额度,如果超过系统则会自动否决资金划拨活动,如确实需要进行资金操作,则必须提出书面申请;利率。虽然利率是相对稳定的,但是也不排除国家会进行不定期的调整,集团公司应结合所处的宏观经济环境做好利率应对措施,从而避免因为利率变动而要承受太大的经济负担。二是信用风险管理。包括:客户信息。应建立完整、真实、全面的客户信息数据库,了解客户的真实运营状况;业务信息。对于不同业务是否需要采取赊销方式以及具体的赊销流程进行规范;客户信用。结合搜集到的客户信息对客户进行资信评级,并确定是否向其授信以及授信额度,同时在系统中设定授信上限,避免出现重复授信的情况。

(三)构建决策支持系统集团公司需要构建决策支持系统,从而更加科学高效地利用系统中的各项资金数据; 通过对资金数据的整合与分析,能够了解投资或者其它项目的预期运营与收益状况,从而为决策层制定决策提供参考。具体的功能实现过程是:通过系统中的资金数据,建立相应的资金后续流动模型,并将最终结果输出界面;决策层将结果纳入决策考量体系之中,评估决策的可行性与经济性。

四、“大司库”模式优化

(一)“大司库”系统整合能源集团公司应将“大司库”系统与其它系统有效整合在一起,从而提升资金管理与其它业务管理之间的协调性,进而推动集团更加高效的运营。

由图3可知,进行“大司库”系统整合时,集团公司需要将内部的系统有效衔接起来,从而实现信息与数据的高效传输与共享,避免由于信息不对称性而导致的操作或决策失误;另外,集团公司还要做好系统与外部其他系统之间的对接,将“大司库”的管理范围拓展。因此,建议能源集团公司使用整合理念,借助优化业务流程实现对资金流动全过程的高效管理。

(二)构建“大司库”制度体系

(1)优化流程设计。参考发达国家集团公司“大司库” 资金管理模式的构建经验,我国能源集团公司应优化自身的业务与管理流程设计,从而标准化、规范化各项具体工作的执行过程,进而做到对资金更加科学完善的管理。集团公司应做到:建立完善的管理规范,针对各业务的属性建立针对性的管理办法,严格监督管理办法的实施。

(2)完善流程制度。在优化流程设计的基础上,集团公司还需要完善流程制度,也就是对已经优化过的流程进行规范化管理,流程中涉及的部门以及岗位都必须严格按照制度的要求开展各项工作,从而保证流程执行的有效性。

3.黄河建工集团项目管理新探索 篇三

2011年，公司各项经济指标创历史新高，社会工程承揽总额8亿多元，经济总收入4.02亿元，新增经营性固定资产1482.59万元，缴纳税金1455万元，在职职工年人均工资连续三年递增20%。

目前，公司在建工程22项，合同总额突破16亿元。其中，南水北调工程合同额12亿元。在强化项目管理中，公司采取了以下措施。

一、加强领导和监督，防止管理漏洞

凡重点项目都由班子成员挂帅，主要领导每月多数时间在工地现场办公，就地处理施工中出现的各种问题。同时，选好项目负责人，把责任感强、善管理的人选进项目班子，确保各项措施的落实。项目管理由事后追究转为过程监督，建立联合督查制度，由联合督查组对工程质量、安全、进度、资金、利润、合同等情况进行巡回督查，及时提出问题并督促各项措施的落实。

二、狠抓制度建设，实行规范管理

落实了《河南河务局重大施工项目管理办法》和《河南河务局企业重大工程项目巡视督查制度》等有关制度，并出台了《施工项目管理精细化实施办法》等7项管理制度，规范了管理。成立会计核算中心，对生产单位及项目部账户实行统一管理，加强监管，降低资金风险。

三、推行“量价双控”项目管理模式，多级预算控制成本

全面推广“量价双控”项目管理模式。首先，对主要材料、设备、机械、关键岗位统一管理，对劳务实行最低价格分包，注重量价双控，实行比价竞价采购，控制成本。其次，实行多级预算，根据合同条款、施工条件、材料价格等情况，由多个部门和项目部分别测算材料消耗和管理成本，确定项目利润，把成本管理落实到项目管理的每个环节。

四、整合内部资源，建立激励机制

一是从机关抽调20%的人员到一线任职，接收大学生，补充人员不足，缓解 “人才荒”。二是将90%以上的工作用车派往项目部，满足施工需要。三是减少非生产性开支，投资开展“标准化工地”建设，改善一线工作生活条件，分配制度向一线倾斜。四是建立激励机制，重奖重罚。南水北调穿沁项目部实行“一仓一评比，一仓一奖罚”，员工劳动积极性得到提高。

五、保安全、保质量、保工期，打造经典工程

一是对安全生产实行一票否决制，重点放在汛期安全、行车安全、用电安全等关键问题上。沁河倒虹吸项目投资47万多元，确保了安全生产需要。二是实行质量可追溯制度，全员持证上岗，规范管理，严格执行“三检制”，开展“样板仓”、“样板管段” 评比，使质量管理常态化。三是以进度控制为中心，倒排工期，各工序交叉进行。实行“5+2、白+黑”工作法，人员24小时轮流作业，沁河倒虹吸工程进度在45个南水北调中线河南直管段中一路领先。

六、以创新为手段，解决难题，提高工效

穿沁项目经过技术攻关，解决了深基坑降水、混凝土温控等难题。论文《倒虹吸管身冬季施工温控仿真分析及应用》被美国《工程索引》数据库收录。

4.康泰集团采购管理项目背景 篇四

1 对科技开发经费管理的目的和意义的认识

(1) 科技开发经费管理的目的。集团公司科技开发管理, 是指集团公司为了不断提高生产经营活动的经济效益, 根据集团公司发展战略的要求, 对与集团公司生产经营活动有关的科技情报、科技开发项目的立项、科技开发合同和科技开发经费等所进行的一系列组织、控制和协调活动。集团公司科技开发经费管理则是指集团公司对科技开发活动经费的筹集、计划、使用、评价和分析的管理。科技经费管理的目的, 是要保证集团公司以最少的科技投入, 获得最大的科技成果, 形成和维护集团公司的核心技术, 促进集团公司生产经营活动健康、快速和持续地发展。

(2) 科技开发经费管理的重要性。集团公司生产经营活动离不开科技投入, 科技投入的增加依赖集团公司生产经营的发展, 二者相辅相成, 互相促进。增加科技经费投入的重要性表现在以下两个方面:

①适当增加对科技人员和劳动的投入是集团公司生存和发展的关键。根据马克思政治经济学所阐明的原理, 在劳动对象、劳动资料和劳动者诸因素中, 劳动者是最积极、最活跃的因素, 而劳动者又可以进一步划分为生产工人、科技人员、管理人员和经营者。各类人员在集团公司生产经营活动中所起的作用是不相同的, 生产工人主要保证集团公司现有生产流程的正常运转;科技人员既要负责现有生产流程生产技术问题的研究处理, 又要负责影响集团公司发展战略的科技项目的研究和开发;管理人员负责集团公司生产经营活动的组织、控制和协调;经营者主要负责生产经营活动中重大问题的协调、决策和集团公司发展战略确定。生产经营活动中的重大生产技术和集团公司发展战略中的技术问题的解决都要依靠科技人员在科学研究和系统思考的基础上提出可行方案。可见, 要维持集团公司生产经营活动的正常进行, 要实施集团公司的发展战略, 都需要充分调动科技人员的劳动积极性。因此, 集团公司应适当增加对科技人员劳动的投入, 制定与科研活动相适应的科研劳动分配方式, 对科研人员实施短期和长期相结合的激励机制, 保证科研活动不断出成果并及时转化为现实的生产力, 这是集团公司生存和发展的关键。

