企业市场竞争战略浅议

企业市场竞争战略浅议（精选8篇）

1.企业市场竞争战略浅议 篇一

实施绿色制造是提高企业市场竞争力的战略举措

一、绿色制造是塑造企业环保形象的有效方式--形象营销策略 制造企业在将资源转变为产品的`制造过程中,以及产品的使用和处理过程中,一方面消耗大量人类社会有限的资源(自然资源和能源),产出有用物(产品);另一方面产生废弃物(废水、废气、废渣等废弃资源,以及噪音等无用物),废弃物直接排入江河、大海和大气中,造成生态环境的退化.

作 者：谢家平陈荣秋 饶立新 作者单位：华中科技大学管理学院刊 名：企业经济 PKU英文刊名：ENTERPRISE ECONOMY年，卷(期)：2003“”(2)分类号：F27关键词：

2.企业市场竞争战略浅议 篇二

物流概念自上世纪中后期传入我国, 逐步受到物资部门, 交通部门的重视, 特别是伴随着我国经济的高速发展、电子商务的兴起, 我国物流规模不断扩大。然而, 随着金融危机、欧债危机, 全球经济环境的持续恶化, 我国物流市场需求增长趋缓, 同时由于能源价格的持续上涨, 物流企业的成本明显增加, 物流企业所面临的环境越来越严峻。受需求增长的减少, 营运成本的增加, 以及越来越激烈的市场竞争等因素的影响, 我国部分地区的中小型物流企业经营陷入困境, 甚至不得不退出市场。因此, 提高市场竞争力是目前关系到中小物流企业生死存亡的亟待解决的问题。

2我国中小物流企业现状分析

相较于发达国家, 我国物流业起步较晚, 近些年才得到迅速的发展。按照中国加入世界贸易组织的承诺, 从2005年12月11日起, 外资物流企业可在华设立独资分公司。目前, 中国物流市场的外资物流企业有UPS、TNT、马士基和美集等。他们由于拥有在空运、海运等方面的优势, 现已占据我国国际快递市场80%的份额, 给国内物流市场形成巨大的冲击。

中国物流业面临世界物流企业的挑战与竞争的同时, 国内的市场竞争也十分激烈。据统计, 目前我国以“物流”命名的企业有100多万家, 但经营规模超过10亿元的物流企业只有近百家。而占比约95%左右的中小物流企业规模比较小:固定资产在1000万以下、年营业额低于千万元、企业员工不足500人。再加上市场集中度较低, 物流资源较为分散的特点, 我国中小物流企业竞争力比较弱, 根本无法抗击大的经营风险。

中小物流企业不仅面临国内外同行业的竞争, 而且还面临着市场压力。据统计, 2011年全球散货运量增长5%, 而散货船运力则增加15%, 市场供大于求的局面仍未改变, 物流市场已进入买方市场阶段。在这样的买方市场条件下, 客户有了更多的选择, 而各物流企业之间的竞争主要体现在对客户的争夺上。大部分中小物流企业所提供的服务单一, 缺少特色, 服务质量上与客户要求有一定的差距。再加上受过正规物流理论培训的人员较少, 整体素质相对偏低, 市场观念相对落后, 造成了中小物流企业执行能力差, 效率低等不足之处, 难以适应现代物流的竞争。

中国物流与采购联合会在今年1-2月份物流运行情况分析中指出:受各种因素的影响, 我国物流需求增速有所回落, 物流价格低迷, 物流企业经营成本压力较大, 实现利润下滑。中小物流企业规模较小, 业务量远达不到规模经济效应, 再加上近期国家再度上调了汽油、柴油价格, 油价的不断走高, 对中小物流企业影响很大, 导致其所面临的成本压力更大, 经营情况不容乐观。

3中小物流企业市场竞争战略

为提高市场竞争力, 中小物流企业需要树立竞争观念, 制定出明确的市场竞争战略。根据了解和掌握的竞争者及客户相关信息的基础上, 我国中小物流企业目前可以选取的市场竞争战略有以下几种。

一、开源节流, 采取成本领先战略。

最大限度的扩大业务规模, 获得一定的成本优势。对于中小物流企业来说, 无论是从事传统储、运业务, 还是新型专业化业务, 在超过一定规模之前, 业务量越大单位平均成本就越低。因而中小物流企业可以有选择性地扩大那些同质化程度较高, 较为成熟的业务, 以实现规模经济, 获得一定的成本优势。同时, 大力塑造以成本为中心的中小物流企业文化, 贯彻外部成本与内部成本统筹、短期成本与长期成本兼顾的思想, 通过精打细算、俭省节约、严格管理等途径实现低于竞争者的成本的优势。

二、独树一帜, 实施差异化战略。

凭借运用先进的物流专业知识及拥有大量优秀的员工, 为客户提供不同于竞争对手的差异化服务。

中小物流企业以客户较为重视的某项服务, 降低客户对价格的敏感性, 使企业在获得持续经营优势的同时, 增加利润。例如, 当目标客户对货物快速送达存在强烈的需求时, 中小物流企业则可以通过采用简化操作流程, 减少某些作用不大而又非必须的环节等途径, 提高物流速度, 使之在送达速度上遥遥领先于其他竞争者。通过采取提高送达速度的策略达到其以此与竞争者区别开来。

通过引进高素质物流管理人才, 或者培训现有员工等方式, 提供优质的物流服务, 提高客户忠诚度。综合素质与能力较高的优秀员工凭其礼貌真诚、高效可靠的工作质量与水平, 可以使客户得到更多的让渡价值, 进而使顾客满意度得以提升, 最终激发客户对本企业的忠诚度。在提高利润的同时, 中小物流企业也获得了明显的竞争优势, 可以有效缓解其他物流企业带来的威胁。

三、术有专攻, 确定目标集聚战略。

凭借一种或一组优势, 在细分的目标市场, 发展物流业务。采取目标集聚战略的中小物流企业不与大型物流企业进行正面竞争, 利用较小的市场空隙谋求生存和发展, 通过专业化服务来占据被大型物流企业忽略的细化的目标市场, 充分发挥企业资源效力, 为客户提供量体裁衣式的完善的综合物流服务, 赢得特定市场的竞争优势。

四、广泛合作, 建立联盟战略

发挥中小物流企业各自的特点, 取长补短, 实施战略联盟。通过采用建立联盟的方式与竞争者共同生存, 共同发展。中小物流企业利用联盟企业的优势可以最大限度的完善自身的服务体系, 增加物流产品的服务品种、扩大物流网络的覆盖面积, 使物流资源、信息在各中小物流联盟企业间共享。凭借强大的信息流、密集的物流网络, 不但可以向客户提供集采购、仓储、配送等一条龙无缝隙服务, 更好地满足其需求, 同时又节约了自身的运营成本, 进而提高了中小物流企业的竞争力。

