项目管理系统

项目管理系统（精选8篇）

1.项目管理系统 篇一

项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平，项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。

要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。项目计划是一项综合性工作，它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。

项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。在制定范围计划前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即 “项目范围”。相应的范围计划也就应运而生，如进度计划范围――开始和结束时间。同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施，一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更，如实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接不暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。

项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的节点，然后根据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度计划。进度计划编制出后还要有相应的控制措施以保证计划的实施，如劳动力计划、设备使用计划等都是必不可少的，同时进度计划必须得到及时的调整。一个理想的工程进度计划应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间，这就需要一个合理的劳动力计划和设备使用计划予以支持。一个工程的施工区域是有限的，不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度计划时要合理地安排各种计划使一旦需要调整可以得到及时满足。F.P.布鲁克曾说过：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而该培训期会使生产率下降，并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度计划应该是劳动力和机械的良好结合。

项目成本管理是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点，之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢，首先就是成本计划，然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前，应该有一个成本计划，该计划反应了项目根据合同范围，能够获得的利益和需要支出的费用，并且各种费用均得到细分，可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出，哪些方面赢利小于支出，这样我们就可以有针对性的提出一些降本计划。同时成本计划中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面，把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。成本计划完成后工作的重点应该放在控制过程中，成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口，缩小出水口”，非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入，方法有：直接获得项目变更通知，即项目范围的变更；在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多，如改变使用的材料；在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益，如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间，可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口，这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本计划中提到的降本计划和措施所对应的内容，成本计划可以清晰地反应出在哪些方面支出较大，就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制，比如各种现场不可预计人工费用的支出，

成本控制是项目成败的关键。

项目质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划、质量保证措施和质量控制构成。质量计划是质量管理的起始点，质量计划需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标，以质量目标为起点，制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准，根据这些要求和标准制定相应的保证措施，使施工的各阶段所采用的技术都在质量计划所制定的措施的控制范围内，使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。质量控制的目的就是根据质量计划中明确的目标和措施进行现场监控，使施工各阶段都在质量目标要求的范围内，一旦发现质量目标有偏差可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的，做你所写的，记你所做的”。

项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成，管理人员是人员组成部分中的关键，他们是项目管理的主要实施人，一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整，又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的，在现在买方市场下，工程质量是致关重要的，虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实，但是建筑工程是由人来完成的，人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的，他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。

项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的，包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况，及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的，因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象，对项目发展的各方面都是十分有利的，比如在工程款的支付方面，对项目变更索赔的认可和支付方面，都会对你有所帮助。与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持，获得领导的支持是十分重要的，这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见，同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法，可以采用最有利的方法调整项目的状态，使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种，最常见和最有效的方式是：会议制度，可以定期和不定期地召开会议进行沟通，形成的会议记录是十分有用的；报告制度，对业主和领导的报告，可以将大量的信息发送的他们手中，该报告同样可以使项目成员获得大量信息，项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段；面对面的沟通，Face To Face往往会获得令你意想不到的最有用的信息，特别在与业主和领导的沟通中，用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。

项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面，有可预见的，如合同明确的质量风险和成本风险，有不可预见的，如项目过程中不可预见部分，这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分，事前的预判越详细、越周到，风险发生的概率就越底。风险的监控不但需要对已知风险的监控，更重要的是对过程风险的监控，因为这种风险是不可预知，一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。

项目采购管理是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程，由采购计划、询价计划、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购，还包括劳动力的采购，即分包方的采购，一份好的采购计划和询价计划可以为项目节省许多人力和物力，计划越详细准备越充分项目实施就越顺畅，同时“出水口”就越小。通过询价确定供方后合同就放到了第一位，一份好的合同不但可以使需方获得最大的利益，而且可以节省许多管理资源。合同管理是非常重要的，它是获得最终结果的关键，在项目过程中它是指导管理人员对分包方进行管理的依据，是完成项目后对项目进行最终结算的依据，因为在项目过程中对合同的管理，包括对合同部分内容的增加和减少，是合同管理的重点。

文档管理一般被认为是无关痛痒的，但实际文档是十分重要的，不但在竣工完成后的档案资料是必不可少的，过程中的各种会议纪要是工程索赔和合同管理的重要组成部分。现在越来越多的工程中文档管理被单独作为一个岗位存在。

项目管理是一门科学，它越来越被人们所重视，作为一名项目经理要做好一个项目不但在各种管理上要有所建设，在沟通环节上也是不可忽视的。项目经理是项目中承前启后的关键人物。

2.项目管理系统 篇二

随着港口码头行业的迅速发展, 港口信息化的建设也取得了长足的发展和进步。信息系统的开发、定制、集成越来越受到各港口企业的重视。2010年7月本人参与了某港口码头生产管理系统的研发项目, 在该项目中我主要负责项目的需求分析、系统总体设计、技术架构及项目管理相关工作, 其中也参与了库存管理和计费管理的研发工作, 主要编写一些关键性的代码及相关的维护。公司生产业务主要有港口码头业务承接、船舶进港业务 (含内贸船和外贸船) , 列车卸车作业, 堆场库存业务和计费业务, 系统的核心主要是堆场库存 (需要实时动态地体现出装船、卸车作业量) 和计费业务 (需要严格分析公司各类不同业务的计费方式) 。

生产管理系统基类的开发及后台数据库平台的集群整合是我的主要任务, 其中生产管理系统按照上述业务分为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计费管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、综合报表查询模块以及系统管理模块等9个子模块。整个系统涉及到与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成, 是一项复杂的系统工程, 尤其是各子系统之间以及与其他信息系统的集成工作, 涉及工作面广, 需要协调的系统和人员较多, 如何把控项目进度成为该项目能否成功的关键因素。

系统因为采用的是B/S的软件技术架构, 用户从业务管理, 生产作业队的生产作业, 财务部门的计费及高层的报表决策, 均通过网上进行, 客户端也不需要安装任何其他软件, 而且程序的部署放在后台WEB服务器上, 大大提高了工作的效率和维护的成本。系统采用.NET作为中间业务层, 利用C#语言编写中间的业务逻辑, 前端页面是ASP.NET编写, 应用服务器采用微软IIS, 因为该项目要求在2011年6月30日前完成, 项目任务大, 进度紧, 大概10个月左右, 项目组的情况是:项目经理1名, 需求分析师1名, 开发人员是5名, 测试人员1名, 文档管理员1名, 质量管理人员1名, 软件配置人员1名, 数据库工程师1名, 系统架构师由我兼任;由于业务部门的要求, 项目组全体人员全部在现场开发;在项目基础设施方面, 现场数据库服务器平台、配置管理服务器都已经部署完成, 开发机器是项目组人员自有的笔记本电脑, 开发工具及其他项目的软件平台状况良好。

