市场部员工绩效考核办法

市场部员工绩效考核办法（精选14篇）

1.市场部员工绩效考核办法 篇一

2014年工作计划和考核办法

为圆满完成公司的销售目标。从分调动公司各部门人员的积极性。特制定本办法。

一1公司的经营目标。公司的经营目标制定按移动公司上年的统计数据及今年的计划任务确定。全年的销售任务TD手机3万6000台。市场占比为52.9%

2任务分解：根据市场情况市场细分如下;智能手机卖场零售数量9600台占比26.7%。批发数量18000台占比50%。流动卖场8400台占比23.3%

3放号任务：确定全年放号任务量6000部。卖场零售3600部占比60%。流动卖场2400部占比40%

二目标落实及考核

为达成经营目标的落实。公司实行任务层层分解的考核办法。总经理负责公司全面考核任务的完成。店长负责卖场的整体考核任务，根据卖场的整体任务完成情况对店长的业绩进行奖罚。店长分解任务到各个柜组。按柜组的任务量完成情况考核柜组长。柜组按任务量分解任务到每一个促销员进行考核。

三营业员的考核细则：基数的确定：由于市场销售的不均衡，在保证全年总量任务完成的情况下，对每月的销售任务实行基础任务量加淡，旺季比例调整的方式确定。根据卖场的年销售数量确定的手机月销量基数为800台。手机卡月销量基数为300个。淡季的月销售比例不低于70%（3.4.6。

7.9.11）旺季的月销售比例不低于130%。（1.2。5。8。10.12）到每个营业员的基数分别为手机淡季37台。旺季68台。手机卡淡季21个。旺季39个

2营业员的考核以基数为标准。完成当月基数即可以获得销售提成奖励。对有完成基本考核任务的销售人员在完成比例80%—100%的范围内将按差额比例扣除底薪及提成奖励。3对于完成任务基数低于80%（不含80%）的营业人员无底薪。给予1000元的生活补助和销售提成的80%

4对于超额完成任务基数的部分。提成按超额基数同等比例给予奖励。

5特价促销机型和任务机型不计入个人的销售基数，可计算个人营业额。

6销售额奖励政策：为鼓励员工的销售积极性提高营业额。除单一商品的销售提成外。公司对一线销售人员的月营业额进行销售奖励。在员工完成基本销售任务的前提下对本月的销售总额给予1%的提成奖励。

7配件销售奖励政策：除手机和手机卡外的其他商品均作为配件管理。按实际销售金额的15%提出佣金

8为鼓励员工努力上进。任务考核采取逐月递进的模式。对当月没有完成任务的员工在次月任务完成率超过80%（含80%）的。其上个月的销售提成的差额部分给予全额补齐。

四市场营销部的考核细则：

1基数确定；根据全年销量计划均摊手机每月批发销量1500台。流动营销200台。手机卡每月200个。根据市场的销售特点对批发和流动营销实行季度考核模式。只要季度销量累计完成基数即视为完成本季度的月销量。可获得本季的月销量奖励。奖励的计算：当月完成销售基数的70%（含70%）以上可获得当月的销售提成。提成比例按完成任务的比例发放。完成销售在70%以下。当月只发放基本工资。提成部分转入季度考核。

3奖金的组成：市场奖金分为两部分，一部分为数量奖励，一部分为利润奖励。数量奖励每台3元。利润奖励为毛利润的20%

4奖惩细则：若季度内总量完成率在70%（含）以上则按完成基数的同等比例发放奖励。若季度内总量完成率在70%以下则按按完成基数的同等比例计发底薪加提成。对超额完成的部分按超额当月基数的比例计算奖金。

2.市场部员工绩效考核办法 篇二

一、绩效考核的功能探讨

在实践过程中, 深入挖掘绩效考核的概念, 发现其考核的目标不仅仅局限于企业员工的工作, 还从价值管理的角度来对运营的效率进行评价。在实践过程中, 通过对这些对象的考量和评价, 绩效考核扮演的首要功能就是充当人力资源管理中的控制手段, 对工作的完成以及工作质量的高低开展必要的监督。另外企业的绩效考核还要对员工进行必要的激励, 对于员工完成工作的情况进行肯定和鼓舞, 促进员工和企业之间的沟通, 激发员工的工作积极性, 促进企业的健康发展。同时绩效考核的实施还能够为企业内部营造良好的竞争环境, 使更多的人认识到绩效考核对于自身发展的重要性, 所以企业的绩效考核还承担着公平的功能。最后绩效考核还可以为企业人员之间提供一个比较好的沟通和交流的机会, 帮助企业创建一个持续沟通的过程, 促进企业整体运行效率的提升。

(一) 实施绩效考核的主要方法分析

目前在国际上比较主流的绩效考核的方法有360度考评法, 目标管理法, 平衡计分法等等。这些考评的方法各有所长。相比较来讲, 目标管理法在我国的应用更加的广泛, 而平衡计分卡和360度考评法则更加有助于企业结合自身的目标从整体上实施绩效管理, 提升企业自身绩效管理的效果。

1.360考评法。这种考评方法主要是由上级以及其他部门同事作为客观的评价者, 对员工进行考评。这种考评是多方人员参与, 使考评的结果更加的全面, 评价的效果更加公正和客观, 同时因为这种考评方法相对来讲比较简单, 容易进行操作, 分析的结果也更加容易获得。

2. 行为评价法。

行为评价法主要是针对员工的各种主观行为和客观行为作出必要的评价, 其评价的子项目十分丰富, 能够被用来使用的方法也比较多, 企业在应用的过程中可以依据实际需要进行项目进行评价。这种评级方法操作起来比较简单, 但是也存在着一定的缺点, 主要是评价的内容不够详细, 不能反映员工行为以外的劳动付出, 单纯依靠这种方法进行评价并不科学。