②合理的科技活动经费投入是集团公司生存和发展的重要条件。在生产力三要素中, 劳动者的因素诚然是最积极、最活跃的因素, 但离开了劳动资料, 劳动者的作用仍然不能发挥, 因此, 在科研项目已经确定的基础上, 及时准备开展科研活动所需要的物质条件, 对正常开展科研活动也是必不可少的。保持适当的科技经费支出比例对促进集团公司的发展具有特别重要的意义。科技经费支出比例一般以科技投入占企业销售收入的比例来衡量。科技投入占企业销售收入的比例在发达国家和发展中国家之间, 发达国家之间, 发展中国家内部的不同企业之间都是不同的。有关资料表明, 发达国家一般占比例较高, 世界500强的许多企业高达10%以上, 发展中国家比例普遍偏低。在发展中国家, 集团公司的科技投入比例高于中小企业。但一般认为, 科技经费支出比例2%时仅能维持, 换句话说, 这是集团公司科技经费支出的底限。本人认为, 集团公司的科技投入比例并不是越高越好, 而是要与集团公司发展战略和科研力量相适应。达不到底限的科技投入不利于实现集团公司的发展战略, 但过多的科技投入, 没有与之相适应的科技力量来运作、消化和吸收, 必然造成科技投入的浪费。

因此, 集团公司应在充分调动科技人员科研劳动积极性的基础上, 保持适度的科技投入, 并随着科研力量的增长, 研发能力的加强而增加。

2 科技开发项目的立项要慎重

集团公司是由多个子公司组成的企业群体, 为避免集团内部各个子公司在科技投入上的低效率和重复投入, 客观上要求集团公司加强对科技开发项目立项的管理。集团公司加强对科技开发项目立项的管理应当做好以下几方面的工作:

2.1 适度收集科技情报

集团公司对科技情报的收集要注意适度收集。因为收集科技情报也需要一定的资金投入, 因此, 集团公司在收集科技情报时不能面面俱到, 而是要以集团公司发展战略为依据, 收集那些与集团公司生产经营活动和中长期发展相关的科技情报, 这样才能避免在科技情报收集上的无效投入。

2.2 加强科技开发项目立项的可行性评价

科技开发项目立项前必须进行立项的可行性评价。因为, 科技开发项目一经立项, 就要进入编制科技项目经费预算的程序, 预算一经批准就要付诸实施, 就要按项目预定的程序开展研发活动, 就要发生科技费用支出。因此, 加强科技开发项目立项的可行性评价, 是避免大量无效投入和降低科研费用的必要环节, 未经可行性评价证实技术上可行, 预计开发后很可能对集团公司带来经济效益的项目, 不应当立项。科技开发项目立项的可行性评价主要由负责项目研发活动的单位和部门提出, 主管科技开发的部门组织有关专家审核。可行性评价主要有经济评价法和综合评价法。

(1) 经济评价法。经济评价法是对所要立项的项目从经济的角度, 对项目实施的收益进行评价的方法, 计算公式为:

项目收益率=项目预测收益额/项目预计研制费用×项目研制成功概率

式中项目预测收益额可以是项目实施后增加的产品销售收入, 如项目实施后的日常运作要发生费用, 则项目收益额应是二者的差额。项目预测收益额还可以是成本费用降低额;项目研制成功概率一般由具有科研实践经验的企业内外部相关项目研究专家所组成的专家组确定。

(2) 综合评价法。简言之, 是对与项目相关的各种因素进行综合评价的方法。这些因素包括:项目实施后对集团公司产品的贡献程度、项目的创造程度、项目的紧急程度、项目的开始时间、项目实施后产生的销售收入、科研机构 (队伍) 的适应程度、环境保护情况等。由有关专家对所要求立项项目的这些因素进行综合评价后给出每一个因素评价分数, 加计各因素分数得该项目的综合评价分数。根据综合评价分数的高低确定项目可行与否。

实际工作中应将经济评价法和综合评价法结合起来应用, 以便对立项项目进行全面评价, 对项目课题的可靠性、技术上的先进性、生产上的可行性、经济上的合理性, 特别是科技产品技术设计的先进合理性作出评价。经过评价, 对项目可否立项提出专家意见。

2.3 严格立项审批程序

集团公司对科研项目的立项应当制定严格的审批程序。科研项目立项审批程序包括:

(1) 科研项目承担单位提出立项申请。科研项目承担单位提出的立项申请应当明确项目的名称, 项目来源, 项目研究的主要内容和技术上的可行性、先进性, 预期实现的技术经济指标和能获得的经济和社会效益, 国内外从事相近项目研究的现状、水平及发展趋势, 开展研究已经具备的和需要提供的技术条件和物资条件, 开展研究所需的经费预算, 项目组人员水平和组织分工, 协作单位的特长和承担的研究内容, 计划进度等。

(2) 科研项目主管部门提出立项意见。集团公司科研主管部门应对各单位提交的立项申请按规定进行严格的审查, 提出立项意见, 包括:确定项目名称的意见, 确认可行性评价结果的意见, 参与项目实施单位、人员的意见, 实施项目所需资金筹集和支付时间的意见, 实施项目所需物资来源、供应量、供应价格和供应时间的意见, 项目实施阶段、时间等方面的意见。科研项目主管部门提出的立项意见, 应当与科研项目承担单位交换, 求得科研项目承担单位的共识, 为立项后科研项目的顺利实施创造条件。科研项目主管部门提出否定立项意见的, 应向项目申请单位说明原因。

(3) 集团公司科研项目审批小组批准立项。集团公司科研项目审批小组主要成员由集团公司主管科研、生产的领导、总工程师及其相关业务部门的人员组成。在科研项目承担单位提出立项申请, 科技主管部门提出立项意见的基础上, 审批小组成员对需要立项的各个项目逐个进行充分的讨论, 在取得一致意见的基础上确认立项。

3 完善科技开发项目合同管理

市场经济是契约经济, 市场经济中每一项重大经济活动和经济事项的实现都离不开契约, 都需要有关各方在充分协商的基础上, 就经济活动中的有关问题达成协议, 以契约的形式确立, 以促使有关各方积极履行各自的义务, 取得各自的利益。

(1) 集团公司的科技开发活动属于重大的经济活动, 内部科技经费的拨付, 科研物资的供应和科研项目的承担者分属多个部门的情况下, 需要协调解决好科研人员、科技经费和科研物资及时到位的问题, 应当以科技开发合同的形式明确有关各方的权利和义务, 以促使各项科研项目的顺利实施和按规定时间完成。科研合同涉及的有关各方, 包括科研项目主管部门 (甲方) 、项目承担单位 (乙方) 、科研费用拨付部门 (丙方) 、科研物资供应单位 (丁方) 等都应参与科技开发合同的签定。订立科研合同, 应由科研项目主管部门 (甲方) 牵头, 就实施科研项目涉及的相关事项, 对各方在实施项目中的权利、义务和责任等作出具体规定, 以便有关各方严格遵守, 以保证科研项目的顺利实施。

(2) 涉及利用集团公司外部相关单位的科研力量协作开发的科研项目, 应由项目承担单位与参与开发的协作单位分别签订协作开发合同, 协作开发合同应当明确科研成果的归属, 应就实施科研项目协作开发涉及的相关事项, 对各方在实施项目协作开发中的权利、义务和责任等作出具体规定, 以便有关各方严格遵守, 以保证科研项目协作开发的顺利实施。

集团公司的发展需要适度的科技开发投入, 要使科技开发投入发挥作用关键在管理, 特别是立项阶段各环节的管理。集团公司对科技项目立项各环节的管理应制定明确的内部管控制度规范管理。

摘要：阐述了集团公司科技开发经费管理的目的意义, 科技开发项目立项评价方法和审批程序, 科技开发经费的预算管理及其核算, 目的是为了促进完善集团公司内部科技经费管理制度, 形成科技经费的内部管理运作机制, 以提高科技经费使用效益。