结语

中小物流企业必须根据自身的能力、限制条件及竞争状况等选取某种竞争战略。在选择确定的、适合的、最佳的竞争战略方案条件下, 投入不同的资源、力量, 采取相应的管理方法、组织架构等, 方可在竞争激烈的物流市场中提高自身竞争力, 不断发展壮大。

摘要：受全球经济环境的持续恶化、需求增长减少, 营运成本增加, 以及越来越激烈的市场竞争等因素的影响, 相当一部分的中小型物流企业经营陷入困境, 提高市场竞争力是目前关系到中小物流企业生死存亡的亟待解决的问题。研究表明, 我国中小物流企业可以结合企业自身情况, 选取成本领先、差异化、目标集聚及建立联盟等市场竞争战略来提高市场竞争力。

关键词：战略,竞争,物流

参考文献

[1]孟曙艳.中小物流企业竞争力研究[J].现代商业, 2011 (5) :13-14.

[2]李保红.试论我国中小型物流企业合作模式[J].科技创新与应用, 2011 (24) :223.

[3]陈静.中小物流企业发展困境及对策探析[J].物流工程与管理, 2011 (12) :28-29

3.企业在市场竞争压力下的战略抉择 篇三

企业竞争的本质是企业家创新能力的竞争

从企业长期发展的逻辑推理，企业之间的市场竞争一般来说是一场持久战、消耗战，在短期内消灭竞争对手是不正常的企业发展演变方式或者说这个行业本身就不健康。企业之间在发展过程中直接比拼的是企业家的创新能力，而不是其他方面的能力，是企业家对企业发展内在运营规律的把握与利用和对人性敬畏的结果，比如对行业未来发展趋势的预见、洞悉，在此基础上进行技术创新或者管理创新，从而改变整个行业的利益格局和市场结构，企业家创新精神的本质应该是提升整个产业或者行业的健康发展，产业的社会效果，而不是单个产品的最大效率（效率体现的是企业的组织运营能力或者说企业的执行力，是市场营销部门所追求的，只是企业经营全局中的一个组成部分，可少数企业家往往舍本逐末，抛弃根本，追求枝节，最终败在对产品品质提升上），同时更重要的是这种效果的提升促进了社会的发展与进步，特别是促进人类文明的进化，当然这种贡献是企业家精神下的副产品。

企业之间的竞争还体现在企业家对行业游戏规则制定权力的争夺战。而当一个产业或者行业的游戏规则被产业或者行业领导者制定之后，这其实也宣告了产业的利益格局和市场结构已经定型。这时候企业与企业之间的竞争，就由原来的决策层面向下移，转向了管理层面，也就是已经由社会效益竞争转向了经营层面上的效率之争，或者说企业与企业之间的竞争由决策阶层之间的思想竞争转向了企业组织之间的执行力竞争。还可以这样说由决策层面的价值竞争转向经营层面的制造成本之间的竞争。而一旦竞争转向了制造成本争夺的话，那么整个产业或者行业就会呈现暴发式增长，这个时期就出现了同质化竞争的可能，这不仅不利于一个产业或者行业健康、持续发展，而且还可能让本来有希望成为一流企业失去了成为时代弄潮儿的机会。

基于这样一种理解与判断，一般情况下，有想法的企业家会在这个阶段选择放弃原来的产业或者行业，重新去探寻一个新的产业或行业来实现企业持续健康的发展，这就是普遍意义上的转型升级。

我们很熟悉的摩托罗拉在遭遇诺基亚的竞争压力时，与诺基亚在效率层面展开竞争，这直接使摩托罗拉由卓越转向了平庸。当时很多学者在为企业代言时，一味地讨好企业，不断地赞美某一个具体产品，而忽略了企业的创新发展，只顾赚取劳务费，而忘记了为企业献言的根本。香港著名经济学家郎教授就曾经赞美摩托罗拉的刀锋系列手机，如果我们不质疑郎教授的判断力，也许我们只能认为郎教授是一个缺乏责任感的人，因为只有说好话，回报才会更丰厚，多么富有悲剧性的一个恶性商业趋利论断，更多展现了人性的本质吧。

企业竞争起于企业初期的规划和产品设计，而且没有终点

很多人认为企业竞争是随着企业发展过程中慢慢产生的，其实企业之间的竞争在企业开创初期已经开始，只是很多企业家在创业之初对市场和企业自身的认识不到位，并没有意识到竞争的存在，从而忽略了对企业竞争对手的正确认知，企业的竞争从企业开始时第一款产品就已经开始。

一个产业或者行业领导者在创业之初的设想往往是努力塑造一个健康的产业、构建一个良好的行业生态、发展格局和市场结构，这样大家都在同一个层面上进行公平竞争，如果这一良好的商业生态能够形成，产业或者行业领导者的市场份额会得到不断的扩大，那些不守规矩的后起之秀对整个产业或者行业结构和格局的破坏力会很弱小，从而保证了产业或者行业的健康、持续、有序的发展。这就需要产业或者行业领导者在创业初期就具备顶层设计的能力，一般的企业家往往不具备这样的能力，正是因为如此，所以我们经常可以看到一个产业或者行业中，各领风骚三五年的景象，从企业发展竞争生态的逻辑，这是正常的商业法则。但从企业个体来说，任何一个创业者都不希望自己被牺牲掉在创业的路上，这就需要创业者从创业的准备阶段就有对企业竞争有一个完整意义上的把握。

通过与企业家大量的对话与调研，我在研究中发现，少量企业在其经营的最初就开启了“设计导向”模式，已具备以设计为主导的企业经营的战略性思维。这类企业往往在成立初期规模有限，但由于有着清晰的设计力与经营发展规划，往往可以得到很快发展并更容易沿着规划的路径前行，并取得经营成功。同时有一些企业，在创业初期，过度地关注市场，而忽略对未来发展的规划，这样的企业一般开始的发展规模是为了适应市场而构建的，同时也是为了适应市场而扩张，在发展的过程中，很容易出现盲目扩张，从而导致产品过剩，最终因为不合理的资产配置、市场供需矛盾等各种原因而出现经营危机，而在竞争中被淘汰出局。

1993年4月1日，西方的愚人节，IBM却在激烈的市场竞争中出现了重大危机，这位蓝色巨人变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。而这一天，IBM戏剧性地迎来了路易斯·郭士纳。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，很多业内人士认为让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，是IBM在愚人节的一场产品推广“秀”而已，因为这样的事发生在极为官僚和保守的内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那一天他已明白无误地发出了对企业调整规划和改变IBM的信号：只为客户提供解决问题的方案。面对IBM这个保守企业的新变化，当时的英特尔、微软、HP等同类型大企业做出了怎样的反应呢？

