新组建国有企业的企业文化创造

新组建国有企业的企业文化创造（精选8篇）

1.新组建国有企业的企业文化创造 篇一

文章作者：wangweilian

文章加入时间：8月11日13:14

加强党建

服务为本

实现和谐双赢

上海霓虹实业有限公司是人民广场社区内的民营企业，我公司在短短的近三年内，从一个名不见经传的新企业，快速成为一个在上海享有一定知名度的儿童服饰特色企业。位于广场社区内的上海霓虹儿童广场是一个拥有230多个摊位、近500名员工的以经营儿童服饰、礼品等小商品为主的商场，其摊主均是有营业执照的个体工商户，这些摊位规模小、人数少，经营灵活，流动性大，组织松散。根据党的十六大要求，坚持“哪里有职工、哪里就要建立工会”的.建会原则，我们上海霓虹实业有限公司以托管形式组建工作质量得到了提升。

3、送保障。服务中心向各业主和帮工赠送社区图书馆借阅卡，保障他们的精神文化需求;向业主和帮工提供劳动技能培训机会，保障他们参与市场竞争、生存发展的机会。

一番努力，硕果累累，公司董事长许京平先生被评为“黄浦区第二届非公企业优秀员工之友”。这是荣誉，更是激励和鞭策，我们愿与大家一起，树立和落实科学发展观，凝聚党员、凝聚员工，为构建和谐双赢的企业而不懈努力。

文章出处：本人创作

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2.新组建国有企业的企业文化创造 篇二

光辉国际合益集团(Korn Ferry Hay Group)最近对来自全球各地的7500名高管进行了调查,并向调查对象询问他们如何改善其公司文化。主流回答是“改善组织架构并加强合作”(41%),接下来是“提高组织绩效”(29%)和“解决员工士气/敬业度偏低的问题”(10%)。

不幸的是,调查结果显示,更多时候,对战略和文化的协调往往是另加的措施,而非既定规则。光辉国际于2014年开展的全球调查显示,72%的调查对象同意文化对于组织绩效起到异常重要的作用,但是仅有32%的人提到他们的文化与业务战略相匹配。鉴于差距明显,公司应把握机会,促进文化与战略之间的协同,从而打破低效的工作方式、根深蒂固的行为模式、特权,以及不必要的官僚主义。

让文化与业务战略相统一,首先应着重于使命、目的和规划。理想情况下,高层领导者将明确并推动这些要素的落实。为了支持现有或期待得到的文化,企业会逐渐灌输相关行为模式和价值观,成功的关键要素有四个方面。

环境是关键:领导力发展须与企业当前问题和战略相关联,而非一种假设性实践。

个人需全面发展:为了最大程度地开发领导潜力,企业必须让个人的优势和动机与企业需求相匹配,同时,相关培养项目应该调整员工的个人价值观、信仰和个性,使其和新文化相匹配。

将领导力发展(和文化发展)视为一场旅行:领导力发展应有一条故事主线,同时也是一场由多种经历构成的弧线运动。这些经历以一种引人注目的方式结合在一起,让学习者感觉他们是在经历一场真实的旅行。领导力发展是一个过程,而非某个终点。

3.基于价值创造的企业文化管理 篇三

基于价值创造的企业文化管理的内涵

基于价值创造的企业文化管理，是在认知特定企业核心使命和特征类型的基础上，通过价值分析找准企业文化管理的着力点，通过计划控制优化文化管理资源配置，通过责任传导建立文化管理大格局，通过积分评价实施文化管理精细化举措，在实现企业文化管理核心目标和主要任务中主动创新、有所作为、创造价值，优化企业文化人力、载体、经费等资源配置的方式和方法，实现文化管理价值创造的最大化。

基于价值创造的企业文化管理的做法

在企业文化管理实践中，南昌印钞有限公司（下称南钞公司）从准确定位、计划控制、责任传导、计分评价四大方面着力，形成了一套由印钞企业独创的企业文化管理模式。

准确定位，找准企业文化管理的着力点

从解决问题入手寻找文化管理价值创造点

准确定位，找准着力点，是企业文化管理目标明确、有的放矢的前提。许多企业在企业文化管理中之所以存在思想宣传化、文体活动化、口号标识化等现象，存在“企业文化就是一个筐，什么都往里面装”的传统认识，根源在于没有找准企业文化的定位和着力点，存在“胡乱点穴，点不到穴位”“隔靴搔痒，挠不到痒点”“眉毛胡子一把抓，不知何处用力”等问题。为解决这些问题，南钞公司采用SWOT分析法，找出企业文化管理的优势、劣性，确定文化管理的价值创造点和企业形象宣传的边界，再分析存在的机会和面临的挑战，清晰可配置的有限资源，集中精力于“对内服务生产经营，对外宣传企业形象”的工作定位。