3. 目标管理法。

目标管理法经常会和企业的业绩目标结合在一起, 这种方法和其他的方法的不同之处在于突破了对员工行为的单纯考量, 在此基础之上将员工的绩效和目标的完成情况进行有机的结合, 使绩效考评上升到绩效管理层面上来。在实践过程中, 企业将企业的发展目标融入到员工的个人追求理念之中, 将两者的达成统一, 目标管理就可以发挥出极大的作用, 同时还能够在企业和员工之间形成比较好的人际关系, 共同为达成目标而努力。

4. 平衡计分卡。

平衡计分卡也是一种比较常见的绩效考评的方法, 其强调投资能够为企业的发展创造出持续的源动力。这种考评方法最大的特点是将财务指标包含在内, 将视角着眼于企业发展的战略, 通过对财务指标的观察和非财务指标的关联关系, 考察企业财务成果的同时将企业的能力和潜力等方面的指标体现出来。平衡计分卡的考核理念从本质上来讲更加贴近于基于价值的管理, 可以帮助企业调动创造增加值的各种内在动力, 促进企业的健康和可持续发展。

(二) 绩效考核的应用现状分析

1. 国外绩效考核的实践探讨。

我国的社会经济发展环境和国外的人文环境有着很大的差别, 因此形成了具有我国特色的绩效考核体系, 比如在欧美一些果园, 将绩效考核中的员工抽象为非人能力和能力的函数, 更加的注重个体为中心的行为考核, 并且尊重每个成员的个人成就。这和日本等一些国家的绩效考评方法形成了鲜明的对比, 日本的绩效考评主要是实现企业的综合, 使得企业的组织绩效能获得最优化, 对于团队员工采取的是不区分能力决定因素, 其考评的主要理念是团队和谐, 团队的工作能力是否达标。

2. 我国人力资源管理绩效考核的状况。

目前绝大多数的企业已经认识到了人力资源管理对于企业发展的重要意义。在我国一些人力资源管理绩效考核的方法正在被越来越多的人所认识, 并逐步的应用到了大中型企业之中, 比如平衡计分卡, 目标管理法等等, 这些绩效考评的方法在我国企业中应用的都比较广泛, 也比较受欢迎。

尽管如此, 我国企业的管理模式受到传统文化和思维价值理念的影响比较深刻, 目前从绩效管理的效果来看, 还有很大的提升空间, 还没有达到较为理想的效果。这一点也体现在我国的企业的绩效考核的方法上。传统的儒家中庸的思想, 在我国社会上有着比较深刻的影响, 人力资源的管理者为了“不得罪人”而将绩效管理的方法沦为形式主义, 甚至还有一些企业采取的是勤、德、绩、能的传统的评价指标, 这显然和现代企业的管理背道而驰, 不利于企业健康发展。

二、结语

3.绩效管理中的员工绩效考核 篇三

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

4.公司员工绩效考核办法 篇四

第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司全体员工。

第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。

第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分；良好81-90分；称职71-80分；基本称职60-70分；不称职59分（含59分）。

第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。

第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。

第十条考核流程：

（1）每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。

（2）员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。

（3）直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。

（4）人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。

（5）人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

（6）每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。

第十一条 员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。

第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：

岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80+1]*岗位工资

第十三条 如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。

第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

第十六条 员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。

第十七条 人事部于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。

第十八条 人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；

2、一个考核内, 连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。

公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

第二十条 本办法解释权归人事部。

5.员工绩效考核管理办法 篇五

1.总则 1.1考核目的

为了进一步规范我局员工考核体系，健全考核的激励约束机制，通过考核对员工进行客观、公正的评价，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。

1.2考核原则

1.2.1坚持客观、公正、公开、科学的考核原则。1.2.2坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则。1.3适用范围

全局所有在编在岗员工。1.4考核机构及职责

1.4.1考核领导组设置及职责 组 长：局长 副组长：局班子成员 成 员：各部门负责人

职责：负责审批员工考核管理办法；批准考核结果及应用。1.4.2考核办公室设置及职责

考核办公室设在局人事教育科，具体负责考核的相关工作。职责：负责拟定局员工考核管理办法；审核各部门员工考核实施细则；监督各部门的考核工作；负责考核结果申诉的处理。

1.5考核内容和考核依据

1.5.1考核内容包括工作纪律：工作能力、工作态度、工作业绩四个方面。

工作纪律：主要以员工工作纪律管理制度落实情况作为考核内容。属于否决指标。

工作能力：以员工所在岗位应具备的理论水平和实践能力作为考核内容。

工作态度：以员工履行岗位职责和完成岗位目标责任时所表现出来的积极性和主动性作为考核内容，列入工作业绩当中一并考核。

工作业绩：以员工落实岗位职责和岗位目标任务及其它工作任务作为考核内容。

1.5.2考核依据

工作纪律：以《局员工工作纪律考核管理办法》为依据。工作能力：根据干部管理权限，副科以上管理人员以上级有关《干部专业基本能力评价标准》和考评结果为依据；其他员工以局《员工专业基本能力评价标准》为依据。同时，局一级教育培训考核情况也作为全员工作能力的考核依据。

工作业绩（包括工作态度）：局领导主要以上级与局签订的《工作目标责任书》为考核依据；各部门负责人主要以局与部门签订的《工作目标责任书》为考核依据；其他员工以部门为单位，制定具体的、可量化考核的《员工工作业绩考核细则》，在人事教育科审核报备后作为考核依据。2.考核实施

2.1考核周期与考核分值

考核分为日常考核、月度考核、考核。考核内容当中的工作纪律、工作能力、工作业绩（工作态度）均实行百分制，并按权重计入考核成绩，其中：工作纪律权重为20%，工作能力权重为10%,工作业绩（工作态度）权重为70%。

2.2考核办法

2.2.1工作纪律。日常考核按照《局员工工作纪律考核管理办法》规定进行打分。日常考核成绩加权平均形成月度考核成绩，月度考核成绩加权平均形成考核成绩。局领导和部门一把手的工作纪律由办公室考核，其他员工的工作纪律由各部门考核。

