通辽市人才储备讲话稿

通辽市人才储备讲话稿（精选4篇）

1.通辽市人才储备讲话稿 篇一

在“后备人才培养、储备、规划”咨询项目启

动会上的讲话

陈英伟总经理

2010.4 同志们： 上午好！

经过前期的充分准备和精心安排，分公司“后备人才培养、储备、规划”咨询项目今天全面启动。今天我们在这里召开项目启动会，目的是要加强认识，统一思想，明确目标，落实措施，保证项目顺利推进，达到预期目标，切实推动公司人力资源管理工作再上新台阶。

“后备人才培养、储备、规划”咨询项目是分公司人力资源战略发展的核心内容之一，刚才，人力资源部董文志经理和涛志公司XX分别对项目的背景和实施方案进行了详细的介绍。下面，我结合目前公司发展战略，强调以下三个方面的内容：一是建立后备人才梯队的必要性；二是本次项目的目的意义；三是一些具体要求。

一、建立后备人才梯队的必要性

（一）公司发展环境的变化对人才提出了新的需求 公司自成立以来，在上级公司和地方政府的领导下，团结一心，不懈努力，运营收入和客户规模得到了快速的发展，企业管理水平取得了突出成效，始终保持了在全市电信行业中的领先地位。在企业高速发展的同时，我们也应该清晰认识到未来公司所面临全新的发展环境和重重挑战，首先，受国际金融危机和国内经济结构调整的影响，全省整体经济发展形势严峻，将会对与国民经济密切相关的通信业造成影响。其次，行业重组和3G牌照发放彻底改变了以往较为宽松的竞争环境，公司面临更加强大的竞争对手和监管部门的不对称管制，需要应对全业务竞争环境下的种种挑战。最后，中国移动还要担负起支持自主创新，发展民族通信产业TD-SCDMA的艰巨任务。

在此背景下，2010年，省公司提出了“转型年”的战略目标，并明确指出“立足转型、再创优势、持续领先”的发展战略。在企业转型的过程中，各个流程都需要突破以往框架，以新的思路开展工作，才能经受住全业务运营的考验，为此，人力资源管理必须从组织结构、职位设臵、队伍建设等方面进行优化调整以配合各运营流程的战略需要。

（二）公司人才现状（以下在描述人才现状和瓶颈的时候是否用非绝对化或模糊化的语言表述？“不足、普遍化” 诸如此类的描述是否恰当？，即使要说，最好先讲我们已经做出的努力和工作，请考量”）

一是后备人才储备不足。随着公司规模的扩大，员工数量不断增长，当前，公司已经有xx名员工，公司劳动生产率更从成立之初的XX提高到现在的XX，从侧面反映了我们员工队伍和员工素质的提高。然而，公司在一些重要管理岗位上仍然存在人才储备不足（主要体现在哪些方面？如不敏感，可用数据表明”，甚至存在断层现象，这种现象将在今后几年内逐渐显现，会对分公司的长远发展造成不利影响。因此，怎样建立一套科学、合理的体系用以实现对分公司后备人才的培养是公司当前面临的一项十分紧迫的工作。在年初的工作会上就已经提出，后备人才队伍建设是今年甚至今后几年内的一项重点工作，各单位务必要围绕该重点，促进相关项目和措施的落实到位。

二是中层管理人员重事务、轻思考。随着公司的快速发展，管理的范围和力度也在随之逐渐增加，对中层管理人员提出了更高的要求。

中层管理人员是企业的骨干阶层，发挥着带队伍、搞管理的重要作用，在公司发展中为企业做出了大量的贡献。但在当前的实际管理工作中，中层管理人员普遍（？）存在重事务、轻思考的现象，平时工作精力更多地放在了盯KPI指标和处理大量的事务性工作上面，缺乏对国家政策和行业内外发展环境的了解和分析、缺乏对上级公司发展战略的理解和思考、缺乏对本单位中长期发展的措施与计划。这种现象目前与兄弟公司相比尤为凸显,在一定程度上影响了企业的“软实力”，不利于企业长期发展。（此段表述是否太过？）