上世纪90年代，英特尔遭遇浮点危机，它的创始人格鲁夫认识到这不是一个孤立事件，而是发展道路上的转折信号，于是英特尔开始了产品品牌向消费者品牌的转型，他是基于科学逻辑做出的判断，而不是基于人性的逻辑做出的理解，结果是英特尔获得了现在，而放弃了未来，这也是为什么现在英特尔不再是行业领导者的原因。微软做出了怎样的反应呢？微软的比尔·盖茨公开表示，IBM的研究成果并没有完全转化成为市场产品，产品性价比也不高。盖茨的嘴上虽然是这么说，但是在企业内部，微软也提出了。net战略，。net的网络平台局限于Windos操作系统，它只不过是一种处理简单的整合工作，而不能够为客户带来多少价值，正是因为微软的决策阶层对整个产业未来发展趋势判断上的有限性，这也直接决定了未来微软的困局，而成就了IBM的卓越和郭士纳的伟大。

企业在发展过程中变是永恒的，只有不变是暂时的，但变化是遵循企业内在规律和商业生态。

企业竞争力的核心是要对行业进行深耕细作

中国向来不缺少商机，一个成熟的企业家，在创业之初，只要不是在醉酒的状态下盲目投资，一般都能够赚到第一桶金，但要完成生存后的飞跃却很难，这种状况其实就是一种持续竞争力的较量，除了前面两种重要的竞争力之外，还有一种对企业持续竞争能力的提升，就是在企业发展的过程中，要不断对整个产业或者行业进行深耕细作，深入了解行业在发展过程的每一个细节的改变，包括市场的变化规律、政府的政策导向、用户体验的成长等，或者说关注到整个产业或者行业的格局和利益结构中每一个毛孔的变化。

比如说把一个高科技或者消费型的产业或者行业改变为服务型的行业，由原来的企业自身主导转变为消费者主导，即让整个产业或者行业的经营逻辑发生根本的改变，由科学逻辑转向情感逻辑，这样就是完全改变了行业格局和利益结构，随着信息社会的瞬息万变，这种变化是时常发生的。这里面最有名的案例是IBM和苹果。IBM将一个高科技的PC转变成为一个服务型的，让PC由原来消费者被动适应它的性能价值转为企业为消费者提供一体化的解决方案。苹果公司让看不到未来的手机行业再一次的兴盛起来，它是如何做到这一点的呢？苹果让手机不再是简单的通讯工具，而是“个人移动应用平台”，这样让使用者可以主动掌控自己的时间，体会生命的价值。

毋庸置疑，深耕行业有其不可替代的社会价值，是未来企业的发展趋势，谁能争到更多的市场份额，就看企业针对行业做出的解决方案是否更具差异化和竞争力。企业对产品技术研发能力、行业化布局、供应链交付及人才的布局是做出有竞争力的个性化行业解决方案的重要因素。而核心技术是支撑行业化整体解决方案的基础，只有把基础打好了，才有条件去谈行业化。快速的研发能力，成就行业化解决方案的响应速度及项目交付的能力，可以集中把一个子行业快速做进去，在面临相同机遇时，能够快速进入。在行业布局上，开放平台，与有研发能力的第三方进行合作，把最新的技术给到合作伙伴，同时强化自我的核心竞争力，不断加大对市场的拓展，一方面针对行业用户的需求进行定制化开发，同时还通过与行业第三方技术服务业进行深度合作，充分满足不同行业用户的需求，让整个商业形成一个相对健康的闭环生态体系。任何一个行业的核心技术都需要与互联网、物联网行业应用的跨界融合，在信息时代要快速完成企业的转型升级，为企业的快速提供强有力的技术支撑，在完全竞争化的市场，给企业在深化行业解决方案带来更大的机遇和挑战，面对这种境况，企业在竞争发展态势下是步履维艰，还是能实现跨越式发展，就看企业家的思考速度与突围能力，以及对行业的深耕细作程度，对行业研究越细越深入的企业竞争力必然越强。

4.市场营销竞争战略－－一唱三叹 篇四

“老王！你们调查公司给的报告中不是说新增加的功能卡是客户最关注的吗？为什么我们的产品增加了功能卡推向市场后没有任何反应！你们的数据是不是有问题？！”

“朱经理，你听我说啊，功能卡在所有改进项目调查中，客户选择率是86.5%，这个是非常高的一个比率，我们自然要在报告中显示出来啊。推向市场没有反应，原因也会很多啊。价格啊、竞争对手啊、你们的经销商啊什么的，我自己反正也觉得是个好东西……”

“…… ……”

这样的对话经常发生在一些公司的市场部，这些公司白花花的银子不知流向何方，也只能使我等惜财之人“唯见口水天际流”了。

可叹！

对于一间公司而言，营销战略是最重要的事情，而作为营销战略制定的重要数据来源则往往是来自于外部的调查公司，如果遇到一些无良的调查公司，而市场部对其的监管也不严格的话，这些数据便更加有可能是调查公司坐在办公司“闭门造车”出来的。战略制定的大楼盖在一个很有可能是子虚乌有的地基上，这个空中楼阁恐怕只有不出问题才怪。

对我而言，我一向认为营销战略是一个严谨、严肃、严格的事情，决不允许有半点含糊的。没有艰苦的前期工作，战略恐怕就是废纸一张。

那咱们就谈谈什么营销战略。

营销战略，就是打一场营销的战争。由于几乎每一个行业都存在竞争，竞争程度不同而已，所以，基本上我会把营销战略从开始就定义为竞争的战略。说白了，就是从开始就要想好，如何跟他人竞和争。

有人可能听了我这话不乐意了，说现在不是有竞争合作吗？应该竞合啊！但是您别忘了，真正到了竞争合作的时候，你只不过是换一种方式进行竞争而已。可口可乐和百事可乐彼此心照不宣、心存默契地运营市场，貌似非常合作，事实上竞争更加激烈。我今天去超市想买可乐喝，我拿了百事就不会拿可口，这个事情是最直接的。他们的这种合作最多是联手巩固碳酸饮料领域的基础罢了。

中国彩电行业曾经有过价格联盟，各家企业的大佬们在南京欢聚一堂，信誓旦旦地说绝不降价、绝不搞价格战、不能让少数的外资品牌把丰厚的利润独享，席间慷慨激昂、大气磅礴，结果会后一个月，那个胸脯拍的最响的品牌就率先全线降价，引来业界大佬们一片叫骂。其他的大佬们骂归骂，价也得跟着降啊，要不眼睁睁地看着自己的库房堆满电视机吗？