2.2.2工作能力。采用日常考核与考核相结合的办法进行。日常考核是对局《一级教育培训计划》的培训效果进行考

核，考核成绩不合格的，在考核分值中扣减5分/次；考核是通过各岗位专业基本能力测评或考评，并参照考评标准划分等次，测评等次在合格及以上的考核分值计100分，测评等次不合格的，考核分值按实际得分计。各岗位专业基本能力测评或考评可以是每年进行一次，在未重新测评情况下，考核成绩仍延用以往的测评结果。当年的考核成绩由两项内容合计得分计算，作为当年的考核成绩和下一的月度考核成绩。工作能力的考核由人事教育科负责。

2.2.3工作业绩（工作态度）。日常考核、月度考核和考核都按照各部门制定的《员工工作业绩考核细则》和各级《工作目标责任书》进行考核。具体考核分层级进行：

2.2.3.1局党政一把手考核。月度考核成绩按100分计；考核由上级主管部门组织考核，考核成绩根据考核等次进行量化，考核等次在合格及以上的计100分，考核不合格的按实际分值计。

2.2.3.2局班子其他成员的考核。通过每月考核例会，由局党政一把手对局班子其他成员的《工作目标责任书》完成情况和安排的其它工作完成情况进行考核打分形成月度考核成绩；月度考核成绩加权平均后按50%计入考核成绩，年终将上级部门的考核内容中对应考核项的考核分值的50%计入考核成绩。

2.2.3.3部门一把手的考核。通过月度考核例会，各职能部门由局领导根据部门《工作目标责任书》完成情况和安排其它工作完成情况进行考核打分形成月度考核成绩；各基层部门由各职能部门根据部门《工作目标责任书》完成情况和安排其它工作完成情况进行考核打分形成月度考核成绩。考核根据《工作目标责任书》中的具体规定进行考核并计算出考核成绩。

2.2.3.4其他员工考核。日常考核由部门负责人根据部门《员工工作业绩考核细则》进行考核，日常考核成绩加权平均形成月度考核成绩，月度考核成绩加权平均形成考核成绩。

3.考核结果的反馈与申诉

3.1各级各部门在考核过程中，要做到公开、公平、公正，每月将考核结果在部门内部进行公示，并在下月的前三个工作日前上报局人事教育科。人事教育科通过局域网OA系统，将全员的月度考核和考核结果进行公示。

3.2对考核结果存在异议的，由被考核人向人事教育科提交书面或口头申请，人事教育科要在5个工作日内予以复核并予以反馈；若对人事教育科反馈意见不满意的，可向局分管人事工作的领导或考核领导组申诉，局分管人事工作的领导或考核领导组接到申诉后，须在20日内进行核查并予以反馈。

4.考核结果的应用 4.1日常考核结果的应用

日常考核结果由各部门做好记录，并应用于月度和考核。4.2月度考核结果的应用

月度考核结果。与月度奖励性绩效工资发放相结合。具体办法为以部门为单位，∑部门员工事业单位工资政策核定的每个人月度奖励性绩效工资=∑部门月度平均奖励性绩效工资×员工月度考核分值。

4.3考核结果的应用

4.3.1考核结果。与年终奖励性绩效工资及其它政策性奖励发放相结合。由于该项资金来源属于自筹，只能通过市政公司解决，所以要与市政公司的经营结果相联系。具体办法如下：

4.3.1.1生产经营类部门

道路养护管理所、桥梁管理所所、排水设施管理所、道路照明管理所、材料供应站员工年终绩效工资按局考核结果和市政公司经营考核结果，以年终奖励性绩效工资发放政策及其它政策性奖励发放合计总额为上限，具体确定每个部门的年终绩效工资。各生产经营类部门（四所一站）发放总额除以各部门人数(包括部门负责人)，得出生产经营类部门的年终平均绩效工资，以此作为其它部门年终绩效工资发放依据。

4.3.1.2其它部门

员工年终绩效工资发放以生产经营类部门年终平均绩效工资为基数，具体办法为：部门的年终绩效工资总额=(部门人数－1)×部门系数×年终平均绩效工资。

4.3.1.3其它部门负责人和局领导

年终绩效工资发放办法为：本人年终考核分值×本人岗位系数×年终平均绩效工资。

4.3.2考核结果与事业单位年终考核结果相结合。考核成绩90分及以上为优秀、89-80分为合格、79-60分为基本合格、59分及以下为不合格。当优秀等次人数超出所规定的比例时，按照考核分值的高低确定优秀人选并计入本人人事档案。

考核结果在80分以下（不含80分）的，由考核人与被考核人进行约谈，分析原因，找到存在的问题，制定整改措施并加以整改。

考核结果在60分以下（不含60分）的，一律确定为不合格等次。对于考核不合格的，将按照《事业单位人事管理条例》条例予以调整岗位，对于不同意调整岗位的，或者连续两年考核不合格的，单位提前30日书面通知本人，予以解除聘用合同。

4.3.3考核结果作为调整岗位、工资、评优评先、晋升职务、职称、技能等级、续订聘用合同的重要依据。

5.附则

6.公司员工绩效考核奖惩办法 篇六

公司员工绩效考核奖惩办法提要：按照公司员工年终绩效考核成绩，经公司考核协调会谨慎与客观的评议，从年终绩效考评成绩优秀的员工中评选出一定比例的(不超公司员工总数的20%)对公司工作有突出贡献的员工，公司将对其给予加薪和增加年终奖金分配份额的奖励。

本办法依员工年终绩效考核成绩为主要依据，结合置业及公司用人管理制度与要求，目的在于充分调动公司每位员工的工作积极性和创造性，强化员工的市场化意识和竞争的意识，激励先进，淘汰落后，更好地实现公司生产及经营的总体目标。

一、按照公司员工年终绩效考核成绩，经公司考核协调会谨慎与客观的评议，从年终绩效考评成绩优秀的员工中评选出一定比例的(不超公司员工总数的20%)对公司工作有突出贡献的员工，公司将对其给予加薪和增加年终奖金分配份额的奖励。