5.康泰集团采购管理项目背景 篇五

【关键词】成本管理理论；路桥建设集团；项目成本管理

一、前言

在社会经济快速发展的过程中，路桥交通的作用表现得越来越明显。随着市场经济体制的不断成熟，路桥建设企业面临的竞争也变得更加激烈。路桥企业要想在激烈的市场竞争中保持一定的优势取得最大的经济效益，加强成本管理成为了唯一方法。与此同时，唯有加强路桥项目成本管理才能确保路桥企业在激烈的市场竞争中得到更好的发展。

二、路桥建设项目成本管理的内涵解析

1.路桥建设项目成本管理的主要内容

通常来说，路桥建设项目成本管理主要包括了成本的预测、计划、决策、分析、控制、检查和核算等相关内容。在实际的路桥施工项目中，通过对施工项目中各个环节产生的成本信息进行系统和有序的预测、计划、核算、控制以及检查等相关工作，能够确保施工项目中的各个要素可以根据既定的目标来正常实施。最终让项目实际产生的成本能够得到有效控制，进而让成本管理中的内容相互制约和影响。这样，路桥施工项目的成本便能得到有效控制。

2.路桥建设项目成本管理的主要模式

事前、事中和事后管理是现阶段路桥建设项目成本关的主要模式。事前管理往往指的是在路桥施工项目正式施工之前，对可能会对项目成本造成影响的各个要素进行事前的审核、规划和监督，内容主要涉及到了投标报价的成本预测和决策等。

在路桥施工项目的实际施工中加强控制施工成本的过程就是事中管理模式，施工成本的控制主要包括机械费用、人工费用、材料费用和管理费用的控制。

事后管理就是在项目施工完成之后，分析比较实际成本和预算成本，对成本之间存在的差异进行计算，并且针发生的问题进行有效分析和研究。而这些问题的主要内容就包括成本的核算问题。

三、路桥项目成本控制的原则

1.动态控制的原则

成本控制管理活动是在变化着的环境下开展的，因此要始终遵循动态控制原则。动态控制指的是把工程所需的工人、机械、材料投入到施工中，然后对成本的实际发生值进行收集，再将所收集之值与目标值作对比，看是否有偏离，若有偏离，则应及时找出原因并采取解决措施；若无，则继续进行。

2.全面控制的原则

成本控制涉及范围较广，从员工至班组、部门，都在成本控制管理的范围内，和每位职工的切身利益有着重要关系，所以，在进行成本控制时，要将各个部门、班组、员工对成本控制的积极性调动起来，使全体员工真正树立成本控制的观念；与此同时，还应将成本控制贯穿于施工的各个阶段，让各项经济业务都处于成本控制的管理范围内。

3.节约的原则

节约原则是实施成本控制最基本的原则，是指在保证工程质量的前提下，最大限度地节省施工过程中所需的人力、物力及财力。换言之，节约即努力创造条件，对成本进行事前监督及其过程控制，并在施工中察看是否出现偏差，以达到优化施工方案的目的。此外，将项目的科学管理水平提高，也可实现节约的目的。进行成本控制，必须要对每项成本费用进行检查，看是否合理，防止出现返工损失的情况，尽可能地避免工期延长被罚款或发生安全事故损失费用的情况。

四、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因

本文主要以某路桥建设集团为例，对全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理存在的问题以其原因进行了相应的分析。该集团公司始建于1954年，多年来，公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、房地产开发等于一体的综合性国有大型施工企业。该路桥建设集团在2000年的时候，获得了“对外经济技术合作业务经营权”，在2001年的时候，获得了“公路工程施工总承包企业特级资质”，在2003年的时候，通过了“质量—安全—环保管理体系”三项认证。

在对路桥工程进行施工的时候，只有尽可能的去节约施工的成本，才能够获得最大的收益。该路桥建设集团在对路桥工程进行实际的施工运作时，虽然财务成本的管理制度比较完善，但是在项目成本控制上，与大多数的建设单位一样仍存在着诸多问题。其中一个非常明显、又急需要解决的一个问题就是该路桥建设集团的成本控制执行力不强。从而使得该路桥建设集团在进行成本控制的时候，制度化、程序化不够，有些时候由于一些原因对于应该褒奖的不给予奖励，对于应该惩罚的又不进行相应的处罚，从而导致在进行工程成本控制实施的时候，执行力非常的低下。出现这些问题的原因主要有以下两个方面：

1.缺乏完善的项目成本预算管理体系

目前，该路桥建设集团的全面预算管理系统还没有成型，这样就导致了在进行成本预算的时候，往往没有规章制度可循。这主要是由于集团对成本预算缺乏足够的重视导致的。对于任何一个企业来说，成本预算都应该是企业项目管理的核心之一，在企业建立之初就应该对其进行足够的重视。然而，该路桥建设集团从建立之初，在成本方面实行的就是粗放式的管理，只在大的方面控制成本，对于项目工程中的小成本却很少进行重视和控制，这样就导致了集团对工程项目中的各个环节的成本控制做得不到位，以至于缺乏详细的成本预算；还有一个比较重要的原因就是该企业的项目成本预算流于形式。由于该路桥建设企业属于国有企业，国有企业对于工程的预算一向都不是很重视，也没有上级人员对预算做硬性的要求，这样就导致了该企业的预算编制可有可无。这样在进行项目工程施工时，及时进行工程成本的预算，也是交给财务部来处理，从而导致了项目成本的预算流于形式。

2.项目成本控制管理不到位

该路桥建设集团的施工人员大部分为农民工，由于他们自身的知识有限，使得他们对于项目成本控制的知识严重匮乏。又由于该集团很少对他们进行成本控制方面的教育，就使得集团在进行成本控制的时候很难进行管理。还有就是该集团的项目部虽然委派了财务人员，但是这些财务人员都是平时进行简单会计工作的人员，他们的成本控制知识也比较淡薄，而项目部对财务人员的成本控制的培训也基本没有，这样就导致了该集团很多的人员成本知识严重匮乏。最后，由于该集团成本管理考核制度不健全，在对员工进行成本考核的时候，可以遵循和参考的指标太少，使得在对人们进行奖励和处罚的时候，往往缺乏相应的依据。

五、加强路桥建设集团项目成本管理的对策

1.完善项目成本预算机制

路桥建设集团在进行项目成本预算管理的时候，要想保证成本管理能够顺利得以实施，首先就必须要有领导对项目成本管理给予足够的重视。在对路桥工程进行施工的时候，为了保证对项目成本能够进行更好地管理，可以首先成立一个项目成本预算管理委员会，由路桥建设集团的总会计师来进行领导，对整个集团所有项目的成本负总责。为了保证将成本控制做到最好，可以将集团的财务管理部门作为主要部门，以其他的各部门为辅，从而确保集团下的各分公司能够进行具体的实施。

2.全面实行人本管理

为了保证路桥建设集团的成本控制能够更好地实施，在集团内部可以实行人本管理的管理模式。即呼吁所有的项目人员要对工程项目的成本进行重视和控制，并鼓励他们献计献策，让他们能够更好地参与到成本控制的环节中来。同时，还尽可能的让员工们分享相应的信息，同时加强对他们进行成本管理的教育，对于表现较好的给予一定的奖励，对于表现差的进行相应的处罚，从而来调动他们的积极性和创造性。这样，就能尽可能的让集团获得更大的利益。

六、结束语

由于建筑行业的市场竞争越来越激烈，路桥建设企业在激烈的市场竞争中要想获得发展，就必须要做好建设项目的成本管理，这是现阶段路桥企业生存的根本保障。因此，路桥建设企业对项目建设的成本要进行更有效地控制，这样才能保证企业获得最大的经济效益。

参考文献：

[1] 殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑[J].会计研究，2005（3）：53-57.