在本系统的开发和管理中, 我通过合理的估算项目工作量、制定进度计划、识别关键路径上的关键任务, 通过有效的监控项目进度, 及时地对项目进行管理, 保证了本系统的如期交付。

二、建立计划进度网络图

制定生产管理系统的工作分解结构, 采用按阶段进行分解的, 第一层分解以需求调研及分析、系统概要设计、系统详细设计、系统基类开发及代码编写、黑盒白盒测试、系统正式环境部署及试运行、系统维护, 以下再进行细分, 逐层往下分解如需求分析分为:现场需求调研、需求分析、需求定义, 再对需求分析进行分解为业务需求分析、技术需求分析、需求约束条件, 其中业务和技术需求分析仍可以划, 如业务需求分析可分为业务功能分析、业务接口分析等。其他所有的模块分解均采用逐级分解的方法, 直到分解到能够进行计划编制和进行预算。然后根据工作分解结构, 定义每个工作包所需活动的列表。在整个分解过程中, 请开发方公司技术总监全程参与指导, 最后的WBS分解结果, 项目组与业务部门进行充分讨论修改, 并获得了用户认可。

根据定义的活动列表, 辨别活动的前置任务和后置任务, 分清各个活动之间的依赖关系。这花了我几天时间, 理顺依赖关系;在该项目中绘制依赖关系的时候, 借用了Microsoft Pro ject2003软件, 定义出活动任务表, 包括任务和子任务, 以及前后关系, 依赖关系设置好, 然后通过Project2003中的网络图视图, 自动把握定义的各项活动以网络图的形式显示出来。

根据活动进度分解, 制定出详细的项目进度计划及甘特图, 定期开会确定进度进展情况, 并对甘特图进行及时调整。下面是项目进度计划及甘特图的部分截图:

由于生产管理系统业务复杂, 涉及面广, 各子系统环环相扣, 整个生产管理系统由9个子系统构成, 分别为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计量管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、报表查询模块以及系统管理模块。计划管理模块主要负责制定计划, 协调生产;中控调度管理模块主要包括卸车和装船两大部分。能够帮助公司协调安排具体的每列火车和每条轮船的实际装卸流程, 指挥并协调各操作部门进行高效率的港口作业;生产业务模块针对各个部门的相应的日常管理情况进行反映、汇总, 便于各部门领导管理、调度;库存管理主要有货运管理员指垛作业、货运管理员盘点作业、货运管理员管理作业、货运作业反馈、计划反馈、自拉煤作业、着火煤作业、困难特殊作业和泵房洒水作业等业务;计量管理模块对需收费, 付费的项目与原始单证进行核对, 发现问题后提出修改申请, 核对无误则统计记账, 开出相应的票据。同时生成相关报表;综合业务查询模块主要是系统根据公司领导及相关人员的要求, 对生产数据进行分析和计算, 然后生成相关的生产统计报表, 用来了解公司的总统生产情况;综合报表查询模块反映生产各部门的具体生产情况的日、月、季度、年等情况, 以帮助相关人员查询到相关的报表数据信息;基础信息模块主要包括了生产管理系统中所涉及到的基础信息;系统管理模块主要负责对各不同岗位、角色用户的权限进行控制和设定。将生产管理系统划分为9个子系统, 为后续项目计划制定、控制提供了基础。

与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成工作是由数据库工程师与其他系统工程师配合完成的, 我们先确定各系统接口要实现的功能, 然后制定出接口方案 (多数为数据库间接口) , 数据库系统工程师对跨数据库平台间的接口工作非常熟悉, 而此次系统开发的主要负责人是公司生产分管老总, 不同系统工程师间的沟通工作也经过多次有效会议并生成会议纪要得到了合理解决, 接口工作并没有影响我们的进度。

三、识别关键任务及工时估算

在系统开发的过程中, 首先从技术上和业务上明确项目中的哪些业务任务是制约后置任务的, 哪些业务任务处理比较复杂, 技术上哪些是关键的, 实现后可以重用, 哪些是系统基础架构等等;在该项目中, 复杂的业务:主要有中控调度业务、计费管理业务、库存管理业务等, 技术难点:有系统基础基类的开发, 有窗口基础类、系统管理类、通用函数类库等。因为这些关键业务需要消耗很多的时间和精力去研发。在项目的历时和资源估算过程中需要重点予以考虑。每个任务的历时时间, 项目组人员在项目总监的指导和项目组人员的讨论下借助公司的历史经验库, 采用三点估算的方法:按照技术业务熟练水平高的去做, 估算一个时间 (乐观时间) , 按照正常的项目估算一个时间 (可能时间) , 然后以技术业务一般的估算一个时间 (悲观时间) , 借助公式平均值=1/6 (乐观时间+悲观时间+4*可能时间) 。得到每个项目的历时时间。

根据网络图找到整个项目的关键路径, 也就是项目历时最长的路径, 在下面资源分配的时候进行倾斜, 对于其他非关键的, 则可以采取以老带新的方式, 可以让有经验的带着经验不足的进行开发。根据公司的人力资源库, 可以了解哪些人能力强、业务水平高, 同时也知道哪些人善于沟通不善于沟通, 通过人力资源库, 进行人力资源配备, 我建立了责任分配矩阵。对于每项活动, 安排具体的人, 哪个是负责的, 哪个是参与的。便于项目组进行人员绩效考核和项目的成本预算。对于关键活动, 安排一些技术水平高、业务能力强的人。因人员有限不可能每个人员安排一个任务, 有的成员, 兼职多个活动任务, 并且要负责一些关键业务。根据每个任务活动时间和资源, 以及项目的总体时间要求, 项目组成员一起参与, 我负责制定了整个项目的进度计划, 同时及时组织业务部门人员及公司的相关领导参加, 进行审查、确认, 并形成项目会议纪要, 双方共同签字确认。

四、项目的进度控制

在项目研发过程中, 我定期检查项目组的工作进展情况 (采用周、月、季、年等阶段, 进行进度绩效评估) , 每个人每周根据项目进度计划要求及工作任务安排表, 汇报自己的工作, 到底做到什么程度 (完成了哪些工作, 未完成哪些工作) , 有哪些技术和业务上的难度, 下一周任务安排。采取周报的形式来及时了解;同时也根据项目计划中的一些关键点, 主要指里程碑节点情况进行进度监控。如需求阶段结束后, 组织人员评审时, 进行进度绩效审查, 通过进度绩效指数和进度绩效偏差分析, 形成进度绩效报告, 向公司和业务部门汇报。及时发现在项目研发过程中具体偏差, 如果是一些关键路径和关键任务上引起的偏差, 则及时采取安排技术经验丰富的人员或加班, 或者请求公司派一些经验丰富的人员。在技术基础基类研发过程中, 出现了进度缓慢的问题, 因为该基础基类一旦延迟后面很多研发工作都要受到影响, 后来我跟公司的领导商量, 安排了一名10年工作经验的老同志, 指导基础基类的研发工作, 同时及时地调整了项目的进度计划, 并跟业务部门及时沟通, 说明了原因, 双方达成了一致意见, 并写到进度变更日志中。