（三）公司人才队伍建设所面临的瓶颈 一是战略规划环节缺失。分公司在根据企业的发展战略，制定各阶段的人才需求规划，特别是核心骨干人才的需求规划方面工作还做得远远不够，人才队伍储备的前瞻性、全局性考虑仍有欠缺，使分公司长期处于人才储备不足的现状。人才梯队建设仍然任重道远，二是选拔与培养的标准不明确。目前，虽然分公司已经建立了面向员工，比较完善的考核、选拔、培养体系，在分公司的人才培养和队伍建设上取得了一定的成绩，但是，其标准仍然较为单一，有效措施仍然不多，使得员工绩效考评分数与实际工作能力不一致的现象普遍存在，不利于对重点培养对象进行有效界定和培养。所以，在人才发掘上还存在针对性不够、准确性不足的问题，三是激励方法不到位。公司在建立了较为完整、面向全员的绩效管理制度的情况下，还没有专门、统一的后备人才激励制度，一方面影响了具有后备人才潜质的员工的工作积极性，更重要的是影响了公司人才梯队建设的目标实现。

四是职业生涯发展不清晰。由于缺乏科学、合理的职业生涯规划，无法获得员工的个人发展与公司发展的一致性，容易造成人才流失。

二、项目目的意义

（一）建立一套科学、合理的人才选拔的标准和流程，选拔出具有培养潜质的员工，打造人才梯队。随着全业务营运时代的到来，TD-SCDMA民族自主技术建设任务的加重，对管理、技术、市场等各类人才的需求日益强烈，为保障分公司顺利发展，实现企业经营战略和经营目标，务必建立人才梯队，未雨绸缪地培养各专业技术人才和管理人才，做好人才储备，有效促进公司员工从“企业人”到“专业人”，从“专业人”再到“事业人”的转变。

（二）针对员工在知识、技能和能力上的不足，有的放矢的分岗位分层级设计培训方案，并制定一套可操作性强、持续性好的培养实施管理办法，最终使人才的培养落到实处。

（三）在工作绩效、价值观、能力、技能和知识的多维度评估的基础上，建立一套人才的激励机制，从薪资、福利、培训、岗位交流和职级晋降等多方面对人才进行激励，调动人才的积极性。

（四）通过人才职业生涯规划管理，保证规划和实施工作的有效性和连续性，实现员工职业生涯与企业发展的紧密结合。

三、具体要求

（一）加强领导，明确责任，确保项目顺利实施 落实领导责任制，各单位一把手必须充分认识分公司人才储备的重要性和紧迫性，高度重视该项目建设，将该项目纳入重要议事日程。落实专门的人员负责、参与和协调，确保整体工作的快速推进。

（二）实现部门联动、多方合作

“后备人才培养、储备、规划”咨询项目涵盖了企业骨干人员需求、选拔、培养、考评、激励、发展等各个阶段，与分公司各单位发展密切相关，专业性强，涉及面广，因此各单位必须加强协作，最终形成分公司领导统一指挥、人力资源部策划协调、各单位支持配合、全员积极响应的运行机制和工作局面。

（三）加强宣传，以点带面

“后备人才培养、储备、规划”咨询项目的实施，将建立一套科学、合理的人才选拔的标准和流程，选拔出具有培养潜质的员工，打造人才梯队。各单位应借助项目组织骨干员工积极参与到实施过程中，树立正确的用人理念和良好的人才培养方式，学习使用专业测评工具，提升骨干员工的综合素质能力。

具体要求上面还可以加一个围绕中心，务求实效的内容，要求各单位不要把其当作一个阶段性的项目来完成任务，而是要贯穿到整体生产经营工作中，一步一步扎实做好，为分公司长期可持续发展打好基础。

同志们，电信行业的重组和TD-SCDMA民族自主技术的建设对公司的发展提出了更高层次的要求，“后备人才培养、储备、规划”咨询项目的实施，事关员工切身利益，事关公司人力资源战略的实现，希望各单位以高度负责的精神，认真贯彻，积极配合，为深入推进公司后备人才队伍建设，实现人力资源管理新跨越，持续提升公司竞争力做出新贡献。