[2] 刘胜高.路桥施工工程成本控制研究[J].科技风，2010（14）：105.

6.法治背景下的教育投资项目管理 篇六

【关键词】法治 ；教育；投资项目

党的十八届四中全审议通过的《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》（以下简称《决定》），是新形势下全面推进依法治国的纲领性文献，掀开了“全面推进依法治国”的崭新一页。依法治国在教育领域最核心、最本质的要求是依法治教，其第一要义是以法治思维和法治方式深入推进教育综合改革。2014年11月，教育部党组印发了《中共教育部党组关于认真学习贯彻党的十八届四中全会精神的通知》（教党〔2014〕45号），要求各地教育部门和学校要统一思想，深化对依法治国重要意义和实现路径的认识，将《决定》要求落实到教育改革发展的实践中；同年12月，江苏省印发了《省委教育工委省教育厅关于认真学习贯彻党的十八届四中全会精神的通知》（苏教法〔2014〕11号），要求“全省教育系统要按照依法治国的总体要求，强化法治理念，加强法治能力建设，全面推进依法治教、依法治校、依法行政，促进教育治理体系和治理能力现代化。”

无论从国家层面，还是从教育行政主管部门，都要求以法治思维和法治方式推进教育改革，以法治程序凝聚共识，在法治护航下完善制度与程序，健全教育依法决策机制，运用法治思维和法律手段解决学校改革发展中的突出矛盾和问题，让法治精神渗透在各项具体改革领域里，让教育改革走在法治的轨道上。

X单位系省级教育行政部门直属事业单位，其业务范围涵盖教育投资、项目管理、教育投资体制改革研究等。当前，在立足于依法治国、依法治教的背景下，X单位不断强化法治理念，进一步依法依规管理已有投资项目，单位事业取得了长足的发展。

一、X单位现有投资项目的管理情况

X单位自成立以来，在上级主管部门的领导和支持下，积极探索教育投融资体制改革创新，克服重重困难，先后参与举办了2所高等职业技术学院（S民办高职院及Y高职院），1所民办本科院校。同时，积极响应省级政府部门提出的教育国际化战略，开展海外投资项目，成立教育投资有限公司，收购加拿大当地房产，为建立某省在北美的海外教育基地创造条件。

1.投资项目管理现状及成效

（1）筹建S民办高职院

2002年经省级政府部门研究决定，将某高校附属幼儿师范学校资产与X单位资产合并，并由X单位运作，以某高校附属幼儿师范学校资产为投入，吸引社会资金参与，成立民办股份制高职院。通过资本运作，X单位牵头，引进两家战略投资者，共同投资举办S民办高职院，学院落户在南京某大学城，占地面积近600亩。截止2014年，学院办学规模一直稳定在6000—7000人之间，历届毕业生就业率均达98%以上，在快速发展中取得了令人瞩目的成绩，赢得了良好的社会声誉。

（2）多渠道筹资建设Y高职院

2002年，经上级教育行政部门研究，将无锡某工业学校和某区职教中心、电大合并组建Y高职院。其中，某区职教中心、电大资产为W公司所有，某工业学校资产由X单位代为管理。2002年4月28日，X单位与W公司正式签订联合组建Y公办高职院的协议。学院进行股份制办学，实行董事会领导下的院长负责制，并进行新的管理体制和运行机制改革试点。

在办学过程中，X单位努力化解学校整合过程中的各种矛盾和问题，积极探索股份制办学体制改革，在办学体制上取得新突破；不断深化人事分配制度改革，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优录取”的原则，实行全员聘用制，真正实现了股份制试点学校内部人事分配制度改革的实质性突破。

但由于缺乏推进改革的相关配套政策和措施，2008年， Y高职院不再实行董事会领导下的院长负责制，现学院已完全恢复公办院校的领导体制和机制，但与W公司（现该公司已为X单位下属公司）的产权关系尚待厘清。

（3）参与举办C理工学院

C理工学院前身为Q民办高职院，是经省级政府部门批准创建、教育部备案的全日制民办普通高等职业院校。2012年6月，X单位与某公司签订《合作办学协议》，共同举办Q民办高职院。

参与学院办学后，X单位积极帮助学院完成了以下几件大事：一是完成事业法人登记。2013年4月，Q民办高职院获得国家事业单位登记管理局颁发的《中华人民共和国事业单位法人证书》，成为江苏省民办高校中首批事业单位法人学校。二是完成资产全部过户到学院名下的工作。三是帮助学院成功升本。千方百计筹措资金，加速改善辦学条件，积极为升本创造条件。2014年5月16日，教育部正式批准Q民办高职院升格为C理工学院。学院升格后，成为南通第二所本科院校。目前，学院各项工作均已步入良性发展轨道。

（4）成立公司收购境外房产，为建立江苏北美教育基地打下基础

为贯彻省级政府部门提出的教育国际化战略，建立海外教育基地，经商务部批准，X单位与中国江苏国际经济技术公司合作，共同出资在加拿大注册成立公司。2007年，公司通成功收购加拿大某国际学院房地产，创建了江苏省在北美的教育培训基地。该基地的建成是江苏教育实施“走出去”国际化战略的重要成果，既为省内大中小学生留学北美开辟了安全通道，又为参加国际合作培训的教师提供了良好的学习和生活环境。经过多年的运作，该教育基地总体风险可控，但其管理体制仍有待进一步完善。

目前，上述4个投资项目发展势态良好：S民办高职院是受权进行股份制办学体制创新的开始，为民办高校实行股份制办学提供了新鲜经验；Y高职院创建初期实行公有民营运作机制，国有资产投资，采用民办机制管理，虽然因缺乏改革的配套政策，学院最终恢复公办体制，但改革的艰辛历程为X单位今后工作开展积累了宝贵经验；加拿大项目是江苏省乃至全国实施教育走出去战略的开端，至今已取得了令人满意的社会效益和经济效益，已成为中加教育国际合作的一面旗帜；C理工学院是江苏省民办高校中首批事业单位法人学校，为地方经验上升为国家政策和制度提供了实践支撑。

2.项目管理中存在的不足

办学体制和教育投融资体制改革具有很强的探索性，没有现成经验可以借鉴，虽然所投资项目取得一定成效，但在摸索前进的道路上也遇到很多困难，存在一些不足，具体如下：

（1）个别项目的法人治理结构有待进一步健全。

加拿大北美教育基地应为董事会领导下的经理负责制，建立董事会、监事会和经营管理层之间各负其责、规范运作、相互制衡的法人治理结构，其中董事会是决策机构。由于地域及其他原因，尚未成立监事会，未委派财务等关键岗位人员入驻。一定程度影响了学院重大事项的决策效率，也对X单位管理境外国有资产造成一定困难。

（2）参股院校需加快建立现代大学制度。

国务院于2014年6月印发的《關于加快发展现代职业教育的决定》中提出“要激发职业教育办学活力。引导社会各界特别是行业企业积极支持和投身职业教育，激发学校发展活力，完善现代学校制度”。建设现代学校制度要求实现政府与学校之间、学校与社会之间，以及学校内部的依法治理，使学校真正成为独立办学主体，实现依法自主发展和自我监督。

X单位投资举办的学院在创建之初就制定了的章程，但在建设系统全面的制度体系等方面仍有待加强。在管理过程中要进一步尊重和保障师生的合法权益。要以学生的发展为核心来构建校内制度，强调学校利益相关者在制度构建和发展中的作用，提高制度的完整性和动态性。结合学院实际情况，通过内部治理，走特色引领，差异化竞争的发展道路，不断提高教育教学质量。

（3）依法、依规处理遗留问题的能力需要提升。

Y高职院虽然已经完全恢复公办，但与X单位下属W公司的产权关系问题尚未理顺。从推进学校按照公办机制持续健康发展出发，尽快厘清W公司与学校之间的产权关系很有必要。X单位应本着更好促进学院与单位事业发展的态度，坚持依法、依规办事，妥善解决产权归属和资源有效利用等问题。

