epc总承包经济分析

epc总承包经济分析（共8篇）

1.epc总承包经济分析 篇一

餐厨废弃物制沼气项目EPC工程总承包管理分析与研究

中节能（北京）节能环保工程有限公司工程

张忠河 E-mail：308311366@qq.com 摘要：本文先对餐厨废弃物制沼气项目的技术工艺及工程特点进行了简单的分析，然后结合实际工作经验得出如下四点总结：（1）设计应该借鉴钱学森同志整体论的思想，要以当前国内该领域主流设备质量的实际情况设计整个工艺系统，不求单个设备性能最优，只求整个工艺系统运行性能最优，充分集合国产设备的特点，以总体设计负责对各个单体设备性能的协调，提升改造现有的设备；（2）采购严格按照工艺设计要求采购设备，严格控制供货周期和设备质量；（3）施工管理中项目部人员的最优配置以、工期和进度控制以及安全管理等；（4）试运行及考核标准。最后结合当前生活垃圾处理发展方向对城市生活垃圾焚烧发电项目和餐厨废弃物循环利用项目共同建设的优势进行了分析，以期能与广大节能环保人士共同交流、学习进步。

关键词：餐厨废弃物；EPC工程总承包；设计；采购；施工管理；试运行；

1.餐厨废弃物厌氧制沼气技术工艺

餐厨废弃物处理主要工艺路线包括生产饲料、好氧堆肥、厌氧发酵等。餐厨废弃物富含有机质含量高、含水量大、易降解的这些特点使厌氧制沼气成为目前餐厨废弃物能源化利用的最佳选择。据统计，在国家首批的33个试点城市中，拟使用厌氧消化作为技术路线的项目占总数的2/3以上。

餐厨废弃物有机物含量高，厌氧发酵可产生大量沼气和沼液、沼渣，资源化利用程度高，环境效益好，且处理成本不高，是餐厨废弃物处理的主流技术。因为餐厨废弃物含水量大，经过处理后产生的混合浆液含固率高及发酵过程易酸化等特点，厌氧发酵工艺普遍采用湿式-两相-中温-全混合反应工艺。其中两相发酵工艺是中国环境保护公司在厌氧制沼气领域的一个大胆尝试，在全国大型沼气工程上也是第一个。平均处理每吨餐厨废弃物可以产生：工业粗油脂30-50kg，沼气75m3（甲烷含量：60-65%）。

2.EPC工程总承包管理

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。以临沂餐厨项目EPC工程总承包为例来探讨餐厨废弃物制沼气项目的设计、采购、施工和试运行。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

2.1.设计管理

2.1.1设计思想

设计部门应该借鉴钱学森同志整体论的思想，要以当前国内该领域主流设备质量的实际情况设计整个工艺系统，不求单个设备性能最优，只求整个工艺系统运行性能最优，充分集合国产设备的特点，以总体设计负责对各个单体设备性能的协调，提升改造现有的设备。

2.1.2设计周期

项目总设计周期（包括初步设计、概算、施工图设计等工作）共 100 个日历天（通过相关部门审查的时间另计），其中：

（1）签订合同后个日历天内完成初步设计工作并提供初步设计文件和概算；（2）施工图设计文件：从初步设计文件审批通过之日起，施工图设计（含预算）应在70 个日历天内全部完成。各专业时间控制：土建30个工作日，工艺及管道布置25个工作日，电气详图20个工作日。

2.2.采购管理

EPC工程总承包采购管理应根据项目现场施工进度，按照设计院工艺设计要求严格控制供货周期和质量。结合临沂餐厨项目特点，将设备采购管理流程及时间控制总结如下： 1)启动设备采购招标程序，由采购部编制招标文件商务部分，工程技术部编制招标文件技术部分；

2)通过网络及业主推荐，确定设备厂家，经领导同意签订设备采购招标范围审批表； 3)拟订设备招标文件，由工程技术部及律师提出反馈意见，采购部汇总修订，经公司领导审核通过后签订招标文件审批表，发出招标文件； 4)举行开标，投标厂家人员到场，专家参照评标办法评标； 5)得出评标报告；

6)签订中标通知签发表，发送中标通知书； 7)双方商定合同，签订合同签订审批表； 8)签订购货合同； 9)设备生产； 10)设备运输；

时间控制标准：45个工作日内完成购货合同签订，90个工作日内完成设备生产，50个工作日内完成进口设备运输，5个工作日内完成国产设备运输。

2.3.施工管理

2.3.1人员配置

结合餐厨项目的特点及工程公司的管理要求，项目需配置项目经理、土建工程师、工艺工程师、设备工程师、电气工程师、安全员、质检员、资料员各1人，共8人。

2.3.2工期及进度控制

处理规模为200吨/日的餐厨项目工期目标的确定为300个工作日。在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。按照划分的施工段，组织流水作业的原则，将目标工期进行分解，确定各施工区的施工进度控制计划。采取技术措施、组织措施、合同措施、经济措施来加快工程施工进度，提高劳动生产率；通过优化施工程序，确定并控制好关键线路，召开工程调度会与生产协调会、例会等方法加快工程进度。

为确保工程的顺利进行，对项目的实施有严格的管理和专业的技术支持，包括该项目的技术设计文件、图纸及提供技术服务和保证，进行设备采购、施工、安装、调试、运行。定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，实行进度控制，根据计划的内容和管理目的来确定进度控制的周期。随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。做好各项作业的技术培训与指导工作。定期进行施工进度的检查与监督。

结合项目特点和分系统安装工程量大小，确定如下施工工序：

1)土建：厂区地下主管网及主干道施工→厌氧系统罐体及设备基础→预处理车间及设备基础→污水综合处理车间及设备基础→其它构筑物。

2)安装：厌氧系统设备安装→预处理系统设备安装→污水系统设备安装→沼气利用系统设备安装→公用系统。

以上各系统在图纸及施工力量充足的情况下可同时施工。原则上设备应于项目节点实施前15天到场，设计图纸应于项目节点实施前20天到场；且设备到场及图纸到场应能满足现场连续施工的要求。

2.3.3安全管理

项目部成立重大安全事故应急领导小组，制定施工现场安全管理制度、火灾事故应急预案、触电事故应急预案、坍塌事故应急预案、试运行期应急预案等，对潜在的安全隐患或紧急情况主动进行评价，识别应急响应需求，对发生和可能发生的紧急情况进行准备和控制，及时处理发生的紧急情况，将损失减小到最低限度。

2.4试运行及考核标准

餐厨项目在试运行前需完成单机调试（5个工作日）、联动调试（3个工作日），在获得餐厨处理特许经营许可证及收运体系确定后，开始试运行工作。试运行考核期为30天，其中连续稳定运行不少于72小时。预处理系统设备考核由双方对日产量进行记录，杂质去除率≥90%。经破碎制浆，得到以有机质粒度在3mm以下的浆状物料为主的均质物料，经油水分离后，分离出的油相含水率≤3%，分离出的水相含油率≤0.3%，油水分离系统处理后的混合浆液含油率≤0.5%。则视为指标通过；厌氧发酵系统设备考核由双方对日产气量进行记录，单位分解的挥发固体平均产甲烷量≥400L/kg，则视为产气量指标通过；污水处理系统设备考核以通过当地环保部门验收为准。

3.前景展望

生活垃圾焚烧发电项目和餐厨废弃物无害处理项目两个项目共同建设有着很多优势，作者简单从提高能源利用效率和减少建设投资、降低人力资源成本和打造全产业链生态能源园区3个方面来分析两个项目共同建设的优势。