从企业的使命和利润来源出发，南钞公司企业文化的重要目标之一是对内服务生产经营，为此要做好员工思想教育和行为规范工作，推动员工素质提升和队伍培养；要大力宣传报道生产经营中涌现出的创新举措、先进人物和感人事迹，激发员工的战斗力、创造力和潜力，促进企业各项中心任务的完成。其次是对外展示企业形象，获得上级总公司、中国人民银行、地方政府的认同，为此有必要做好企业形象宣传。“对内服务生产经营，对外展示企业形象”目标的提出，为南钞公司找到了切合企业实际的企业文化着力点和价值创造点。一切企业文化管理活动均围绕该目标展开，就能做到打准靶心、点中穴位、挠到痒点、创造价值。

减法之后做乘法，实施分级分类管理

围绕中心定位，企业文化部对全部业务按照“减法之后做乘法，兼顾次要抓主要”原则进行梳理、整合和删减，全面实施分级分类管理：如企业网站的分级分类管理：文化管理部门主要负责网站新闻中心稿件编辑把关，其他栏目主要由专业部门自主把关；兼职宣传队伍的分级分类管理：企业文化部负责特约记者管理，各基层党支部负责通讯员管理；在宣传报道计酬（稿费）的分级分类管理：不仅重点扶持要闻、专题类稿件撰写工作，同时大力倡导和鼓励通讯员和文学爱好者撰写原创类稿件，每年举行的文化采风活动除了编辑出版企业内部报纸原创稿件专刊，还不定期开展“同题作品”比赛、职工作品朗诵会等。通过活动，在企业中营造出积极向上、活泼快乐的工作环境，也为企业培养了人才，提升了员工素质，增加了正能量。

计划控制，有效配置企业文化管理资源

在找准定位、明确主要业务、实施分级分类管理后，着重加强对文化管理重点工作的计划控制，以企业文化管理资源配置最优化，促进文化管理价值最大化。

主题引领，系统推进员工素质提升工程。为深入贯彻社会主义核心价值观、行业核心价值观（责任、创新、效益）和企业核心价值观（明礼诚信敬业感恩），南钞公司开展了以“做可爱的南钞人”为主题的员工素质提升工程，根据形势的发展分别赋予“明礼诚信，敬业感恩”“爱岗敬业、诚信友善”“识大局、讲法治、求发展”三大主线，从全面性、层次性、示范性、协同性、创新性五大方面加以推进，要求员工自觉认同和践行社会主义核心价值观，做到在状态上“职业”、在心态上“敬业”，在技能上“专业”，在绩效上“精业”。

关注重点，全面实施重点工作报道计划。为改变宣传报道随机性强、计划性弱的状况，实现宣传报道对企业重点工作的全面覆盖，南钞公司从2014年在行业网站要闻栏目发布新闻83篇，比2013年度增加50%以上，起到立竿见影之效。2015年制订了《南钞公司2015年重点工作宣传报道计划》，要求各专业管理部门、各党支部工作增强宣传报道主动性、创新性和执行力。

集中研讨，项目制推进政研课题研究。为集中优势资源，南钞公司2012年以来改变以往分散研究的方式，采取项目制研究方式开展政研工作，促进一批重大研究成果产生。

责任传导，形成企业文化管理大格局

在定位和计划外，企业文化管理的重要职责是发挥责任传导、统筹协调功能，变文化部门单打独斗为各部门齐抓共管、各司其责，形成企业文化管理大格局。

齐抓共管，党群部门合力推进和谐创建。为深入推进行业和谐企业创建工作，制定《公司2015年党群部门和谐创建工作评价表》，将总分为100分的目标值分解到5个部门——党委办公室（15分）、监察内审部（10分）、党委组织部（25分）、党委宣传部（30分）、群工部（20分），细分评价类、评价指标、评价要点、评分标准、分指、配合部门等6大要素，将和谐企业创建工作落实到各党群部门和各党支部，形成党群部门齐抓共管、各党支部积极参与的和谐创建工作精细化工作机制，并每月、每季度进行创建工作评审和推进。