二、依法治教环境下的投资项目管理

根据X单位投资项目管理现状和发展中遇到的困难，建议从以下方面入手加强投资项目管理：

1.依法依规管理，完善法人治理结构

2014年，国务院下发了《关于进一步做好境外投资工作的若干意见》（国发[2014]9号），文件要求“境内投资主体要加强对其境外企业或机构的监督和管理，健全内部风险防控机制，防范境外经营风险。建立健全境外国有资产监督管理制度、经营业绩考核制度以及责任追究制度，确保国有资产保值增值，防止国有资产流失”。对境外投资的项目，X单位应履行出资人义务，切实做好项目后期管理工作。

（1）健全法人治理结构。健全加拿大北美教育基地监事会、经营管理层，并明确各自的权责，以此形成决策机构、监督机构和执行层之间既相互制衡又相互协调的权力运行机制。实现董事会对境外投资项目的有效控制和对经营管理层的有效监督。

（2）建立健全激励机制和约束机制。调动驻外经营者的积极性，探索建立近期与中长期相结合的激励机制，强化对经营者的监督考核，对学院经营管理层实行年度预算指标考核和任期经营责任考核，薪酬收入与绩效考核挂钩，激发内在动力，形成长效机制。

（3）健全监督机制。强化财务核算、审计监督等工作，加强对境外资产运营的事前、事中、事后控制。建立的信息披露制度，以确保信息的真实性和准确性，规范海外教育基地经营管理活动，促使国有资产保值增值。

2.强化法治观念，切实做好依法治校

全面推进依法治校，是贯彻落实十八届四中全会精神的必然要求，是依法治国总体布局的重要环节；从教育内部来看，要实现教育现代化目标，推进教育治理体系和治理能力现代化，建立现代学校制度，都离不开依法治校；从学校层面来看，依法治校就是立规矩、守规矩，让学校各项事务运行在法治轨道上。

一是要加强章程建设，建立依法办学的制度体系。章程是学校的“宪法”和“权利保护法”，X单位要积极引导投资学校认真对待大学章程，营造尊重章程的信念和意识，养成法治理念和法律规则意识。引导投资院校以章程建设为抓手推进学校整体改革，完善内部治理结构，真正实现照章自主办学。二是要健全校内重大事项集体决策机制，完善决策程序，推进决策的科学化、民主化、法治化。对有关学校发展方向、教育教学改革和师生切身利益的重大问题，要按照有关规定，进行合法性、可行性和可控性评估，确保相关决策有利于学校发展。

3.学法懂法，妥善处理投资项目遗留问题

在处理与Y高职院产权关系问题方面，要认真研究《物权法》及相关政策文件。《物权法》第16条、第17条规定：“不动产登记簿是物权归属和内容的根据。不动产权属证书是权利人享有该不动产物权的证明”。《江苏省省级事业单位出资企业国有资产管理暂行办法》（苏财规[2014]23号）第五条规定：“省级事业单位对其出资企业依法行使股东权利，履行股东义务，承担国有资产保值增值责任，防止国有资产损失”；第七条规定：“出资企业依法享有经营自主权，以经济效益为中心，不断增强核心竞争力，实现可持续发展。”

X单位要依据上述法律法规妥善处理历史遗留问题。在学法用法的同时，本着尊重历史、促进事业发展的原则，与Y学院共同寻找切实可行的资产处置方案。

教育是民族振兴之基。随着法治思维和法治方式的不断确立，教育治理体系和治理能力现代化的不断推进，教育改革发展必须循着法治的轨道前行。用法治理念和法治方式管理投资项目，才能保证项目有序进行，降低管理成本，提高运营效益，有效化解和处理发展中遇到的难题，达到事半功倍的效果。

参考文献：

[1]《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》；

[2]《中共教育部党组关于认真学习贯彻党的十八届四中全会精神的通知》（教党〔2014〕45号）2014年11月；

[3]《江苏省委教育工委省教育厅关于认真学习贯彻党的十八届四中全会精神的通知》（苏教法〔2014〕11号）；

[4]《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》 2014年6月；

[5]《物权法》；

[6]《江苏省省级事业单位出资企业国有资产管理暂行办法》（苏财规[2014]23号）.

7.康泰集团采购管理项目背景 篇七

一、钢铁行业价值链成本管理背景分析

(一)制度背景其一,我国经济结构面临重大调整和产业升级转型,中央在“十八大”报告中所提出的“强化需求导向,推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展,加快传统产业转型升级”,为制造业成本管理应对国内外经济形势的新变化指明了战略发展方向;其二,战略成本管理属于我国管理会计体系建设的探索内容之一。财政部于2013年8月以财会[2013]17号印发《企业产品成本核算制度 (试行)》,并于2014年1月起施行,为发挥管理会计在企业管理中的作用提供了基础支持和战略支撑,也为企业战略成本管理提供了新思路和新方向。

(二)行业背景分析 (1)我国制造业发展现状。国际产业转移是指移出国根据移入国的比较优势和竞争优势,将整个产业或产业链上的某些价值环节转移到移入国以获取产业集聚优势,其直接结果是产生国际分工。截至目前, 世界范围内已经经历了四次国际产业转移。我国制造业目前正处于承接新一轮国际产业转移的背景之中。在发达国家利用国际贸易和资本流向的优势积极向发展中国家进行产业转移的大环境下,我国已不可避免地成为世界制造业基地且融入全球价值链分工之中,国际产业转移的历史进程和特征如表1所示:

(2)我国钢铁业发展现状。我国是世界钢铁大国,1996年我国钢产量突破1亿吨,成为世界钢产量最大的国家,并在此后一直居世界首位。同时,从2006年开始成为世界上最大的钢材出口国,2013年我国钢铁企业在全球钢铁企业排名前20强中占据10席,同年,我国54家钢铁企业入围 “2013中国企业500强”,81家入围“2013中国制造业企业500强”。但是金融危机后,受实体经济萧条的影响,各国钢铁行业普遍不景气,钢铁需求减少,在国际金融危机和国内经济发展速度减缓的大环境下,我国钢铁业也深受影响。

(3)我国钢铁行业成本管理现状。我国正处于承接第四轮国际产业转移的过程中,随着人工成本的上升,制造业中低端产业呈现出从本国往越南、缅甸、老挝等东南亚周边国家转移的趋势。如果钢铁行业成本管理只局限于企业内部,继续依赖廉价的要素资源获取竞争优势,赚取产业链上最微薄利润的一环,那么,钢铁企业将难以走出当前的困境,其在国际分工中的地位也将日趋尴尬。我国钢铁行业传统的成本管理有如下特征:第一,生产成本高于国外平均水平。我国铁矿石有60%左右依赖进口,在国际资源采购上我国钢铁企业资源议价能力低,缺少话语权;第二, 制造费用分配方法不适合科技含量高的产品。目前我国钢铁行业对制造费用的分配按传统成本分配体系采取单一动因分配法,对科技含量较高的产品,该分配方法容易造成制造费用计算错误,导致产品成本信息扭曲,甚至给管理决策带来方向性误导;第三,成本控制对象局限在企业内部的生产过程,对企业产品的研制环节、供应与销售环节、售后服务环节的成本则考虑不多。