3.1.提高能源效率和减少建设投资

 焚烧发电项目余热、废热可以做为厌氧制沼气项目的热源，提高热量综合利用效率，减少厌氧制沼气项目的热力系统投资；

 厌氧制沼气项目前端预处理系统分选出来的杂物可以在焚烧发电项目锅炉中焚烧，减少厌氧制沼气项目废弃物外运的成本和增加垃圾焚烧发电项目的垃圾量；

 渗滤液厌氧处理可以增加沼气产量，沼气发电可以和焚烧发电一起并网，减少沼气利用系统的投资；

 渗滤液和餐厨废水共用一个污水处理系统，减少建设投资，渗滤液浓缩液直接在焚烧炉燃烧，减少外运成本；

3.2.降低人力资源成本

 从项目部人员配置考虑：两个项目的土建、电气、热控等专工可以交叉，相对于单独1个项目配两名专工，2个项目配3名专工更合理，更有效，也更能降低项目建设人力资源成本；

 从项目运营方面考虑，两个项目的生产人员配置有重合部分，可以减少化验、机修、财务和管理等人员的数量，降低人力资源成本；

3.3.打造全产业链生态能源园区

使用厌氧制沼气后的沼液和沼渣对两个项目园区的绿化进行浇灌和施肥，或进一步利用沼液和沼渣发展有机苗圃项目，真正实现在项目园区内对城市生活垃圾和餐厨废弃物实现 “吃干榨净”，打造全产业链生态能源园区。

2.epc总承包经济分析 篇二

E P C总承包, 其英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor, 是指总承包单位按照合同约定, 一体承担工程项目的设计、采购、施工工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。

由于工程承包采用设计、采购和施工三位一体的总承包方式, 便于业主的管理, 有利于降低和保证工程质量, 国际上许多油田地面建设工程项目基本上都采用EPC总承包的方式。

二、E P C总承包项目的优势

第一、它把E (设计) 、P (采购) 、C (施工) 三者结合在一起, 使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作, 目标一致、行动一致。统一运作可以有效地解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节, 也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用, 各部门相互配合, 能够使工作效率显著提高。

第二、从经济上说, 造价的降低设计应起到至关重要的作用, 从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果, 另外, 设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如, 也能够避免采购环节中一些不必要的失误。

第三、工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了, 而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方的职能、责任、权利、义务界定分明, 有利于工程的顺利进行。

三、E P C总承包项目中的关键要素

由于EPC项目是一个大包项目, 从项目设计到最后竣工直至试运行成功都是有承包商统一安排部署, 因此它要求建筑企业即项目承包商的能力非常高, 它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。也正式由于这个原因, 整个项目过程E, P和C这三个环节必须形成一个默契的团队, 分工明确, 而又紧密配合。从项目准备开始到竣工“交钥匙”, 各专业的设计师都应该和项目紧密相连, 能够融入到整个项目中来, 与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通, 使三者联合真正显示出优势来。目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来, 它是把E、P、C三者联系起来的纽带, 因为这三者中任何一个环节由于疏于沟通而出现纰漏都将直接导致整个项目的失败。

四、P的概念及其关键要素

采购环节在整个EPC项目中占据着非常重要的位置, 因为它涉及的范围广、数量多, 大到原材料、设备以及施工工具, 小到办公用品和零星耗材等所有物资的采购工作。因此, 从收到业主批复的请购单 (M R) 开始, 到确定供货商直至施工完毕, 整个物资采购过程中有很多值得注意的关键点, 阐述如下:

1、物资的技术澄清。

这里的澄清包括和设计部门、施工部分以及供货商之间对所需采购物资进行技术澄清, 因此如果不能确认所需物资的详细规格型号等参数, 那么采购工作也就无从谈起。任何小的差错都将酿成难以挽回的损失, 即使是一个螺丝采购错了, 那么重新采购必将耽误工期。

2、确定合格的供货商。

大型项目的物资采购都采用国际惯用的招标方式。在招标之前, 首先必须针对各种物资分门别类并一一确定多个合格的供货商名单。确定供货商的标准一般包括硬件和软件两个方面, 硬件条件即先进的厂房设备等, 而软件设备则是他们的资质资历、供货能力、工作人员的总体素质等。可以采用网络调查等手段进行了解, 但尽可能派人实地考察。确定完供货商名单之后须报业主批准。

3、采购谈判, 节约成本。在保证质量

的前提下尽可能地节约成本是项目赢利的最佳途径。那么, 物资采购过程中和供货商之间进行耐心地谈判压价就必不可少了。通过公开招标的方式对各家供货商的技术和商务标进行综合评价, 做到货比三家。在保证技术条件满足需要的前提下对各家供货商的商务报价进行压价, 从而尽可能找到“物美”和“价廉”的最佳平衡点。对于EPC这种大宗采购, 对供货商进行压价的常用方法就是在各家供货商互不知情的情况下对他们各自进行“规劝”, 另外一种办法就是折扣, 如一般折扣, 数量折扣等。在买方市场情况下, 为了做成生意, 供货商一般都会做出一定让步的。

4、设备材料及时发运清关。

在EPC总包过程中, 物资的运输也是一个很重要的环节。在货物装船发运后, 国内公司应尽快将箱单、发票、提单等相关单据通过DHL或人带的方式发到海外项目。然后海外项目也应尽快安排当地清关公司或自行完成货物清关工作。海外石油项目大部分都是免税项目, 因此在货物清关前需到当地政府部门办理物资免税手续。这是一个比较烦琐的过程。有些国家为了保护当地企业利益, 他们对物资进口的免税条件是有限制的, 假如该国的设备材料有一定的生产能力, 那么该国很可能不允许承包商从国外进口的同类的设备材料。如果允许进口, 那么就不能享受免税待遇。这就要求承包商在最初谈合同时必须明确这些内容, 以免在货到港口或机场后在清关过程中出现不必要的麻烦。在选择当地清关公司时, 也需要认真考虑多方面的因素, 一定要寻求实力雄厚、信誉良好的物流输公司, 这样有利于清关运输工作的顺利进行。另外, 积极和清关公司保持沟通催促货运情况是非常必要的。由于各国的宗教信仰及文化背景不同, 有些国家的工作效率相对比较低 (和中国传统相比) , 因此如果设备材料不及时催办, 那么很可能就延误货运从而影响现场的工期。

5、所有设备物资须符合国际标准。

对于外国业主来说, 他们要求项目采购的合格物资都应该符合国际标准, 在石油行业, 一般是指API (美国石油学会标准) 和BP (英国石油标准) 。但在中国境内的很多制造商或供货商, 他们的产品执行的是国家标准而不是国际通用的API或BP标准, 很显然业主是不会接受的。一旦出现这种情况, 就必须积极和业主沟通, 出示等同于API标准 (美国石油学会标准) 的相关国标文件。

3.epc总承包经济分析 篇三

关键词：EPC总承包模式；项目管理；风险

EPC总承包模式是指，建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

1 EPC模式下业主的风险

1.1 项目定义不准确

招标阶段，业主只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏或不合理，在工程建设中业主指令变更，如提高功能要求，增加关键设备等，可能导致投资额增加或工期延长。

1.2 选择承包商不当

鉴于EPC项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大等特点，加上业主要求合同总价固定，工期固定，潜在投标人可能采取非常谨慎的态度，投标人的减少可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有充分考虑承包商类似工程经验和业绩，设计采购施工能力，投标报价这些因素，可能导致业主错误地选择了承包商。承包商如果不能很好地完成工程项目，业主不得不更换承包商，蒙受重大损失。