阳奉阴违、貌合神离、同床异梦，不是不想，实不能也！

可叹啊可叹！

所以痛定思痛，咱们在营销战略制定之初就把战略定位成竞争战略，别漫天幻想了，

（旁白：竞争战略的事情迈克.波特他老人家造诣深厚，功力已达炉火纯青。我也常常连在马桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那书香和粪臭合二为一，恰如阴阳和谐，而我则醉心其中，不亦乐乎。）

竞争战略和战略竞争的含义是稍稍不同的。竞争战略是咱们定出来的大政方针，也就是说咱们准备打什么仗，在哪儿打，跟谁打的问题；而战略竞争呢就显得更高一层，意味着从战略层面就开始琢磨竞争的事儿。

波特认为，战略竞争就是大家都选择走不同的路，那这样就好了，接下来我们各个公司都自己专注自己的目标，只要跟自己竞争就好了，哪里会天天惨忒兮兮地拼价格、卖苦力呢。

老波这话没错，是一个特别好的想法。不过我怎么觉得在咱们中国就弄不好呢？

企业在开始的时候也特别想找一条自己的路，不要跟别人在一起掺乎。不会，马上这些企业的投资人们多半会失望。为啥呢？因为在咱们中国，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能赚钱，马上后面会呼啦啦涌现出一大批队伍，蓝色的海洋顿时血红血红的。当然，如果你走的那条路是比较凄惨的，没有赚到钱，甚至还亏了，那么后面也会一大批看客（其中不乏貌似专家的事后诸葛亮们）窃笑之余又品头论足起来。

唉~~~~~~~！可叹可叹太可叹了！

琢磨到这儿，似乎有点儿迷糊。难道老波的战略竞争就是一个乌托邦，做梦才能到达的境界？不会啊，如果这样，这个老波的忽悠智商可是也不见得高到哪儿啊。

当然，也会有高人提出，波特还说了，你那些选择好了路，结果其他人也跟上来了，你得进一步理清后续的战略啊，否则大家就只是营运效益的竞争了，大家拼谁的成本低、谁的速度快、谁的关系硬等等，最终这些是拼不出结果来的，最终还是会导致价格竞争，导致血流成河的红海。

老波就是老波，真是不同凡响。

他提出的营运效益的问题，也就是咱们经常说的，人无我有，人有我精的问题，都在搞手机，我研发速度快，你赶不上我的变化，我销售速度快，资金效率高等等，通常很多人也把这些东西归结到核心竞争力的问题上。

正如老波所说，就算是这些核心竞争力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、别人把你的主要研发人员挖走了、把你分销速度最快的代理商挖走了，你还得干瞪眼。

5.企业市场竞争战略浅议 篇五

本文考虑了一个简单的二阶段双头垄断模型，通过合约双方在不同信息分布之下的行为博弈分析，对公司债务融资选择与产品市场竞争战略互动关系进行理论模拟。

(一) 产品市场：结构与假设

考虑在双寡头竞争产业环境中，两个风险中性企业在连续的边际成本MC>0基础上进行异质产品古诺竞争，产出分别为q?1和q?2。产出将持续两个时期;生产具有状态依存性，会受到市场环境随机影响，当外生随机影响(如需求波动)趋好时，对应着更高的利润和产出边际收益。外生随机冲击z?i∈([ZZ(Z]z[ZZ)],[AKz-D〗)且z[ZZ)]=-[AKz-D]。[AKz～D]?i代表随机冲击实现值，该值只有在战略选择之后才能为企业知晓。消费者连续，且同质，其预期效用是异质产品消费量q=(q?1,q?2)的函数。企业i的产品逆需求函数具有如下形式：

本文关于债务合约的观点及信息假设与Dewatripent(1988)[9](377-390)、Bolton & ScharfstEIn(1990)[4]相似：经营收益虽可观测，却不能明确写入合约，合约条款并不能严格依存于经营收益而设计，收益的真实状态是企业私有信息。竞争的债权人市场及信息不对称引致的个人理性将约束债权人只有在其可控资产价值能够严格满足应偿借款时，才愿意为企业产出提供支持。此时，合约的精确设计就非常必要，它应能确保债权人在企业不履约时能顺利(不一定是立即)接管其控制权。由前分析及Faure-Grimaud[5]、Povel & Raith()[7]、Campello()[8]等相关研究可知，非标准合约将依存于举债企业产出和利润的实现状态。

假设企业净利润为π?i，利率t?i是内生决定的以满足债权人理性约束：初始支出须等于预期收益，即下式成立：

由博弈初期z?i分布、合约与技术条件等共同知识以及信息不对称假设可知，两企业将同步博弈，这意味着企业1并不能通过先于对手的负债产出选择而获得先发优势。证明如下：

定理1：负债将引致产出提高。负债的战略价值依赖于公司产品特征：战略替代时(γ>0)，负债将导致企业利润下降;反之则会增加利润。

这可通过比较企业i在举债D?i>0时和完全权益融资D?i=0时(最初的零负债共谋)的均衡产出及利润水平得到证明。在博弈第二阶段，企业i会在已有负债D?i>0上最大化其股东预期价值，结合盈亏平衡约束式(4)可得到企业i的产出反应函数和产量水平(以下均有i=1，2，i≠j)：

比较式(5)和式(10)可见，负债只提高了产出反应函数的截距14(三、研究结论与启示

本文的扩展模型得出了企业负债与产出战略选择与其面临的(行业)需求波动z?i、市场规模α、产品异质性γ及生产成本C?i等变量互动影响的内在规律，其中尤以产品异质程度的关联最为广泛。在γ与z?i的影响之下，非单调关系成为主流：企业负债战略价值与产品异质性正相关(γ>0时);负债水平与|γ|同向变化(γ>0时同向增加);需求波动z?i与杠杆同向(非单调)变化;破产概率与γ同向变化(非单调);生产成本与企业均衡产出水平反方向变化(非单调)。这对我国的资本结构理论研究和公司融资选择实践具有重要参考意义：

(1)债务融资是公司基于产品市场竞争和自身财务状况的综合战略决策，决策应充分考虑到公司产品差异、外生随机冲击、行业差异以及自身生产成本等因素综合影响。这对逐步推动和提升我国上市公司资本结构战略管理水平具有重要参考价值。

(2)产品异质程度与公司间竞争强度及杠杆选择的非单调关系的分析结论，为公司理性竞争理念和融资战略选择提供重要启示：公司间市场份额的竞争取决于其产品的品质竞争，应倡导基于产品品质创新的理性竞争理念，这不但可为公司创造更多有利增长机会，也可遏制公司间同质产品盲目、恶性竞争导致的我国上市公司寿命期普遍较短的现状。