五、项目总结

由于项目进度管理得当, 项目最终按期完成。我们的项目组赢得了公司各业务部门的一致好评。通过项目进度管理, 我明白了项目进度的控制的关键是关键路径上的关键任务;同时关键任务离不开关键的人。

项目组成员的团结、稳定是项目研发过程中不可忽视的部分;平时要多注意以老带新, 鼓励新人自学, 加强技术和业务能力的培训。挖掘人的潜力, 提高工作效率和能力, 为项目进度和成本的控制带来积极的效果。与业务部门积极定期交流, 同时让业务部门参与到项目中来, 可以有效地避免一些沟通、项目需求变更的繁琐问题, 让业务部门了解项目成功的关键不仅仅责任在项目组, 他们也有责任;让业务部门和我们一起体会阶段的成果, 对积极推进项目的进展大有益处。

同时, 通过该项目, 也发现了项目进行过程中的一些不足, 比如前期需求分析时没有充分考虑到项目团队成员对港口业务的认识深度, 且公司业务部门人员对信息化基础知识较为薄弱, 同时, 未能充分地引导业务部门需求, 导致需求开发里程碑进度偏差较大。另外, 假设情况、约束条件、风险等考虑“不全”, 造成项目进度计划中未考虑一些不可预见事件的发生。例如本项目开发过程中开发人员因事请假、突然离职等情况, 在一定程度上影响了项目进度。另外, 硬件资源对项目开展形成制约因素, 由于硬件升级原因导致项目进度受影响。

3.项目管理系统 篇三

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

4.项目管理系统 篇四

在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进 度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人 员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项 目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的 拖期缩短,确保项目的按时完成。

案例一

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动 定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:

小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组 决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。[问题 1](13分

请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。

这个项目的工期为 18天

共有四条关键路径:ACEGILACEGJLACFILACFJL [问题 2](6分

在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用 100字以内的文 字,说明它们的含义。

(1 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期

(3 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

[问题 3](6分

如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键 路径上 的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包 括哪些优化? A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小 选 B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化 案例二

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开 始时间和最迟开始时间。

项目经理在第五天末进行检查时,发现工作 A 已经完成,工作 B 已经实施 3天,工作 C 已经实施 1天,工 作 D 已经实施 1天。

[问题 1](5分

在项目实施中,可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的是什么样的网络图?节点 5○ 6和节点 5○ 7表示的是什么样的活动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用

什么方法表示? 本图是一张双代号网络图(箭线图 ADM/AOA 节点 5-→6和节点 5→7表示的是虚活动

在双代号网络图中,用虚箭线表示虚活动,虚活动既不消耗时间,也不消耗资源,仅表明一种工作顺序的 先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。

在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S;有多项结束工作时,应增设一项虚拟 工作(F ,仅存在于网络图的开始和结束。

[问题 2](10分

根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作 B、C、D 的进度是正常还是延误(给出延误的天数 ?是否影 响工期?并说明为什么? 检查日期是第 5天末,则 3个工作分别推迟的时间为: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 进度正常,故不会影响工期

工作 C 延误 2天,因为其为关键活动,故影响工期 2天

工作 D 延误 2天,但其共有 3天的总时差,故不会影响总工期,但影响紧后活动 G。

[问题 3](10分

在项目总工期允许拖延的情况下, 请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1~(30中。总工期是正常还 是延误?若延误,请给出延误天数。

新的总工期是 34天

34-32=2(天 ,即总工期延误了 2天

阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确, 但是为了更好地对项目的开发 过程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分 析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示:

[问题 1](15分

请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图 , 表明各活动之间的逻辑关系, 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识

关键路径为 ACDGH 项目工期为 48天

[问题 2](6分

请分别计算工作 B、C、E 的自由浮动时间。B 的自由浮动时间(自由时差为 6天 C 的自由浮动时间(自由时差为 0天 E 的自由浮动时间(自由时差为 5天 [问题 3](4分

为了加快进度,在进行工作 G 时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了 7天(历时 8天。请指出此时的 关键路径,并计算工期。

赶工后的关键路径为 ACDFH 项目工期为 43天

夏工是负责某公司 ERP 项目的项目经理,有多年从事 ERP 项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度 进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各工作间的依赖关系,如表:

【 问题 1】(10分

请绘出该项目的双代号网络计划图。

【 问题 2】(10分

经过对初步的计划分析后发现,项目工作之间需要补充下述两个约束关系。

(1 A 工作在开始了 10天之后, B 工作便可开始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并补充各项工作的最早开始 时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差,并标注在图中

ES :最早开始时间 EF :最早结束时间 LS :最迟开始时间 LF :最迟结束时间 DU :工作历时 NO: 工作代号 TF :总时差 FF :自由时差

(1 A 活动在开始了 10天后, B 活动便可开始,可以在 AB 之间用 SS10表示(提前量

(2 I 活动完成 10天后, M 活动才可以完成,可以在 IM 之间用 FF10表示(滞后量 请用正推和逆推计算出 6个参数 【 问题 3】(5分

在问题 2给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。标出关键路径 案例五

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内

案例场景: 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括 21个门卫监控点和 80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度,项目组和用户进行了充分沟通,以取得 用户在现场施工时给予充分的支持。

刘高工将人员分为 3组同时实施,对每组人员按能力进行搭配,确保各组的施工水平相当,各组内人员入 场时间、分工各有不同,刘高工将工作进行分解后,对每个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如 下表:

刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全结束后,工作 C 和 D 才可以进行。为了控制进度,刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算 出项目所需的工期。

【问题 1】(5分

在项目实施中,项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度,在通常情况下这两种方法需要配合使 用,请简要说明各自的作用。

甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行得偏差,以便对偏差进行处 理。

网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系, 从中找出关键路径, 进行重点控制。【问题 2】(10分

根据案例中的描述,请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并计算出项目的总工期

总工期为 30天 【 问题 3】(10分

根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度

案例六

阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES 的经验,其针对炼油企业的 MES1.0软件深受用户 好评。

公司去年承接了 A 公司的 MES 项目实施, A 公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原 料,业务流程复杂。