1.3 对承包商履约过程管理失控

项目以EPC方式发包后，总承包商为实现自身利益最大化，以合同已约定其承担全部风险为由，不愿接受业主的管理，容易导致项目管理处于失控状态。

1.4 不可抗力及变更风险

在FIDIC的银皮书（EPC/交钥匙工程合同条件）中规定，业主只承担合同执行中因自身违约，业主变更项目的预期目标、功能要求和设计标准，法律变更以及不可抗力的风险。

2 EPC总承包模式下承包商的风险

2.1 投标风险

由于采用的是EPC承包模式在投标报价时尚没有设计或只有初步设计资料，故会有的工程量项目遗漏和计算误差，包括对业主要求理解的错误以及项目定义不明确而导致的工程范围不确定造成的风险。或者，由于工程量不确定性会导致报价计算存在误差，等等。

2.2 项目环境风险

承包商在执行合同期间，项目环境成为其主要风险之一。构成项目环境风险，可概括为七大因素：①社会政治因素；②法律因素；③经济因素；④文化因素；⑤自然地理因素；⑥基础设施因素；⑦社会服务因素等。

2.3 来自承包商自身的风险

（1）设计阶段的风险包括：工艺技术选用不当/不成熟，设计管理不善等因素。

（2）采购阶段的风险主要是：

①对固定价合同的设备材料涨价风险没有充分的估计，在未可预见费中也没有相应的考虑。

②没有处理好经济与质量、安全、进度等的关系。只重视价格，忽视质量、安全及对进度的影响。

③对供货厂商的评审及定标失误，供货质量不符合项目要求。

④对国际采购，采购人员不熟悉海关业务和当地有关法规，不熟悉各种清关手续，稍有失误，就可能造成损失。

（3）施工阶段的风险的主要有：

①对施工分包的评审与定标失误，分包单位在人员素质、机械装备、组织与管理水平等方面，不符项目要求。

②没有做好施工开工前的准备工作，没有建立现场施工进度报告系统。

③没有做好施工安全、质量、进度、成本的管理与控制。

④施工管理混乱，施工质量存在隐患。窝工、停工频繁，引起工期的延长与费用的增加。

2.4 来自业主的风险

（1）对供货或服务提出超过合同范围的要求。

（2）变更频繁，且不遵守双方约定的变更管理程序。

（3）没有尽到业主应尽的义务，特别是不及时足额支付工程价款以及提供现场条件和资料方面。

（4）对项目组织提出的报告、联络单等，答复拖拉，决策迟缓

（5）其他违约行为。

2.5 来自分包商，供货商方面的风险

（1）缺乏信誉，不履行合同。

（2）资源不足，管理混乱，效率低下。

2.6 来自市场的风险

（1）价格上涨。

（2）不正当竞争。

2.7 来自主管部门的风险

（1）审批滞后。

（2）限制性规定。

3 EPC模式下业主的项目管理要点

（1）管理重心前移，做好EPC招标策划。EPC与传统的E+P+C相比，由于业主将项目实施的风险转移给了总承包商，合同签定后的大部分管理任务也由承包商承担，业主有条件实现管理中心前移，同时EPC发包也要求业主做好前期工作。

（2）以合同为依据，对EPC承包商充分授权，避免干预过多造成承包商不能充分发挥自身优势，同时也可能导致承包商的索赔。

（3）进行管理活动分级，对重大事项、关键点进行有效控制。

（4）准确的定义项目：业主在招标时只给出了项目的预期目标、功能要求和设计标准。对这些原则要求，业主要尽可能做到准确、全面，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能充分理解业主的要求，尽量减少和避免合同实施过程中不必要的变更。

（5）选择合适的承包商

应做广泛深入的调查，扩大承包商的选择范围；要对潜在承包商的资格、经验和能力进行调查评估，杜绝不合格承包商入围发标名单；要给承包商足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力承担EPC项目的建设任务。选择承包商时的评价因素：对业主要求的理解是否充分；以往的类似工程业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期。

（6）有重点地进行履约管理

在给承包商充分授权的前提下，业主应重点关注以下方面的工作：总承包商的管理大纲和组织方案；总承包商的分包活动；设计方案；重大设备制造过程的跟踪和验证；监理单位的选择；关键进度节点的控制；合同变更与承包商索赔管理等

4 承包商风险的应对

（1）对于项目组织自身：首先，要提高风险意识，加强风险管理，提高项目的抗风险能力。其次，要坚持风险分析，及时制定风险应对措施，在项目的实践中总结、提高。其三，是按照风险管理的程序、方法和要求，对项目风险进行管理。概而言之是：

①认真制订风险管理计划，对项目风险管理的目标、组织、职责、内容、方法、步骤等作出安排和说明。

②进行风险的识别，列出“项目风险清单”

③进行风险的定性、定量分析，对“项目风险清单”进行排序，即确定哪些风险应立即采取措施，哪些风险可以稍缓，在近期采取措施，而哪些风险则需要严密监视并设法使之向良好方向转化。

④制定风险应对预案，因事、因时、因地制宜地运用回避、缓解（减轻、隔离、分散）、转移、自留等应对措施与手段，处理风险。

（2）对于处理由业主及其他方引起的风险：首先是要深入研究熟悉掌握合同，以合同为据。其次是加强调查研究，掌握信息，及时协调，加强过程控制。其三，是了解熟悉有关法律、法规，及时反映，加强沟通。

5 结束语

总之，为促使EPC总承包模式的顺利推广、应用，促进这一模式的健康发展，从业主到承包商都需要加强风险识别和预警，建立相应的风险管理体系，做好项目风险的识别、定性、定量分析及应对措施，做好经验反馈工作，避免同样的错误在EPC总承包模式中重复发生。共同提高EPC总承包模式下的风险管理水平。

参考文献

[1]王伍仁.《EPC工程总承包管理》[M].中国建筑工业出版社出版，2008.

4.什么是EPC工程总承包 篇四

工程总承包

工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。

工程总承包概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

工程总承包的方式

工程总承包的主要方式：如图、设计采购施工（EPC）/ 交钥匙总承包

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。、设计—施工总承包（D-B）

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。

图：工程总承包的主要方式

工程总承包的发展历程

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年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；

1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；

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1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；

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1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；

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1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；

1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；

2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；



2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；

2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》（建市 2004[2004]200 号）。

图：工程总承包的发展历程

工程总承包的特点

工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。

EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。

而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。

其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。

EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。

在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。

由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局

控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

工程总承包的优点

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT的能力。

有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。

工程总承包的项目管理

一、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。

当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：

（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。

二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

（一）内部控制制度的制订与执行

1．采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；

2．工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪；

3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。

然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足；双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。

（二）加强计划和预算管理

由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上

1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核；

2．在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视；

3．在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密；

5.EPC 总承包 采购管理制度 篇五

为加强****工程材料采购质量管理，明确各方职责，规范发包人、施工、安装、工程材料的供应与加工等参建各方在形成工程质量过程中的行为，依据国家有关工程质量和材料采购质量的法令、法规，特制定本办法。1.2 范围