6.企业市场竞争战略浅议 篇六

--------2013-2018年中国硒鼓市场竞争战略研究及

分析预测报告

报告目录

第一部分 行业发展现状

第一章 硒鼓简介

第一节 硒鼓定义

第二节 硒鼓技术及技术研发趋势 第三节 硒鼓市场概述 第四节 硒鼓产业链分析

一、市场特点

二、行业经济特性

三、产业链结构分析

四、行业发展周期分析

五、行业中外市场成熟度对比

六、行业及其主要子行业成熟度分析

第二章 全球硒鼓行业发展分析

第一节 世界硒鼓市场情况

第二节

世界硒鼓行业发展现状分析

一、国外硒鼓设计趋势

二、世界硒鼓使用现状分析

三、全球硒鼓市场运行分析

第二节 世界硒鼓行业主要市场分析

第三节 2013-2018年世界硒鼓行业发展趋势分析

第三章 硒鼓行业发展

第一节

硒鼓行业发展概况

一、后危机对硒鼓市场的影响

二、2011-2013年中国硒鼓市场规模分析

三、2008-2012年中国硒鼓进出口分析

四、2011-2013年硒鼓市场规模分析

第二节 中国硒鼓行业发展现状

一、我国硒鼓行业面临的挑战与机遇

二、硒鼓市场的需求增长分析

三、我国硒鼓发展特点及发展策略

四、中国硒鼓产业的国际化发展形势

第三节 中国硒鼓市场发展态势

一、硒鼓市场分析

二、硒鼓市场趋势预测

三、硒鼓行业的品牌效应分析

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四、硒鼓市场分析

第四章 硒鼓行业部分品牌介绍(排名不分先后)第一节 A 第二节 B 第三节 C 第四节 D 第五节 E 第六节 F 第七节 G 略......第五章 我国硒鼓行业发展现状

第一节 我国硒鼓行业发展情况

一、硒鼓在中国的发展历程

二、硒鼓发展速度

第二节 我国硒鼓行业现状

一、我国硒鼓生产状况分析

二、我国硒鼓销售状况分析

三、我国硒鼓进口状况分析 第三节 硒鼓应用现状与问题

一、我国硒鼓使用现状调查

二、主要结果分析

三、相关问题分析

第四节2011-2013年硒鼓市场容量研究分析

一、2011-2013年中国硒鼓市场容量分析

二、2011-2013年不同品牌硒鼓市场占有率分析

三、2011-2013年不同地区硒鼓市场容量分析

四、2011-2013年硒鼓市场增长率

第六章

中国硒鼓市场竞争格局透析

第一节2008-2013年中国硒鼓行业竞争现状

一、生产竞争现状

二、销售竞争现状

三、服务竞争现状

四、品牌竞争现状

第二节2008-2013年中国硒鼓行业集中度分析

一、区域集中度分析

二、市场集中度分析

第三节2013-2018年中国硒鼓行业竞争趋势分析 第四节 中国硒鼓采购情况调查分析

一、价格

二、质量

三、品牌

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中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