养成培育，强化员工思想教育和行为规范。为做好新员工思想行为“入模”教育、老员工核心价值观、行为规范的固化教育，南钞公司实施公司级、部门支部级、班组级等多层级思想教育形式，如：公司层面的企业党课、月度政工例会、职工代表大会，部门支部层面的部门大会、支部大会，班组层面的班前班后会、班组活动等，引导员工形成心态阳光平和、行为规范文明，践行社会主义核心价值观、行业和企业核心价值观，形成一支遵守“社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德”“职业敬业专业精业”的高素质员工队伍。

辐射专业，形成大文化管理格局。印钞行业作为特殊的国有企业，在数字管理、产品质量、安全生产、印钞工艺、人力资源、科技研发、设备保障、信息化辅助管理、环境保护等方面形成了独具特色的做法。为此，企业文化管理的又一重点是发挥专业部门、企业文化管理部门的“两个优势”，通过专题报道的宣传功能、知识管理功能，总结优秀管理经验，发现重大管理趋势，将管理经验固化为文化，用文化促进管理升级和成果固化。针对企业的一些管理问题，用文化分析洞悉问题实质，探究问题背后的问题（QBQ），有的放矢地进行系统解决；结合现代企业制度改革要求，全面掌握组织变革或者管理提升的动向、趋势和关键点，为公司的战略转型、系统变革提供强有力的思想保障与智力支持。

计分评价，构建企业文化管理保障机制

为有效实施企业文化管理，南钞公司在企业文化管理实践中创新管理方法，采用支部宣传计分制、特约记者积分制、内部工作分解和评价制度等文化管理工具，以精细化和定量评价的方式实现文化管理总体目标，构建新常态下实施企业文化管理的保障机制。

实施基层文化建设计分制。为细化落实重点工作报道与和谐企业创建工作，创新实施《支部宣传思想文化工作计分制》，按思想教育、学习宣传、文化建设分类，按党支部建立评分细则，每月评分，全年累计，分生产车间和管理部室两大类支部分开排名。具体的计分内容如下：思想教育方面，部门每周有工作通气会，部室每周有班前（后）会，根据需要召开部门员工会议，及时开展形势任务教育；学习宣传方面，每月完成学习宣传计划、重点工作落实情况有报道、宣传报道稿件质量、重视通讯员写作能力培训；文化建设方面，员工自觉遵守公民道德与员工行为规范，信息发布系统更新及时，休息室、读书角、阅报栏管理规范。

实施特约记者积分制。为落实公司重点工作宣传报道计划，公司近年来聘用和培养了一支特约记者团队。该特约记者队伍实施分级分类管理，公司党委宣传部负责特约记者通讯报道技能培训和稿件编辑指导工作，每月组织至少一次的培训交流活动；各党支部、专业部门积极指导和支持特约记者履行职责。为科学定量地评价特约记者的职责履行，开展评优奖励及续聘，实行特约记者积分制，对宣传报道业绩进行月度定量评价、年度综合积分，提升兼职宣传队伍管理科学化水平。

实施企业文化管理主责部门内部工作分解与定量评价。为实现好各项目标，明确企业5名专职文化人员工作职责，定量评价宣传人员的工作绩效，制定了《企业文化部2015年工作分解》，明确40项工作内容的主要负责人和B角，细化日常管理、每月评价、季度评价、按需评价、年终评价等工作频度。分解本部门工作任务，并明确相关职责，力保本部门两个个性化指标任务实现：即上总公司网站要闻中心的专题报道数量62+4个（三年移动平均增长5%）；重点工作报道覆盖率100%。

（作者单位：南昌印钞有限公司）

4.新组建国有企业的企业文化创造 篇四

文章导读：诚企业经营千差万别，组织氛围也各不相同。例如，对公司研发部可能特别强调创新，而在财务部门可能特别强调按章办事，在生产部门又必须强调劳动纪律。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，如何调控这些区分呢？此文将为您一一作答。

对这些不同部门还要同时强调公司整体的组织氛围，即员工奉献的精神。另一方面，企业文化涵盖了一个组织的行为习惯、价值观念和信条，企业精神文化的创立与传递，需要通过员工们理解企业中发生事件才能深入。当不同的员工能以不同的表达方式共享企业的信念时，不同的意见彼此相容，企业就有创造的可能。