本办法所指的材料指用于**项目工程的永久材料。承包商为临时设施、生活、办公及其他施工辅助项目所采购的材料、设备可参照执行。2 各方职责

发包人应履行以下职责：

负责对施工（安装）承包合同中约定的主要工程材料进行招标或询价采购，负责组织材料从厂家到工地的运输。

承包商应履行以下职责：

按合同规定和监理人要求的格式和时间报送材料需求计划，并对需求计划的准确性和及时性负责。

负责到货材料的工地卸车、验收、转运和保管。

负责其他材料、设备的采购，并对供货的质量和进度责任。材料供应厂家应履行以下职责：

按照国家和有关部门规定进行材料的生产； 按照合同约定按时供货；

负责材料的厂内装车、厂家到工地的运输（如果合同约定由承包商负责）； 对所负责供应的材料的质量和进度负责。3 采购管理

采购单位应在对可能供货的厂家进行调查和综合考察后，尽可能通过招标择优确定工程材料的供应厂家。调查和考察的主要内容包括厂家资质等级和生产许可证、质量体系状况及质量保证能力、质量检测手段、供货能力、产品性能以及采用标准、产品适用于本工程的试验论证资料及其在同类工程中不少于两年的使用记录

证明、质量历史及用户反应等，其中属新产品、新材料还应提交国家有关部门的鉴定资料。设计部门可以根据设计的需要推荐工程选用材料，但应遵循“定型不定厂”的原则。

承包商在采购前应将拟确定的供应厂家资质证明文件及有关的调查报告提交监理人审查批准。

对于重要物资材料的采购应采取招标方式进行。

工程材料的采购必须严格按设计技术要求及合同规定的质量标准进行，并应把保证工程材料的质量放在采购工作的首位。严禁为追求降低成本以及为获取本企业经济利益而擅自降低质量标准，或向无生产资质和质量信誉不佳的厂家采购无质量保证的产品。4 需求计划

在每个月25号前，承包商应将下月由发包人供应（和发包人指定地点供应）的材料需求计划按照规定的格式报送监理工程师。材料计划应根据施工进度计划编制，并加上合理的库存量；库存量按下月日平均强度10天的储备考虑；防止虚报、漏报。进场工程材料接收

为保证**项目工程所使用物资材料的产品质量，各施工承包商应在工地现场建立实验室。对于到达工地的每一批材料，承包人应进行抽样检测，并接受监理人的监督和检查。发包人负责对进入**工地并用于所工程项目上的所有物资材料进行抽查和检测。不符合工程要求的物资材料绝不允许进入**工地。

由发包人供应的工程材料进场后，承包商应指定人员接收，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字（或加盖公章）。

无论是发包人供应或承包商采购的材料进场后，承包商均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人亦应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包商必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由

发包人负责；如果材料由发包人指定的砂石加工系统负责供应，因此而造成的一切损失及责任由供应单位负责；如果材料由承包商自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包商负责。6 仓库管理

按照施工承包合同的规定，承包商应在施工现场建立物资材料仓库，并负责仓库的看管、保卫、发放等工作。承包商应维护好材料进库公路，进库公路应满足重车通行的要求。

承包商应配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理。并建立相应的材料管理制度。承包商如在仓库管理的过程中出现挪用（不用于本工程）、倒卖，我部一经发现将根据国家有关法律规定进行处理。

仓库管理人员应对出入库材料建立登记制度，对材料规格、数量、使用部位进行详细的记录，定期对库存材料进行清点、核实，为供应计划提供比较准确的数据。仓库管理人员将根据自身需求建立相应的材料（包括自购材料、设备）管理制度。

6.epc总承包合同审查注意事项 篇六

一、工程范围

工程范围技术性比较强, 必须首先审核合同文件是否规定了明确的工程范围, 注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分。有的业主将一个完整的项目分段招标, 此时应该特别注意中国公司的工程范围与其他承包商的工程范围之间的界限划分和接口。例如：水力发电站项目, 业主往往将土建、机电设备和输变电分开招标, 甚至土建标本身还划分土建一标段(CW1)、土建二标段(CW2)等, 这个时候就必须注意有关各标段之间接口的划分问题。又如：火力发电站承包商和业主的责任划分接口通常是在开关场的并网点, 超越并网点以外的输变电工程接人系统就属于业主的责任范围。此时应该注意审核业主方面的技术风险：

一是业主能否在开工日将施工用电输送到工地;二是业主能否在预定工期内将输变电工程建成并通过接入系统在电站的开关场并网点与发电机组并网;三是业主能否让电网当局按期保证电站试运行期间的反送电并接收全部上网电量。

二、合同价款

EPC 合同的合同价款通常是固定的封顶价款。关于合同价款, 重点应审核以下两个方面： 首先, 合同价款的构成和计价货币。此时应注意汇率风险和利率风险, 以及承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法。例如：在一些亚非国家承包项目, 合同价款往往分成外汇计价部分和当地货币计价部分。由于这些国家的通货膨胀率通常会高于美元或欧元, 应考虑在合同中规定当地货币与美元或欧元之间的一个固定汇率, 并规定超过这一固定汇率如何处理。其次, 合同价款的调整办法。这里主要涉及到两个问题：一是延期开工的费用补偿。有的项目签完合同后并不一定能够马上开工, 原因是业主筹措项目资金尚需时间, 这时就有必要规定一个调价条款。例如：合同签订后如果6 个月内不能开工, 则价款上调××%;如果12 个月内不能开工, 则价款上调××%;超过12 个月不能开工, 则承包商有权选择放弃合同或者双方重新确定合同价款。投标书中更应该注意对投标价格规定有效期限(例如4 个月, 用于业主评标), 以防业主开标期限拖延或者在与第一中标人的合同谈判失败后依次选择第二中标人、第三中标人使得实际中标日期顺延、物价上涨造成承包商骑虎难。二是对于工程变更的费用补偿规定是否合理。至少对于费用补偿有明确的程序性规定, 以免日后出现纠纷。有的业主在招标书中规定, 业主有权指示工程变更, 承包商可以提出工期补偿, 但是, 不得提出造价补偿, 这是不公平的。应该修改为根据具体情况承包商有权提出工期和造价补偿, 报业主确认, 并规定协商办法和程序。

三、支付方式

首先, 如果是现汇付款项目(由业主自筹资金加上业主自行解决的银行贷款), 应当重点审核业主资金的来源是否可靠, 自筹资金和贷款比例是多少, 是政府贷款、国际金融机构(例如世界银行、亚洲开发银行)贷款还是商业银行贷款。总之, 必须审核业主的付款能力, 因为业主的付款能力问题将成为承包商的最大风险。

其次, 如果是延期付款项目(大部分付款是在项目建成后还本付息故需要承包商方面解决卖方信贷), 应当重点审核业主对延期付款提供什么样的保证, 是否有所在国政府的主权担保、商业银行担保、银行备用信用证或者银行远期信用证, 并注意审核这些文件草案的具体条款。上述列举的付款保证可以是并用的(即同时采用其中两个), 也可以是选用的(即只采用其中一个)。当然, 对承包商最有利的是并用的方法, 例如, 既有政府担保又有银行的远期信用证。对于业主付款担保的审核, 应该注意是否为无条件的、独立的、见索即付的担保。对于业主信用证的审核, 应该注意开证行是否承担不可撤销的付款义务, 并且信用证是否含有不合理的单据要求或者限制付款的条款。此时还应该审核提供担保或者开立远期信用证的银行本身的资信是否可靠。例如, 某中国公司曾经试图做一个非洲某国的电站项目, 业主提出由非洲进出口银行提供延期付款担保, 但是经作者调查非洲进出口银行的年报, 发现该银行的净资产额不足以开立该项目所需的巨额银行担保。