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四、用户

五、产品采购周期

第五节 我国硒鼓区域市场需求

一、华北区域

二、东北区域

三、西北区域

四、华东区域

五、华中区域

六、西南区域

七、华南区域

第六节 影响用户选择硒鼓的主要考虑因素调查分析

第七章

中国网民硒鼓消费调研分析

第一节 中国网民行为特征分析

一、网民网络应用行为分析

二、网民硒鼓品牌偏好

三、网民的消费特征分析

第二节 信息渠道和购买场所分析

一、网民获取硒鼓信息渠道

二、网民网上信息渠道

三、网民硒鼓购买场所

第三节 网民硒鼓消费调研分析

一、网民消费关注因素

二、网民硒鼓购买者

三、网民硒鼓花费

四、网民对硒鼓广告的态度

第八章

中国重点城市硒鼓市场运行剖析

第一节 北京硒鼓市场情况

一、北京主要商城硒鼓市场调研

二、北京主要超市硒鼓市场调研

三、北京市硒鼓渠道调研主要结论

1、北京市硒鼓渠道调研主要结论

2、北京市硒鼓渠道建设的经营建议

四、北京消费者硒鼓的品牌认知度

五、硒鼓产品消费者心理价位分布

六、影响硒鼓购买行为的主要因素

1、总体因素

2、性别对硒鼓购买行为的影响

3、学历对硒鼓购买行为的影响

4、目标为国外品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较

5、目标为国内品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较

6、不同心理价位的消费者关注度的比较

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七、北京消费者购买硒鼓产品渠道的选择

八、渠道品牌第一提及率

1、渠道品牌第一提及率总体分布

2、性别对渠道品牌第一提及率的影响

3、居住区域对渠道品牌第一提及率的影响

4、目标渠道的品牌分布

九、北京硒鼓产品及服务营销的建议

1、广告投放的建议

2、定价策略的建议

3、质量外型的建议

4、渠道选择的建议

第二节 上海硒鼓市场情况（同上，下略）第三节 深圳硒鼓市场情况

第四节 成都硒鼓市场情况 第五节 重庆硒鼓市场情况

第六节 武汉硒鼓市场情况

第七节 郑州硒鼓市场情况

第八节 西安硒鼓市场情况

第九节 沈阳硒鼓市场情况

第十节 南京硒鼓市场情况

第十一节 广州硒鼓市场情况

第十二节 其他城市硒鼓市场情况

第九章 硒鼓进出口分析

第一节 2007-2012年我国硒鼓总体进出口状况

第二节 我国硒鼓进出口情况分析

一、我国硒鼓进出口总体情况分析

二、2007-2012年我国硒鼓出口情况

三、2007-2012年我国硒鼓进口情况

第二节

2008-2012年中国硒鼓行业进出口特征分析

一、进口来源国及地区数据统计

二、出口国别及地区数据统计 第三节

硒鼓进出口价格分析

第十章 硒鼓重点企业竞争力及关键性数据分析 第一节 国外生产商进口商 第二节 国内主要生产厂商 第三节 国内主要经销商

第十一章 中国硒鼓市场发展前景分析及预测 第一节 中国硒鼓市场动态分析

第二节 中国硒鼓市场运营格局分析

一、市场供给情况分析

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二、市场需求情况分析

三、影响市场供需的因素分析 第三节 硒鼓市场价格分析

第四节 未来硒鼓需求与需求预测

一、2013-2018年硒鼓市场需求预测

二、2013-2018年硒鼓市场规模预测

三、2013-2018年硒鼓行业总产值预测

四、2013-2018年硒鼓行业销售收入预测

五、2013-2018年硒鼓行业总资产预测

第五节 2013-2018年中国硒鼓行业供需预测

一、2008-2013年中国硒鼓供给预测

二、2013-2018年中国硒鼓需求量预测

三、2013-2018年中国硒鼓供需平衡预测

第六节 硒鼓销售模式确立的五项限思维法则

一、扫描自身资源

二、扫描竞争对手

三、选择产品

四、研究消费者

五、研究新品

第十二章 硒鼓企业竞争策略分析

第一节 领先者市场竞争策略

第二节 挑战者市场竞争策略

第三节 追随者的市场竞争策略

第四节 补缺者的市场竞争策略

第十三章 2013-2018年中国硒鼓行业投资机会与风险分析

第一节 2013-2018年中国硒鼓行业投资机会分析

一、行业活力系数比较及分析

二、行业投资收益率比较及分析

三、硒鼓行业投资效益分析

第二节2013-2018年中国硒鼓行业投资风险分析

一、硒鼓行业政策风险

二、硒鼓行业技术风险

三、硒鼓同业竞争风险

四、硒鼓行业其他风险

第三节 2013-2018年中国硒鼓行业投资风险控制策略及建议

第十四章2013-2018年中国硒鼓行业投资战略研究

第一节2013-2018年中国硒鼓行业发展战略研究

一、战略综合规划

二、技术开发战略

三、业务组合战略

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四、区域战略规划

五、产业战略规划

六、营销品牌战略

七、竞争战略规划

第二节 对我国硒鼓品牌的战略思考

一、企业品牌的重要性

二、硒鼓实施品牌战略的意义

三、硒鼓企业品牌的现状分析

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7.企业市场竞争战略浅议 篇七

新经济下，商业竞争中逐渐出现了一种产业组织现象，叫“平台企业”，世界前一百强企业中就有六十家企业是这样的商业模式，包括美国运通、思科、花旗集团、英特尔、日本电报电话公司(N T T)、时代华纳、联合包裹服务公司(UPS)和沃达丰(Vodafone)公司等等。这些结构的产业中，交易活动都是在某个平台进行的，这个平台通过一定的价格策略向多边交易方出售产品或者服务，并促使他们在平台上实现交易，称之为“双边市场”。常见双边市场如下表所示。

在这样的平台型企业中，出现了价格上的一边补贴另外一边的“颠倒原则”，两边市场的“鸡和蛋”的问题，免费策略是否涉嫌“掠夺性的定价”，等用传统的经济学理论无法解释。实际的企业竞争中，平台型企业应该采取什么样的竞争策略?平台型企业在企业竞争中在位者如何防御，进攻者如何进攻呢?管理学者和经济学者进行了相关研究。

二、文献研究

1、波特的研究。

在波特的《竞争优势》一书中，认为“进攻战略中的基本原则是：无论挑战者具有怎样的资源或是实力，决不要采用模仿战略从正面进攻。”“要成功地进攻领导者，挑战者必须符合以下三个基本条件：1、可持久地竞争优势。2、其他活动相近。3、领导者报复的障碍。”“进攻领导者有三种可能的进攻路线：1、重构造，挑战者革新他执行价值链中活动的方式或者革新整个价值链。2、重界定，挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框。3、纯投入，挑战者通过各优势的资源和各强烈的投资愿望来获得市场地位。”“标志领导者易受攻击的信号分为两类：产业信号和基于领导者特性得信号。产业信号包括：突发的技术变化，买方变化，变化的销售渠道，变化的投入成本或者质量，绅士游戏。领导者信号包括：夹在中间，不满的买方，现行的产业技术先驱者，很高的利润率，受管制的历史，母公司业务的差劲执行者”。

2、产业组织理论研究。

在位企业的防御策略在产业组织理论中的研究实际就是”进入壁垒“概念。所谓进入，是指在某产业内出现的新的卖者。这个新的卖者可以是新设立的企业，也可以是原来其他产业的企业进入新的产业领域。某一产业存在的经济利润(超额利润)为新企业提供了进入这一产业的经济激励。对于潜在的进入者，他们更关注在进入某一有利可图的产业时所遇到的困难和障碍，即进入壁垒，如果进入壁垒高，新企业就可能无法进入。梅森和贝恩等人在20世纪40年代末提出了SCP的分析框架。而进入壁垒是反映市场结构的一个重要因素。从长期来看是决定因素。因此贝恩把进入壁垒作为SCP范式的中心，对其进行了系统的研究，第一次给出了进入壁垒的定义：一个行业的进入壁垒是指在一个产业中在位企业拥有的相对于进入企业的优势，从而使在位企业可以持续地把价格提高到最小平均生产和销售成本以上，而没有引起新企业进入这个产业。进入壁垒被认为是企业行使市场权力的一个必要条件“当不存在进入壁垒时，卖者几乎没有力量决定价格，即使有也不会持久。贝恩把进入壁垒的来源分为3种：规模经济性，产品差别化，在位企业的绝对成本优势。斯蒂格勒认为进入壁垒是新企业寻求进入某一产业时必须承担的，高于已有企业的生产成本。色罗普(Salop)认为如果在位企业采取某种行动的目的在于想把潜在的竞争对手排挤在市场之外，从而使自己免受进入者的进入威胁，那么由此形成的进入壁垒就是”策略性进入壁垒。“策略性壁垒是一种影响市场结构的行为。目前策略性壁垒已经变成了进入壁垒研究理论的热点。在进入壁垒分类中，色罗普划分为“无意”的进入壁垒和”策略性的”进入壁垒。冯·威泽克分为结构进入壁垒和策略性进入壁垒。干春晖把进入壁垒分为了两类，一类是结构性进入壁垒，它指企业自身无法支配的、外生的，由产品技术特点、资源供给条件、社会法律制度、政府行为以及消费者偏好等因素导致的。第二类是策略性壁垒，即是进入阻挠，这类进入壁垒是指产业内在位企业为保持市场上的主导地位，获取垄断利润，利用自身的优势，通过一系列有意识的策略性行为构筑起防止潜在进入者进入行为的壁垒。对于进入者的进攻战略来看，进攻的行为其实就是拆除“进入壁垒”的行为。

三、进攻战略体系构建

进入平台企业进攻包括对在位平台的进攻和一体化企业的进攻。对于一体化企业的主要是平台企业通过构建平台的商业模式的进攻。平台性商业模式通过造成需求方规模经济同时加上供给方规模经济，造成双重规模经济，出现长尾效应而导致市场扩大以及大规模定制化生产和服务成为可能。这种商业模式成功的构建将会对对传统的一体化企业产生很大的冲击，所以这种攻击就是商业模式的攻击。鉴于平台企业强大的网络效应和正反馈效应，对于进入企业的进攻原则也是不要通过模仿来正面攻击，这种攻击具体的策略包括以下方面。