蒙牛的传奇与摩根士丹利的奇妙激励：

世人瞩目的“蒙牛股权奖惩协议”，即蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖６２６０万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均６港元的市值计算，近４亿元人民币。从已经公布的财务数据看，２００４年蒙牛乳业收入攀升７７．２％亿元。净利润增加９４．３％。根据权威调查机构ＡＣ尼尔森的统计数字，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由２００３年１２月的１７％上升５个百分点至２００４年１２月的２２％。

蒙牛与国际投行携手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国３家外资财务股东投入约５亿元人民币，蒙牛中方股东投入约０．４６亿元人民币，分别可获投资回报各２０多个亿，创下了４００％和４０００％的投资收益奇迹。富有激励的产权结构与法理结构，使蒙牛在国际资本市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子。

２００２年，外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与以蒙牛董事长兼总裁牛根生为首的蒙牛管理层达成协议：自２００３年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于５０％，蒙牛管理层要向摩根为首的３家财务股东支付最多不超过７８３０万股中国蒙牛乳业股票（约占总股数６％），或者支付等值现金；反之，则３家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。提前兑现，有助双赢。据统计，蒙牛近几年的增长率全都超过５０％的指标（２００１年到２００４年利润复合年增长率没低于１２０％），以此发展速度，在协议期内实现年复合增长５０％几乎没有任何悬念。因此摩根等三家外资投行股东决定提前兑现股权奖励计划。

外资财务股东认为对蒙牛管理层阶段性激励目的已经实现，同时，通过几年的合作，他们对蒙牛有了更充分的信任感，决定为管理层创造和提供一个更为有利的、能与国际乳业巨头接轨的竞争平台和环境。摩根一直在中国寻找理想的合作伙伴，而且与许多家公司合作过，蒙牛给他们印象最深。蒙牛人创业时把自己的私人积蓄拿出来投资，创业收获之后又把自己股份的收益捐出来保障企业可持续发展，使中国更多的农民走向富裕，他们工作的敬业程度以及决策层配合之默契、执行之坚决，都是中国大陆企业中十分罕见的。

对于提前兑现的奖励，蒙牛管理层的决定是：所获奖励主要用于企业发展。这是继牛根生个人捐出股份收益后，管理层团队采取的集体性散财聚人的重要举动。这次所得股权的激励对象与老牛专项基金基本一致：一是用于奖励经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、奶源等八大领域的突出贡献者，二是帮扶特困职员，三是改善员工集体福利。

5.新组建国有企业的企业文化创造 篇五

跨入新世纪以来，面对着加入WTO后全球经济一体化和行业新技术升级来临的巨大挑战，长虹开始了新的调整、改革、发展的探索。当前，在以董事长、党委书记赵勇同志为班长的新一届企业领导班子的带领下，企业沿着“3C”融合的行业未来发展方向，进入了由传统家电厂商向信息家电厂商进行战略转型的关键时期。在这个过程中，长虹公司牢牢把握先进企业文化的发展方向，探索实践一条以文化再造推进企业再造，以文化变革促进企业管理升级，以文化转型保障组织转型的新型道路，并取得了一些阶段性的成果。

企业文化曾经辉煌

作为一家始建于大三线时期的重点军工企业，50年代波澜壮阔的激情岁月孕育了长虹文化之根，80年代市场经济大潮的洗礼铸成了长虹文化之干，90年代的辉煌一页光大了长虹文化之魂。艰苦奋斗的创业环境和军工生产的高度责任感锻造了长虹传统文化中“拼搏 奉献”的精髓。强烈的主人翁情结、严格的质量意识、忘我的奉献精神、善打硬仗的优良传统，彰显了长虹传统文化的主要特征，并为长虹的发展壮大作出了不可磨灭的巨大贡献。“长虹以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念见证了一个时代的辉煌。

另一方面，长虹近年来自身的转型和拓展又突破了原有文化的框架，向“3C”融合的方向转型需要企业内部的“无缝沟通”和对外的“协作联盟”，产业结构的调整带来企业经营必须要输入适应新产业的文化理念，资本市场上的并购需要自身强势文化对新组建企业的融合，全球市场拓展要求长虹文化要具有可共享的国际化传播内容，特别是近年来一大批新加盟长虹的人才在观念上、思维上的超前带来对文化更新的强烈要求。

更为迫切的是，目前长虹已经进入了战略转型的关键时期，各种行业、企业、体制、市场等多方面的矛盾加大了改革难度。严峻的形势、艰巨的任务，比以往任何时候都需要依靠先进文化战胜前进中的各种困难，更需要弘扬与时俱进的先进企业文化，为企业的改革与发展开拓一条新的文化开路、文化护航、文化固基之路。所有这一切，都需要对长虹传统的企业文化来一次再造。