第三, 审核合同价款的分段支付是否合理。通常, 预付款应该不低于10%, 质保金(或称“尾款”)应该为5% 或者不高于10%, 里程碑付款(即按工程进度支付的工程款)的分期划分及支付时间应该保证工程按进度用款, 以免承包商垫资过多, 既增加风险又增加利息负担。要防止业主将里程碑付款过度押后延付的倾向。还要注意, 合同的生效, 或者开工令的生效, 必须以承包商收到业主的全部预付款为前提, 否则承包商承担的风险极大。

第四, 应该审核业主项目的可行性。除了其本身的经济实力外, 业主的付款能力关键取决于能否取得融资, 如银行贷款、卖方信贷、股东贷款、企业债券等。融资的前提除了技术可行性之外, 还有财务可行性。财务可行性的关键则是项目的内部收益率能否保证投资回收和适当利润。在电站建设投资额(主要涉及折旧)确定的前提下, 影响电站收入和运行成本的主要因素涉及燃煤电站的上网电量、上网电价和燃煤成本, 燃气电站的上网电量、上网电价和燃气成本。水电站虽然没有燃料成本, 但需注意它的上网电量可能会受到枯水季节的制约。

第五, 尽量不要放弃承包商对项目或已完成工程的优先受偿权。根据我国合同法的规定, 承包商对建设工程的价款就该工程折价或者拍卖的价款享有“优先受偿权”。在英国、美国和实行英美法律体系的国家和地区, 承包商的这种“优先受偿权”被称为“承包商的留置权”。有的业主在招标文件中规定, 承包商必须放弃对项目或已经完成的工程(包括已经交付到工地的机械设备)的“承包商的留置权”。对此, 应该提高警惕。因为这往往意味着, 业主准备将项目或已经完成的工程(包括已经交付到工地的机械设备)抵押给贷款银行以取得贷款。如果承包商放弃了“承包商的留置权”, 势必面临一旦业主破产, 货款两空的风险。

四、承包商的三个银行保函

通常业主会要求承包商在合同履行的不同阶段提供预付款保函、履约保函和质保金保函等三个银行保函。如果业主只要求提供其中的两个(例如省略了履约担保), 不要盲目乐观, 此时很可能仅仅是业主跟你玩了一个文字游戏而已。例如：某中国公司在东南亚某国承包一个电站项目, 业主名义上没有要求承包商开具银行履约保函, 但是, 该项目的预付款保函却规定该预付款保函的全部金额必须在合同项下的工程完成量的价值达到合同价款的90% 时才失效, 等于是一份预付款保函加一份变相的履约保函。以下按照顺序分别介绍这三个银行保函。

首先是预付款保函。审核预付款保函的重点有三：一是预付款保函必须在承包商收到业主全部预付款之时才同时生效, 而且生效的金额以实际收到的预付款金额为限;二是应当规定担保金额递减条款, 即随着工程的进度用款, 预付款金额逐步递减直至为零(递减方法有许多变种可以采用, 包括按照预付款占合同价款的同等比例从里程碑付款中逐一扣减;按照设计图纸交付进度以及海运提单证明的已装运设备的发票金额逐一扣减;限定在海运提单证明主要设备已装运之后预付款保函失效等多种方法);三是预付款保函的失效越早越好, 尽量减少与履约保函相重叠的有效期限。应该避免预付款保函与履约保函并行有效直至完工日。如果对预付款保函的有效期作如此规定, 则无异于将预付款保函变成了第二个履约保函, 增加承包商的担保额度及风险。尤其应当拒绝预付款保函超越完工期, 与质保金保函重叠。

其次是履约保函。审核履约保函的重点有三：一是履约保函的生效尽量争取以承包商收到业主的全额预付款为前提。二是履约保函的担保金额应该不超过合同价款的一定比例, 如10%。此时应注意, 通常现汇项目的业主会要求承包商提供较高的履约保函比例, 如20% 或30%。但是, 对延期付款项目, 鉴于承包商已经承担了业主延期付款的风险, 应该严格将履约保函的比例限制在10% 以下。三是履约保函的失效期应争取在完工日、可靠性试运行完成日或者商业运行日失效之前, 并避免与质保金保函发生重叠, 否则会增加承包商的风险。也就是说, 在质保金保函生效之前, 履约保函必须失效。否则, 等于在质保期内业主既拿着质保金保函, 又拿着履约保函, 两个保函的金额相加, 会增加承包商被扣保函额度的风险。

第三是质保金保函, 也称“滞留金保函”或“保留金保函”。审核质保金保函的重点有三项：一是质保金保函的生效应该以尾款的支付为前提条件。也就是说, 业主支付5% 的尾款, 承包商就交付5% 的质保金保函;业主支付10% 的尾款, 承包商就交付10% 的质保金保函。应该避免在业主还未交付尾款的情况下, 承包商的质保金保函却提前生效的规定。二是质保金保函的金额不应该超过工程尾款的金额，通常为合同价款的5% 或10%, 最多不能超过10%。三是质保金保函的失效应当争取不迟于最终接受证书签发之日。为了避免业主无限期推迟签发最终接受证书, 也可以争取规定：“本质保金保函在消缺项目完成之日或者最终接受证书签发之日起失效, 以早发生者为准, 但无论如何不迟于××年××月××日”。

五、误期罚款

对误期罚款, 应重点审核以下三个方面： 一是工期和罚款的计算方法是否合理。例如, 燃煤电站项目应尽量争取从开工日到可靠性试运行的最后一天为工期, 逾期则罚款。有的项目规定除了上述工期罚款之外, 还另行规定了同期并网的误期罚款。此时应注意：如果有一台以上的机组, 应将每台机组的罚款工期分别计算, 并争取性能测试不计入工期考核。如果是燃气电站, 由于是联合循环, 往往是将整个电站的所有机组合并考核工期和性能指标。也有的业主比较苛刻, 规定从开工令发出之日到商业运行日为工期, 并对商业运行设定了许多条件, 甚至将承包商付清违约罚款(包括误期罚款)作为达到商业运行的先决条件之一。应该尽量避免这种苛刻的规定。二是罚款的费率是否合理, 是否过高, 是否重复计算。三是罚款是否规定了累计最高限额。为了限制承包商的风险, 应争取规定累计最高限额, 例如,“本合同项下对承包商每台机组的累计误期罚款的最高限额不得超过合同价款的5% 或者该台机组价款的10%”。

六、性能指标罚款

对性能指标罚款, 应重点审核以下三个方面： 一是对性能指标的确定和罚款的计算方法是否合理。以电站项目为例, 通常应该对每台机组的性能考核缺陷单独计算。二是罚款的费率是否合理, 是否过高, 是否重复计算。如电站项目, 应对机组的出力不足、热耗率超标、厂用电超标、排放量、噪音等考核指标的具体罚款数额或幅度予以审核。三是罚款是否规定了累计最高限额。以电站项目为例, 为了限制承包商的风险, 应尽量争取规定对每台机组性能考核缺陷的累计罚款不超过该台机组价格的××%, 例如5%。四是要特别注意审核业主对性能指标超标的拒收权。因为拒收对承包商的打击是致命的, 所以必须严格审核性能指标超标达到什么数值可以拒收是否合理。以电站项目为例, 有的业主规定如果机组的出力低于保证数值的95%, 或者热耗率超过保证数值的105%, 业主有权拒收整个工程。