二、宝钢集团价值链成本管理战略方法

(一)战略定位分析法战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上选择竞争战略武器,以抗衡竞争对手的方法。企业通过战略定位分析来确定战略目标,战略定位分析的过程就是对企业所处外部环境、竞争对手以及企业自身条件进行审视的过程,以制定出企业战略目标的过程, 常用SWOT方法、PEST法等来进行战略定位。根据SWOT的组合态势,宝钢的战略定位应属于ST模式定位,即行业本身处于劣势,但自身优势明显,具体分析如下:(1)宝钢外部环境威胁(Threat)。首先,在全球价值链视角下,我国制造业的问题有:产品处于全球价值链中低端,产品附加值低,对外依存度高;结构不合理,资源型产品贸易和加工贸易占比较大;科技创新能力低,技术开发周期长;其次,钢铁行业目前的劣势表现在:市场竞争日益激烈,国际贸易壁垒难以打破,中国钢铁出口受到制约;原材料外贸依存度高;低附加值钢铁产品多,高附加值产品少,处于全球价值链分工中的低端部分,产品利润空间较少;钢铁企业产业集中度低、区域结构趋同,造成企业过度竞争和规模不经济,钢铁市场从2004年以前的卖方市场逐步向现在的买方市场转移;国际市场、国内市场都面临强大的竞争压力。 (2)宝钢集团优势((Strength)。地理位置较好,资源运输便利,能以低运输成本获得所需的原材料;拥有雄厚的资金和政府的支持;宝钢的战略布局已经初步形成,规模效应显现;具有较高的研发水平、装备先进、管理成熟。

(二)战略成本动因分析法企业价值链成本分析可由企业内部价值链、行业价值链和横向价值链三部分分析进行。行业价值链体系包括企业上游供货商的价值链和将产品送至最终用户的下游客户或联盟的价值链。横向价值链是指一个产业内部各企业之间的相互作用。宝钢将执行性成本动因和结构动因融入价值链分析之中,从战略高度对企业成本结构和成本行为进行控制与改善,以寻求价值链的整体成本优势。本文将企业内部价值链分析融入纵向价值链分析中,从纵向和横向两个视角来进行分析。

三、宝钢集团价值链成本管理路径选择

(一)纵向价值链成本控制纵向价值链也称为行业价值链,主要指企业通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链流程。其将最终产品看作是一系列作业的集合体,将企业、供应商和顾客分别视作一个整体,它们之间通过各种联系构成一种链条关系,这种链条关系可以向上延伸至原材料的最初生产者(或供应者),也可以向下延伸到产品的最终用户。

(1)作业成本属性的纵向价值链成本分析。

其一,研发环节的成本控制。增加高附加值产品比重, 逐步向高新技术转移,是宝钢战略的重要一环。2012年,宝钢组建了宝钢集团有限公司中央研究院,其2007年至2013年各年研发成本和研发投入率如表2所示。从表2可看出, 宝钢研发投入呈逐年上升趋势,研发投入的效应表现为一系列高附加值产品的成功生产。2009年以来,宝钢依托国内第一条高强钢专用生产线生产出17种新产品,涵盖了汽车用高强钢中的所有级别,并在国际上率先成功开发第三代汽车用高强钢产品,高附加值产品为企业带来了更大的盈利空间。

其二,采购环节的成本控制与管理。宝钢的原料采购, 突破了原有的传统模式,一方面,建立了寻源—执行—策略管理“三位一体”的管理模式。使采购合同执行和供应商寻源与采购策略管理三个重要采购流程相互支撑又相互制约;另一方面,建立市场价格标杆体系,以关键绩效指标为风险控制点进行采购战略管理,并建立采购实绩数据库和滚动预算体系。

其三,生产环节的成本控制与管理。宝钢集团在内部建立了包括集中一贯的管理体制、作业长制、专业化生产和社会化协作,以及点检定修制度、标准位管理在内的一整套系统管理制度,着手开发了以财务管理为中心的计算机信息管理系统(CIMS),建立企业工作流系统(用Intranet技术集成企业的工作流,通过信息资源共享,实现企业内各部门间的业务互动和行政事务的在线处理)和企业决策支持系统(利用应用模型技术、专家系统、数据仓库技术的最新研究成果,提供信息和知识支撑的数据分析及决策支持系统,支持企业的用户响应、营销规划、物流规划、战略设计以及各流程的业务运作优化等)并辅以数据为核心的过程化管理。

其四,营销环节的成本控制。首先,宝钢用高度信息化进行销售管理,产品销售由“9762产品销售子系统”自动生成,实现从产品价格库生产、登记客户需求、签订合同、运输发货、财务评审和结算、产品质量异议处理管理等全过程控制。其关键控制点主要体现在职务分离、业务流程控制、财务结算控制等方面。其次,由直供、代理、零销和加工配送等方式建立营销渠道,通过贸易组织出版物、商业展览会、商品交易会、网上查询、正式或非正式的调查等方式寻找直供客户,目前有120多个直供客户,占总销售量的70%,代理渠道占流通资源的10%-15%,同时,宝钢还在华北、东南、西南、西北、东北建立了八个全资钢材配送物流实体。并把剪切配送中心建在用户的家门口,降低了用户加工、物流运输成本。

(2)交易成本属性的价值链成本分析。此层面成本主要通过对上游供应商和下游客户进行分析,建立良好关系,或者进行产业链分工和联盟,以达到产业链内的交易成本最低。宝钢此成本运作方法有:第一,供应商管理。宝钢对供应商进行分类,按照准入状态进行分级,不同职能部门之间进行分权的“三分”管理,即合格评审、合同评价、 商务策略、业务反馈、类别管理和等级评价为闭环的供应商准入、评价和退出机制;第二,顾客关系维护及管理。宝钢率先引入“先期介入”用户服务理念。逐步形成了以产品开发延伸型、成本性能优化型、用户投产支持型、模具设计支撑型、车型设计支撑型的服务举措,覆盖了国内绝大多数汽车厂。针对用户质量异议,宝钢建立了客户代表制度的“贴身式”服务。同时在全国各地建立了30多家剪切配送中心,变革服务管理方式,变“多头对外”为“一站服务”、开通呼叫中心、完善和规范异议处理流程、推出合同全程周期管理,使用户和宝钢结为利益共同体,进一步稳固了下游产业链;第三,运输环节物流成本控制。2008年2月,宝钢集团有限公司和中国海运(集团)总公司在上海签署《合资框架协议》和进口铁矿石长期运输《包运合同》。双方决定组建合资公司,用于承运进口铁矿石,进一步降低了宝钢集团的运输成本。

(二)横向价值链成本控制横向价值链由同一行业中各企业的相互作用所构成,也称为竞争对手价值链。横向价值链分析有两种路径,一方面,分析竞争对手价值链,发现其成本优势及来源,然后采用标杆分析的方法进行追赶;另一方面采用战略成本动因的分析方法,更多的关注战略层面的规模经济、整合程度、学习与溢出能力、级差地租、技术构成等结构性成本动因,主要通过兼并国内外钢铁同行,与竞争对手合作共赢实现优势互补、规模效应和产业集群效应,最终提升企业价值链的整体成本优势。这种横向并购活动影响的多属于交易成本性质,在新一轮国际产业转移的背景下,我国钢铁行业出现了新一轮的并购浪潮。至2008年,中国企业500强中有158家企业进行了并购或重组,共并购了544家企业,国内企业的海外并购也较上年同期增加了74%,达到490亿美元。宝钢通过一系列横向兼并和重组迅速形成了以自身为龙头的产业集聚,所产生的效应表现为生产能力迅速扩大,较大的提升了整体竞争力,优化设计了整个生产布局,凸显规模效应。其把商品流动转为技术流动,减少企业的交易成本,增加了利润空间。 在重组和兼并中通过调整生产线和产品结构,逐步适合市场需要。同时,通过兼并和重组其他钢铁企业,也获得了自己所需的一些资源,近年来,宝钢在横向并购方面进行了一系列并购活动,通过产业集聚效应,极大增强了其横向价值链成本管理的空间和潜力,主要并购事件如表3所示。

四、宝钢集团价值链成本管理效应分析

通过宝钢集团和行业基准面的对比来列示其效应:

通过表4、表5数据可看出,在整个行业发展不景气,几乎面临全行业亏损的状况下,宝钢集团的营业收入除在2010年和2013年有所下降外,其余年份均上升,环比提高11.8个百分点,营业收入三年平均增长率为13.85%。

(百万元)

摘要：本文以我国制造业所处的新一轮国际产业转移和全球价值链分工为背景,聚焦于企业价值链体系中的交易成本问题,以纵向价值链和横向价值链为主线,运用SWOT分析和战略成本动因分析,从作业属性成本和交易属性成本两个层面对宝钢集团的价值链成本管理进行了运行机理的梳理和方法路径的剖析。

8.康泰集团采购管理项目背景 篇八

科技立项的科学性、合理性, 是企业科技创新管理能力的核心要素, 直接关系着自主创新能力和科技投入产出绩效。如何减少和有效管理立项环节的决策风险, 是企业持续提升自主创新能力必须面对的重要议题。近年来, 我国大型企业集团高度重视科技管理工作, 加强科技规划和项目立项决策论证工作, 基本实现了由原来被动的“申报-批复”模式向主动策划模式的转变, 项目立项决策的科学性、系统性得到大幅度提升, 取得了一定的效果。但是, 总体来看多数企业在科技项目管理的集团化、集约化、精益化水平还存在差距, 在对科技项目立项决策风险防范的意识水平、管理制度健全程度等方面还有较大提升空间。分析国内外大型企业集团在科技项目立项管理环节中的实践, 对中国大型企业集团加强科技立项风险管理提供参考和借鉴。

一、科技项目立项环节的风险分析

科技项目的立项管理, 在科技项目管理中处于龙头地位, 在立项环节, 是对既定科技发展计划进行有效的实施, 是对研发需求的统筹优化, 是在对包括了对研发投入、可行性、预期价值的综合考虑后作出的决策。对于公司的科技管理而言, 项目立项决策的优化, 集中体现了公司科技资源集团化运作的效果, 是科技部科技项目管理工作中的重点环节。通过梳理国家科技计划项目立项管理和大型企业集团科技项目立项管理流程, 可以发现科技项目立项流程通常包括以下几个方面内容:

征集需求→需求分析→项目凝练→可行性论证→项目批复。

按照对国际企业 (法国电力公司、ABB集团中国研发中心) 和其他中央企业 (中国移动、中国电信、中石油) 的调研结果, 企业项目立项风险通常有以下三个方面的突出问题:

一是未能有效的落实科技计划的指导。二是对需求缺乏凝练, 发生重复立项、交叉立项, 致使科技研发投入效率低下。三是对项目的创新性 (知识产权) 、项目经费和项目计划审核不到位, 为后续的知识产权、财务审计和项目完成风险埋下种子。

二、国内外优秀企业科技项目立项管理的成功实践

(一) 注重项目顶层设计, 强调正确把握方向和结构、从源头规避风险

1、法国电力公司

法国电力根据战略需要、业务发展、技术发展等因素, 兼顾中长期、中期和短期科技需求, 以顶层设计为龙头, 重点把握项目的投入方向和结构, 构建合理的项目决策体系。法国电力公司科技委员会领域调查组, 根据业务发展情况、业界技术前进路线和企业战略规划调整, 注重科技投入的顶层设计, 每3年进行需求的规划与决策, 研发规划过程如下:评估研发需求-选择规划项目-配置资源 (按照多年经验对于人员和技能的掌握) 。其中规划的原则:短期、中期、长期的平衡, 数据模型和实验手段的综合利用, 技术开发和技术引入应用结合。分为三个层次形成顶层设计计划:研究开发部, 负责预算分配, 计划决策;专业领域专家指导委员会, 负责项目初评与建议;内部研究人员, 项目可行论证与研究计划建议。项目类型主要有以下四类:纯研究项目, 基础类、前瞻型研究项目, 解决法国电力公司中长期发展需求;有推广应用前景的方法和技术研究项目;专业部门需求的方法和技术研究项目;应用已经有的技术解决商业的技术研发项目。具体来说, 在14个主要研究领域, 每个项目都有一个预算和规划 (与实际情况有出入, 要求越准确越好) 。这些项目计划侧重在人员、专业、预算、公司的收益, 成功的概率等方面进行建议和初步论证。14个专业领域的专家小组, 按上述几个指标打分, 来做决策, 最优先的放在前面。得分在前70%的项目必须保障, 后30%的项目根据预算的充裕度决定, 预算多的情况下后30%大部分都会过, 预算吃紧的情况下, 后30%的项目立项计划中将有相当部分被否决。对于短期项目立项计划, 在年度研发计划中完成, 主要考虑:研究内容、预算和预期业绩指标。对于中期项目立项计划, 在三年研发计划中完成, 主要考虑:范围、能力和研发目标。对于长期项目立项计划, 在三年研发计划中完成, 主要考虑:集团战略与研发路径规划、集团研发愿景和政策、战略和技术的未来需求以及商业发展急切需要的技术。

2、中国石油天然气集团公司

中国石油天然气集团公司在科技规划中引入了与国际接轨的科技规划流程和方法, 突出顶层设计思想。规划编制突出了方法创新, 一是借用国际成熟方法, 如战略分析法、德尔菲技术筛选法等, 确保规划符合当前和中长期生产、科技发展需要;二是项目组成员既有研发方面的科技专家, 同时也有生产、经营方面的技术专家, 确保科技规划与业务发展紧密结合;三是自上而下与自下而上同步进行, 各专业公司、地区公司在同一方法指导下, 同步编制各公司规划, 强调了公司规划的统一性。规划编制突出了顶层设计的思想和方法创新, 一是技术统一于业务发展这个顶层;二是技术选择和研发统一于遵循能力建设和技术发展规律这个顶层;三是项目选择、人才配置和总体预算相结合;四是方法统一。新的科技规划成果突出了项目组合管理及与年度科技计划衔接, 提高了规划的指导性、操作性。在保障措施方面, 中国石油长期以来重视科技情报的收集与整理, 中国石油经济技术研究院长期进行世界石油技术发展的跟踪与分析, 有固定的人才队伍和沟通渠道, 能够为中国石油正确把握科技演进方向提供强有力的决策支持。

(二) 按照科技项目的不同服务主体, 优化立项决策机制

1、ABB集团公司

ABB集团公司根据不同类型科研项目服务的主体不同, 建立了以需求为导向的项目决策体系。

ABB集团公司根据跨国经营的需要, 构建了一体化的全球性研发体系。从全球研发的行政管理架构来看, 可以分为总部研发管理中心 (CHTET) , 全球研究基地 (实验室和研究中心) , 工厂和主要客户三个层次。三个层次之间就研发进行的相关流程如图1所示。

2、中国移动集团公司

中国移动根据公司治理结构特点, 统一规划、分类分层决策实施, 调动不同层面的管理主体积极性。中国移动的公司结构是母子公司结构, 中国移动集团总部是总公司, 下属31家省公司是具有独立法人的子公司。公司的治理结构决定了企业科技项目分层管理的方式。中国移动科技项目管理采取的是分类分层管理模式。每年各省公司滚动修编确定各自的技术路标, 并汇总到集团总部科技处。集团根据收集汇总的技术路标确定集团的技术路标, 根据技术路标编制下一年度的科技项目计划。集团总部根据不同的项目类型来确定管理的层级。一般而言, 技术研发类项目或者集团统一规划类项目主要由集团进行统一建设和统一管理。对于投资较大、覆盖各省公司项目, 如ERP系统建设, 则由集团统一建设, 各省公司实施管理;还有一些项目, 则由集团统一谈判, 各分公司分开签署合同和管理。根据项目的投资金额, 中国移动也进行了分层审批:投资额在300万以上的项目, 需要由集团统一审批;投资额在50-300万之间的项目, 需要由省公司上报, 集团审批;投资额在50万以下的项目, 则由省公司自行管理。