钱经理为公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。

A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度 人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项 目组成员均为 MES 业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排 到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部,项目实施顾问均在 A 公司提供的现场(某宾馆集中办公, 钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通,从总体上管理项目。

项目在 8月初启动, 钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划, 收集各分厂用户需求, 组

建了 MES 测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来发生了一系列的问题,由于原 MES1.0版本软件仅适 用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型, A 公司规模很大,炼油厂的许 多业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以 MES 软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项 目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开 发部抓紧开发,而与此同时,甲方得部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在 上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。

当软件开发部将软件开发完成后,已经进入 12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要 求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试, 同时安排各小组中信息人员进行报表开发, MES 系统试运行的原计划安排在 12月底, 拟 1月中旬正式上线, 信息人员认为, 以现在的可用时间开发这么多 报表,肯定完不成,统计人员发现 MES 系统根本不能满足业务的需要。

项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面 居然要 3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫 于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的 水平,进而开始怀疑 MES 系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的 投用时间重新设在 1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从 12月中旬开始,每周六、周日和 晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午,所在的宾 馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去 ……

钱经理受到公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的 总工期,以项目现在的状态,到 1月底根本完不成。2月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉 遥遥无期。

[问题 1](10分

请用 200字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。(1 钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划存在问题

(2 钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。

(3 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。(4 乙方项目组内部缺少沟通(5 甲乙双方没有明确的分工

(6 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用

(7 没有变更控制系统或规范的变更控制流程,没有使用配置管理系统(8 对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一阶段。

(9 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施(10 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。(11 在赶工时,加班过度降低了工作效率

(12 活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用

(13 缺少激励措施,没有考虑人员的流动风险

(14 缺少对进度监控的机制,没有使用网络图等工具,没有确定个任务间的依赖关系,对各项任务的 先后顺序安排可能出现了错误。

[问题 2](10分

请用 200字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。(1 钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划(2 重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的,记录错误原因(3 重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。(4 加强乙方项目组内部沟通交流(5 对甲乙双方进行明确的分工,分清职责(6 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力

(7 制订规范的变更控制流程,在项目中使用配置管理系统(8 明确划分项目的每个阶段,制订评审标准

(9 增加一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施(10 加强甲乙项目组之间的沟通

(11 合理赶工,如果需要,可以缩小范围,先保证核心工作的实现(12 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用(13 制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动风险

(14 重新梳理各活动间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。

[问题 3](5分

请用 400字以内的文字,分析在信息系统项目实施中,有哪些因素影响项目的进度,举出 5个因素,分别 予以说明。

影响项目进度的因素有:(1 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生 大的影响。

(2 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进 度计划。

(3 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应(4 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单 位资金的周转,进而殃及进度

(5 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信 息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响

(6 可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项 目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当的处理,有控制风险、减少风险损失及其对 进度产生影响的措施。

(7 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不 及时等,都会影响工程项目的施工进度。

案例七

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 某系统集成公司现有员工 50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。

经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项 目。合同规定, 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后, 销售部将此合同移交给了软件开发部, 进行项目的实施。

项目经理小丁做过 5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作, 此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员, 1名测试人员, 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成 的成员均全程参加项目。

在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的 WBS ,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述 如下: 1 应用子系统

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系统设计和软件设计。(3 3月 27日 ~5月 10日,编码。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系统内部测试。2 综合布线

2月 20日 ~4月 20日,完成调研和布线 3 网络子系统

4月 21日 ~5月 21日,设备安装、联调。4 系统内部调试、验收(1 6月 1日 ~6月 20日,试运行(2 6月 28日,系统验收。

春节过后,在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测 3月 26日很可能完不成系统设计。[问题 1](4分

请用 150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。

(1 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时较长。(2 项目经理经验不足,进度估算不准确

(3 项目资源配置不足,缺乏专职的系统分析和设计人员。

(4 工作安排没有充分利用分配的项目资源,在一些时间段,人力资源有闲置情况。

(5 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 [问题 2](9分

请用 200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。(1 向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析和设计人员。(2 临时加班 /赶工,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。(3 将部分阶段的工作改为并行进行(快速跟进

(4 对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。

(5 加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现 变更。

(6 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。[问题 3](12分

请用 400字以内的文字, 概述典型的信息系统集成项目的进度 /时间管理的过程和方法以及资源配置对进度 的制约。

(1 活动定义(2 活动排序(3 活动资源估算(4 活动历时估算(5 制定进度计划(6 进度控制 资源对进度的制约: 在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多, 活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点,当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多 的资源也无法进一步缩短活动历时。

在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响,而在关键活动的较小延误 也许就需要马上采取纠正措施。因此,每当缩短项目工期时,应当首先考虑在关键活动上增加资源,以加 快进度,缩短项目工期。

案例八 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景： J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项

目，因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。张某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而 张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统 项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J 公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地区常住人 口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人 口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软 件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结 构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规 模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉 知道依现有的人员在 2009 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。[问题 1]（10 分）请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）。（1）明确定义项目的 WBS（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”（3）对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算（4）对于 WBS 进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一 步历时估算。[问题 2]（10 分）请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时进行赶工。[问题 3]（5 分）请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付？（1）基于 WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有

效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率 案例九 阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景：

某程序 P 包括 A~H 这 8 个模块，其结构如图 3-23 所示，其中模块 D 与 G 需要调用公共模块 E。现计划采用自顶向下方法执行程序 P 的测试项目，该项目包括多个作业。设作业 A 的任务是对模块 A 进行测试，作业 B 的任务是对模块 B 进行测试，依此类推。作业 P 的任务是对程序 P 进行整体测试。下表 列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数（即再增大花费也不能缩短的天数）以及每缩短 1 天测试所需要增加的费用。作业 A B C D E F G H P 计划所需天数 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必须的天数 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每缩短 1 天所需增加的费用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [问题 1]（6 分）

请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭线；若为实箭线，请在箭线上 注明作业名以及计划测试天数。[问题 2]（4 分）完成该测试项目计划需要多少天？ 完成该测试项目计划需要 20 天 [问题 3]（9 分）（1）如果要求该测试项目比原计划提前 1 天完成，则至少应增加多少费用？应将哪些测试作业缩短 一天？ 将作业 A 缩短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求该测试项目在（1）的基础上再提前 1 天完成，则至少应再增加多少费用？应再将哪些 测试作业缩短 1 天？ 再将作业 B 缩短 1 天，需要再增加 1000 元 [问题 4]（6 分）假设该测试项目已按原计划部署，到了第 7 天末，发现模块 A 与 B 已按计划测试完成，但模块 F 却刚 测试完，比原计划延迟了 2 天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用？应 缩短哪些作业多少天？ 应增加 2500 元，将作业 G 缩短 1 天 案例十 案例场景 某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个类似的