二、对年绩效考核成绩优秀的员工，公司将给予表彰及鼓励的同时，适时的为优秀员工在专业考察、进修及交流学习方面创造机会，搭建平台。

三、公司对年终绩效考核不合格者将适度扣减其当年年终奖金分配份额，并终止下一劳动合同的续签。

四、公司对年终绩效考核成绩较差者，在提出警告的同时扣减其当年年终奖金分配份额，并降低其下一的年薪。

五、依据公司员工年绩效考核成绩，按下列公式计算发放员工年终奖金分配份额（在置业核准奖金数基础上，按其要求，确定公司员工年终奖金分配份额基数）：

1、员工年终奖金分配份额计算公式：

员工年终奖金分配份额=K×个人年终奖金分配份额度基数

K：与考核成绩相关联的系数，其取值如下：

2、员工年终奖金发放，由公司办公室负责计算，公司考核协调会最终确定通过。

3、公司总经理、副总经理不执行此办法，由上级单位另行安排。

4、未参加公司年终绩效考核的员工，员工年终绩效工资不按上述公式计算，由公司总经理、副总经理及公司人事主管根据具体情况讨论决定。

5、当年公司调出人员年终奖金分配按如下规定进行：（1）由首创置业做出的人员调整在置业系统内流动或出系统正常调出的员工，以其在该项目当年工作的时间计发。

（2）因工作不力或工作失误调离、辞职或被公司辞退的员工，公司将视情节酌情处理。

6、对于个别情况的处理，将由公司总经理、副总经理及公司人事主管共同商议后做出。

7、当年绩效考核不合格的员工，年终奖金分配原则上不超过年终奖金分配份额基数的50%，并不再续签劳动合同。

7.对员工绩效考核的探讨 篇七

一、绩效考核的含义

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作, 需要做大量的相关工作。首先, 必须对业绩考评的涵义作出科学的解释, 使得整个组织有一个统一的认识。

二、绩效考核目的

通过考核, 对员工在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析, 全面评价员工的工作表现, 一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据, 另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标, 提高企业的工作效率, 以保证企业经营目标得到实现。

三、绩效考核的实施细则

1. 考核频率与范围

考核分为季度考核与年度综合考核两种, 季度考核由行政部经理负责落实并实施, 人力资源部给予指导与配合, 年度综合考核由人力资源部统一组织实施;范围为行政员工, 行政部经理除外。

2. 考核内容

考核内容包括: (1) 工作态度。即积极主动地对待工作, 遇到责任范围内的问题应及时报告, 并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:出勤率;工作主动性;工作积极性;合作性;工作责任感。 (2) 工作任务。工作任务包括九个方面:工作计划完成率;业务协作, 主要考核其配合他人完成工作的态度及结果, 如服务响应时间、服务质量等;公文处理的及时率;文稿起草的及时率;公文处理的差错率;企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率;文件管理的规范性;按时参加企业及部门的相关会议, 不得无故迟到、缺席;积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 (3) 工作能力。工作能力包括专业技能;组织协调能力;沟通能力。

四、绩效考核反馈与申诉

1. 考核结果反馈。

考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果, 应先行沟通, 也可按下列规定进行逐级申诉。

2. 绩效考核申诉。

具体包括: (1) 被考核者如对考核结果存有异议, 应首先通过沟通方式解决。解决不了时, 被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议, 可以向人力资源部提出申诉。 (2) 人力资源部接到被考核者的申诉后, 通过调查和协调, 在XX日内告知申诉处理结果。 (3) 员工如对处理结果仍不满意, 可向总经理申诉。

五、绩效考核应规避的问题

1. 绩效考核的“大锅饭”。

绩效考核的“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因, 可能是管理制度的不健全, 或者是某些领导为了平衡做好人, 这样, 往往在考核中采取“一刀切”的方式, 即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚, 实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因, 其共同的后果都是不能调动员工的积极性, 从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥, 企业的总体利益也会因此受损, 考核不仅不能激励员工, 反而产生了不易消除的负面作用。

2. 绩效考核与工作不对等。

企业在绩效考核中往往有着这样的问题:工作量越大、工作难度越大, 考核时完不成的可能性就越大;反之, 工作量越少、工作难度越小, 考核时就能轻松完成, 这就是绩效考核与工作不对等, 事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。因此, 如何把握考核与工作量及工作难度的关系, 充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题, 要从根本上解决这个问题, 还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合, 人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短期解决措施, 对工作干得多干得好的人员, 及时进行奖励, 方式可以是口头表扬、物质奖励;长期解决措施, 根据工作业绩、工作能力等综合考核, 从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰。当然, 这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核, 企业的领导也要心中有数。

3. 任务考核与目标考核相混淆。

任务考核是指对与工作产出直接相关的, 能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标进行考核。它与具体职务的工作内容密切相关的, 同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。任务考核是绩效考评最基本的组成部分, 对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

目标考核是指按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况, 根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下, 对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用, 与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。因此, 企业要达到有效的绩效考核, 应该是将任务考核与目标考核相结合, 对常规及短期工作着重任务考核, 对长期工作坚持任务考核与目标考核并重, 结合总体时间安排来考虑, 原则上要不影响总体进度, 同时通过短期任务的考核促进整体工作的循序渐进。

8.集团员工绩效考核如何走出无效？ 篇八

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。

真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：

考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

如何建立有效的考核体系？

针对本文前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。

员工考核评价体系的优化

对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：

首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。

其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。

再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。

调整年度考核

在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。

优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。

改进绩效考核评价的实践操作

一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。

1 . 加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。

2 . 保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。

3 . 加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。

（本文作者系和君咨询有限公司顾问）

9.质标办员工绩效考核办法 篇九

为更好地体现员工业绩与收入挂钩的原则，进一步规范员工工作行为，提高劳动工作效率，客观、公正、科学地评价员工的绩效，完全调动员工的积极性，根据矿相关文件规定及本矿实际情况，制定考核细则。

一、考核范围

所有质标办在岗员工

二、考核周期

月度考核

三、考核内容及标准

见附表

四、考核办法

主任对质标办人员进行考核

五、绩效考核应用

1、考核实行百分制，采取扣分方法，分值兑现根据质标办定岗定额工资计算，满分为100分；90≤得分≤100，得绩效工资的100%；80≤得分＜89，得绩效工资的90%；70≤得分＜79，得绩效工资的80%；60≤得分＜69，得绩效工资的70%；61以下扣除当月绩效工资。每月进行考核。