确立新型企业文化主题

～年7月，在新一届公司领导班子上任不久的一次干部大会上，赵董事长和大家畅谈了领导班子对于企业改革和经营的清晰思路，企业文化建设是其中重要的一条内容。当年11月，公司对选派到西南财经大学培训的一批经营管理骨干布置了七大课题，企业文化建设的研究放在了重中之重的位置，由赵董事长和公司主管人力资源副总经理亲自指导。通过公司内部网上公开调查、定向分层面发放400份书面问卷、干部员工访谈等方式对长虹传统文化的过去作了梳理和分析，倾听了大量公司各个层面的意见和建议，提出了对于企业文化再造的详细建议。

经过多次公司高层的讨论和与文化建设相关部门的参与，大家认为，长虹传统的企业文化仍然具有许多值得继承的优秀成分，但应该与时俱进对其再造。在企业转型中，需要更多地尊重员工个人价值，创造中快乐，快乐中创造的和谐环境和氛围成为必须。长虹正在努力建设的新型企业文化中，应该处处闪耀着人文关怀的光亮，时时充盈着理解沟通的舒畅。针对广大员工的集中性建议和参考当今时代和行业的文化主题，公司切合长虹实际提出了以“三个满意”作为企业宗旨，以“快乐·创造”为文化主旋律，进一步挖掘企业的核心价值观。

新的企业文化建设主题，着眼于让员工获得更多的精神与物质的享受，让员工拥有更多的希望和期待。通过以解放“人”和开发“人”为导向的企业文化再造，唤醒公司上下对人性更充分的理解和尊重，更快地实现由以“物”为本向以“人”为本的转变。通过明确的文化价值导向和各项管理制度，充分体现出利益的均衡和人与人之间的互信、友善、尊重和平等的人性化原则，形成企业内部融合和睦的人际关系、宽松愉快的工作环境，创造企业内部的和谐有序。长虹企业文化再造工程进入全面启动阶段。

三个满意为旗帜的长虹企业宗旨

“三个满意”的口号最初是由赵董事长在上任之初提出并阐述的，经过不断的实践、诠释和丰富，现已经上升为企业的宗旨。“员工满意是基石、顾客满意是核心、股东满意是目标”。“员工满意、顾客满意、股东满意”是三位一体、不可分割的整体。“只有感到受尊重、被关心，员工才会满意。只有员工满意了才能提供优质的产品和服务。只有长虹提供优质的产品和服务，顾客才会满意。只有顾客满意后用货币投票，企业才能有效益。只有企业有效益了，才能给股东提供回报。只有看到自己的投资得到应有的回报，股东才会满意。”

长虹在建设新型文化过程中，把企业文化建设与企业干部队伍建设思想理论努力结合起来。在党委中心组学习的带动下，在各基层党（总）支部书记和中层领导干部中开展“争创学习型干部”读书活动，对《执行》、《细节决定成败》等新的管理书籍、管理思想进行学习和讨论，在企业中倡导学习创新的文化、完美执行的文化。

6.新组建国有企业的企业文化创造 篇六

岁月如梭，转念间已是几个年头过去了，我在焦化厂中控工这个工作上，也已经工作了有几个念头了。焦化厂就如同一个温暖的大家庭，在这个大家庭里，有着积极向上、永不服输的企业精神，有着服务社会的企业经营理念，更有着振奋人心的企业口号，在这样的一个大家庭里，在这些企业精神、企业价值、企业口号的指引下，我自己都能够真切地感受到自己的成长与变化。

不由得让人想到几年前刚进焦化厂的时候自己的青涩，而这短短的几年时间，因为在企业“学习、现代、速度、精细”的企业精神的指引下，我通过看书、培训等等方式，不断地进行学习与充电，努力提升自身的自己的职业素养，终于逐渐从一个什么都不会的“菜鸟”，成长为一个业务熟练的“老人”了。在我们焦化厂，非常重视对员工的学习精神的培育。因为我们现在的这个时代，是一个日新月异的时代，不管是信息还是技术，都更新换代的`很快。如果员工没有及时地进行知识与技术的更新换代的话，那很快就会时代所淘汰的。因此，企业就提出了要学习、现代、速度、精细化的企业精神，就是要营造出一个努力学习的企业文化的氛围，从而让员工能够通过知识的更新换代以及精细化的操作，来保证企业的现代化发展。