项目，被大家称之为“救火队长”，而 强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项 目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地城区常住 人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住 人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和 软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是 规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直 觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）？ 【问题 2】 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以内）？ 【问题 3】 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？ 分析 本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度 时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目 工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把 WBS 中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进 行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动 接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。解答要点 【问题 1】（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以

5.项目管理系统 篇五

1.项目管理实施规划应由(C)组织编制。

A.监理工程师B.建设单位C.项目经理 D.设计单位

【答案解析】项目管理实施规划应该由项目经理组织编制。

2.编制项目管理实施规划应依据的资料有(BCDE)。

A.可行性研究报告B.项目条件和环境分析资料C.同类项目的相关资料

D.工程合同 E.项目管理规划大纲

【答案解析】编制项目管理实施规划应依据的资料包括项目条件和环境分析资料、同类项目的相关资料、工程合同以及项目管理规划大纲。

3.建设工程项目管理规划一般包括(ABDE)等内容。

A.项目管理的组织B.项目概述C.总体工作计划

D.设计过程的管理 E.安全、健康与环境管理的策略

【答案解析】建设工程项目管理规划一般包括项目管理的组织，项目概述，设计过程的管理，安全、健康与环境管理的策略等内容。

4.项目管理实施规划应包括的内容有(ACDE)。

A.项目现场平面布置图B.项目管理组织规划C.技术经济指标

D.质量计划 E.成本计划

【答案解析】项目管理实施规划包括项目现场平面布置图，项目管理组织规划、质量计划、成本计划，不包含技术经济指标。

6.项目管理系统 篇六

通常的概念认为项目是一个事件、活动或工程，本质上是一个计划任务。项目管理是以事件、活动、工程为单元的管理，项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。科技项目管理是针对科技攻关团队，为完成一项技术创新目标而进行的活动的管理。完成科技项目是一个不断探索、改进和创新的过程，本质上是一个计划决策与执行结合的过程。科技管理多年来也形成了一些很好的管理方式，以关键性问题解决作为突破性阶段成果，通过一些可调整的计划和需要不断尝试的技术路线来一步一步推进和探索实现理想的目标[2]。由此可见，通常意义上的2项目管理和科技项目管理存在明显的本质不同。

2.2管理对象不同

严格说来，项目管理是一种计划管理手段，由于是对完成一个确定的项目目标而进行的计划性和可控性管理，它通常管理的对象是这个事件本身。虽然项目管理也提及了项目经理和项目团队，但其描述的项目经理和团队的职责和作用在执行中处于从属性地位，其关键实质性管理是计划，重点是时间和投入控制，降低损耗;而与前者项目不同的科技项目管理，通常是为实现一个创新性目标而进行的努力。在科技项目攻关过程中，人是决定因素，其他都是辅助性的。科技项目管理的对象其实是人，是一群充满创新情怀、睿智而乐于投身于科学的知识分子，管理过程需要他们发挥才智、创新思想，不断探索性工作。从管理对象看，二者也是截然不同的。

2.3过程管理特点不同

项目管理是一种较为刚性的管理，着重强调计划性。首先建立计划，然后执行计划。项目管理就是监控整个进度，确保一切活动按照计划进行;同时增加可控性，将一切活动和资源纳入计划，保证整个项目执行过程是可控的，控制项目范围、时间、成本，按照计划比对并及时按照计划纠正;增加阶段计划，加强阶段性控制。项目周期基本按照时间划分阶段，每个阶段确立里程碑式的阶段工作进展，从而把整个计划细分为阶段计划，进一步操控项目进度管理。项目管理以时间为节点的计划管理也承认项目过程的一些不确定性，但它仅限发生于成本和时间方面而不是在结果上。不同的项目团队在执行计划上基本一致。而科技项目管理强调的是科技成果的创新性、攻关过程的探索性，整个过程存在很大的不确定性，其计划管理是一种软性的、可变的。创新性研究的结果可能成功也可能失败，这是其最重要的不确定性。创新性决定了科技攻关工作的探索性和不确定性，探索性研究需要面对许多突发的问题和不可预见的困难，常常出现计划外事件。因此不能准确预见时间、成本，也不能准确预见解决那些探索性问题需要的资源、投入和工作量，而这些与项目团队的人员知识积累、职业素质和工作态度等息息相关，不同的人完成相同的目标所需要的时间、成本和工作量也可能是完全不同的。也就是说科技攻关所涉及的资源、时间、工作量和投入是很难准确预见和量化确定的。

2.4管理重点不同

一般意义上的项目管理通常体现在抓过程管理，过程不出现问题，结果自然成功。项目管理多以控制工作量、时间和效率为管理标识，准确的工作量、既定的时间和劳动者的工作效率是其追求的目标和体现最佳管理的指标，核心指标是低消耗。如果一个项目的完成减少了计划工作量、缩短了计划时间、降低了项目成本，就可以认为是管理优秀的结果。而科技项目在执行过程中，完成计划工作量也未必得到需要的创新成果。科技项目管理重点是项目经理和团队、科技投入及配套条件。例如选择合适的项目经理与项目团队，保证需要的项目投入和仪器设备等科研资源，这是科技项目成功的必要条件。在此基础上去考虑时间、工作量和控制成本费用等问题，然后形成一个项目攻关研究计划，同时要对不可预见的问题随时调整和修改计划。客观上讲，科技项目取得预期成功则实施过程的执行计划都是合理的，管理也是有成效的。

2.5项目执行过程决策机制不同

一般意义上的项目管理，特别是工程建设项目，要求计划的严肃性和执行性，在计划内行事，不能改变工作计划、计划指标要求和计划目标任务。项目计划的决策和制定在项目执行层之外。而科技项目管理强调的是科研路线和创新思路，在项目实施过程中，项目经理在执行过程中必须决策项目的研究走向和需要的工作，围绕最终目标的实现来不断修正和调整计划工作，项目过程实施计划的制定与执行的决策权在项目执行层内。由上述可见，项目管理与科技项目管理有很多不同点，前者以防变为主的管理机制恰好抑制了科技项目的创新、多变特点，体现在计划管理、经费管理等方面尤其明显。

3加强科技项目管理的建议

在实施项目管理过程中要注意二者的异同，发挥好一般意义上的项目管理对科技项目执行过程的计划管理优势，提高科技项目管理的计划性和可控性，发挥良好的`管理作用。也要进一步突出科技创新管理的特点，营造良好的激励科技创新的政策制度氛围，调动广大科技人员的积极性和创造性，提高科技创新的管理能力和水平。