2、员工考核结果作为年终评先评优的重要依据。

10.邮政局员工绩效考核办法 篇十

一、总则

（一）为提高工作绩效，使对员工的考核工作达到客观公正、公平合理，特制订本办法。

（二）考核以员工在考核期内的综合表现为依据，通过对员工的工作态度、工作能力和工作业绩的正确评价，进而作为员工岗位工资薪档调整、任用、奖惩、评先的依据和参考条件，旨在提高每位员工的业绩、能力、素质和士气。

（三）本办法适用于茂名市邮政局已签订劳动合同的在岗职工、聘用工，与通过劳务派遣输入到茂名市邮政局工作的劳务工。

二、考核周期

员工绩效考核周期为一年，原则上每年1月份进行考核。

三、考核分数及等级

（一）满分为100分，分值取整数。

（二）考核分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。其中90分及以上为优秀，80分-89分为良好，60分-79分为合格，60分以下为不合格。

（三）年终考核时，有下列情况之一者，其考核等级为不合格：

1、发生贪污、挪用、盗窃、损坏邮件等违法、违纪行为。

2、严重违反规章制度、出现重大事故或造成重大经济损失等行为。

3、一年内积分考核累计得分为60分及以下。

4、有其他行为被评定为不合格者。

（四）年终考核时，有下列情况之一者，其考核等级不得列为良好及以上：

1、受到市局以上等单位通报批评。

2、因服务质量问题被新闻媒体曝光。

3、违反规章制度、屡教不改或因违纪受到惩戒者。

4、因渎职或推卸责任造成单位财产或声誉受损；

5、有旷工记录；

6、考核周期内发生客户有理申诉两次及以上；

四、考核内容

考核内容包括工作态度、工作能力、工作业绩三个方面，工作态度是员工履行职责的态度和方法、价值取向行为；工作能力是员工履行职责所需之综合能力的表现；工作业绩是员工履行所赋予职责的产出结果。

（一）工作态度，包括政治思想、团队精神、遵章守纪、积极主动性、工作责任感等指标。

（二）工作能力，包括健康体能、仪表仪容、知识水平、操作技能、开拓业务能力、人际沟通技巧、管理能力等指标。

（三）工作业绩，主要考核岗位任务和生产任务的完成情况，包括完成时限、工作质量、服务质量、完成数量及产生的社会效果等指标。

各岗位具体考核指标见附件1、2、3、4。

五、考核形式

（一）各单位应于每年1月底之前，完成对员工上的绩效考核工作，建立员工绩效考核档案。

（二）采用垂直考核方式为主，由班组（支局）长对本班组（支局）员工进行考核；县局、直属单位管理人员对下属的班组（支局）长进行考核；职能部室正副职对本部门管理岗、辅助岗及其他人员进行考核；县局、直属单位正副职对本单位管理人员及其他后勤人员进行考核；局领导对县局领导班子、市局中层干部进行考核。

六、考核的程序

（一）各考核负责人对所辖员工进行考核评定，取平均分作为该员工的绩效考核分数，并评定考核等级，填写所管辖员工的绩效考核表。

（二）各部室、直属单位负责人审核完所辖部门考核成绩后，填写《员工绩效考核汇总表》。县局由办公室汇总和统计，市局由人力资源部汇总和统计。

（三）局领导对县局领导班子、中层干部进行评分，并召开绩效考评会议，分别确定县局领导班子、中层干部的绩效考核等级。

（四）被考核的员工对考核结果有知悉权和申诉权。

1、员工的绩效考核结果由所属班组、支局、部门通知相关

人员。

2、员工获悉自己的考核等级后，如有异议，可依据申诉规定进行申诉。

（五）人力资源部对市局考核结果进行复核，并最终确定有异议和申诉的员工绩效等级。县局办公室对县局考核结果进行复核，并最终确定有异议和申诉的员工绩效等级。

七、申诉

（一）市局员工对考核结果的申诉

1、直属单位生产人员获悉自己的考核成绩及等级后，如有异议，可书面向所属直属单位负责人提出申诉。其负责人应当重新审核申诉人的考核成绩，并将申诉结果告知申诉人。

2、市局职能部室人员和直属单位班组（支局）长、管理人员获悉自己的考核成绩及等级后，如有异议，可书面向人力资源部提出申诉。人力资源部组织有关部门人员对申诉人的考核成绩进行重新审核后，将申诉审核结果告知申诉人。

3、生产人员对直属单位的申诉处理结果有异议的，可再书面向人力资源部提出申诉，人力资源部组织有关部门人员对申诉人的考核成绩进行重新审核后，将申诉审核结果告知申诉人。

（二）县局员工对考核结果的申诉

县局员工获悉自己的考核成绩及等级后，如有异议，可书面向县局办公室提出申诉。县局办公室组织有关部门人员对申诉人的考核成绩进行重新审核后，将申诉审核结果告知申诉人。

（三）领导班子、中层干部获悉自己的考核成绩及等级后，如有异议，可向人力资源部提交书面申诉材料，通过局长办公会重新审核申诉人考核成绩，人力资源部将申诉审核结果告知申诉人。

八、附则

（一）绩效考核不合格的人员,岗位工资下调一个薪档，薪档调整从绩效考核结果公布实施的次月起执行；对一定时期内（一般为两年）考核合格及以上的员工，给予岗位工资晋档，具体办法由省公司根据集团公司政策另定。

（二）员工考核与各局的年终绩效奖励挂钩考核。

（三）员工的绩效考核结果作为任用、调转、奖惩、评先的参考条件。

（四）本办法与其他考核办法一并执行，如与国家法规及上级有关规定相抵的，按国家法规及上级规定执行。

11.浅谈企业绩效考核的作用与办法 篇十一

关键词：绩效；考核；作用；办法

绩效考核是企业管理的一项系统工程，企业运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工在生产、经营、管理过程的结果及效果做出价值评价。其核心是促进企业可持续发展能力的提高及竞争实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化，从而促进企业更好地发展。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。采用科学的方法和标准，对于员工职业生涯发展，最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力和提升企业核心竞争力具有深远的意义。