1、分而治之策略：

通过其中一边的补贴性定价，来获得在位平台其中一边的客户数量，从而吸引另外一边的用户加盟平台，在两部定价法下，可以通过对一边用户不收取注册费来吸引一边用户的加盟，而通过交易费来弥补利润的损失，也可以获取一边的用户，继而在通过交叉网络效应来吸引另外一边的加盟。例如，ebay和淘宝的竞争过程中，当时ebay在国内占有领导性地位，但是ebay的商户和买家都收取注册费用和交易费用，淘宝就采用了注册费免费策略攻击ebay，最后导致ebay市场大规模减少，后来将ebay中国卖给T O M。

2、技术标准换代：

平台性企业大多是技术知识密集型企业，技术更新换代的速度很快，在技术更新的转折点，往往是在位平台企业的“脆弱性信号”，在位平台企业往往为了维持自己在就有技术标准上的垄断地位，不太愿意采用新的标准，这往往就是进入企业攻击的最好时机。例如，2003年，CPU的技术发展进入了64位的时代，在这个技术转折关头，A M D公司率先推出兼容32位的64位CPU“安腾”，而intel公司却推出了为了维护他在32位的优势，推出不兼容32位的64位cpu，导致当年的intel的cpu市场份额大降，AMD获得大胜。

3、平台捆绑攻击：

因为网络效应和转换成本，平台提供者经常很难改变。为了改变这种状况，进入者必须提供革命性的产品。艾森曼研究发现了一种不需要通过熊彼特创造性毁灭就能通往平台领导地位的道路：平台捆绑。通过共用的组件和共享的用户关系，一个平台提供商能够进入另外一个市场。通过多平台捆绑的方式合并他们自己的功能到新目标市场。攻击者结合其自身的功能和多平台捆绑的目标功能对目标进行捆绑，捆绑者的捆绑服务以较低的总价提供更多的功能。主导性厂商很容易被邻近市场的平台提供商通过捆绑的方式来攻击。例如，微软在1998年开始了windows media player (WMP)，捆绑攻击realnnetwork主导流媒体播放平台。realnetwork是一个双边的平台。消费者免费下载媒体播放器，内容提供商为Real的服务器软件付费。和Real一样，微软免费提供W M P给他的消费者，但是微软绑定没有任何附加成本的流媒体软件作为windows NT平台的一个标准功能。用户发现微软的比较有吸引力导致了Real失去了大量的市场份额。

4、开放对抗专属：

成功的在位企业在初期的开放和专属决策中一般会选取专属策略，这导致大量的用户在加入平台之后，没有其他平台的选择的情况下，将会出现被“敲竹杠”的威胁，而且平台的不开放导致垄断是用户担心被锁定的重要原因，因此此时进入平台企业通过开放共享的平台策略，将会减少用户被“敲竹杠”问题的危险，从而获取用户的支持。例如，LINUX与windows的较量就是典型的这种方式，windows不开放源代码措施使得很多用户被锁定在这个平台上，而LINUX开放源代码的措施下，在LINUX平台上可以选取不少平台供应商，使得用户被锁定的情况减轻。这也是LINUX作为挑战者对在位领导者攻击的重要措施。

5、兼容对抗不兼容。

在位平台企业往往制定了相关的标准，进入企业往往也会制定相关标准，这种情况下，在位企业往往不会兼容进入企业的标准，防止进入企业来获得自己的用户安装基础，而进入企业就可以通过自己标准与在位企业标准兼容的模式来获得进入企业的用户安装基础来攻击用户，例如，windows的office产品进入中国时候，当时国内大量企业使用的是DOS下的WPS，因此在当时WPS是在位企业，微软的office就兼容WPS格式，后来金山主动也提出兼容office格式，导致大量用户流失，后来文字处理软件市场被微软占领后，微软不再兼容WPS格式。

6、聚焦战略：

暂时聚焦于特定的细分人群，然后随着时间的推移，扩大自己的地盘到与在位者全面竞争。比如微软的即时通信软件在与本土的腾讯Q Q竞争时，就聚焦在办公室白领人群的交流，而腾讯QQ更多定位在工作场合以外的交流，这样微软的M S N在中国即时通迅市场占据了35.6%的份额。

7、联盟策略：

通过和生态系统成员建立更紧密地联系，或者通过与其它平台共享基础平台形成平台标准联盟来对抗专署的封闭的在位领导者。

以上的策略基本不是常规产品竞争的策略，在平台竞争中如果采用完全模仿在位平台的策略，通过成本领先和平台的歧异化来撼动网络效应很强的在位平台是非常困难的。这些失败的案例还是很多的。

四、案例分析

1、索尼：

模仿战略导致的失败的进攻者。索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼Connect，以及播放器产品网络随身听(Netwalk Walkman)，正式向过去出尽风头的苹果iTunes叫板。索尼Connect隶属索尼美国公司，下载音乐的价格与大多数竞争对手相当，每下载一首歌曲收费99美分，下载整张专辑收费9.99美元。同时索尼也通过Connect，为用户提供存取音乐所需要的软件。

不久前，索尼推出了硬盘容量为20GB的Network Walkman NW-HD1播放器，来配合索尼Connect音乐商店的推广。这款产品的矛头直指苹果iPod，甚至有人将NW-HD1称之为“iPod杀手”。此外，包括Net MD Walkman录音机、ATRAC CD Walkman播放器、Network Walkman播放器在内的其他索尼随身音乐播放器，也都支持播放下载自Connect商店的歌曲。索尼旗下的子公司爱华，也推出了名为“Giga Pavit”的小型硬盘式随身听，外形与苹果iPod较为相似, 在模仿苹果的iTunes搭建Sony Connect时，虽然在用户界面、产品价格等很多方面都参考了苹果的成功经验，但索尼坚持采用自己拥有标准的音乐格式ATRAC3。这种小众的文件格式并不能被广泛应用到其它品牌的音乐播放器上，即使是希望下载正版音乐的人，也必须用大量时间将其转化成市场上最常用的MP3格式。而由于索尼自己推出的播放器同样不支持MP3，通过其他渠道得到音乐的用户，也同样必须完成烦琐的转换任务。其糟糕的功能让《纽约时报》刻薄地将其称为“Sony Disconnect(索尼不连接)”。2007年08月31日消息，索尼最终承认其私有音频技术在市场上失败，计划关闭其Connect数字音乐商店，其便携播放器将面向其它格式开放。据美联社报道，索尼在柏林消费电子贸易展上宣布了这个决定。在这个展会上，日本这家电子产品先驱展示了两款新Walkman音乐播放器，它们可以播放Windows Media Audio、MP3和AAC格式的音乐。索尼说，它将逐步取消其生意艰难的Connect在线商店，该商店销售的音乐采用了该公司私有的ATRAC格式。在一封发送给Connect用户的电子邮件中，索尼说该服务将在2008年3月前彻底关闭，但索尼没有指定关闭的具体日子。