3.1实施项目管理，要进一步突出科技创新特点

科学技术研究是一项探索未知世界的工作，科技项目管理任何时候都不能忘记科技攻关的探索性和不确定性，一切的管理措施都要充分体现科技创新、以人为本的特点。科技项目实施过程的管理一直是科技管理中一个比较棘手的管理环节，宽严度较难把握。科技攻关研究的主要决定因素是人，在管理过程中，许多政策制度要求体现的是对人的信任和支持。由于以往出现的个别问题而不断加强严字当头的管理，严密管理制度条款，对人的信任感不断削弱，外部干预和管理要求不断加强，条条框框增多，导致科技人员得不到应享有的尊重和理解，工作的主动性和积极性不高。同时项目管理实施更加强了项目执行中的刚性管理特点，束缚了科技创新研究不确定性和探索性，创新研究受困于计划性管理，创新自由度小。如何处理和解决好科技项目的过程管理，笔者认为从管理者和制定规则的角度看，加强科技项目管理，建设激励创新的政策制度氛围：一是在实施计划性管理中，要尊重科技自身特有规律，建立宽容、理解、积极支持的创新氛围[3];二是项目管理要关注人的主观能动性发挥，赋予科技人员创新的主动权，充分激励和调动科技人员创新积极性;三是要结合科技创新的特点，建立宽严适度的项目管理政策制度体系;四是进一步体现管理是服务的理念。管理层与执行层要树立共同利益的理念和共同目标的思想，管理层应充分运用所管控的科技资源，协调解决项目执行层遇到的各种问题。

3.2区分层级，运用好项目管理的计划手段

科技管理可以区分不同层级，对于管理层而言，在尊重科技创新规律的基础上，应用项目管理的手段，加强对项目实施过程的计划性管理，提高管控能力。但是要注意科技创新的不确定性和探索性特点，不被“计划”所束缚，容许失败，宽容过失，放权调整。对于项目执行层，要加强项目的计划性管理，充分运用好项目管理手段和特点，努力克服科技攻关的不确定性问题，提高科技项目的研发效率与投入效益。发挥项目管理的优势与作用，重点包括：一是项目的计划性管理;二是项目运行进度表控制方法;三是项目成本与消耗的计划控制;四是强调时间节点的计划执行率;五是以里程碑标志的阶段性成果显示度。这些突出的管理特点都是科技项目实施管理需要加强的薄弱环节。在不同层级，正确认识和运用项目管理的思想，加强科技项目在执行过程中的管理，可以针对性地提高科技项目的管理效率和管理水平。

3.3实施完全项目制，加强过程管理

科技项目管理重点抓两头，加强过程管理。科技项目的过程管理更多地集中在科技项目团队管理。将项目管理的理念用于科技项目的团队管理或项目组管理，符合现代科技管理的要求。近年来，集团公司也注意到科技管理的一些客观要求，主动放权，将项目执行过程中的一些调整权限下放，相关政策制度也在陆续完善和修改过程中。2015年集团公司下发了科技项目实行完全项目制管理的指导意见，倡导在科技项目管理过程中实施完全项目制管理[4]。所谓完全项目制，就是要具体落实项目经理负责制，而项目经理负责制正是科技项目过程管理的主要模式。将创新研究过程交付给科研人员，落实责、权、利，发挥科技人员的主观能动性，充分享有创新的自由、自在、自觉性。完全项目制管理将管理部门抓好两头、项目组主导过程研究的管理思想贯彻在管理中，既体现了科技管理的创新特点，也可采用项目管理的过程管理思想。实施完全项目制，必须强化项目实施的自我计划管理，项目组要充分借鉴项目管理方式，建立并抓好项目内的计划管理，在实现创新成果的基础上，追求高水平、高效率、低成本。完全项目制管理目前在集团公司直属院所得到广泛响应和实施，试点课题取得良好效果;有关院所建立适应完全项目制管理的相关管理制度，项目组的责任感、自主性增强，进一步规范了项目内部管理，建立项目组管理制度，从项目实施计划、进度安排和实施工作量部署、人员考核到经费使用，都实行项目组的计划管理，项目工作由被动变主动，计划由外部刚性管理变为内部可调整的柔性计划管理，充分发挥了科技人员创新的积极性和自主性。公司试点工作正在逐步扩大，试点成果也进一步显现完全项目制管理适应当前科技创新的管理要求，是科学的科技项目管理理念和手段。

4结束语

科技项目管理应用项目管理的理念和方法，是公司深化科技管理机制的一项重要内容。项目管理是项目执行的管理，具有鲜明的计划管理特点。我们在具体管理实践中一定要重视科技项目管理和项目管理的异同，统筹兼顾科技管理和项目管理的特点，建设适应科技项目管理的项目管理模式和制度。区别层级，在管理层级重点突出科技创新的目标管理，重点抓好项目立项方向和创新成果，实施项目的宏观计划管理，加强合法合规监管，以实现科技创新成果为最终目标;在执行层级重点加强科技攻关的计划性管理，规范和强化科技项目的执行过程管理，实行可调整的实施计划管理，以提高研发效率和效益为宗旨。科技项目管理的计划性和不确定性是一对矛盾，也是体现管理水平的一个关键环节，需要我们在今后的管理实践中不断创新管理、完善提高。

【参考文献】

[1]赵明.加强项目管理在科技项目中的应用[J].石油规划设计,2002,13(2):27-29.

[2]牛立全,傅诚德,曾宪义,等.技术路线图项目设计与管理方法[J].石油科技论坛,2008,27(1):19-28.

[3]傅诚德.良好的学术氛围是创新氛围的助推器[J].石油科技论坛,2012,31(4):41-42.

7.项目管理系统 篇七

高速公路工程管理系统将施工过程中的控制数据, 尤其是计量支付数据、施工计划、施工日志、质量检验记录等资料, 通过互联网技术进行即时传输, 克服了以往高速公路建设项目中数据传递需要通过人工传递, 路线长、时间长的特点, 大大提高了工作效率;系统提供了规范化、自动化和科学化的工程项目管理模式, 利用完善的计算机网络显著提高了项目实施过程中涉及的业主单位、监理单位、施工单位等内部业务及相关业务的流转速度, 缩短业务审批周期;利用账号登陆及赋予各账号的操作权限细化了各部门管理人员的工作, 有效地提高了工作效率、工程项目管理水平及透明度, 确保工程的进度;该系统既是一个全面的基础的数据信息库也是一个数据共享的平台, 让工程建设中各单位可以信息共享, 协调工作;长期的系统应用提高了人员自身的素质, 减少人员失误给工程项目带来的损失, 避免了重复劳动, 有效地控制工程项目建设成本;利用该系统有效地节约了各单位之间的业务联系时间和来往费用。