七、承包商违约的总计最高罚款金额和总计最高责任限额

许多EPC 合同并不规定对承包商违约的总计最高罚款金额。这个总计最高罚款金额包括上述误期罚款限额、性能指标罚款限额在内, 通常应该低于上述各个分项的罚款限额的合计数额。如有可能, 应尽量争取规定一个总计最高罚款金额, 例如不超过合同价款的20%, 以免万一出现严重工期延误、性能指标缺陷的情况, 使得承包商承担过度的赔偿风险。总计最高责任限额与上述总计最高罚款金额不同。它通常除了上述合同约定的误期罚款、性能指标罚款之外, 还包括缺陷责任期内的责任以及承包商在合同项下的任何其他违约责任。所以, 总计最高责任限额要大于总计最高罚款金额。通常, 承包商的总计最高责任限额不应超出合同价款的100%。也有的EPC 合同并不区分上述两个不同的概念。在约定各个分项的误期罚款限额、性能指标罚款限额之后, 不再约定总计最高罚款金额, 而是直接规定一个总计最高责任限额, 例如合同价款的35%。总之, 规定一个或数个最高限额以限制承包商的赔偿责任对承包商是有利的, 关键是具体限额定得是否合理可行。

八、税收条款和保险条款

对税收条款的审核应明确划分承包商承担项目所在国的哪些税收, 业主承担项目所在国哪些税收。如有免税项目, 则应明确免税项目的细节, 并明确规定万一这些免税项目最终无法免税, 承包商有权从业主那里得到等额的补偿。对保险条款的审核应当注意关于承包商必须投保的险别、保险责任范围、受益人、重置价值、保险赔款的使用等规定是否合理。此外, 还应注意避免在保险公司的选择上受制于人。例如：孟加拉国为了保护本国的保险业, 规定凡是政府投资的项目, 其工程险必须向本国的国营保险公司投保, 而该国的国营保险公司只有一家。一旦受此限制, 在保险费的谈判上就会处于非常被动的地位。也有的国家规定本国境内项目的工程险必须向本国保险公司投保。所以, 在合同的保险条款内应尽量争取排除这种限制性条款。如果受所在国法律的限制, 工程险必须向所在国的保险公司投保, 则退一步, 还可以争取在合同中规定, 作为投保人的承包商有权自行选择第一层保险公司背后的再保险公司。因为大多数亚非国家的保险公司往往对重大项目的承保能力有限, 通常是向国际上具有一定实力的再保险公司(例如慕尼黑再保险公司、瑞士再保险公司等)寻求再保险的报价之后才自己报价。如果承包商保留对再保险公司的选择权, 那么也可能通过自己选择甚至组织再保险来降低保费。

九、业主责任条款

在审核业主责任条款时应注意：首先, 业主最大的责任是向承包商按时、足额付款。合同条款中应该争取对业主拖延付款规定罚息, 并且对业主拖延付款造成的后果规定违约责任。其次, 注意在合同中明确规定业主有义务对施工现场提供什么样的条件, 其中包括：施工现场应该具有什么样的道路、施工用电、用水、通信等条件。第三, 注意规定业主按期完成其本身工程范围内工程的责任。例如：在电站项目的EPC 合同项下, 业主应该按期完成输变电工程和接入系统, 以确保电站的按时并网发电。如果是燃气电站, 还应该规定业主应该按期完成天然气的接通, 以不延误机组的同步并网、性能测试和可靠性试运行。第四, 在分标段招标的EPC 合同项下, 还应争取规定, 如果业主聘用的其他承包商施工干扰了本合同承包商施工, 业主应该承担什么责任。第五, 业主往往在招标文件中规定, 对于招标文件中的信息的准确性业主不负责任, 承包商有义务自己解读、分析并核实这些信息。这里有一个区别：例如水文地质情况, 承包商可以自己调查并复核有关情况;但是, 对于招标文件中有关设计要求的技术参数, 应该属于业主的责任范围。

十、法律适用条款和争议解决条款

法律适用条款通常均规定适用项目所在国的法律, 这一条几乎没法改变。有的外商在中国内地投资电站项目, 却在合同条款中规定适用外国法律为合同的准据法。这是不能同意的。因为关于电站项目的许多法律是属地法, 只要电站建在中国, 就必须受这些法律的约束, 例如：电站的设计规范、质量标准、环保法规、建设法规、消防法规、安全生产标准等, 均必须适用所在地的首先, 应该避免在项目所在国法规。有的业主因为是国际资本, 电站建在印度, 却要求EPC 合同的准据法规定为英格兰法。这也应该尽量避免。此外, 还有两点应该引起注意：一是尽量争取适用所在国法律的同时, 更多地适用国际惯例, 例如：关于EPC 合同的FIDC 条款、跟单信用证统一惯例。(国际商会第500 号出版物)、国际商会关于见索即付担保的统一规则等。二是尽量争取如果法规变化导致承包商的工程造价(成本及开支)增加, 业主应该予以等额补偿。关于争议解决条款的审核重点： 首先，应该避免在项目所在国或业主所在国仲裁，争取在第三国国际仲裁，尤其应该避免在一些对中国怀有偏见的西方国家仲裁机构仲裁。例如：某中国公司在南亚某国的项目，应该项目的股东在美国、迁就了业主的要求，规定在美国仲裁协会仲裁，最终被裁决巨额赔款。更奇怪的是，整个仲裁裁决书才一页，既没有对案情的陈述、分析、也没有判案的理由，只有裁决时间、仲裁员姓名、申请人姓名、被申请人姓名和裁决赔款的金额和支付时间。

其次，应该明确选择仲裁机构和仲裁条款。如果适用联合国国际贸易法委员会仲裁规则等实行的“临时仲裁”规则，则可以不选择仲裁机构，但是，必须明确仲裁庭的组成程序。“临时仲裁”并不是指仲裁裁决是临时的，而是指仲裁庭并不从属于一个常设的仲裁机构，仲裁庭是“临时”组成的。

7.epc总承包经济分析 篇七

由于分析内容丰富, 现以连载方式刊登, 本期将刊登工程总承包合同的风险分析与防范的第四部分, 敬请读者关注。

五、关于工程工期的风险分析与防范

工程工期是指一个工程从正式开工到全部建成投产时所经历的时间。工程总承包项目工期, 按照其承包内容来划分, 可以分为设计工期、采购工期、施工工期。工程总承包工期, 按照工程的关键路径, 一般包括开工日期、机械竣工日期、中间交接日期、工程接收日期。

工程工期是工程总承包合同中关键内容之一。对于发包人来说, 希望加快工程进度、缩短工程工期, 以便使工程项目早日建成投产, 确保投资效益;对承包人来说, 希望工程工期合理, 以确保工程质量、防范违约风险, 因此, 合理加快工程进度, 既是工程市场竞争对承包人的要求, 又是满足发包人要求的必要条件, 还是承包人提高经济效益和社会效益的有效途径。如果工程总承包合同对工程工期约定不明, 造成工程工期存在着较大风险, 如何防范工程工期风险已引起了发包人、承包人的广泛关注。

工程工期风险主要有:一是工程工期期限约定不明确或不合理的风险, 包括开工日期、竣工日期约定不明确的风险;二是工期责任范围划分不清的风险;三是工期控制约定不明确的风险;四是暂时停工的条件、程序、责任及处理约定不明的风险。

防范工程工期风险, 应当采取以下应对措施:

(一) 关于工程工期期限的风险防范

工程工期的约定主要是防范在开工日期、竣工日期和工程进度计划方面的风险。

1. 关于开工日期的风险防范

在国内工程总承包中, 开工日期包括设计开工日期、采购开始日期、施工开工日期, 一般以公历年、月、日所表明的具体期限的绝对日期和以公历天数表明的具体期限的相对日期来表示, 由于工程总承包的内容复杂, 其开工需具备一定条件, 因此, 为了防范风险, 工程总承包工程的开工日期应当采用相对开工日期, 如设计开工日期的确定应当以发包人提供项目资料和支付预付款为依据;施工开工日期应当以施工现场具备施工条件为依据, 或者依照国际惯例, 开工时间以发包人的发出的书面开工通知为准。在国际工程承包中, 开工时间一般在合同生效后的42天内、开工前的7日内以发包人的书面通知开工日期为准, 一般不具体约定设计开工日期、采购开始日期、施工开工日期。

2. 关于竣工日期的风险防范

竣工日期是指合同中约定的, 由承包人完成工程施工 (含竣工试验) 的绝对日期或相对日期, 包括合同约定的任何延长日期。竣工日期包括计划竣工日期和实际竣工日期。

首先, 应当明确竣工的内容, 一是是否包括竣工试验阶段应当明确;二是竣工内容不应包括竣工试验预留的施工部位、发包人要求预留的施工部位、不影响发包人实质操作使用的未完扫尾工程、缺陷修复。在国际工程承包中, 竣工内容包括竣工试验, 但不包括对工程预期使用目的没有实质影响的少量收尾工作和缺陷修复。

其次, 应当明确工程实际竣工日期的标准, 一是承包的工程如果包括竣工试验阶段, 单项工程最后一项竣工试验通过的日期为该单项工程的实际竣工日期, 工程中最后一项单项工程通过竣工试验的日期为工程的实际竣工日期;二是承包的工程如果不包括竣工试验阶段, 承包人按合同约定完成施工图纸规定的单项工程中的全部施工作业且符合合同约定的质量标准的日期为单项工程的实际竣工日期, 承包人按照合同约定完成施工图纸规定的工程中最后一个单项工程的全部施工作业且符合合同约定的质量标准的日期为工程的实际竣工日期。

第三, 应当明确工程实际竣工日期确定的形式, 一是以发包人、承包人共同签署的竣工试验通过日期或单项工程、工程符合合同约定的质量标准的验收日期为工程实际竣工日期;二是承包人已提交竣工试验或验收申请, 但发包人拖延试验或验收, 在一定期限内应当视为工程验收合格, 承包人提出的申请之日即为工程实际竣工日期;三是工程未经试验或验收, 发包人擅自使用的, 以转移占有工程之日为工程实际竣工日期。

3. 关于工程进度计划的性质与责任风险防范

工程进度计划是指合同生效之日起, 按合同约定的工程全部实施阶段 (包括设计、采购、施工、竣工试验、工程接收等阶段) 或若干实施阶段的时间计划安排。

首先, 应当区别工程进度计划的性质。在国内工程总承包合同中, 工程进度计划是作为合同的文件内容;但是在FIDIC条款中, 工程进度计划不属于合同文件。在工程总承包中, 承包人应当对工程进度全面负责, 对工程的组织应当自行安排, 工程进度计划只是工程进度的参照系, 当发现实际进度与计划进度不一致时, 承包人应当自费采取措施, 赶上工程进度计划。

其次, 应当明确工程进度计划是否需要经过发包人批准, 在示范文本中, 工程进度计划是要经过发包人批准后实施;但在国际工程承包中, 承包人有义务向发包人提交详细的工程进度计划, 发包人除对工程进度计划的中不符合合同约定之处书面指出外, 不对工程进度计划进行批准。

第三, 应当明确发包人对承包人工程进度计划的意见、同意或批准, 并不表示也不构成发包人同意承包人工作延期, 也不表示或构成发包人对工期的变更, 除非合同条款另有明确约定。

第四, 在国际工程承包中, 尽管承包人不提供工程进度计划不构成违约, 但工程进度计划对承包人的权益保护特别是工程索赔有非常重要的作用, 因此, 承包人还是应当及时向发包人提交工程进度计划, 并且在工程进度计划包括修改计划中在时间安排上应当务实并留有余地, 以争取主动。

(二) 关于工程工期责任范围划分的风险防范

工程总承包工程包含了发包人、承包人的全部工作, 任何一方的工作延迟均可能导致工程工期的延长, 因此, 在工程总承包合同中应当明确工程工期的责任范围, 以便在工程总承包合同履行中确定工期延长的责任主体。

首先, 应当明确发包人对工期延长承担责任的范围, 一是发包人的变更, 包括工程范围与内容的变更、工程设计变更、工程质量标准变更等;二是根据合同约定发包人承担工期延长责任的情形, 包括发包人要求错误、由于发包人原因造成承包人进入和占用现场时间迟延、由于发包人原因造成现场放线错误、不可预见的物质条件及化石或文物、由于发包人原因造成试验或竣工试验延迟等;三是由于政府部门的因素导致发包人承担工期延长责任的情形如政府相关设计审查部门批准时间延长等, 但政府部门的因素应具备一定条件包括承包人遵守政府规定的程序、政府延误且这种延误是不可预见的;四是发包人或发包人委托的其他单位的原因造成的工期延长, 包括发包人付款延迟、发包人的原因造成设计审核会议时间延迟、发包人指定的分包单位造成的延迟、监理单位造成的延迟、发包人委托的其他单位如设备供应单位、其他承包人等的行为造成的延误等;五是不可抗力原因造成的工期延长。除以上原因外, 在国内工程总承包中, 对于发包人提供的资料不真实、不准确、不齐全、不及时, 也是发包人承担工期延长责任的理由之一;在国际工程承包中, 黄皮书中将异常不利的气候条件、由于流行病或政府行为造成可用的人员或货物的不可预见的短缺列为发包人承担工期延长责任的原因, 但银皮书中未列。对于以上原因是否导致承包人获得工期延长, 还需要进行具体约定, 如只有对关键日期或关键路径如设计开工日期、施工开工日期、关键控制点、里程碑点等造成影响, 承包人才有可能获得工期延长。

其次, 承包人应当对自身的原因包括工程分包人的原因造成的工期延长承担责任。

(三) 关于工期控制的风险防范

首先, 应当明确发包人在履行主要义务时的具体明确的期限, 包括:提供的项目基础资料和现场障碍资料;支付工程款;召开设计阶段的审核会议;发包人自行采购工程物资;参加工程物资的检验;提供具备施工条件的施工现场;办理应由其办理的各项批准手续;进行工程质量的检查、检验;参加验收;提供竣工试验的条件;组织工程接受;组织竣工验收等。

其次, 应当明确承包人在工期控制方面的主要义务, 包括一是按照合同约定及时编制项目进度计划包括设计进度计划、采购进度计划和施工进度计划。二是在工程设计阶段, 按照合同约定的时间及时提交设计审查阶段的设计文件;对发包人提供的项目基础资料和现场障碍资料中的短缺、遗漏、错误、疑问应及时提出进一步的要求;及时组织设计并按合同约定提交设计文件。三是在工程物资采购阶段, 按照合同约定及时采购工程物资, 特别加强大型或非标设备的生产进度的关键点的控制;按照合同约定及时邀请发包人参加工程物资的检查;及时办理进口工程物资的采购、报关、清关和商检工作。四是在工程施工阶段, 按照合同约定及时提交总体施工组织设计;按照合同约定及时提交临时占地、临时用水、临时用电等资料;按照合同约定及时办理应由承包人办理的批准手续或应当及时通知发包人办理施工过程中需要办理的批准手续;按照合同约定及时投入人力和机具资源;按照合同约定及时通知发包人参检方参检及隐蔽工程验收和中间验收;按照合同约定及时提交竣工试验方案和通知发包人参加竣工试验的检验和验收;按照合同约定及时向发包人提交接受证书申请;按照合同约定及时完成扫尾工程和缺陷修复、提交竣工验收报告和工程竣工资料等。