一、企业绩效考核的作用

绩效考核是企业管理的重要内容，是衡量确定员工劳动报酬的根据，是员工职业生涯发展的需要。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。绩效考核会影响员工职业生涯规划、竟聘选拔、薪酬奖惩、教育培训等方面，只有经过循环不断的绩效考核，才能促进员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工自觉接受企业培训和自我深造，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、企业绩效考核存在的问题

随着改革的深入，国有企业的管理水平不断提高。绩效考核在保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标方面发挥了积极作用。对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前国有企业绩效考核工作仍存在着许多不足之处，对员工缺少监督、绩效考核和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

1、缺乏明确的绩效标准，考核标准可衡量性差。企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。因此，在考核中存在着流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。

2、绩效考核程序不健全，缺乏有效沟通。很多企业是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的绩效计划，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，甚至忽略了沟通环节，使员工不理解企业为何要进行绩效考核，造成结果没有令人信服的依据，使考核流于形式。

3、考核者主观因素导致绩效考核的偏差。人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差，造成考核误差原因很多，如考核项目设立不当，考核各项目之间所给的分值不当，考核程序不严格，过宽过严误差，个人偏见，近期效应等误差。考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评判，难免受个人喜好因素影响。

三、完善企业绩效考核的措施办法

1、建立科学的考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的应尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩，没有对应的业务部门则与企业的整体业绩挂钩，促进员工纠正“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

2、因岗制宜，因人施教。做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地体现员工的“德、能、勤、绩”等各方面的实际状况。

3、运用企业文化激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。企业界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在部分企业员工中普遍存在为领导、为老板工作的思想，而没有深刻认识到是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。

4、处理好企业内部运行的障碍和短板，解决个别员工的不协作现象。提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各部门员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

5、把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使考核者能够真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高工作绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

6、部门与员工进行有效沟通，并进行不断的总结改进。企业主管部门与员工沟通分年初和年末两次。内容分别为年初确认部门绩效考核目标，年末共同对绩效工作总结检讨；部门与员工年初沟通量化标准、如何提高，年末进行总结、反思。通过面谈沟通，使绩效考核在实践中不断提高。

7、试行多方位的考核机制。全员参与，实行自我考核、上级考核、下级考评上级相结合的办法。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有差距，试行让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，这样更能加深对考核内容、方法、指标等的认识。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，能够促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，从而推进企业的整体绩效上台阶。

12.企业员工绩效考核问题研究 篇十二

关键词：绩效考核,激励,优化

管理大师德鲁克说过,“人是企业真正的资源”。随着科学技术的不断进步,企业之间的竞争,无论是在形式上,还是在内容上都已经发生了很大的变化。企业之间的竞争最终抽象为人力资源的竞争。这一普遍认知促使国内外的企业在高级人才竞争上达到白热化程度,对人力资源的开发与管理也由此受到了前所未有的重视。

一、国内外绩效考核理论研究现状

(一)国外研究概况

在西方,根据绩效考量来支付劳动报酬的思想可以追溯到16和17世纪的新教改革,而对绩效考核的深入研究是源于19世纪对智力落后者和精神病人的治疗需要,从此以后,该测验成为一种测量个别差异的工具,在西方轰轰烈烈开展起来了。涅、罗波特和拜耳(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出:最重要的是把握工作的本质,绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。对考核指标进行研究是自20世纪30年代开始的。圣保罗人事局的普罗布斯特在1920年提出了著名的对照评价法。第一次世界大战期间美国陆军采用了人物比较法(陆军评定尺度法),而最初主要还是用在教育和临床诊断中的心理测验,直到20世纪40年代和50年代才开始被心理测量学家们用来在实践中评价求职者的“岗位适合度”,就是说,人们开始越来越重视人岗匹配。美国人事委员会从1951年开始实行工作标版评定法;在同一时代,费拉来根和伯恩斯共同创立了关键事件记录法;20世纪60年代以后,许多大公司开始运用评价中心技术,使得考核对象不仅仅是以普通员工为主,而是扩展到中高层管理人员。由于其综合运用了测验、面试和情景模拟技术,使测评的效果比原来更加可靠和有效。美国学者史密斯和肯德尔于1963年提出了考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用,面对其他一些负面行为则会起到抑制作用;美国学者布兰兹于1965年介绍了混合标被测评注,开始重视组织背景下的绩效考核研究,实际的绩效考核总是在一定的组织背景下进行的。1971年,麦尔尼斯分析了30家美国跨国公司的绩效评估系统,发表了关于跨国公司财务控制系统的实证调查,指出最常用的绩效评估指标是投资报酬率,其次为预算比较和历史比较。20世纪90年代企业面临的环境是世界经济一体化,信息时代来临,金融工具、使用频率、市场瞬息万变,全球竞争日趋激烈。这就要求企业对原有的绩效评估体系进行革命性的改革。20世纪90年代初,卡普兰教授和诺顿先生发明了一种名为“平衡记分法”的方法来评价企业业绩。21世纪又逐渐兴起了行为考核方法,就是通过观察分析一系列关键行为,用关键行为作为要素和标准进行考核,也称为行为观察法。这种方法强调的是描写工作行为而不是评价工作行为,因此,比其他方法较少受个人偏见的影响而越来越引起各国人力资源管理的重视。