2 高速公路工程管理系统特性

1) 管理全面性。高速公路工程项目管理系统能够实现全面的标段以及监理单位的信息管理。通过清晰全面的标段管理, 使得操作人员能够轻松的进行所有标段的管理, 保证各标段的总体信息都是清晰的, 而且结构是十分明确的。2) 使用安全性。应用系统的用户需要经过授权, 而且使用用户能够采用不同的身份登录。使用不同的身份登陆, 不仅能够保证用户熟练的操作自己的业务, 而且还能够保证系统中所有资料的安全, 有效避免的个别用户问题影响整体系统情况的出现。3) 编制详细全面性。工程项目管理系统对于工程中的各种清单上的数据, 不管是从数量, 还是从单价方面, 都能够简单清晰明了的进行输入, 而且其树形的目录管理模式, 使得管理系统的结构更加的清晰明确, 很大程度的减少了实际工作量。4) 中间计量的全面性。管理系统的中间计算量包括了资金需求、暂定金、工程量等等。而且还配备了土质导入工程, 使得计量的资料更加的完整, 这在很大程度上保证的工程管理的准确性和有效性。5) 数据传输模式的高效性和准确性。通过项目管理系统, 能够及时的对工程计量月报相关的数据进行上报, 准确有效的传输各种相关数据。其特有的多种传输模式使得数据的传输更加的安全和准确。

3 应用研究

当前业界的管理系统应用主要包括三个方面:

1) 通过相关软件的开发和应用, 能够使与建设相关联的各个单位, 比如建设单位、建立单位、施工单位等, 甚至包括政府部门的单位, 是他们有效的结合在一起, 通过项目工程管理系统这个高效、共享的管理平台对工程项目实行全方位的管理, 能够有效的提高工程的质量。2) 通过应用高速公路项目管理系统有效解决了各个区域或者各个部门之间使用不同软件引发的问题, 使得数据能够有效的协调统一, 对于管理的效率有明显的提高作用。3) 应用工程项目管理系统使得管理的目标更加的明确, 严格实施三个控制、两个管理和一个协调, 使得工程的管理工作更加容易展开, 而且能够便捷的与实际工程进行关联, 使得管理工作更加的轻松。

4 系统模块研究

到目前为止, 我们参建的单位结合系统模块的需要, 主要开展了基础资料模块、合同变更、进度计划、质量管理、安全管理、资金管理和廉洁管理七个模块。

1) 基础资料模块。人员管理中我们将主要人员信息以录入系统并已上报;管理日志中我们及时将施工日志录入系统, 实时更新项目动态以及新闻图片保证指挥部能随时随地的了解项目情况。2) 合同变更。系统针对工程变更工作, 将原来四处签字的繁琐处理过程利用计算机网络进行实时处理, 从而简化工作手续, 规范工作处理流程, 并可达到及时、准确、可信度高, 查询方便的目的。变更工程项目的计量, 需要在合同管理中变更管理功能模块下, 按照计量单元划分数据的输入方法, 将批复的变更令中各项工程量细日输入到系统中。上传数据待业主方批复后, 在中间计量功能模块下正常计量。截至目前我标段已上报两份变更立项。3) 进度计划。用户通过系统进行工程各阶段计划的编制、调整, 同时对工程进度完成统计工作, 进度统计管理中我们按照基础资料模块中管理日志将计量单元划分中挂接清单量按阶段录入进度统计管理控制日后计量;施工计划中我们按要求将年计划季度计划录入系统并上报;完成进度中我们按照要求在每月23日将本月完成进度情况录入系统, 并由总监办将各个进度计划汇总上报指挥部, 通过各种数据的对照形象直观的体现出工程计划、进度信息。4) 质量管理。质量管理系统包括质量保证体系, 技术管理、过程检验、单元划分等4个模块, 它通过建立先进、高效的工程管理信息系统模块, 收集、存储及分析项目实施过程中的有关质量控制的数据, 使文件得以共享, 实现全方位的动态管理, 辅助工程项目的管理人员和决策者规划、决策和检查。技术管理、过程检验在传统的报检检测过程中是耗费纸张最大的一个环节, 我项目平均每月有14盒共计60000张纸的消耗量, 管理系统软件的运用, 节省了大量纸张, 也节省了来来往往的繁重的签字认可的环节。5) 安全管理。分为安全设计、安全台账管理、安全生产计量三个单元, 应用软件能更好的规范管理安全资料工作, 目前我标段已经陆续录入, 前期录入时存在大文件上传缓慢或上传不成功情况, 同望公司经过完善, 现在问题已经得到解决。6) 资金管理。由于计量单元划分数据录入时已经按照单位分部分项划分对工程项目进行了划分, 因此计量时, 只需要调取相应需要计量的单元划分, 输入要计量的工程量即可。一般情况下, 一个计量单元完成后按照当时划分出的工程量一次性计量完毕。同望项目管理系统具有自动生成计量支付台账和计量支付报表功能。通过计量台账, 可以方便的查看各细日下对应的各计量单元的计量情况, 较以往手工记录台账快捷、准确。系统具有自动汇总生成支付报表功能, 较以往使用Excel汇总计量数据生成报表更加准确、方便。截止目前我们已将三期动员预付款录入并上报批复完成。7) 廉洁管理。党风廉政建设责任制是深入开展反腐倡廉工作的制度保障, 也是新时期、新形势下增强高速公路建设系统领导干部责任意识, 形成廉洁行政、恪尽职守工作作风的有效举措。项目部成立了以项目经理为组长的党风廉政建设工作小组, 为开展廉政建设工作提供了组织保证, 并将组织机构上传系统。在系统中项目部建立了透明公开的廉政建设责任制, 并将分包协作单位签订的合同、重大物资采购合同、重要设备租赁合同及民工工资发放情况上传系统, 欢迎各级领导督查, 保证了项目部各项工作健康协调发展。

5 结语

高速公路施工项目管理系统的实际应用价值是十分巨大的, 通过全面的部署的建设, 对于质量控制具有重大的意义。

摘要：高速公路项目管理系统在施工项目中的应用具有十分重大的意义, 对于实际工程的社会价值和经济价值具有显著的提高效果。

8.项目管理系统 篇八

关键词：项目管理；企业项目；项目组合

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）20-0046-02

虽然项目管理是随着企业管理理论和实践的快速发展而兴起的一门新兴管理学科，但已经在现代企业管理当中得到了十分广泛的应用。项目管理理论、项目净值管理理论和企业项目管理理论在实践中越来越完善，而项目管理和企业管理的关系更加密切。企业内部项目在企业发展的过程中，随着企业规模的扩大、业务领域的扩展不断增多，如何有效管理这些项目，使之符合企业发展的要求，是企业急需解决的一个重要问题。近年来产生的项目组合管理的概念，能够对此发挥很大的作用。