第三, 应当明确在工程工期方面的一切往来, 均应当采用书面形式, 并且应当明确签收人姓名与权限。

(四) 关于暂时停工的风险防范

首先, 应当明确暂时停工期间承包人的工作, 一是立即停止现场的实施工作;二是根据合同约定对工程、工程物资及承包人文件等进行照管和保护。

其次, 应当明确暂时停工的责任, 一是由于发包人原因或不可抗力原因造成的暂停, 工期顺延, 增加的费用由发包人承担;二是由于承包人的原因造成的暂停, 工期延误或费用增加由承包人承担;三是承包人在暂时停工期间未尽到照管和保护责任的, 工期延误或费用增加由承包人承担。

第三, 应当明确暂时停工的期限, 在合同约定的暂停超过一定期限, 承包人有权要求复工、调减部分工程或解除合同。

第四, 应当明确暂停时对生产设备和材料的付款的条件, 对此, 在示范文本中未约定;在黄皮书和银皮书中均约定:承包人有权获得尚未运到现场的生产设备和材料款项的条件, 一是按照暂停开始日期时的价值付款;二是生产设备的生产或生产设备和材料的交付被暂停达28天以上;三是承包人已按照发包人要求标明上述生产设备和材料为发包人的财产。

(未完待续)

8.EPC工程总承包及风险管理 篇八

关键词：EPC总承包 风险管理 风险控制

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）002-137-02

1 引言

近年来，EPC工程总承包越来越多的出现在国际大型工程承包市场上，正逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。EPC最早出现在20世纪60年代西方欧洲国家大型民用建筑中。EPC的出现一方面是由于技术更新和市场的激烈竞争，另一方面是由于业主更注重项目最终能投产运营的产成品。因此希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，由此将工程中的大部分风险让承包商承担。EPC总承包模式便在实践中逐渐出现了。

2 EPC承包模式的概念

我国自20世纪80年代以来，就开始在建筑和石化等行业推行EPC工程总承包，后来经历了长期的摸索过程，现已发展到了电力、市政、轻工、铁道等多行业。

EPC工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。通常情况下，业主不提供具体的施工图纸，而是将工程项目的设计、采购、施工和调试交付任务一次性发包给一个工程项目承包公司，总承包商在签订合同后需要对项目的设计、市场调查、采购、安装调试和施工全权负责，指挥和协调各分包商，最后向业主交出一个合格的工程项目，强调提供服务的彻底性和完整性，因此这种承包模式被形象地称为“交钥匙工程”。该模式改变了传统的“业主—工程师—承包商”三方模式，突出了承包商的责任主体地位。

3 EPC承包模式的特点

采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小，工程造价高等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。

4 EPC工程总承包项目的风险

EPC项目主要集中在石油化工等大型领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包能力。

4.1 贸然进入市场的风险

不同国家和地区的工程背景相差悬殊，具体包括经济、政治、地理环境因素、市场行情等的不同。要尽量避免在情况不清晰的条件下仓促投标，另外总承包项目的实施也受外汇和税收等政策法规的约束。标价的高低也受其影响。

4.2 盲目投标报价的风险

项目决策阶段业主不提供具体的施工图纸，所供资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，由此造成实际工程量与预估有较大差异；大型设备、材料、人工费用上涨且之前未充分考虑；在EPC大型项目中，投标费用昂贵，由于大部分风险转嫁给了总承包商，为了获取一定的利润承包商往往会提高报价，这样一来一旦没有中标，会造成一笔不小的浪费。

4.3 工程建设过程中的风险

承包商文件不符合双方签订的合同要求，导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担且这些都是不可避免的；工程实施过程中各分包商只顾及自身利益，缺乏统一协调配合，造成全过程管理费用大，也会形成很大的浪费。

4.4 合同缺陷的风险

相关法律法规都规定，工程项目中一旦发生纠纷冲突矛盾，均要依照合同中的规定解决协调，足以见合同的重要性。因此双方在签订合同时，一定要明确各自的责任义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。

5 EPC工程承总承包项目风险管理

风险管理是EPC总承包项目最重要的课题。

5.1 风险识别

风险只有被识别，才能被控制，被转移，被管理。由于没有一个固定不变的程序供人们利用，所以风险识别是一项极其艰巨的任务。对此可考虑从以下三步骤进行分析。

(1)首先要了解项目本身的一些情况，注重市场调查和现场考察，了解项目的背景资料，项目资金来源，市场调查要了解工程所在地的政治、经济、社会风俗、自然环境，气候情况等，要分析市场的潜力与前景。现场考察应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析，如业主提供的设计条件是否具备，这样便能提前发现设计与施工中可能出现的不利情况。

(2)明确项目的首要目标并把目标量化，制定企业实施项目的具体策略。

(3)经过详细的风险识别之后，要把结果以书面报告的形式整理出来，以便为风险规避控制提供依据。在对风险的识别技术方面，目前主要有德尔菲法、专家会议法、故障树法等。

5.2 风险分析

这一阶段要尽可能提供客观真实的调查数据，考察工程所在国家的政治经济局势是否稳定，是否有严重的通货膨胀情况，了解业主曾参与的其他项目的管理实施情况，考察工程项目所在地是否地处自然灾害频发地带，如洪涝，干旱，地震等。在风险分析方法方面，主要有经验估计法、概率分析法、敏感性分析法等。

5.3 风险控制处理

在对风险进行识别和分析后，就要制定具体的应对风险的策略和方法。基本方法有风险预防、风险转移、风险分散（外部分散和内部分散）和风险自担。

5.3.1 重视投标议标阶段

充分考虑项目前期资料不完善、不可预见情况、工程变更、通货膨胀、新技术的开发使用等风险因素，仔细分析研读合同条件中的风险分担条款和责权利条款，尽量多提供供货商。选择恰当的投标议标方式，如与其他投标人联合投标来转移分散风险。充分了解总承包的工作范围，提出合理报价同时规定报价的有效期。

5.3.2 执行阶段的风险管理

项目风险管理的关键环节即执行阶段的风险管理，EPC模式是由总承包商向业主全面负责，由总承包商选择各分包商，因此要对分包商和供货商的经验、资信、实力、承担风险的能力有认真的了解，选择可靠、信誉好的，减少由于分包商或供货商选择不利而带来的风险，对工程的关键部位，不宜分包，要自己施工。签订具有较高水准的分包合同，且分包比例不宜过大。工程实施过程中，要统筹兼顾，协调好各方关系，这样有利于减少浪费时间，有利于控制工期。近来，越来越多国际工程项目中注重索赔，甚至还流传一种说法“只要有效地利用索赔，该项目就是一个成功的项目。”索赔的成功关键在于能否找到对自己有利的证据及合同与相关法律的支持，鉴于此笔者认为，总承包商的合同管理人员在工程具体实施过程中，对各种情况应登记备案，以便在纠纷发生时有据可查，提出有利的索赔证据，提高索赔成功率，另外还要注重处理索赔的技巧策略。事实证明，索赔也是处理风险的一个非常有效的对策。

6 结语

EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势，同时EPC模式也启示我们要敢于创新，与时俱进，提高风险控制应对能力，主动与国际市场接轨，成功走进国际承包市场。

参考文献：

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[2] 穆梅,穆军.EPC项目的风险管理[J].国际经济合作,2006,(5):20-30.

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[4] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社,2008.