(二)国内研究概况

国内的绩效考核理论与实践是从20世纪80年代以后才得以发展的。徐建国以企业战略为主要导向的绩效体系设计理论、马云飞对企业运用的三层绩效管理方法,这些方法和理论对绩效考核和人力资源管理的发展都是非常有益的补充。王家善、杜飞从“供应链”角度对业绩评价进行探讨的基础上将供应链与平衡计分卡结合研究,提出了一种新的供应链效绩评价方法———平衡供应链计分法。司马云运用平衡计分卡,在企业财务、顾客、内部管理和学习成长四个方面中,补充“其他利益相关者”为一个重要方面,从而构建了“模糊综合绩效评价模型”。国内许多知名企业对绩效考核工作十分重视,如海尔公司提出“日事日毕,日清日高”的企业文化,将绩效考核中关键事件法的原理运用到公司管理工作中。目前,我国的一些研究者和企业的实践者日益重视企业的人力资源管理,而绩效管理作为一个对员工绩效进行识别、测量和反馈的过程,本身就与员工的晋升、奖惩、薪酬、发展等密切联系在一起,所以也无可厚非地受到了研究者和实践者的重视。

二、我国企业员工绩效考核常用方法

我国绩效考核体系的研究起步较晚,远远落后于发达国家。目前,绩效考核常用方法有三种:员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。特征导向评价法是指组织衡量员工在多大程度上具有被认为是对岗位和组织重要的非常有利的特征方法。特征导向评价法其实面向的是员工的态度特征,是评估员工是否具有组织所期望的一些特质。特性法可以分为图尺度评估法、混合标准尺度法等。行为导向评价法,是指组织为实现既定战略目标,以工作分析结果为指导,对员工有效工作的行为进行界定,并评估员工的实际绩效行为在多大程度上显示组织预期行为的方法。一般行为法的评估技术有关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法和组织行为修正法。结果法是组织注重与组织战略目标一致的结果作为绩效衡量标准,评估员工在多大程度上实现了这些结果,通过结果的评估反映员工对组织的贡献程度。结果法中最常用的是目标管理考核方法。

三、案例分析

阜新环宇橡胶公司是具有50多年发展历史的多元化大型橡胶输送带生产加工企业,公司坐落于中国辽宁阜新国家级高新技术开发区,目前已成为中国高强力输送带的主要生产基地。环宇橡胶公司现有员工1 339名,各类工程技术人员254名,教授级高级工程师4名,高级工程师23名,工程师75名,人力资源队伍初具规模,并形成了一定的储备。

(一)企业员工绩效考核存在的问题

在环宇橡胶公司绩效考核的实际操作过程中,由于受“和为贵”的传统价值观念以及人与人之间“情面意识”的影响,绩效考核在企业中只是一个装模做样的过场,所有员工绩效考核的结果都会在伯仲之间,相互拉不开档次。例如,现在企业多以百分制打分为绩效考核形式,最常见的一幕便是:99%的员工绩效评分不可思议地落入了80—89分的狭窄区域。这就使得考核结果缺乏可信度,也就没有了利用其作为进一步考核依据的必要。

环宇橡胶公司目前的考核现状是只可以上级考核下级,而不存在下级考核上级这种“员工评议制度”。另外,环宇橡胶公司在实际的操作中,对于绩效考核表的催交也十分困难,当人力资源部门向各直接主管进行催交的时候,由于不是直线领导,所以比较困难。其实,人力资源部门在回收所有的绩效考核表时,应给予各级主管相应的指导和宣传,并进行监督。或许,各部门会迟交、逾时还一直不交,或者干脆拒交,此时,管理阶层若能协助帮忙,会比人力资源部门四处苦求来得有效得多。因此,在绩效考核的实施过程中需要各部门管理层的积极配合,应改变以往的认为绩效考核只是人力资源部门的职责范围,大家各管一摊,互不相干的传统观念。出于种种原因的考虑,环宇橡胶公司总经理和人力资源主管错误地认为,企业高层管理人员不宜考核、不易考核、不能考核。因此,在实践中,往往只考评基层岗位,对于像总经理、副总经理这样的高层管理职位几乎不进行考核。环宇橡胶公司在对于如何科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性方面,考虑得不很周到。一般来说,员工的绩效中可评价的指标,一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,也称任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为是周边绩效。在环宇橡胶公司现有的考核制度中,所有部门的员工都是使用同一个考核表,这是不科学的,不同员工的工作职责和工作内容是不相同的,那么对于这些职能部门员工进行考核时,就不能够使用同一张表格。

(二)企业绩效考核体系优化设计

为提高全员对于绩效考核的认识,环宇橡胶公司应从以下几方面入手对绩效考核工作进行重新定位:全面合理的绩效考核指标体系设计应该是以企业发展战略为导向、以工作分析为基础,结合业务流程来进行的。首先,考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,根据环宇橡胶公司的年度经营计划,将公司的各项指标由公司到部门,由部门到个人,层层分解下去。其次,根据个人的年度工作目标,结合各个岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素;最后,综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、承担的责任以及同上、下级之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效考核指标。权重的分配也就是对考核对不同侧面的相对重要程度的定量分配,对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待;对于不同岗位、不同职能领域的员工,采取什么样的绩效考核指标体系并没有定论。环宇橡胶公司可以针对不同的岗位制定不同的考核指标,也可以采用具有普适性的指标体系。针对不同岗位制定不同的考核指标能提高绩效考核的准确性,对员工绩效表现做出客观评价,避免有可能出现的“你好,我好,大家好”的情况发生。

结语

13.检测公司员工绩效考核管理办法 篇十三

第一条为加强公司内部管理，全面了解、评估员工的工作绩效，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，增强企业活力，确保公司生产、经营活动持续有效进行，本着公平、公正、公开及奖惩分明的原则，结合公司实际情况，制订本办法。

第二条 考核目的通过考核，全面评价员工各项工作的表现，使员工了解自己的工作表现与所得报酬、待遇的关系，获得努力向上、持续改进的动力。通过考核，以达到表彰先进，鞭策后进的目的。

第三条 考核对象

1、凡公司在册的全部员工均属考核对象；

2、公司副总经理、总工程师（技术负责人）、质量负责人由公司总经理及执行董事进行考核；

第四条 考核组织领导

公司成立员工绩效考核领导小组，负责员工绩效考核工作。考核领导小组成员如下：组长：

副组长：

成员：

第五条 考核内容

员工绩效考核分季度考核和考核。

第六条季度考核

1、每季度考核一次，季度末进行。考核分为“劳动纪律”、“仪器设备与环境卫生”、“工作态度和工作质量”、“团结协作与员工诚信”及“技术水平与能力”五大要素共29个指标组成季度考核体系。