(三) 根据不同项目的特点, 确立审核论证的侧重点

1、中国移动集团公司

中国移动按项目类型进行分类, 对于不同类型的项目, 立项管理的侧重点不同。中国移动的科技项目按项目类型进行分类, 可分为以下三类, 分别是:技术研发项目、产品研发项目、业务管理项目。其中技术研发项目是以新技术研发、测试为主, 属于基础研发投入, 主要由中国移动研究院来承担;产品研发项目是以新产品研发和推广应用为主, 主要是由各业务部门来承担, 如数据类产品研发项目主要由数据部来承担。业务管理项目主要是进行各类业务相关前瞻性研究的软课题项目, 主要由各类业务部门牵头, 第三方承担。其中, 产品研发类项目占科技项目的比重最大。对于不同类型的项目, 管理的侧重点不同。对于软课题项目, 主要侧重于前期工作的管理, 包括新技术的论证、项目的重复性审查、项目可行性的论证等;而对于产品推广和实施类项目, 则侧重于项目实施的管理, 主要是对项目进度的跟踪和监控。对于未按计划提交月度报告和阶段成果的项目, 会进行公示和惩罚。为了鼓励企业的管理创新, 在科技评奖阶段, 会专门针对管理创新类的科技项目进行评奖。

2、中国电信集团公司

中国电信从业务特点出发, 确立不同类型项目的决策机制。中国电信的项目主要分技术研发、产品开发和固定资产投资等三类。技术研发类属于基础性的研究项目, 由集团技术部牵头, 主要由一些研究院承担相关研发工作;产品开发类项目是新技术应用、新产品试点部署项目, 由集团市场部牵头, 各省公司可独立承担;固定资产投资类项目主要是全网大规模部署项目, 投资很大, 由网划部负责。

技术研发和产品开发投资相对有限, 目的是为了验证某个技术的可行性。固定资产投资类项目是在前两个阶段完成, 将产品全网部署, 该类项目一年约有几十个, 如机站选址建设, 机房网络整改, 由于工程量大, 因此数量不会太多, 但投资规模很多, 适用于全网, 在全行业开放, 是不许失败的投资类项目。

中国电信集团科技项目规划一般是根据市场需求来制定。电信集团的三类主要项目中, 其中技术研发类项目主要由三大研究院承担, 分别是北京电信研究院、上海电信研究院和广州电信研究院, 支持集团和省公司的各类研发项目。各省公司主要做产品开发和产品的试点部署项目, 引进成熟的厂家方案, 然后向集团推荐。

省公司的项目在立项时一般由集团科技委员会、产品委员会和预算委员会进行审核, 集团公司没有专门的科研项目管理部, 不对项目进行审批而只是进行备案。技术研发类项目报到科技委员会去讨论研究, 产品开发类项目报到产品委员会讨论审核, 固定资产投资报到预算委员会讨论决策。

中国电信的性质不是开发商、设备制造商, 而是应用商, 基础研究不多, 主要是一些应用性的开发。基础研发也是利用成熟的技术做二次开发, 哪个产品需要开发, 才会相应去做一些基础性研究, 因此各个省在选择研发项目时候很慎重, 一个产品开发类项目跟其他省份有类似之处是难免的, 但完全重复也不可能。如果有重复类项目, 集团会提醒省公司哪些项目有重复, 建议不要做这样的项目。关于项目的筛选, 不同单位都有自己的想法, 但是否可行集团很难去决策。因此目前的项目计划管理尚不够完善, 也需先进的科研项目管理系统来支撑项目计划和立项工作。

三、启示

(一) 建立战略和市场联合驱动的决策机制

建立集团科技项目统筹规划和决策的机制。从战略层面, 注重企业的前瞻性、基础性和重大技术应用需要, 设立中长期科技项目。从市场层面, 选择具有高度转化价值、高回报的技术开发项目, 侧重对市场需求的技术响应, 满足企业日常经营的科技支撑需求。从企业整体战略实施考虑, 统筹设置中长期项目和市场项目的比重。

也可以参考法国电力的立项模式, 按照业务发展需要划分领域, 将战略层面长期的技术发展需求和市场驱动的开发需求有机融合。在每个领域, 建立专家组, 从不同角度对项目的可行性、应用价值、可实现性进行综合论证。

(二) 加强专家队伍建设

借鉴国家和国内外企业科技项目管理经验, 完善领域专家组、重大项目专家组管理制度的建设。同时, 完善企业立项决策论证的专家库, 明确内部专家和外部专家在企业科技项目管理过程中的不同角色和定位。完善专家库的专业结构, 吸纳市场、技术和管理方面的专家, 从多个维度综合论证项目的价值和可行性。建立健全外部专家评价制度和信用制度, 建立对于专家意见表达的记录、评价和跟踪机制, 督促专家从客观角度提出更为科学的建议。建立健全企业内部首席专家团队, 建立对专家队伍的动态考核机制, 同时加大对于重大科技创新和管理改进意见采纳的专家奖励力度, 建立更为合理的内部专家激励约束机制。

(三) 加强科技项目立项决策辅助管理团队建设

建立企业科技项目管理机构, 加强该机构在需求凝练、项目实施控制、项目执行情况风险分析、项目验收等方面的功能, 将总部科技管理资源从日常事务中释放出来, 更多的支持其在科技战略规划、重大项目策划、资源平衡方面的决策、协调职能。同时, 从以下两方面加强对企业集团级科技项目立项决策的信息支持, 为提升资源优化配置水平提供条件。一是完善企业内部信息重复性检索机制, 从横向、纵向两个方面来进行重复性检索。在纵向方面, 进行立项创新程度论证, 检索企业是否做过该类项目, 已有成果能否推广应用。在横向方面, 要避免重复立项。二是完善科技情报管理机制, 跟踪和掌握国外同行业和相关领域的技术发展进展, 对于技术发展方向, 技术成熟领域, 技术开放性等方面进行定期汇总报告, 从科技规划和项目策划环节提升投入效率, 避免对非核心、成熟、开放技术的重复性自主研究。

(四) 加强企业科技项目信息系统中针对项目立项的应用开发

从以下几个方面加强项目立项信息系统功能应用开发。一是以促进科技项目成果协同共享为最终目的, 平台主要功能包括:成果检索、成果共享申请、成果共享审批、成果共享交易等模块。二是通过项目立项管理流程固化科技项目申报重复性检索的功能。建立健全企业成果登记制度, 建立健全企业科技成果的信息化标志与数据库建设 (初步构想, 信息化标志应该包括:立项时间, 完成时间, 经费, 成果形势, 成果应用范围, 完成单位等) 。完善企业科技项目成果管理, 建立覆盖企业整体的科技成果库, 并通过成果管理流程固化成果鉴定、入库、发布等管理链条, 在企业整体系统内部建立统一、有序开放的成果共享信息平台, 为重复性审查奠定基础。三是建立对于单个项目的全过程信息支持, 支持对于立项决策中通过可研论证设立的关键控制点, 在其实施过程中, 进行信息跟踪与反馈, 为企业从全局掌控实施过程中的风险和评估风险控制效果提供工具。四是在引入资源平衡分析方法的基础上, 建立项目立项资源平衡分析与优化子模块。

(五) 建立成果积累登记机制、建立和完善研发过程记录以及成果数据库

对企业系统以往立项记录建立可以灵活查询的数据库, 建立成果登记制度, 对于每一个项目, 设立一个ID, 建立和完善科技研究项目的数据库, 对于研发成果、项目负责人评价、承当单位评价等方面, 进行积累, 对于项目所属专家贡献进行记录, 为后续项目立项提供更为丰富的参考信息, 为规避由于对已有成果重复立项带来的决策风险, 由于专家不称职、项目负责人不称职等带来的实施完成风险, 提供条件。

参考文献

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