企业的用心沟通、真诚服务的工作理念，真的是让我受益匪浅，给了我很大的帮助。记得刚进入焦化厂的时候，我真的是很年轻，不管是工作经历还是社会经验都还尚浅，很多事情都不会。因此，在刚参加工作的那一段时期，我是很苦闷的。尤其是公司的口号就是永远争先。因此，在这样的企业文化的感召下，企业呈现出一种良性的竞争态势。按理说，这样的良性的竞争态势，是可以激发员工工作的积极性的。但是由于我作为一个新人，很多东西都不会。因此，有了这种竞争的存在，就会让我很有压力感与压迫感，所以那时候，我整日的精神都很紧张，生怕自己有哪里做的不好，或许我的骨子里就拥有永不服输的精神吧，导致我很想做得很好，很想得到别人的认可与赞扬吧。但是作为一个新人，毕竟还是有很多生涩的地方的，尽管我再努力，还是有很多地方做得不够完善的地方。这种理想与现实存在的差距，让我一度很是苦闷，情绪也不高。

尽管一度觉得自己坚持不下来，甚至有想放弃的念头。但是我想到了公司永不言败的口号，我就在想：为什么别人可以，我就不可以呢?我并不比别人笨。于是，我就经常把我在工作中遇到的一些问题与思想上的困扰与前辈和同事哥们进行沟通交流。在焦化厂，讲究的就是真诚地沟通交流，所以说对于我的问题与困扰，很多人都给予了我热情地帮助。这些善良、真诚的哥们，在我遇到困难的时候给予我热情地帮助，在我情绪低落的时候给予积极地引导，在我做得漂亮的时候对我赞扬给予我信心。正是在这群工作伙伴的陪伴下，我度过了那段磨合期与适应期，并且做的越来越得心应手了。

其实，正是由于这些哥们的帮助与扶持，我才能够更好地锻炼自己，做好工作。因此，对于这个焦化厂这个大家庭，真的是满怀感激。于是乎，我会带着感激之心，在更加认真工作的同时，也会更加主动积极地帮助现在的新人，因为我理解他们的困惑与苦难，也明白他们需要有人带领与指导。因此，当有新人入职的时候，我会主动询问他们有什么不懂的地方，有上呢吗需要帮助的地方，然后尽自己的最大可能，来给予他们适当的帮助，让他们更快地成长。这或许就是我们焦化厂的一种美好的传承吧。

7.新组建国有企业的企业文化创造 篇七

近日, 备受关注的企业社会责任亚洲峰会2012 (CSR Asia Summit 2012) 在北京隆重召开, 富士施乐作为赞助商参加了此次峰会。会上, 富士施乐CSR部门经理渡边女士就富士施乐贯穿于整个价值链的企业社会责任的成功经验发表了演讲, 获得与会代表的高度认可。

渡边介绍了富士施乐在企业经营过程中贯穿于整体价值链的企业社会责任。富士施乐始终坚持将节能减排的环保理念贯穿至从产品的研发、零部件采购、生产过程、客户使用环境, 一直到使用后的回收和资源再利用的整个产品生命周期。同时, 富士施乐亦制定了到2020年相比2005年减少产品整个生命周期二氧化碳排放30%, 以及减少客户现场年碳排放7百万吨的目标。

此外, 富士施乐还积极参与捐资助学、救助灾区、社区建设等方面的CSR活动。一直以来, 富士施乐始终将社会责任视为与企业经营同等重要, 努力将CSR与富士施乐业务和管理融为一体。

8.新组建国有企业的企业文化创造 篇八

一、因势利导，强化服务，促进企业文化建设健康有序发展

我区是青岛市对外开放的前沿，许多企业较早地接受了企业文化理论，并结合自身实际开始自发的理论研究和实践探索活动。为进一步加强我区民营企业文化建设，我们注重引导、从多方面推动企业文化建设：

一是加强教育普及。成立区企业文化建设领导小组，通过组织各类企业精神大讨论、企业文化管理现场会、企业文化模式探讨和典型推广等活动，使对企业文化建设重要性的认识在企业中不断清晰、提升。我们还通过座谈会、现场会，相继交流推广了银海旅游集团公司、象牌工具有限公司、工贸包装等10几个先进典型，营造加强企业文化建设的良好氛围。