2、季度考核总分值为100分，各要素分值分别为“劳动纪律”25分，“仪器设备与环境卫生”15分，“工作质量和工作态度”35分，“团结协作与员工诚信”20分，“技术水平与能力”5分。详见表一。

3、季度考核分A、B、C、D、E五个等级进行评定。

其中：“工作出色”评定为A级，考核得分为100分（含）以上；“良好”评定为B级，得分95（含）～99分；“称职”评定为C级，得分90（含）～94分；“需要改进”评定为D级，得分85（含）～89分；“不尽人意”评定为E级，得分84分（含）以下。

第七条 综合考核

1、综合考核工作在当年底（12月下旬）或次年初（元月上旬）进行。考核包括 “季度考核平均等级”、“领导评议等级”及“群众评议等级”三大部分。三大部分考核等级权重分别为60%、30%及10%，“员工绩效领导评议表”、“ 员工绩效群众评议表”、“员工绩效综合评定汇总表”详见表

二、表

三、表四。

2、季度考核平均等级的确定：季度考核平均等级按四个季度考核等级综合评定。其评定方法为：将各季度考核得分相加除以4后得到相应分值，将所得分值对应A、B、C、D、E五个等级确定季度考核平均等级。

3、“员工绩效领导评议等级”、“ 员工绩效群众评议等级”及“员工绩效综合评定汇总表”中各要素及综合评价均分为A、B、C、D、E五个等级（分值同季度考核规定），综合评定考核时，按相应等级及权重计算综合得分，并确定最终等级。

第八条考核程序

根据公司生产经营情况及工作计划安排，由公司考核小组在季度、考核前书面通知考核时间及考核日程安排。

第九条 有下列情况之一者，考核不得评为C等级。

1、有累计2天及其以上无故旷工记录的；

2、无正当理由不服从公司工作统一安排2次及其以上的；

3、上级或地方检查受到通报批评的；

4、考核期间故意扰乱考核秩序且经劝阻不听的；

5、被顾客投诉经核实情况确凿的；

6、当在地方建设行政主管部门有不良行为记录的。

第十条 考核结果的应用及奖惩

（一）季度考核结果的应用及奖惩

1、季度考核结果作为公司季度奖金发放及年终评比的依据；

2、季度考核结果与本季度本岗位奖金挂钩，奖金系数具体规定为： A等级+0.20，B等级+0.10，C等级+0.00，D等级-0.10，E等级-0.20。

（二）综合考核结果的应用及奖惩

1、综合考核获得A等级的，公司授予“先进生产（工作）者”称号，并按公司有关管理办法给予奖励；

2、获得公司“先进生产（工作）者”称号的员工，公司将推荐其参加地方建设行政主管部门的评先，并作为次员工晋升、加薪的依据。

（三）对综合考核获得E等级员工，降低该员工一档技能工资，并扣发该员工的年终奖金。同时，取消该员工外出培训、学习机会（继续教育除外）。如连续两个考核均为E等级，公司将劝退并解除其合同。

第十一条本办法由公司员工绩效考核小组负责解释，自发文之日起生效。

附： 表一季度员工绩效考核评分表

表二员工绩效领导评议表

表三员工绩效群众评议表

14.市场部员工绩效考核办法 篇十四

为规范员工居家办公管理，提高工作效率，确保公司各项工作正常运转，特制定本办法。

一、适应范围

因政府部门疫情防控等特殊需要，必须居家的员工。

二、绩效等级和标准

居家员工绩效考核按照四个等级区分：

（一）A级：居家期间，绩效正常发放。

（二）B级：居家期间，每个考勤日扣减**元。

（三）C级：居家期间，每个考勤日扣减***元。

三、考核办法

（一）销售类岗位

按照月度销售任务完成比例核算月绩效工资，累计销售任务达到累计计划任务时补齐绩效工资。

（二）生产岗位

该岗位属于现场生产岗位，且考虑到网络系统安全性无法实现居家办公。一般情况下，该岗位居家员工绩效每个考勤日扣减***元。特殊情况下，如公司安排工作任务的，按照任务完成情况核定绩效等级。

（三）库管岗

按照实际情况区分，一般情况下该岗位居家员工绩效每个考勤日扣减***元。特殊情况下，如公司安排工作任务的，按照任务完成情况核定绩效等级。

（四）服务支撑保障岗位

调度岗、市场岗、行政人力岗、财务岗，按照日报考核（生产岗如有工作安排也须按日考核），考核办法如下：

1.日报。居家员工应每日通过钉钉系统报送当日工作内容及完成情况、未完成原因、需协助工作和明日工作计划，提交直接上级管理者、总经理，并抄报人力资源专员。员工居家隔离应及时报送工作计划，即：如果员工3日接到通知要求4日隔离，需要在3日提交4日的工作计划；如果3日16时前通知3日隔离，员工应该在当日提交当日和4日的工作计划；3日16时后通知隔离，员工只需在3日提交4日工作计划。

2.直接上级管理者负责根据实操经验和管理经营对居家员工的每日工作进行评价，评价等级为A级、B级、C级。人力资源管理部门协助总经理对管理者评价进行审核。

3.评价等级标准：

（1）A级：按照工作计划，员工较好地完成当日工作。员工至少完成一项较难或者工作量大的工作，或者5项常规性工作。

（2）B级：按照工作计划，完成有一定难度或者工作量的工作，或者常规工作内容不少于3项。

（3）C级：按照工作计划，完成常规且耗时较少的工作内容少于3项。

四、绩效工资制作

（一）居家员工的直接管理者，根据考核评价结果填写当月员工居家日考核表（详见附件），并提交人力资源部门审核，总经理审批。

主

管人员居家隔离时，该表由人力资源在总经理的指导下填写。

（二）人力资源部门根据总经理审批后的员工居家日考核表制作工资。

五、其他