索尼被苹果模式的彻底打败, 日本公司长期擅长的模仿后改进的策略被索尼又一次拿出来, 索尼也建设了网上网站connect, 关键的一点是索尼还是没有兼容MP3格式, 而是采用了自己私有的格式A T R A C, 同时在播放器的功能和性能上进行了大幅度的改进, 这种传统的通过产品改进来获取竞争优势来进攻的模式在平台模式中失效, 索尼在市场上的份额特别是在日本以外的市场几乎没有任何增长, 这种正面的进攻也是被波特列为原则之外的进攻方式, 这些硬碰硬的进攻模式在网络效应强大的平台企业竞争中基本失效。在失败面前, 索尼不得不宣布索尼的播放器兼容Windows Media Audio、MP3和A A C格式的音乐, 也算是索尼另外一拨良好进攻的序幕。另外索尼还在2005年开发了可以播放MP3的音乐手机, 还在他的热销产品P L A Y S T A T I O N 3上也支持MP3的播放, 通过这种和移动通信平台和视频游戏平台捆绑的模式来进攻苹果, 可以认为是索尼在进攻失败之后的争取的进攻策略。

摘要：平台型企业作为一种的新的产业组织形式在商业实践中越来越多的出现, 平台型企业的竞争战略也被经济和管理学家开始研究, 本文通过对进入者平台型企业竞争战略理论研究的总结, 将理论联系以数字音乐市场的竞争为例的实战进行了案例, 对进入者平台型企业的实际商业战略应该具有明显的指导意义。

关键词：进入者平台企业,进攻战略

参考文献

[1]、迈克尔.波特著, 陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社.1997.1

[2]、Bain.J.Industrial Organization[M].New York:John Wiley&Sons, 1968:252

[3]、Scherer, F M.Idustrial Market Structure and Economic Performance[M].Chicago:Rand McNally, 1970:10

[4]、Steven C, Salop.Strategic Entry Deterrence[J].The American Economic Review, 1979 (69) :335-338

8.竞争战略决定企业命运 篇八

竞争战略取决于什么？

企业在制定竞争战略时，要注意如下两个基本问题。

一是处在竞争中的行业的结构和吸引力问题。不同行业的盈利水平总是不同的，企业家必须知道其中的缘由，因为制定战略最重要的问题之一就是在竞争博弈中的潜在获利水平。

二是企业在行业内的竞争环境中所处的地位。以上两个问题对于企业战略的制定是至关重要的。

在任何行业，不论生产什么、提供什么类型的产品或服务，按照迈克尔·波特的竞争战略理论，都有五种基本的竞争力在起作用：

第一是行业内现有厂商之间的竞争。任何行业都存在着对新的进入者的威胁，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害。所以产业结构的一个关键因素是进入壁垒。

第二是市场定位竞争。一个行业总要与替代产品或服务竞争，也就是说某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代。例如：瓷砖、大理石、花岗岩、电镀产品的生产商常常会惧怕氟涂料行业，因为这种新型的环保产品是上述那些污染环境且含有多种有害物质的建筑及装饰材料的替代品。如果一种产品有了功能很接近且优势又很明显的替代品，那么它的价格和市场将受到极大打压。

第三是价格竞争。无论是哪个行业，都要与供应商打交道，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能够限制一个企业的利润率。因为供应商通常可以通过抬高自己产品的价格，使下游企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上。供应商就这样削弱了下游企业的获利能力。尤为重要的是，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力。如果消费者有议价的能力，并且对价格非常敏感，那么消费者会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。

第四是新产品引进竞争。

第五是生产能力开发竞争。

这五种竞争力量汇集起来决定着一个行业的长期利润水平。这些竞争力的结合将依靠行业来完成。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力将决定一个行业是长期获利的行业，还是一个业绩平庸的行业。

为何医药行业一枝独秀？

为了生动阐述这些想法，让我们来看一些具体行业，看看能不能用这些框架来评估他们的潜在竞争力，同时看它可能怎样变化。

在美国，制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，也是利润最高的行业之一。这个行业的平均税后利润率在20%左右，几乎没有哪家企业日子不好过。

为什么制药行业有如此高的利润？为了回答这个问题，让我们回到前面提到的五种竞争力模型。

第一，从消费者开始。药品消费者主要有两种人：选择药品的医生和渴求康复的患者。他们对价格并不敏感，因为药品的最终消费者是后者，而他们根本没有议价的能力。

第二，看行业壁垒。进入制药行业可以说是太难了。首先为了使你的药品被医生接受，你要拥有数千名推销员。他们访问医生，介绍新药，劝说去尝试让病人使用他们的药品。建立这样一个组织是非常昂贵的，因为医生没有更多的时间来接受其它宣传和推销。而除了销售队伍，你还需要研制新的药品。在美国开发一种新药的平均成本大约为1亿美元，而1亿美元仅仅是起步。同时，还要有6000万美元用于药品测试，以获得政府的许可，这将花费几年时间。实际上，自从20世纪50年代开始，当Simtex在避孕药片方面取得突破后，美国就没有令人瞩目的进入者能加入这一行业了。

第三，供应商对该行业的影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。

第四，药品的替代品很少。一旦一种有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。

第五，制药行业内的竞争并不在价格上，而在于品牌声誉、销售队伍的质量以及其它不会损害企业利润的方式。

综合上述对五种竞争力的分析，我们有理由说美国制药行业是一个五星级行业。因为五种竞争力中的每一种都对他们相当有利。

象牙皂的战略意义何在？

宝洁象牙皂的故事是美国行业的经典。它在战略上给其它企业带来了两个不同层面上的教益。在广义的战略问题以及采用低成本战略竞争方面，肥皂业的表现说明同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。象牙皂成功了，Dial和Dove也成功了。

象牙皂的案例生动地说明，成功的战略往往是那种长期一贯坚持的战略。如果你的战略每年都在摇摆，那就肯定不会成功。这种多变不但导致企业内部困惑，而且也带给市场困惑。市场将不了解你的产品或服务的作用是什么。同时，象牙皂的故事生动地表明了一个原则：即在行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须随之改变。新的购买需求和新竞争者的威胁可以迫使公司转变战略，例如：象牙皂就从差异化战略转变为低成本战略。但是战略的转换是一个有风险且耗时的过程，象牙皂重新定位的漫长过程已说明了这一切。