谢谢大家！

2.人才储备机制 篇二

一、内部培养

通过竞争上岗、内部提拔等手段完成公司人才队伍选拔，选择后再通过原岗培训、晋升培训、内部培训、外部培训等方式进行人才培养建设，建立和完善人才考核和激励机制，从公司内部进行企业文化引导，避免人员的流失带给在职员工更多的不稳定性，建设一种以企业为家的文化。

（一）内部培养及晋升机制：从基层发掘及培养有潜力的人才，关键岗位内部培养及晋升，基础操作岗及流动较大的岗位施行轮岗。

1.1.分析公司现有人员结构，确定骨干及储备人员，建立储备人员个人档案 确定岗位，在公司内，根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力，筛选一批骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优势、劣势及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等。

1.2.拟定培养方案，对储备人员开展有针对性的培训 综合各方面的经验教训及本公司实际情况，对储备人员进行有目的、有针对性的培养，有针对性地制订详细的方案，适当辅以轮岗、外送培训、适当增加储备人员相应职能及权力以适应未来可能的岗位变化。

内部培养方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源库机制和新员工训练营机制。a.课程培训

针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核心特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。

b.在岗实践（包括挂职锻炼）

针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司可以

对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。

c.导师制

针对新员工、管理人才、技术人才和基础操作岗位。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。

d.轮岗制

针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。e.核心人才资源库

针对对公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源库，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。f.新员工训练营

针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业发展方向，为公司的发展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向人的职业角色转化。

g.外部学习

① 在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。

② 外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。

1.3.在培养过程中，时常观察并评估储备人员的能力提升情况： 1)如储备人员普遍提升效果不理想，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使培训方案切实向员工靠拢。

2)如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储

备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充或招聘人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，减少一些不必要的浪费。

1.4.对储备人员实行全方位考核后上岗 根据岗位需求，一定时期内，对储备人员实行全方位考核：

1)对条件适合而又有合适的空缺岗位时，对储备人员予以晋升或补充，在试用期

间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，则予以调整。

2)对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出岗位人员能力的，则考虑取代

岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。

3)对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整。

（二）工作内容设计：

各部门各级经理人员针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。

二、外部人才引进

a.从网上招聘所需的人才，按照每个部门的具体要求。

b.从同行业吸引优秀人才。

三、内部员工推荐

内部员工推荐，视岗位职级和人员素养给予对应级别的报酬。

四、人才储备体系评估

人才储备体系实施过程中，每个部门根据岗位特性对整套体系以下各方面的效果进行评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

1.获得晋升人数

2.通过层层培养后原岗位不变的人数

3.因缺少晋升机会而离职的人数

4.晋升人员对新岗位的适应度

3.包头人才储备 篇三

一是建立和完善为人才储备工作提供良好服务的保障机制，不断强化服务意识，发挥职能作用，协调多方关系，形成工作合力，积极主动地开展工作。二是加大政策宣传力度，使各地区、单位充分了解人才储备工作、重视人才储备工作、支持人才储备工作，为人才储备营造良好的社会环境和舆论氛围。三是坚持“为用而储，储用结合”的原则，积极拓宽储备人才就业渠道，加大推荐力度，想方设法把他们留住、储足、用好。四是积极落实各项政策措施，会同相关部门免费为储备人才提供人事关系、档案代理等各项服务。同时，保证储备人才每年1000元的生活补贴足额及时发放到位。五是加强储备人才管理，建立储备人才业绩考核制度。六是建立联系制度，随时保持与储备人才的有效沟通，努力把人事部门办成“储备人才之家”。

4.北森谈人才储备 篇四

目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，据调查，在美国，50-70%高层管理人员的更替都是来自组织内部，例如GE的高管人员85%都是从内部提拔上去的。对企业而言，一支优秀的关键人才储备，能够确保企业发展和管理的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

没有科学工具去发现潜力人才，何谈储备？

对人才的未雨绸缪已列为企业中的头等大事，但关键人才的评估究竟看什么？业绩？资历？奖项？态度？能力？