二是加强协调指导。党的十四届六中全会后，在深入调查研究的基础上，我们把企业文化建设作为精神文明建设的战略重点，专门出台了市南区《关于加强企业文化建设的意见》，制订了长远规划和年度目标，确定了培育企业精神、推动科技进步、加强企业管理、提高职工素质、关心职工生活、开展文体活动等六个方面的重点工作。各企业按照《意见》要求，紧密结合实际，因企制宜，层层发动群众，集思广益，提炼升华，初步形成了各具特色的企业精神。

三是抓结合求实效。我们积极引导企业以培育和打造企业品牌为主导，把企业文化建设同改革、改组、改造和加强企业管理有机结合起来，使企业的整体素质、企业形象和生产经营有了明显提高。

四是精心设计主题活动，吸引企业员工广泛参与。2002年以来，我们深入开展以“重发展、重道德、重科技、重管理、重形象，创建学习型企业”为主题的“五重一创”活动。活动中，我们注意引导企业选准企业文化建设的切入点和突破口，坚持科学的态度，注重工作实效，呈现出企业经营管理层积极提倡，建设氛围较好；充分借鉴优秀建设成果，建设起点较高；积极致力于打造企业品牌，名牌意识较强；牢固树立诚信意识，企业形象较好；热衷参与公益事业，社会责任感较强等五个鲜明的特点，涌现出一批先进典型。进一步深化了企业文化建设，提高了企业的学习力、文化力和创造力，增强了企业的核心竞争力。

二、加大扶持力度，优化发展环境，为深化民营经济企业文化建设创造良好条件

近年来，针对民营经济发展状况，我们确定了“抓大户，培育品牌；抓载体，拓展空间；抓服务，营造环境；抓党建，提高素质”的发展思路，大力培育和扶持民营企业做强做大，为深化民营经济企业文化建设营造良好的社会环境。工作中，努力做到“三加强、三到位”：

第一，加强组织领导。重新调整民营经济发展领导小组，将民营经济发展纳入全区经济和社会发展年度计划和五年规划。建立了区民营经济领导小组联席会议制度，每年召开全区民营经济工作会议，大张旗鼓地表彰贡献突出的先进私营企业、优秀个体工商户，及时培育推广先进典型，有力地推动了民营经济的迅速发展。

第二，加强品牌培育。按照“一事一议”的办法，对重点餐饮企业给予激励政策，鼓励拓展规模。2002年统计，大型餐饮连锁酒店总经营面积已达5万余平方米，总投资1.7亿元。2003年，大晚来、蜀香苑等大酒店也相继开业，促进了餐饮业规模化、品牌化发展。同时，加大了对软件企业的扶持力度，截至目前，全区软件开发企业达190家，其中通过“双软”认定的49家，占全市通过认定企业数的50%。青岛中天信息技术有限公司日前已在香港主板上市，成为全省首家以红筹模式登陆香港主板的民营软件企业。

第三，加强载体建设。大力开拓民营经济发展的载体和空间，把云霄路和闽江路发展成为市级美食休闲街，餐饮业户已达120余家，年营业额近2亿元；培育发展了燕儿岛路酒吧街，入驻业户40余家；借助社会力量，发展了27处商品市场；以“官助民办”的模式，成功运作了软件大厦和科技大厦；高起点建设市南软件产业基地，2004年竣工6万平方米，目前已有26家软件企业签订了入驻意向。

在加强组织领导、品牌培育和载体建设的同时，我们还从创建“四型机关”、“五项工程”的要求出发，结合开展“三快一提高”活动，努力做到“三个到位”：

第一，政务服务到位。在清理行政审批事项、实行首问负责制的基础上，推行政务大厅“委托式”服务，开通了企业注册登记前置并联审批网络，将名称登记纳入企业登记流程，实行“AB角”负责制，相互补位，实现无缺位服务；企业登记实行“一审一核”制。目前，已落实并联审批916条，为100余家企业提供了当场发照服务。

第二，政策宣传到位。加大政务公开力度，把区委、区政府出台的相关政策编印成册，大力宣传政府的发展目标和鼓励政策。建立完善了“三快、三卡、三制”服务体系，以政务承诺为主要内容，开展了预约服务、延时服务、零距离亲情服务等系列服务活动，受到民营企业的欢迎。