1 项目组合管理的诞生与发展

20世纪50年代，一位美国学者提出了将各种投资项目组合起来进行管理的概念，企业在投资管理的过程中从回报和风险的角度预估资产的收益和价值，是这种将多个项目结合起来进行管理的理论第一次出现。项目组合管理则借鉴了这种思维和理念。当这种理论传播开来，各大企业纷纷开始借鉴这种模式来进行管理，综合考量企业内部的项目。1981年，沃伦·麦克法兰第一次将这种理论和企业项目管理理论相结合。后来的企业将这种结合运用在项目管理工作中，使各项目之间的优先顺序更加完善，也使企业目标与项目之间的联系变得更加密不可分。近年来，项目组合管理已经成为大型企业提高管理项目效率的重要管理方式。2003年，美国学者约翰·爱德华在谈论项目管理的发展时，认为项目组合管理被应用的时间虽然不是很长，但今后在企业项目管理中发挥的作用将是巨大的。

2 项目组合管理的特征

将不同的项目或者项目群组合在一起进行管理的过程叫做项目组合管理。项目组合管理能够更好地为企业的管理服务。企业通过项目组合管理，深入分析可利用资源和企业的战略计划，在此基础上选择对自己最有利的项目群投资。借助项目评价选择和多项目组合优化的措施，来实现企业战略目标的完善，使企业获得最好的收益。

2.1 相对于传统项目管理的优势

随着企业的发展，曾经起到重大作用的传统项目管理已经逐渐不能满足企业发展的需求。传统企业项目管理往往是某个项目的项目经理针对一个项目或独立的项目群，根据企业的需要采取各种手段进行管理，不断提高项目的进度、成本和质量。传统的项目管理主要采用自下而上的管理模式，需要从底层就开始收集数据，经过层层上报和汇总，才汇集到项目经理手中。这种管理模式常常会因为不能及时发现实际管理中的问题而造成其与企业目标的偏差。项目组合管理吸取了传统项目管理的经验，在实施项目管理之前首先仔细分析各个项目，找出其中对企业发展最有利的项目，然后针对这些能够使企业利益最大化的项目重点发展。因此，项目组合管理是一种在管理过程中始终与企业目标相结合的管理模式。项目组合管理也十分注重各个项目之间的平衡发展，根据各个项目的重要程度来决定项目的优先顺序，以此实现项目的优化配置，保证项目的进展能够跟得上企业的发展。

2.2 自上而下的运行模式

项目组合管理和传统项目管理相比，最大的优势和特点在于，它采取的是一种自上而下的模式来实施管理，先确定企业的战略，再根据战略目标来对项目进行优化和管理。项目组合管理主要注重项目之间的关系，确立它们的组合程度、顺序及方法。传统的项目管理注重的是具体项目和具体事务的管理方法。在进行项目组合管理工作之前，首先要选出一个合理的项目组合，在管理过程中要保证其中的项目和企业发展的目标紧密结合。企业想要在当前环境下生存和发展，就必须采用这种思维和管理方式。

3 项目组合管理的作用

3.1 对项目进行战略定位

对项目进行合理的战略定位，可以使企业的战略目标在各个项目中得到落实。首先，企业要看清所处的环境形势，对自身的行为和战略目标进行适当调整，以适应外在环境。其次，企业项目组合的制定需要以企业的目标为依据，使其与企业的战略目标相符。

3.2 对项目进行选择与分析

分析和选择是与企业战略相联最紧密，对实现企业战略目标最有帮助的项目，是整个项目组合管理过程中最重要的一环。建立统一的评价标准是项目组合管理的核心内容，并在评价这些项目的同时，分析每一个项目对于企业战略目标实现的价值和意义。

3.3 对项目进行跟踪

企业通过项目组合管理对项目进行跟踪，可以及时向管理者提供项目发展的状况以及发展程度的信息。建立企业项目的组合视图，是管理者和决策者在项目的具体实施过程中全面了解项目的进展和问题的重要保障。除了企业内部环境，还要及时对企业外部环境进行了解与判断，从而调整管理项目组合。

4 项目组合管理在企业项目管理中的应用

当今时代，更好地进行企业项目管理已经成为提高企业利润、增强企业竞争力的主要途径，而项目组合管理通过项目组合的方式对企业项目进行管理，对不同的企业项目进行针对性的整合，能够有效提高项目的管理质量。适当运用项目组合管理的方式来对企业项目进行系统的、全面的管理，能够推动企业完成项目进度，进一步树立企业在大众心目中的良好形象。

4.1 加强管理者对项目组合管理的应用

在现代的企业管理项目建设过程中，越来越要求企业坚持以人为本的观念和质量与效率兼顾的原则。因此在管理工作中坚持以人为本，充分调动管理者的积极性，需要加强管理者的责任感，在管理企业项目的过程中做到从项目执行者的立场出发，充分运用项目组合管理的方式，在保证项目执行效率的同时，保证工作完成的质量，确保企业管理项目的顺利进行。

4.2 严格保证企业项目管理的质量

在企业项目管理工作中，管理者必须加强对企业项目进程的控制和管理，理论联系实际，严格监督项目组合管理在企业项目管理中的应用，对于相关数据及时分析并做出正确的决策，同时，及时向上层决策者反映现阶段的项目组合在企业项目的应用中出现的问题，以认真负责的态度对工作进行质量监管，确保企业项目管理工作的质量。

4.3 完善企业项目管理体系

在项目组合管理在企业项目管理的应用中，管理工作者应当及时跟进工作进度，对管理工作进行合理规划，明确项目组合管理在企业项目管理中每个阶段的工作内容，同时对项目进程进行分期审核，加强对管理质量的监督，切实加强项目组合管理在企业项目管理中的应用。企业项目管理整体质量的提高，还在于建立系统的项目管理体系，设立完善的监管部门和决策部门来逐级管理，提高管理工作效率。

5 结 语

单项目管理的分散管理机制随着企业项目管理的发展逐渐被淘汰，采用项目组合管理机制是企业项目管理发展的必然趋势。它可以指导企业将全部项目作为一个整体来管理，建立对企业范围内所有项目进行统一管理的项目组合管理机制，高效并有条理地实现企业的战略目标，建立合理的组合管理策略，推动企业项目管理理念的发展。

参考文献：

[1] 张恒来.项目组合管理企业多元化战略实施中的应用研究[D].上海：复旦大学，2010.

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[3] 刘明明.项目组合管理在企业项目管理中的应用研究[J].经营者，2014，（8）.