第三，信息交流到位。我们开办市南区企业家“雅志沙龙”，针对中小企业发展中比较关注的服务贸易、企业融资、人力资本、法律纠纷、CBD规划建设等话题开展了一系列的管理咨询和信息传递活动。成立了市南区商业联合会，下设餐饮、酒吧、百货零售等分会，在促进流通服务业的行业管理、协调、服务等方面开展工作，搭建了政府和企业界、理论界之间沟通交流的平台。

三、把握重点，注重实效，推动市南区民营经济企业文化建设工作向纵深发展

近年来，我们引导民营企业把坚持“以人为本”，加强经营管理，完善文化体系，打造企业品牌，提升企业形象，作为深化企业文化建设的重点，着力抓好“五引导”，为促进民营经济的持续、健康、快速发展提供了强大的精神文化支撑。

第一，引导企业注重企业文化建设的实效性，提高企业管理水平。在民营企业积极推行ISO9000系列的国际质量管理标准认证工作，利用国际标准的管理思想和管理模式，探索各有特色的管理模式，实现由传统管理向科学管理、文化管理的跨越，通过贯标行为，循序渐进地实现员工意识、理念、思维和行为的转变。宝克集团形成了以“创新三原则”和“速度三原则”为核心，以高效沟通、品牌系统管理和绿色环保开发营销管理为主要内容的管理模式。阳光新地大酒店根据“尊重差异、善待员工”的管理理念，提炼了“4C”工作原则和“九多九少”工作方法，与“温馨、舒适、安全、便捷”的服务理念相结合，共同实现“专业管理、挚诚服务”的企业使命。

第二，引导企业坚持把吸引培养人才作为发展的根本，营造“以人为本”的良好氛围。经过多年来的工作，人才是企业发展的根本和动力的观念在我区民营企业中已形成广泛共识。各企业以加大人才引进力度和加强在职培训为着力点，努力形成企业的人才竞争优势，营造了“以人为本”的良好氛围。海珍食品冷藏厂坚持“用能人者无敌于天下”的用人观，把人才作为企业最宝贵的资源，始终按照企业发展的实际需要培养人、使用人，最大限度地调动员工的积极性，发掘员工潜力。中天信息技术有限公司把“解读员工心态、关注员工发展”作为中天的用人之道，在人员的任用和流动上，尽可能地为每位员工的潜在优势和个性特点找到合适的发挥空间，激发员工的工作热情，满足了员工渴望被尊重的心理需求。

第三，引导企业坚持以创新经营理念为动力，不断开辟企业发展新局面。在企业文化建设中，我们引导各企业始终把更新经营理念放在首位，以思想观念的更新推动企业的不断创新和发展。2001年初，雷讯公司率先提出了“IT营销”的经营策略，即以客户需要为先导，以技术研发为基础，以科学严谨的服务体系为推动，实行服务区域细化，在业界第一个推出了完善而科学的“星级电子商务解决方案”，迅速打开了经营局面，客户量已突破5000家。阳光百货遵循以客为尊的经营服务理念，率先在岛城商界推行“一站式”退换货服务模式，努力使顾客享受到全方位的亲情化服务，开业一年来，阳光百货在青岛各级消费者投诉中都保持零记录，收到国内外客户表扬信函120余封。市场调查显示，阳光百货服务质量的顾客满意率高达96%。

第四，引导企业坚持党政工团齐抓共管，努力形成全员参与的新格局。工作中，我们坚持以党政工团组织健全的民营企业为重点，引导他们，逐步形成比较完善的企业文化建设组织领导机制，通过开展党建和思想政治工作，有力地推动了企业精神的贯彻落实，保证了企业文化建设的有序进行。银海旅游集团公司充分发挥党组织核心堡垒和党员的先锋模范作用，积极开展“解放思想创大业、千方百计谋发展”和“我为银海发展奉献金点子”等大讨论活动，企业文化建设开展的扎实有效，先后涌现出“6·24”海上救人模范群体及模范市民和一心为公、勇于奉献的优秀共产党员丁启明等先进典型。

第五，引导企业充分发挥内部宣传教育阵地作用，不断创新建设载体。目前，企业文化建设开展比较好、文化体系比较成型的企业大都制定了企业文化推进手册或编辑内部报纸，如《宝克集团员工手册》、《雷讯人员工手册》、《洁神月报》、《摸错门企业文化手册》、《阳光新地酒店管理规范》和《新地阳光报》等。作为企业理念的思想载体和企业行动纲领的发布地，对于传播企业理念、规范员工行为、展示企业形象、提升建设水平，发挥了重要的推动作用。